Tiểu luận Quản trị chiến lược ĐỀ TÀI: CHIẾN LƯỢC LÀ GÌ

Mơn: Quản trị chiến lược

Bài viết: Chiến lược là gì?

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN LÝ ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC



Tiểu luận Quản trị chiến lược
ĐỀ TÀI:

GV hướng dẫn:
TS.PHẠM XUÂN LAN
Sinh viên thực hiện:
Lê Thành Nhân
Phạm Xuân Thành
Phan Thị Lệ Thu
Đặng Ngô Thảo Nguyên
Trương Thành Long
Hà Ngọc Quý
Trương Thị Hồng Thúy
Nguyễn Hoàng Thiên Quang
Đặng Quang Huy
Trần Quang Tồn
Nguyễn Thị Thu Hiền
Lớp:
Khóa:

26/02/2972
26/12/1979

18/07/1981
17/11/1981
03/10/1982
02/01/2983
07/07/1984
22/06/1984
28/10/1984
08/10/1984
16/02/1985

QUẢN TRỊ KINH DOANH – ĐÊM 3
19 – Cao học

TP. Hồ Chí Minh, tháng 05 năm 2010

Giảng viên: TS. Phạm Xuân Lan

Trang 1

Thực hiện: Nhóm 9 – QTKD Đêm 3


Mơn: Quản trị chiến lược

Bài viết: Chiến lược là gì?
CHIẾN LƯỢC LÀ GÌ?

TĨM TẮT
Rất nhiều các hoạt động trong việc sáng tạo, sản xuất, bán hàng và giao nhận một sản
phẩm hay dịch vụ là những nhân tố cơ bản tạo nên lợi thế cạnh tranh. Hoạt động hiệu quả

nghĩa là các hoạt động tốt hơn: nhanh hơn hoặc với đầu vào ít hơn và ít khuyết điểm hơn đối
thủ.Các cơng ty có thể gặt hái rất nhiều lợi ích từ hoạt động hiệu quả, như các công ty Nhật
Bản thể hiện trong thập niên 1970 và 1980 với việc thực hành như quản lý chất lượng toàn
diện và cải tiến liên tục.Nhưng nhìn từ góc độ cạnh tranh, vấn đề hiệu quả hoạt động là một
phương thức tốt nhất để dễ dàng dành phần thắng trong cạnh tranh. Như tất cả các đối thủ cạnh
tranh trong một ngành công nghiệp, năng suất biên - là giá trị tối đa mà một cơng ty có thể
cung cấp với mức chi phí, cơng nghệ, kỹ năng và quản lý kỹ thuật cho trước – dịch chuyển
theo hướng ra ngoài nghĩa là chi phí giảm và giá trị tăng. Chính sự cạnh tranh này tạo ra sự cải
thiện tuyệt đối trong hiệu quả hoạt động, nhưng lại dẫn đến tình trạng khơng có ai đạt được
tình trạng cải thiện tương đối (nghĩa là so sánh các cơng ty với nhau thì khơng ai vượt trội
hơn). Và khi các công ty càng thực hiện việc đồng bộ hóa (Benchmarking) thì càng tạo ra tình
trạng hội tụ cạnh tranh -có nghĩa là, các cơng ty khơng thể phân biệt được mình với các cơng
ty khác.
Định vị chiến lược là nhằm cố gắng để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách
duy trì những gì khác biệt của cơng ty. Điều đó có nghĩa là thực hiện các hoạt động khác nhau
so với các đối thủ, hoặc thực hiện hoạt động tương tự theo cách khác.
BA NGUYÊN TẮC CHÍNH LÀM NỀN TẢNG CHO VIỆC ĐịNH VỊ CHIẾN LƯỢC
1. Chiến lược là việc tạo ra một vị thế độc nhất và có giá trị, bao gồm một tổ hợp các
hoạt động khác nhau. Vị thế chiến lược được xây dựng dựa trên ba nguồn khác nhau:
• Phục vụ một vài nhu cầu của phần đơng khách hàng (Ví dụ như Jiffy Lube chỉ cung cấp
dầu bơi trơn tự động)
• Phục vụ nhu cầu rộng của một phần ít khách hàng (Ví dụ: Bessemer Trust chỉ nhắm tới
những khách hàng giàu có)
Giảng viên: TS. Phạm Xuân Lan

