Một số giải pháp góp phần hoàn thiện công tác quản trị sản xuất tại công ty tnhh thương mại kỹ nghệ văn minh, hoàng mai, hà nội

TRƢỜNG ĐẠI HỌC LÂM NGHIỆP

KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
MỘT SỐ GIẢI PHÁP GÓP PHẦN HỒN THIỆN CƠNG TÁC
QUẢN TRỊ SẢN XUẤT TẠI CƠNG TY TNHH THƢƠNG MẠI
KỸ NGHỆ VĂN MINH, HOÀNG MAI, HÀ NỘI

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 7340101

Giáo viên hướng dẫn: Nguyễn Minh Đạo
Sinh viên thực hiện

: Lê Nhật Linh

Mã sinh viên

: 1654010043

Lớp

: K61-QTKD

Khóa

: 2016 - 2020

Hà Nội, 2020

i


LỜI CẢM ƠN
Em xin gửi lời trân trọng cảm ơn đến tồn thể các thầy, cơ giáo Khoa
Kinh tế và Quản trị kinh doanh- Trƣờng Đại học Lâm nghiệp đã tận tình giảng
dạy, truyền đạt vốn kiến thức quý báu cho chúng em trong suốt bốn năm học tập
và rèn luyện tại trƣờng. Với vốn kiến thức đƣợc tiếp thu trong q trình học
khơng chỉ là nền tảng cho q trình nghiên cứu khóa luận mà cịn là hành trang
q báu để em bƣớc vào đời một cách vững chắc và tự tin.
Em cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Ban lãnh đạo Công ty TNHH
Thƣơng mại Kỹ nghệ Văn Minh đã tạo mọi điều kiện về thời gian, địa điểm cho
em trong suốt thời gian thực tập tại cơng ty. Các anh chị trong phịng Nghiệp vụ
và các cô chú nhân viên trong công ty đã nhiệt tình giúp đỡ em tiếp xúc thực tế
với cơng việc và cung cấp những thông tin thiết thực cho nghiên cứu này.
Em gửi lời cảm ơn đến thầy Nguyễn Minh Đạo ngƣời đã hƣớng dẫn em
trong q trình làm khóa luận tốt nghiệp
Trong quá trình thực hiện đề tài, bản thân em đã cố gắng hết sức, xong do
điều kiện thời gian và trình độ chun mơn cịn nhiều hạn chế và ảnh hƣởng của
dịch COVID-19 nên đề tài không tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy, em rất
mong nhận đƣợc những ý kiến đóng góp từ thầy cơ và các bạn để khóa luận
đƣợc hồn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!

i


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ..................................................................................................... i
MỤC LỤC ......................................................................................................... ii

DANH MỤC BẢNG .......................................................................................... v
DANH MỤC SƠ ĐỒ ........................................................................................ vi
LỜI MỞ ĐẦU .................................................................................................... 1
Chƣơng 1 CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤTCỦA DOANH
NGHIỆP ............................................................................................................. 4
1.1

Khái niệm về sản xuất ............................................................................... 4

1.2

Khái niệm về quản trị sản xuất .................................................................. 4

1.3

Vai trò của quản trị sản xuất ...................................................................... 5

1.4 Mục tiêu của quản trị sản xuất ...................................................................... 7
1.5 Những nội dung cơ bản của quản trị sản xuất và tác nghiệp ......................... 8
1.5.1 Bố trí sản xuất trong doanh nghiệp ............................................................ 8
1.5.2 Dự báo nhu cầu sản phẩm ........................................................................ 10
1.5.3 Thiết kế về sản phẩm và quy trình cơng nghệ .......................................... 10
1.5.4 Quản trị năng lực sản xuất của doanh nghiệp ........................................... 11
1.5.5 Hoạch định tổng hợp và hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu .................. 11
1.5.6 Điều độ sản xuất trong doanh nghiệp ....................................................... 12
1.5.7 Quản trị hàng dự trữ ................................................................................ 13
1.5.8 Quản trị chất lƣợng trong sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ ...................... 14
1.6. Sự cần thiết của hoàn thiện quản trị sản xuất trong doanh nghiệp .............. 14
Chƣơng 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ SẢN XUẤT TẠI CƠNG
TY TNHH THƢƠNG MẠI KỸ NGHỆ VĂN MINH, QUẬN HỒNG MAI, HÀ

NỘI. ................................................................................................................. 16
2.1 Giới thiệu chung về công ty ........................................................................ 16
2.1.1 Lịch sử hình thành ................................................................................... 16
2.2 Cam kết chất lƣợng .................................................................................... 16
2.3 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ................................. 17
ii


2.3.1 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh................................................. 17
2.4 Đặc điểm lao động của công ty ................................................................... 17
2.5 Đặc điểm tổ chức bộ máy quán lý............................................................... 20
2.5.1 Bộ máy của công ty ................................................................................. 20
2.5.2. Đặc điểm cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty ......................................... 23
2.5.3 Đặc điểm cơ sở nguồn vốn- tài sản của công ty ....................................... 25
2.6 Kết quả sản xuất của công ty gần đây nhất (2017-2019) ............................. 27
2.7 Thực trạng công tác quản trị sản xuất tại cơng ty ........................................ 29
2.7.1 Bố trí mặt bằng sản xuất .......................................................................... 29
2.7.2 Quy trình sản xuất in ấn offset ................................................................. 31
2.7.3 Quy trình sản xuất sơn ............................................................................. 32
2.7.4 Quy trình sản xuất mực in........................................................................ 35
2.8 Lịch trình sản xuất ...................................................................................... 36
2.9 Phân giao công việc .................................................................................... 37
2.10 Dự báo cầu sản phẩm................................................................................ 39
2.11 Thực trạng công tác hoạch định tổng hợp ................................................. 39
2.12 Đánh giá công tác quản lý vật tƣ............................................................... 43
2.13 Đánh giá công tác quản lý máy móc thiết bị của cơng ty .......................... 47
2.14 Đánh giá công tác quản trị chất lƣợng ...................................................... 49
2.15 Quản trị hàng tồn kho ............................................................................... 52
2.16 Đánh giá chung......................................................................................... 54
2.17 Nhận định chung ...................................................................................... 57

Chƣơng 3 MỘT SỐ Ý KIẾN GĨP PHẦN HỒN THIỆN TỔ CHỨC SẢN
XUẤT, CƠNG TÁC QUẢN TRỊ SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH
THƢƠNG MẠI KỸ NGHỆ VĂN MINH, QUẬN HOÀNG MAI, HÀ NỘI..... 58
3.1 Nhận xét chung về công tác quản trị sản xuất tại cơng ty TNHH Thƣơng mại
Kỹ nghệ Văn Minh, Quận Hồng Mai, Hà Nội. ................................................ 58
3.1.1 Ƣu điểm .................................................................................................. 58
3.1.2 Hạn chế, tồn tại và nguyên nhân .............................................................. 58
iii


3.2 Phƣơng hƣớng phát triển của công ty TNHH Thƣơng mại Kỹ nghệ Văn
Minh, Quận Hoàng Mai, Hà Nội. ..................................................................... 59
3.3 Một số biện pháp nhằm nâng hồn hiện cơng tác quản trị sản xuất tại công ty
......................................................................................................................... 60
3.3.1 Tuyển dụng, đào tạo nâng cao trình đọ chun mơn và tay nghề cho ngƣời
lao động ........................................................................................................... 60
3.3.2. Giải pháp về kĩ thuật công nghệ.............................................................. 62
3.3.3. Phƣơng tiện và phƣơng thức quảng cáo .................................................. 63
3.3.4. Giải pháp về vốn và việc phân phối vốn đối với những lĩnh vực kinh
doanh trong công ty .......................................................................................... 63
3.3.5. Giải pháp về nguồn nhân lực .................................................................. 65
KẾT LUẬN ...................................................................................................... 67
TÀI LIỆU THAM KHẢO

iv


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1 Cơ cấu lao động của công ty năm 2017 - 2019 .................................. 18
Bảng 2.2. Cơ cấu tài sản của công ty năm 2017-2019....................................... 25

Bảng 2.3 Cơ cấu nguồn vốn năm 2017-2019 .................................................... 26
Bảng 2.4. Kết quả kinh doanh của cơng ty ....................................................... 27
Bảng 3.1 Lịch trình sản xuất sản sơn trong tháng 12 năm 2018 ........................ 37
Bảng 3.2 Phân giao công việc theo nguyên tắc “đến trƣớc làm trƣớc” (FCFS) 38
Bảng 3.3. Đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch của Công ty từ năm 2017 đến
2019 ................................................................................................................. 41
Bảng 3.4 Giá một loại vật tƣ............................................................................. 45
Bảng 3.5 Mục tiêu chất lƣợng của khối sản xuất năm 2018 .............................. 50
Bảng 3.6 Bảng kiểm tra chất lƣợng sản phẩm của Công ty năm 2018-2019 ..... 51
Bảng 3.7 Tỷ trọng hàng tồn kho tại Công ty năm 2018, 2019 ........................... 53

v


DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1. Quá trình sản xuất ............................................................................. 4
Sơ đồ 1.2. Q trình chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra ...................... 5
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty ..................................... 21
Sơ đồ 3.1 Quy trình sản xuất sơn ...................................................................... 33
Sơ đồ 3.3: Sơ đồ quản lý thiết bị ...................................................................... 48

vi


LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu
Đối với một doanh nghiệp sản xuất, tổ chức sản xuất ln là yếu tố cơ
bản, có vai trị quan trọng trong quá trình sản xuất, là cơ sở để tạo nên thành
phẩm, hàng hoá cho doanh nghiệp. Tổ chức sản xuất hợp lý ảnh hƣởng lớn đến
hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, việc xác định xây dựng

tổ chức sản xuất đúng rất cần thiết cho quá trình sản xuất và là nhiệm vụ quan
trọng của nhà quản trị. Trên cơ sở đó, nhà quản trị sẽ hình thành đƣợc một cơ
cấu, loại hình, phƣơng thức … phù hợp với cơng ty để tránh tình trạng thời gian
nhàn rỗi nhiều hoặc gián đoạn cho quá trình sản xuất.
Công ty TNHH Thƣơng mại kỹ nghệ Văn Minh, Quận Hồng Mai, Hà
Nội là một cơng ty lớn trong ngành in Việt Nam, từ khi thành lập đến nay công
ty luôn là nhà cung cấp đƣợc sự tin cậy của khách hàng trên đại bàn Hà Nội. Để
có đƣợc sự tin cậy đó là nhờ cơng ty có cách tổ chức sản xuất chun mơn hóa,
nhịp nhàng và đều đặn. Cũng chính vì vậy mà lợi nhuận của cơng ty cao hơn so
với các công ty in khác trên thị trƣờng. Đó chính là lý do mà em chọn thực tập
tại Công ty TNHH Thƣơng mại kỹ nghệ Văn Minh và chọn đề tài nghiên cứu là:
Một số giải pháp góp phần hồn thiện cơng tác quản trị sản xuất tại công ty
TNHH Thƣơng mại kỹ nghệ Văn Minh, Quận Hoàng Mai, Hà Nội.
2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài
Mục tiêu tổng qt:
Hồn thiện cơng tác quản trị sản xuất tại công ty TNHH Thƣơng mại Kỹ
nghệ Văn Minh, Quận Hoàng Mai, Hà Nội.
Mục tiêu cụ thể:
- Khái quát hóa cơ sở lý luận sản xuất tại cơng ty TNHH Thƣơng mại Kỹ
nghệ Văn Minh, Quận Hoàng Mai, Hà Nội.
- Phân tích thực trạng tổ chức sản xuất, quẩn trị sản xuất tại công ty
TNHH Thƣơng mại Kỹ nghệ Văn Minh, Quận Hoàng mai, Hà Nội.