Trang 2

Thực hiện: Nhóm 9 – QTKD Đêm 3

Mơn: Quản trị chiến lược
Bài viết: Chiến lược là gì?
• Phục vụ nhu cầu rộng của phần đông khách hàng trong một khu vực thị trường thu hẹp
(Rạp chiếu phim Carmike hoạt động chỉ tại các thành phố với dân số dưới 200.000)
2. Chiến lược đòi hỏi bạn phải phối hợp tối ưu các nguồn lực trong cạnh tranh, cần
phải chọn ra những gì khơng nên làm.
Một số các hoạt động cạnh tranh khơng tương thích với nhau, chính vì vậy lợi nhuận thu
được trong khu vực này chỉ có thể đạt được nhờ vào các phí tởn của các khu vực khác.
Ví dụ, xà phịng Neutrogena có vị trí là một sản phẩm thuốc hơn là một chất làm sạch.
Cơng ty nói "khơng" với doanh số bán hàng dựa trên khử mùi, từ bỏ khối lượng lớn, và hy
sinh hiệu quả điều hành sản xuất. Ngược lại, quyết định của Maytag là mở rộng dịng sản
phẩm của mình và tiếp thu thương hiệu khác là một ví dụ điển hình cho sự thất bại: đẩy mạnh
gia tăng doanh thu sẽ làm tăng các chi phí và giảm lợi nhuận trên doanh số bán hàng.
3. Chiến lược bao gồm việc tạo ra "sự hài hòa" trong các hoạt động của cơng ty. Sự
hài hịa là việc làm cho các hoạt động của công ty tương tác và củng cố lẫn nhau. Ví dụ: Tập
đồn Vanguard Group đã phối hợp tất cả các hoạt động của nó nhằm phục vụ cho chiến lược
“chi phí thấp”. Nó phân phối các quỹ trực tiếp cho người tiêu dùng và tối thiểu hóa doanh thu
gián tiếp. Sự hài hòa sẽ kết hợp, điều khiển cả lợi thế cạnh tranh và tính bền vững: khi các
hoạt động cùng củng cố nhau thành một thể thống nhất thì đối thủ cạnh tranh sẽ khơng thể dễ
dàng bắt chước được. Khi Continental Lite đã cố gắng để chống chọi với các hoạt động của
Southwest Airlines, nhưng những hành động của Continental Lite khơng thể triển khai trên
tồn hệ thống, kết quả rất thất bại.
Nhân viên cần được hướng dẫn làm thế nào để tăng cường vị thế chiến lược hơn là mở
rộng hoặc thỏa hiệp nó. Làm thế nào để mở rộng tính độc nhất của cơng ty, trong khi vẫn tăng
cường sự hài hòa giữa các hoạt động của mình. Việc quyết định nhóm khách hàng nào là mục
tiêu và nhu cầu nào sẽ phục vụ là một việc cần thực hiện kỹ lưỡng, khả năng thiết lập giới hạn
của nó và truyền thơng trực tiếp. Rõ ràng, chiến lược và nhà lãnh đạo có mối liên hệ mật thiết
với nhau.

I.