1


- Đề xuất, một sơ ý kiến góp phần hồn thiện tổ chức sản xuất, công tác
quản trị sản xuất tại công ty TNHH Thƣơng mại Kỹ nghệ Văn Minh, Quận
Hoàng Mai, Hà Nội.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tƣợng nghiên cứu: Công tác quản trị sản xuất tại công ty TNHH
Thƣơng mại Kỹ nghệ Văn Minh
3.2. Phạm vi nghiên cứu
+ Không gian nghiên cứu: Công ty TNHH Thƣơng mại Kỹ nghệ Văn
Minh có trụ sở ở Quận Hoàng Mai, Hà Nội.
+ Thời gian nghiên cứu: Giai đoạn năm 2017 -2019
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
4.1 Phƣơng pháp thu nhập số liệu, tài liệu.
+ Tài liệu thứ cấp:
- Các giáo trình, sách chuyên khảo về Quản trị kinh doanh, Quản trị sản
xuất và tác nghiệp.
- Các báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của công ty, các tài liệu của
Quản trị sản xuất của công ty.
- Các khóa luận tốt nghiệp khóa trƣớc…
- Các tài liệu khác…
+ Tài liệu sơ cấp:
- Tài liệu đƣợc thu thập thông qua quan sát, phỏng vấn của bộ lãnh đạo,
cán bộ quản lý, nhân viên cơng ty.
4.2 Phƣơng pháp phân tích số liệu:
- Phƣơng pháp phân tích thống kê.
- Phƣơng pháp so sánh.
- Phƣơng pháp chuyên gia
5. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp:
Chƣơng 1. Cơ sở lý luận về quản trị sản xuất của doanh nghiệp

2


Chƣơng 2. Thực trạng công tác quản trị sản xuất tại công ty TNHH
Thƣơng mại Kỹ nghệ Văn Minh, Quận Hồng Mai, Hà Nội.

Chƣơng 3 một số ý kiến góp phần hồn thiện tổ chức sản xuất, cơng tác
quản trị sản xuất tại công ty tnhh thƣơng mại kỹ nghệ văn minh, quận hoàng
mai, hà nội.

3


Chƣơng 1
CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤTCỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm về sản xuất
Sản xuất đƣợc hiểu là quá trình tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ. Hay nói
cách khác sản xuất là q trình chuyển hóa đầu vào thành các yếu tố đầu ra dƣới
dạng sản phẩm hoặc dịch vụ.

Đầu vào
Đất đai
Lao động
Vốn
Thiết bị
Nguyên vận liệu

Quá trình chuyển
hóa

Đầu ra

Doanh nghiệp
chuyển hóa đầu vào
thành đầu ra thơng
qua sản suất, hoạt

động tài chình và
Marketing.

Máy móc thiết bị,
sản phẩm, cơng
trình xây dựng,
dịch vụ.

Năng lượng
Khoa học cơng nghệ.

Khách hàng
Cung cấp trở lại

Sơ đồ 1.1. Quá trình sản xuất
1.2 Khái niệm về quản trị sản xuất
Quản trị sản xuất chính là tổng hợp quá trình hoạch định, tổ chức triển
khai và kiểm tra hệ thống sản xuất của doanh nghiệp, trong đó yếu tố trung tâm là
quản trị q trình biến đổi nhằm chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành các yếu tố
đầu ra nhằm thực hiện những mục tiêu định trƣớc.
Nhƣ vậy, về thực chất sản xuất chính là q trình chuyển hóa các yếu tố
đầu vào biến chúng thành các sản phẩm hoặc dịch vụ ở đầu ra. Quá trình này đƣợc
thể hiện qua sơ đồ sau:

4


Đầu vào

Q trình

Đầu ra

biến đổi

Thơng tin phản hồi

Sơ đồ 1.2. Q trình chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra
Yếu tố đầu vào gồm có nguồn nhân lực, ngun liệu, cơng nghệ, máy móc
thiết bị, thơng tin hoặc thậm chí khách hàng chƣa đƣợc phục vụ… Đây là những
yếu tố cần thiết cho bất kỳ quá trình sản xuất hoặc dịch vụ nào. Quá trình biến
đổi là quá trình chế biến, chuyển hố các yếu tố đầu ra nhằm đạt đƣợc mục tiêu
mà doanh nghiệp đã xác định trƣớc. Sự chuyển đổi này là hoạt động trọng tâm
và phổ biến của hệ thống sản xuất. Kết quả hoạt động này của doanh nghiệp phụ
thuộc rất lớn vào việc thiết kế, hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra q
trình biến đổi.
Đầu ra có thể là sản phẩm dở dang, thành phẩm và khách hàng đã đƣợc
phục vụ và dịch vụ. Ngồi ra cịn có các loại phụ phẩm khác có thể có lợi hoặc
khơng có lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh nhƣ phế phẩm, chất thải...
Thông tin phản hồi là một bộ phận không thể thiếu trong hệ thống sản
xuất của doanh nghiệp. Đó là những thơng tin ngƣợc cho biết tình hình thực hiện
kế hoạch sản xuất trong thực tế của doanh nghiệp
1.3 Vai trò của quản trị sản xuất
Doanh nghiệp là một hệ thống thống nhất bao gồm ba phân hệ cơ bản là quản trị
tài chính, quản trị sản xuất và quản trị Marketing. Trong các hoạt động trên, sản

5


xuất đƣợc coi là khâu quyết định tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ, và giá trị gia

tăng. Chỉ có hoạt động sản xuất hay dịch vụ mới là nguồn gốc của mọi sản phẩm
và dịch vụ đƣợc tạo ra trong doanh nghiệp. Sự phát triển sản xuất là cơ sở làm
tăng giá trị gia tăng cho doanh nghiệp, tăng trƣởng kinh tế cho nền kinh tế quốc
dân tạo cơ sở vật chất thúc đẩy xã hội phát triển. Quá trình sản xuất đƣợc quản
lý tốt góp phần tiết kiệm đƣợc các nguồn lực cần thiết trong sản xuất, giảm giá
thành, tăng năng suất và hiệu quả của doanh nghiệp nói chung. Chất lƣợng sản
phẩm hay dịch vụ do khâu sản xuất hay cung ứng dịch vụ tạo ra. Hoàn thiện
quản trị sản xuất tạo tiềm năng to lớn cho việc nâng cao năng suất, chất lƣợng và
khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp. Tuy nhiên, đánh giá vai trò quyết
định của quản trị sản xuất trong việc tạo ra và cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho
xã hội khơng có nghĩa là xem xét nó một cách biệt lập tách rời các chức năng
khác trong doanh nghiệp. Các chức năng quản trị đƣợc hình thành nhằm thực
hiện những mục tiêu nhất định và có quan hệ chặt chẽ với nhau. Quản trị sản
xuất có mối quan hệ ràng buộc hữu cơ với các chức năng chính nhƣ quản trị tài
chính, quản trị marketing và các chức năng hỗ trợ khác trong doanh nghiệp. Mối
quan hệ này vừa thống nhất, tạo điều kiện thuận lợi thúc đẩy nhau cùng phát
triển, lại vừa mâu thuẫn nhau. Sự thống nhất, phối hợp cùng phát triển dựa trên
cơ sở chung là thực hiện mục tiêu tổng quát của doanh nghiệp.
Các phân hệ trong hệ thống doanh nghiệp đƣợc hình thành và tổ chức các hoạt
động sao cho đảm bảo thực hiện tốt nhất mục tiêu tổng quát của toàn hệ thống
đã đề ra. Marketing cung cấp thông tin về thị trƣờng cho hoạch định sản xuất và
tác nghiệp, tạo điều kiện đáp ứng tốt nhất nhu cầu trên thị trƣờng với chi phí
thấp nhất. Ngƣợc lại sản xuất là cơ sở duy nhất tạo ra hàng hoá, dịch vụ cung
cấp cho chức năng Marketing. Sự phối hợp giữa quản trị sản xuất và marketing
sẽ tạo ra hiệu quả cao trong quá trình hoạt động, giảm lãng phí về nguồn lực và
thời gian. Chức năng tài chính đầu tƣ đảm bảo đầy đủ, kịp thời tài chính cần
thiết cho hoạt động sản xuất và tác nghiệp; phân tích đánh giá phƣơng án đầu tƣ

6

mua sắm máy móc thiết bị, cơng nghệ mới; cung cấp các số liệu về chi phí cho
hoạt động tác nghiệp. Kết quả của quản trị sản xuất tạo ra, làm tăng nguồn và
đảm bảo thực hiện các chỉ tiêu tài chính của doanh nghiệp đề ra. Tuy nhiên, giữa
các phân hệ trên có những mâu thuẫn với nhau. Chẳng hạn, chức năng sản xuất
và marketing có những mục tiêu mâu thuẫn với nhau về thời gian, về chất lƣợng,
về giá cả. Trong khi các cán bộ marketing đòi hỏi sản phẩm chất lƣợng cao, giá
thành hạ và thời gian giao hàng nhanh thì q trình sản xuất lại có những giới
hạn về công nghệ, chu kỳ sản xuất, khả năng tiết kiệm chi phí nhất định. Cũng
do những giới hạn trên mà không phải lúc nào sản xuất cũng đảm bảo thực hiện
đúng những chỉ tiêu tài chính đặt ra và ngƣợc lại nhiều khi những nhu cầu về
đầu tƣ đổi mới công nghệ hoặc tổ chức thiết kế, sắp xếp lại sản xuất khơng đƣợc
bộ phận tài chính cung cấp kịp thời. Những mâu thuẫn đôi khi là khách quan,
song cũng có khi do những yếu tố chủ quan gây ra. Vì vậy, nhiệm vụ cơ bản là
phải tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng hoạt động của các chức năng trên nhằm đảm
bảo thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp đề ra
Từ khi ra đời, quản trị sản xuất đã trở thành một vấn đề quan trọng sống cịn của
một doanh nghiệp hay bất kì chủ thể kinh tế nào. Quản trị sản xất chính là một
trong những biện pháp tăng lợi thế cạnh tranh, tăng hiệu quả hoạt động và từ đó
nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trƣờng.
1.4 Mục tiêu của quản trị sản xuất
Các doanh nghiệp tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm mục
tiêu sinh lời (ngoại trừ các doanh nghiệp cơng ích khơng vì lợi nhuận). Lợi
nhuận tối đa là mục tiêu chung nhất và là mục tiêu cuối cùng của mọi doanh
nghiệp khi đầu tƣ vật lực và tài lực vào các hoạt động kinh doanh trên thị
trƣờng. Quản trị tác nghiệp có mục tiêu tổng quát là bảo đảm cung cấp đầu ra
cho của doanh nghiệp có mục tiêu tổng quat là bảo đảm cung cấp đầu ra doanh
nghiệp trên cơ sở khai thác có hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp

7

đồng thời thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Để đạt đƣợc mục tiêu
chung nhất này, quản trị sản xuất/ tác nghiệp có những mục tiêu cụ thể sau:
- Bảo đảm chất lƣợng sản phẩm/dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng
trên cơ sở khả năng của doanh nghiệp;
- Bảo đảm đúng dung lƣợng mong muốn của thị trƣờng;
- Giảm chi phí sản xuất tới mức thấp nhất có thể khi tạo ra một đơn vị
đầu ra;
- Rút ngắn thời gian sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ;
- Đảm bảo cung ứng đúng thời điểm, đúng địa điểm, đúng số lƣợng và
đúng khách hàng.
- Xây dựng hệ thống sản xuất năng động, linh hoạt;
- Bảo đảm mối quan hệ qua lại tốt với khách hàng và nhà cung ứng;
Xây dựng hệ thống và các phƣơng pháp quản trị gọn nhẹ và khơng có lỗi
với khách hàng.
Hệ thống mục tiêu cụ thể trên cần gắn bó chặt chẽ với nhau, tạo ra sức
mạnh tong hợp, góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiep trên
thị trƣờng.
1.5 Những nội dung cơ bản của quản trị sản xuất và tác nghiệp
1.5.1 Bố trí sản xuất trong doanh nghiệp
a) Xây dựng kế hoạch sản xuất và cung ứng sản phẩm cho doanh
nghiệp
Trƣớc khi tiến hành sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp cần phải phân
tích đặc điểm sản phẩm và khả năng sản xuất để xác định xem nên tiến hành sản
xuất hay đặt hàng gia công bên ngồi. Quyết định đƣợc lựa chọn khơng chỉ căn
cứ vào nhu cầu sản phẩm mà còn căn cứ vào khả năng sản xuất của doanh
nghiệp. Tiêu chuẩn quan trọng nhất để đánh giá là chi phí sản xuất trên 1 đơn vị
sản phẩm có chất lƣợng tƣơng tự nhau đƣợc khách hàng chấp nhận. Trƣờng hợp
khả năng máy móc, thiết bị, cơng nghệ của doanh nghiệp có thể tự sản xuất đƣợc