HOẠT ĐỘNG HIỆU QUẢ KHÔNG PHẢI LÀ CHIẾN LƯỢC

Giảng viên: TS. Phạm Xuân Lan

Trang 3

Thực hiện: Nhóm 9 – QTKD Đêm 3


Mơn: Quản trị chiến lược
Bài viết: Chiến lược là gì?
Trong gần hai thập kỷ, các nhà quản lý đang học cách chơi theo luật mới, các quy tắc mới.
Công ty phải linh hoạt để đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi thị trường cạnh tranh. Và
họ phải kiểm tra liên tục sự tương thích để đạt được hiệu quả tốt nhất. Họ phải tranh thủ tận
dụng các nguồn ngoại lực để đạt được hiệu quả. Và họ phải nuôi dưỡng năng lực cốt lõi trong
cuộc cạnh tranh với đối thủ.
Định vị - hạt nhân của chiến lược - không nên quá cứng nhắc trong thị trường năng động
và thay đổi công nghệ như ngày nay. Về mặt lý thuyết, các đối thủ có thể nhanh chóng sao
chép bất kỳ vị thế thị trường nào và vì vậy, lợi thế cạnh tranh hiện có chỉ là tạm thời.
Nhưng những lối suy nghĩ như vậy là thật sự mạo hiểm.Và những suy nghĩ này đang dẫn
dắt ngày càng nhiều các công ty đến con đường của sự cạnh tranh phá hoại lẫn nhau. Thực ra,
một số các rào cản đối với cạnh tranh đang giảm dần khi mà các quy định được nới lỏng và thị
trường trở thành toàn cầu. Thực chất, các công ty đầu tư một cách đúng mức sẽ trở thành điểm
tựa và nhanh chóng hơn trong nhiều ngành công nghiệp.Tuy nhiên, trong rất nhiều ngành cái
được gọi là siêu cạnh tranh là một vết thương tự gây ra, không phải là kết quả không thể tránh
khỏi của một mơ hình đang thay đởi của cạnh tranh.
Các gốc rễ của vấn đề là việc không phân biệt giữa hiệu quả hoạt động và chiến lược. Sự
tìm kiếm năng suất, chất lượng và tốc độ đã tạo ra một lượng lớn các công cụ quản lý và kỹ
thuật: quản lý chất lượng tồn diện, đồng bộ hóa, cạnh tranh dựa trên thời gian, gia công phần

mềm, quan hệ đối tác, tái cấu trúc, thay đổi quản lý. Mặc dù kết quả hoạt động được cải thiện,
các tuyên bố thường được kịch tính, nhiều cơng ty đã bị thất vọng bởi sự bất lực của mình để
dịch chuyển những lợi ích vào lợi nhuận bền vững. Và dần dần, hầu như không thể nhận thấy
được các công cụ quản lý đã thực hiện nơi chiến lược. Theo các nhà quản lý để thúc đẩy cải
thiện trên tất cả các mặt trận, họ di chuyển xa hơn từ các vị trí hữu hiệu đối với cạnh tranh.

II.

HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG: CẦN NHƯNG CHƯA ĐỦ

Hiệu quả hoạt động và chiến lược là hai điều cần thiết để đạt hiệu suất cao.Cuối cùng, tất
cả những điều đó đều là mục tiêu chính của bất kỳ doanh nghiệp nào. Nhưng họ làm việc theo
những cách rất khác nhau.
Giảng viên: TS. Phạm Xuân Lan

Trang 4

Thực hiện: Nhóm 9 – QTKD Đêm 3


Mơn: Quản trị chiến lược
Bài viết: Chiến lược là gì?
Một cơng ty chỉ có thể chiến thắng đối thủ của mình khi nó có thể tạo ra sự khác biệt và
duy trì được sự khác biệt này. Nó phải đem đến cho khách hàng giá trị nhiều hơn hoặc cùng
mức giá trị nhưng chi phí thấp hơn hoặc cả 2 điều trên. Nhờ đó mà tạo ra khả năng sinh lợi cao
hơn: Việc cung cấp giá trị cao hơn sẽ cho phép công ty định giá bán cho sản phẩm cao hơn;
cũng như có hiệu quả hơn do chi phí trung bình cho 1 sản phẩm thấp hơn.
Cuối cùng, tất cả các sự khác biệt về giá và chi phí giữa các công ty được tạo ra từ hàng
trăm các hoạt động được tạo ra: sáng tạo, sản xuất, bán hàng, giao hàng hoặc cung cấp các
dịch vụ như: gọi điện khách hàng, dịch vụ lắp đặt sản phẩm và đào tạo nhân viên. Việc thực