8


nếu chi phí tự sản xuất thấp hơn giá gia cơng với cùng loại sản phẩm có cùng
chất lƣợng thì nên đặt hàng gia cơng. Ngƣợc lại, chi phí sản xuất thấp hơn hoặc
tiến hành sản xuất sẽ cho chất lƣợng sản phẩm cao hơn, giúp doanh nghiệp tận
dụng đƣợc khả năng sản xuất, mở rộng thị trƣờng thì nên tiến hành sản xuất.
b) Lựa chọn địa điểm và bố trí mặt bằng doanh nghiệp
Ngày nay lựa chọn địa điểm và bố trí mặt bằng doanh nghiệp đƣợc coi là
nội dung không thể thiếu của QTSX. Hầu hết các doanh nghiệp đều coi định vị
doanh nghiệp là một giải pháp và nội dung có ý nghĩa chiến lƣợc trong phát triển
sản xuất kinh doanh, bởi quyết định đúng sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh rất lớn cả
về những yếu tố vơ hình và vất chất hữu hình cụ thể. Để xác định vị trí đặt
doanh nghiệp cần tiến hành hàng loạt các phân tích đánh giá những nhân tố của
mơi trƣờng xung quanh có ảnh hƣởng đến hoạt động của doanh nghiệp sau này.
Sau khi lựa chọn đƣợc địa điểm thích hợp, cơng việc tiếp theo là bố trí mặt bằng
sản xuất. Căn cứ vào diện tích mặt bằng và quy mô sản xuất để thiết kế các
phƣơng án bố trí nhà xƣởng, dây chuyền cơng nghệ, máy móc, thiết bị. Bố trí
sản xuất giúp doanh nghiệp tìm ra phƣơng án sắp xếp các phƣơng tiện vật chất 1
cách hợp lý nhất. Mục tiêu tạo điều kiện thuận lợi cho dòng di chuyển vật liệu,
lao động và sản phẩm trong quá trình sản xuất trên cơ sở tiết kiệm diện tích, thời
gian di chuyển của từng yếu tố.
c) Lựa chọn sản phẩm hoặc công nghệ của doanh nghiệp
Thiết kế và đƣa sản phẩm mới ra thị trƣờng 1 cách nhanh chóng là 1 thách
thức đối với mọi doanh nghiệp, đặc biệt là trong điều kiện cạnh tranh ngày càng
gay gắt nhƣ ngày nay. Hiện nay, vẫn có 1 số cách tiếp cận với vấn đề thiết kế
sản phẩm và cơng nghệ, đặc biệt là vai trị, vị trí của cơng tác thiết kế sản phẩm
và cơng nghệ trong tồn bộ quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Việc thiết kế
sản phẩm dựa trên sự đổi mới công nghệ thƣờng gắn với việc thiết kế những sản

phẩm mới hoàn toàn hoặc cải tiến về cơ bản những sản phẩm đã đƣợc biết đến,
theo hƣớng tạo cho sản phẩm có chất lƣợng cao hơn hẳn, hoặc làm cho nó có kết
cấu khác rõ ràng, hoặc làm giảm chi phí sản xuất 1 cách đáng kể.
9


1.5.2 Dự báo nhu cầu sản phẩm
Dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm là nội dung quan trọng đầu tiên, là
xuất phát điểm của quản trị sản xuất. Để đáp ứng nhu cầu thị trƣờng mọi hoạt
động thiết kế, hoạch định và tổ chức điều hành hệ thống sản xuất đều phải căn
cứ và kết quả dự báo nhu cầu sản xuất.
- Nghiên cứu tình hình thị trƣờng, dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm
nhằm trả lời câu hỏi cần sản xuất sản phẩm gì? Số lƣợng bao nhiêu? Vào thời
gian nào? Những đặc điểm kinh tế kỹ thuật cần có của sản phẩm là gì?
- Kết quả dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm chính là cơ sở để xây dựng
kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch các nguồn lực sản xuất cần có. Đây là
căn cứ để xác định có nên sản xuất hay khơng nên sản xuất? Nếu tiến hành sản
xuất thì cần thiết kế hệ thống sản xuất nhƣ thế nào để đảm bảo thoả mãn đƣợc
nhu cầu đã dự báo một cách tốt nhất.
1.5.3 Thiết kế về sản phẩm và quy trình cơng nghệ
- Thiết kế và đƣa sản phẩm mới ra thị trƣờng 1 cách nhanh chóng là một
thách thức đối với mọi doanh nghiệp, đặc biệt trong điều kiện cạnh tranh ngày
càng trở nên gay gắt.
- Thiết kế sản phẩm nhằm đƣa ra thị trƣờng những sản phẩm đáp ứng yêu
cầu của thị trƣờng và phù hợp với khả năng sản xuất của doanh nghiệp.
- Mỗi loại sản phẩm địi hỏi phƣơng pháp và quy trình cơng nghệ sản xuất
tƣơng ứng. Thiết kế quy trình cơng nghệ là việc xác định những yếu tố đầu vào
cần thiết nhƣ máy móc, thiết bị, trình tự các bƣớc cơng việc và những yêu cầu
kỹ thuật để có khả năng tạo ra những đặc điểm sản phẩm đã thiết kế.
- Tổ chức hoạt động nghiên cứu thiết kế sản phẩm và quy trình cơng