hiện các hoạt động sẽ tạo ra chi phí và lợi thế chi phí có được là nhờ công ty thực hiện các
hoạt động cụ thể hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh. Tương tự như vậy, khác biệt hóa được
tạo ra từ 2 yếu tố: lựa chọn hoạt động (which activity to do?) và cách thức thực hiện hoạt động
đó như thế nào (How to to those activities?). Do vậy, các hoạt động là nền tảng cơ sở để tạo
nên lợi thế cạnh tranh. Nói chung, tất cả các lợi thế và bất lợi đều là kết quả từ các hoạt động
của công ty.
Hiệu quả hoạt động (OE – Operational Effectiveness) có nghĩa là thực hiện cùng một công
việc nhưng tốt hơn các đối thủ. Hoạt động hiệu quả bao gồm nhưng không giới hạn “hiệu
suất”. Thường thì thuật ngữ “OE” đề cập đến rất nhiều các hoạt động thực tiễn như cho phép
công ty tận dụng tốt hơn nguồn lực đầu vào của mình như giảm số lượng phế phẩm hoặc tăng
tốc độ sản xuất ra sản phẩm. Trái lại, định vị chiến lược có nghĩa là thực hiện các hoạt động
khác biệt so với đối thủ cạnh tranh hoặc thực hiện một công việc tương tự nhưng theo một
cách khác.
Sự khác biệt trong hiệu quả hoạt động giữa các công ty là có tính lan tỏa. Một số cơng ty
có thể cắt giảm sản lượng đầu vào hơn các công ty khác nhờ vào việc loại bỏ các hoạt động
gây lãng phí, sử dụng các cơng nghệ hiện đại hơn, biết tạo động lực cho nhân viên hơn, hoặc
có sự thấu hiểu sâu sắc đối với các hoạt động của mình. Những sự khác biệt trong hiệu quả
hoạt động là một nguồn quan trong khác biệt về mức lợi nhuận giữa các đối thủ do chúng ảnh
hưởng trực tiếp đến vị thế chi phí tương đối và mức độ khác biệt hóa.
Sự khác biệt trong hiệu quả hoạt động đã từng là thách thức lớn của các công ty nhật đối
với các công ty Châu Âu vào những thập niên 80s. Các công ty Nhật đã vượt xa các đối thủ
Giảng viên: TS. Phạm Xuân Lan

Trang 5

Thực hiện: Nhóm 9 – QTKD Đêm 3


Mơn: Quản trị chiến lược
Bài viết: Chiến lược là gì?

của mình trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động nhờ vậy mà cùng một lúc có thể giảm chi phí
đầu vào và nâng chất lượng hàng. Cần phải nhấn mạnh ở điểm này, do có quá nhiều quan điểm
về cạnh tranh hiện nay là dựa vào điều này. Thử hình dung xem, đường năng suất biên là tập
hợp tổng tất cả các tình trạng SX tốt nhất tại bất cứ thời điểm nào. Hãy tưởng tượng giá trị tối
đa mà công ty đang cung cấp một sản phẩm hoặc dịch vụ có thể tạo ra với mức chi phí cho
trước, sử dụng các cơng nghệ có sẵn, các kỹ năng, các kỹ thuật và các nguồn đầu vào tốt nhất.
Đường năng suất biên có thể áp dụng đối với các hoạt động cá nhân riêng lẻ, đối với một
nhóm các hoạt động như quy trình xử lý Order, quy trình sản xuất hoặc tồn bộ các hoạt động
của cơng ty. Để làm được điều này đòi hỏi phải đầu tư vốn, các nhân sự khác nhau hoặc một
cách thức quản lý mới, đơn giản.
Đường năng suất biên dịch chuyển liên tục ra bên ngoài khi áp dụng cách thức quản lý
mới hay cơng nghệ mới hoặc có sẵn một nguồn đầu vào mới. Máy tính xách tay, phươnh thức
liên lạc bằng ĐTDĐ, Internet và phần mềm như Lotus Notes đã giúp xác lập lại đường năng
suất biên đối với các hoạt động nguồn lực bán hàng và tạo ra một mối liên kết mạnh trong hoạt
động bán hàng thông qua các hoạt động này như xử lý đơn hàng và hỗ trợ hậu mãi. Tương tự,
việc thiên về sản xuất (quan tâm nhiều đến sản xuất), nó bao gồm một nhóm các hành động, đã
cho phép một sự cải tiến đáng kể trong năng suất sản xuất và sự tận dụng tài sản.
Trong hơn một thập kỷ qua, các nhà quản lý đã hơi lơ là trong việc cải thiện hiệu quả hoạt
động. Thơng qua các chương trình như kiểm sốt chất lượng tồn bộ, cạnh tranh hướng về thời
gian và sự động bộ hóa, họ đã thay đởi cách thức thực hiện nhằm làm thế nào để loại bỏ sự
kém hiệu quả, gia tăng sự hài lòng cách hàng và đạt được hiệu quả công việc tốt nhất. Với ky
vọng nhằm tiếp tục duy trì sự nới rộng của đường năng suất biên ra bên ngoài, các nhà quản lý
đã kiên trì với chính sách cải tiến liên tục và thực hiện theo mơ hình tở chức mới, cái được gọi
là “Mơ hình tở chức học hỏi”.
Khi mà các công ty làm dịch chuyển đường biên tế, họ thường có thể cải thiện nhiều hoạt
động của mình cùng một lúc. Ví dụ, các nhà sản xuất mà đã điều chỉnh hoạt động của mình để
phù hợp với thực tiễn thay đổi nhanh của các công ty Nhật vào đầu những năm 1980s đã có
thể thực hiện đồng thời 2 công việc: giảm giá thành và tăng cường sự khác biệt hóa. Cách thực
hiện này đã từng được coi là các thức kết hợp tối ưu – ví dụ như giữa chất lượng và giá thành
Giảng viên: TS. Phạm Xuân Lan

Trang 6

Thực hiện: Nhóm 9 – QTKD Đêm 3


Mơn: Quản trị chiến lược
Bài viết: Chiến lược là gì?
– là điều ảo tưởng vì nó sẽ làm cho giảm hiệu quả hoạt động. Chính vì vậy mà các nhà quản lý
rút kinh nghiệm về điều này và từ bỏ sự kết hợp tồi này.
Sự cải tiến liên tục trong hiệu quả hoạt động là điều cần thiết để đạt được mức lợi nhuận
cao. Tuy nhiên, cách làm này thường khơng hiệu quả. Thực tế thì có vài cơng ty đã cạnh trạnh
thành công dựa trên yếu tố hiệu quả này, sự thành công này đã kéo dài hơn thập kỷ qua và
đang dẫn đầu ngành so với các đối thủ cạnh tranh, nhưng hiện tại đang ngày càng trở nên khó
khăn hơn. Một lý do khá rõ ràng đó là các cơng ty khác trong ngành đã nhanh chóng ứng dụng
cách làm tương tự hoặc thậm chí cách làm tốt hơn so với công ty này. Các đối thủ cạnh tranh
đã nhanh chóng bắt chước kỹ thuật quản lý, công nghệ mới cũng như sự cải thiện nguồn
nguyên liệu đầu vào cũng như cách tốt hơn để đáp ứng nhu cầu khách hàng. Hầu hết các giải
pháp tổng thể (chúng có thể được ứng dụng trong nhiều mơ hình đa dạng) đã được phổ biến
với tốc độ nhanh nhất. Bằng chứng là sự gia tăng nhanh chóng các kỹ thuật OE được khuyến
khích vận dụng bởi các nhà tư vấn.
Sự cạnh tranh dựa trên OE đã làm dịch chuyển đường năng suất biên ra ngoài, làm gia
tăng một cách hiệu quả lợi ích cho mọi người. Tuy nhiên, mặc dù hình thức cạnh tranh này đã
tạo ra sự cải tiến tuyệt đối trong hiệu quả hoạt động nhưng lại dẫn đến tình trạng khơng có ai
đạt được sự cải thiện tương đối (khi so sánh sự cải thiện giữa các cơng ty với nhau). Giả sử, có
5 tỷ USD được bổ sung thêm vào ngành in ấn của Hoa Kỳ. Các nhà kinh doanh đầu ngành
trong lĩnh vực này – Cty RR Donnelley & Sons, Cty Quebeco, Cty World Color Press và cty
Big Flower Press – đang cạnh tranh đối đầu với nhau để phục vụ tất cả các loại khách hàng,
cung cấp cùng một chủng loại công nghệ in (in bằng bản kẽm hoặc in Offset), đầu tư một
lượng vốn lớn cho các thiết bị mới giống nhau. Tuy nhiên, các công ty này lại không được