nghệ. Hoạt động nghiên cứu thiết kế sản phẩm và quy trình cơng nghệ đƣợc thực
hiện bởi bộ phận chuyên trách làm nhiệm vụ nghiên cứu thiết kế sản phẩm và
công nghệ, với sự tham gia phối hợp của các cán bộ quản lý, chuyên viên trong
nhiều lĩnh vực khác nhau (nhằm loại bỏ tính khơng tƣởng, tính phi thực tế của
10


sản phẩm, công nghệ mới đồng thời đƣa ra đƣợc các giải pháp mang tính đồng
bộ).
Đồng thời doanh nghiệp cần thiết lập mối quan hệ chặt chẽ, thƣờng xuyên
với các tổ chức nghiên cứu bên ngoài, cung cấp điều kiện cho các hoạt động
nghiên cứu và sử dụng kết quả nghiên cứu của họ.
1.5.4 Quản trị năng lực sản xuất của doanh nghiệp
Quản trị năng lực sản xuất của doanh nghiệp nhằm xác định quy mô công
suất dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp. Hoạt động này có ảnh hƣởng rất lớn
đến khả năng phát triển của doanh nghiệp trong tƣơng lai.
- Xác định đúng năng lực sản xuất làm cho doanh nghiệp vừa có khả năng
đáp ứng đƣợc những nhu cầu hiện tại, vừa có khả năng nắm bắt những cơ hội
kinh doanh mới trên thị trƣờng để phát triển sản xuất.
- Xác định năng lực sản xuất không hợp lý sẽ gây lãng phí rất lớn, tốn
kém vốn đầu tƣ hoặc có thể cản trở q trình sản xuất sau này.
- Quy mô sản xuất phụ thuộc vào nhu cầu, đồng thời là nhân tố tác động
trực tiếp đến loại hình sản xuất, cơ cấu tổ chức quản lý và sản xuất của các
doanh nghiệp.
1.5.5 Hoạch định tổng hợp và hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu
Lập kế hoạch các nguồn lực bao gồm việc xác định kế hoạch tổng hợp về
nhu cầu sản xuất, trên cơ sở đó lập kế hoạch về nguồn lực sản xuất nói chung và kế
hoạch về bố trí lao động, sử dụng máy móc thiết bị, kế hoạch chi tiết về mua sắm
nguyên vật liệu... nhằm đảm bảo sản xuất diễn ra liên tục, với chi phí thấp nhất.
Nhu cầu về các nguồn lực cần thiết để có thể sản xuất đủ số lƣợng sản

phẩm đã dự báo hoặc đơn hàng trong từng giai đoạn đƣợc xác định thông qua
xây dựng kế hoạch tổng hợp. Đây là kế hoạch trung hạn về khối lƣợng sản phẩm
cùng sản xuất đồng thời với quy đổi chúng thành nhu cầu về nguyên vật liệu, lao
động thơng qua chi phí trên một giờ cơng lao động. Nó cho phép doanh nghiệp
dự tính trƣớc khả năng sản xuất dƣ thừa hoặc thiếu hụt để xây dựng các phƣơng
án kế hoạch huy động tốt nhất các nguồn lực vào sản xuất, đặc biệt là các chiến
11


lƣợc huy động sử dụng lao động và máy móc thiết bị. Thông qua các phƣơng
pháp khác nhau nhƣ trực quan, đồ thị, toán học hoặc các kỹ thuật phân tích khác
cho phép lựa chọn kế hoạch tổng hợp hợp lý nhất, vừa thực hiện hoàn thành
những nhiệm vụ sản xuất sản phẩm trong kế hoạch dài hạn đề ra, vừa khai thác
tận dụng đƣợc khả năng sản xuất hiện có và nâng cao hiệu quả của q trình sản
xuất của doanh nghiệp.
Lƣợng nguyên vật liệu cần mua trong từng thời điểm đƣợc xác định bằng
phƣơng pháp hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP - Material Requirement
Planning). Đây là một trong những phƣơng pháp xác định lƣợng nhu cầu vật tƣ,
chi tiết, bán thành phẩm cần mua hoặc sản xuất trong từng thời điểm. Nó là một
phƣơng pháp mới xuất hiện vào những năm 1970. Nội dung chủ yếu là sử dụng
máy tính để xác định lƣợng nhu cầu độc lập cần đáp ứng đúng thời điểm, nhằm
giảm thiểu dự trữ những chi tiết, bộ phận hoặc nguyên liệu. Với phƣơng pháp
MRP những loại vật tƣ này chỉ đƣợc mua hoặc cung cấp khi cần thiết, đúng số
lƣợng. Phƣơng pháp này đem lại lợi ích rất lớn cho các doanh nghiệp, do đó nó
đƣợc sử dụng khác rộng rãi hiện nay.
1.5.6 Điều độ sản xuất trong doanh nghiệp
Điều độ sản xuất là bƣớc tổ chức thực hiện các kế hoạch sản xuất đã đặt
ra, là toàn bộ các hoạt động xây dựng lịch trình sản xuất, điều phối phân giao
các cơng việc cho từng ngƣời, nhóm ngƣời, từng máy và sắp xếp thứ tự các công
việc ở từng nơi làm việc nhằm đảm bảo hoàn thành đúng tiến độ đã xác định

trong lịch trình sản xuất trên cơ sở sử dụng có hiệu quả khả năng sản xuất hiện
có của doanh nghiệp.
Hoạt động điều độ có quan hệ chặtt chẽ với loại hình bố trí sản xuất. Mỗi
loại hình bố trí sản xuất địi hỏi phải có phƣơng pháp điều độ thích hợp. Điều độ
q trình sản xuất gián đoạn, bố trí theo cơng nghệ khá phức tạp do tính chất đa
dạng và thƣờng xuyên thay đổi về khối lƣợng công việc và luồng di chuyển sản
phẩm đƣa lại. Điều độ sản xuất là quá trình xác định rõ trách nhiệm, chức năng

12


của từng ngƣời, từng công đoạn sản xuất, nhằm đảm bảo sản xuất theo đúng
kế hoạch đã vạch ra.
Đối với loại hình sản xuất dự án do những đặc điểm đặc thù địi hỏi phải
có những kỹ thuật riêng biệt có hiệu quả để lập lịch trình và điều hành quá trình
thực hiện một cách linh hoạt nhằm đảm bảo tiết kiệm nhất về thời gian và chi
phí thực hiện dự án. Các kỹ thuật đƣợc sử dụng rộng rãi nhất là sơ đồ Gant và sơ
đồ mạng lƣới.
1.5.7 Quản trị hàng dự trữ
Vật liệu dự trữ và hàng tồn kho thƣờng chiếm tỷ trọng lớn trong tài sản
của doanh nghiệp khoảng từ 40 – 50%. Chính vì vậy việc quản lý và kiểm soát
vật liệu và hàng tồn kho có ý nghĩa thực sự quan trọng. Nó góp phần đảm bảo
cho quá trình sản xuất tiến hành liên tục và có hiệu quả. Vấn đề quản trị vật liệu
và hàng tồn kho có 2 mặt trái ngƣợc nhau là: Để đẩm bảo sản xuất liên tục, tránh
gián đoạn trên dây chuyền sản xuất, đảm bảo sản xuất đáp ứng nhanh chóng nhu
cầu của ngƣời tiêu dùng trong bất kỳ tình huống nào nên doanh nghiệp có ý tăng
dự trữ, nhƣng ngƣợc lại dự trữ tăng lên doanh nghiệp phải tốn thêm những chi
phí khác có liên quan đến dự trữ. Do đó doanh nghiệp phải tìm cách xác định
điểm cân bằng giữa mức độ đầu tƣ cho hàng dự trữ và lợi ích thu đƣợc do thỏa
mãn nhu cầu của sản xuất và nhu cầu của hàng tiêu dùng với chi phí thấp nhất.

Hàng dự trữ và hàng tồn kho của doanh nghiệp có nhiều loại và nó phụ
thuộc vào từng loại hình doanh nghiệp. Vì vậy từng doanh nghiệp có nội dung
và cách kiểm sốt hàng dự trữ khác nhau.
Hàng dự trữ tồn kho luôn là một trong những yếu tố chiếm tỷ trọng chi
phí khá lớn trong giá thành sản phẩm. Ngồi ra dự trữ khơng hợp lý sẽ dẫn đến ứ
đọng vốn, giảm hệ số sử dụng và vòng quay của vốn hoặc gây ra ách tắc cho q
trình sản xuất do khơng đủ dự trữ ngun liệu cho q trình sản xuất hoặc sản
phẩm hồn chỉnh không bán đƣợc. Hoạt động quản trị hàng dự trữ đƣợc đề cập
đến với những mơ hình cụ thể ứng dụng cho từng trƣờng hợp sao cho tìm đƣợc
điểm cân bằng tối ƣu giữa chi phí tồn kho và lợi ích của dự trữ tồn kho đem lại.
13


Quản trị hàng dự trữ, tồn kho phải đảm bảo cả về mặt hiện vật và giá trị nhằm
đảm bảo tối ƣu, không tách rời nhau hai luồng chuyển động giá trị và hiện vật.
Những phƣơng pháp quản trị giá trị và hiện vật sẽ cho phép kiểm soát chặt chẽ
lƣợng dự trữ tồn kho trong từng thời kỳ.
1.5.8 Quản trị chất lượng trong sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ
Chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ ln gắn bó chặt chẽ với những mong đợi
của khách hàng và xu hƣớng vận động của những mong đợi đó trên thị trƣờng.
Vì vậy chất lƣợng là phạm trù có ý nghĩa tƣơng đối, không phải là bất biến mà
thƣờng xuyên thay đổi theo thời gian và không gian.
Quản lý chất lƣợng là tập hợp những hành động có chức năng quản lý nhƣ
hoạch định, tổ chức, kiểm soát, điều chỉnh và cải tiến tồn bộ các hoạt động, các
q trình thực hiện và kết quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. Đó chính là
việc ấn định mục tiêu, đề ra nhiệm vụ và tìm ra con đƣờng đạt tới và giải quyết 1
các có hiệu quả những mục tiêu chất lƣợng đã đề ra.
Mục tiêu của quản trị chất lƣợng trong các doanh nghiệp là đảm bảo chất
lƣợng sản phẩm phù hợp với nhu cầu và chi phí tối thiểu. những biện pháp không
chỉ tập trung vào nâng cao mức phù hợp của các đặc tính kinh tế-kỹ thuật của sản

phẩm mà cịn giảm tối đa những lãng phí trong mọi hoạt động của doanh nghiệp
1.6. Sự cần thiết của hoàn thiện quản trị sản xuất trong doanh nghiệp
Sản xuất là quá trình biến các yếu tố đầu vào thành các các sản phẩm hay dịch
vụ ở đầu ra. Quản trị sản xuất là quá trình lập kế hoạch, tổ chức thực hiện sản
xuất, giám sát kiểm tra việc thực hiện sản xuất nhằm đạt đƣợc các mục tiêu của
doanh nghiệp. Do đó có thể nói rằng quản trị sản xuất có tầm quan trọng đặc biệt
trong hoạt động của một doanh nghiệp. Nếu quản trị tốt thì sẽ tạo ra khả năng
sinh lợi cho doanh nghiệp. Ngƣợc lại, nếu quản trị xấu thì sẽ làm cho doanh
nghiệp bị thua lỗ, thậm chí có thể bị phá sản.
Hồn thiện cơng tác quản trị sản xuất có một ý nghĩa to lớn đối với mọi doanh
nghiệp, nhất là trong giai đoạn hiện nay khi nền kinh tế thị trƣờng đang phát
triển mạnh với sự cạnh tranh gay gắt về mọi mặt, hiệu quả kinh tế đƣợc đƣa lên
14


hàng đầu thì việc hồn thiện cơng tác quản trị sản xuất là sự “sống còn” của các
doanh nghiệp, là điều kiện tiên quyết để hoàn thiện phƣơng thức quản lý, kiện
toàn bộ máy quản lý doanh nghiệp, là biện pháp đảm bảo cho các doanh nghiệp
phát huy đến mức cao nhất mọi năng lực sản xuất, đẩy mạnh tiến bộ kỹ thuật,
nâng cao trình độ kỹ thuật và cải tiến điều kiện lao động cho cán bộ công nhân,
cũng nhƣ khai thác sử dụng hợp lý có hiệu quả nguyên vật liệu, góp phần tăng
hiệu quả của sản xuất và hồn thành vƣợt mức kế hoạch đồng thời góp phần
giúp cho các doanh nghiệp “làm ăn một cách nhạy bén” trƣớc sự biến đổi của thị
trƣờng, giúp cho doanh nghiệp luôn ở thế chủ động trong sản xuất và đạt hiệu
quả cao. Việc hồn thiện cơng tác tổ chức sản xuất kinh doanh cũng nhƣ lợi ích
mà nó mang lại sẽ tạo cho cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp có ý thức
học hỏi, tìm tịi, quan tâm đến cơng việc của mình, từ đó mà đề xuất một số ý
kiến, biện pháp về kĩ thuật, kinh tế làm cho quá trình sản xuất của doanh nghiệp
đƣợc tốt hơn.

15


Chƣơng 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ SẢN XUẤT TẠI CƠNG TY
TNHH THƢƠNG MẠI KỸ NGHỆ VĂN MINH, QUẬN HỒNG MAI, HÀ
NỘI.
2.1 Gi i thiệu chung về c ng ty
2.1.1 Lịch sử hình thành
Tên giao dịch: VAN MINH ENGINEERING CO.LTD
Loại hình hoạt động: Cơng ty TNHH Hai Thành Viên trở lên
Mã số thuế: 0105770567
Địa chỉ: Số 113 B, ngõ 70, đƣờng Nguyễn An Ninh, Phƣờng Tƣơng Mai,
Quận Hoàng Mai, Thành phố Hà Nội
Đại diện pháp luật: Vũ Đức Minh
Ngày cấp giấy phép: 12/01/2012
Ngày hoạt động: 12/01/2012 (Đã hoạt động 8 năm)
Điện thoại: 0439193673
Vốn điều lệ: 15 tỷ đồng
Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất sơn, véc si và các chất sơn, quét tƣơng
tự, sản xuất mực in và ma tít (chính)
2.2 Cam kết chất lƣợng
Nhằm giữ vững vị thế trên thị trƣờng, ngồi việc ln khơng ngừng áp
dụng cơng nghệ hiện đại, trang bị máy móc mới nhất và khơng ngừng đào tạo
đội ngũ nhân viên, Công ty TNHH thƣơng mại kỹ nghệ văn minh bảo đảm
những cam kết đối với quý đối tác và khách hàng nhƣ là kim chỉ nam cho hoạt
động của toàn thể nhân viên của chúng tơi:


Chất lƣợng vƣợt trội



Giá cả hợp lý



Thời gian hồn thành nhanh chóng



Phong cách phục vụ tận tình & chun ghiệp

16


2.3 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
2.3.1 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh
- Sản xuất kinh doanh các loại sơn, mực in, in ấn, sản xuất bao bì Carton
3-5-7 lớp các loại giấy Việt Nam và giấy nhập khẩu từ Đài Loan, Thái Lan...
Cung cấp các sản phẩm thùng Carton với công nghệ ngoại nhập in Flexo và in
Offset nhiều màu trên bao bì; cung cấp giấy tấm, giấy cuộn xeo, giấy 2 da chống
thấm nên có thể ký kết hợp đồng với mọi đối tác là những Công ty hay những cá
nhân riêng lẽ có nhu cầu sử dụng sản phẩm của công ty theo những quy định
trong hợp đồng ký kết.
2.4 Đặc điểm lao động của công ty
Trong bất kỳ một doanh nghiệp hay một cơng ty thì lao động đều đóng
một vai trị quan trọng tuyệt đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Quy mô lao động của cơng ty, cơng nhân viên có tay nghề và trình độ
lao động.

17


Bảng 2.1 Cơ cấu lao động của c ng ty năm 2017 - 2019
ĐVT: Người
So sánh tăng, giảm
Năm 2017

Chỉ tiêu

Tổng số lao động
- Lao động trực tiếp
- Lao đông gián tiếp
Phân theo gi i tính
Nam
Nữ
Phân theo trình độ
Đại học và trên đại học
Cao đẳng và trung cấp
Theo độ tuổi
Trên 45 tuổi
Từ 35 -45 tuổi
Từ 25 -35 tuổi
Dƣới 25 tuổi

Số
lƣợng
57

Năm 2018

Năm 2019

Số
Số
%
lƣợng
%
lƣợng
100
65
100
70
Phân theo tính chất lao động

2018/2017

%
100

Chênh
lệch
8

2019/2018

%
14,04

Chênh
lệch
5

%
7,69

47
10

82,45
17,54

53
12

81,5
18,5

56
14

80
20

6
2

12,8
20

3
2

5,7
16,7

49
8

85,96
14,04

57
8

87,69
12,31

61
9

87,14
12,86

8
0

16,33
0

4
1

7,02
12,5

10
47

17,54
82,46

13
52

20
80

14
56

20
80

3
5

30
10,64

1
4

7,69
7,69

12
20
22
3

21,05
35,09
38,59
5,26

13
22
28
2

20
33,85
43,08
3,08

14
22
30

4

20
31,43
42,86
5,71

18

1
8,33
1
7,69
2
10
0
0
6
27,27
2
7,14
-1
-33,3
2
100
(Nguồn: Phịng tổ chức hành chính)