hưởng lợi từ khoản thu được nhờ vào năng suất lớn mà người được thụ hưởng lại chính là
khách hàng và các nhà cung ứng thiết bị và do vậy, không đạt được mức lợi nhuận cao. Thậm
chí ngay cả người dẫn đầu ngành công nghiệp, biên độ lợi nhuận của Donnelley, đã từng cao
hơn 7% những năm 1980, lại xuống thấp dưới 4.6% năm 1995. Ngay cả Nhật Bản, được ví
von như những con bồ câu trong chiến lược cạnh tranh mới, vẫn phải hứng chịu mức lợi nhuận
thấp dai dẳng. (Theo dõi thông tin “Các công ty Nhật Bản hiếm khi có chiến lược”)

Giảng viên: TS. Phạm Xuân Lan

Trang 7

Thực hiện: Nhóm 9 – QTKD Đêm 3


Mơn: Quản trị chiến lược
Bài viết: Chiến lược là gì?
Lý do thứ hai để cải thiện hiệu quả hoạt động là thiếu tính đồng bộ, khó nhận thấy và ẩn
giấu bên trong của chiến lược cạnh tranh. Các công ty càng thực hiện sự đồng bộ hóa
(benchmarking) thì càng trở nên giống nhau. Các đối thủ cạnh tranh càng đưa ra hành động
làm tăng tính hiệu quả so với các đối thủ khác thì thường dẫn đến là làm giống nhau. Khi tất cả
các đối thủ ra sức bắt chước cải tiến chất lượng, nâng vòng quay vốn và hợp tác với các nhà
cung cấp, chiến lược trở nên hội tụ về một điểm, cạnh tranh trở thành một loạt các cuộc chạy
đua mà trong đường đua đó khơng có ai thắng cả. Cạnh tranh chỉ đơn thuần dựa vào nâng hiệu
quả hoạt động sẽ tất yếu dẫn đến thất bại, mỏi mệt trong chiến tranh, lại làm giảm đi tính cạnh
tranh.
Con sóng liên kết gần đây thơng qua việc hợp nhất của các công ty tạo ra xu hướng trong
phạm vi cạnh tranh OE. Được đẩy mạnh bởi những áp lực thực hiện nhưng thiếu đi tầm nhìn
chiến lược, hết cơng ty này đến cơng ty khác khơng có ý tưởng nào tốt hơn là chạy theo sao
chép ý tưởng của đối thủ cạnh tranh. Các đối thủ cạnh tranh thường khơng giữ vững được vị
trí của mình do khơng kéo dài được lợi thế và khơng có cơng ty nào thật sự có thế mạnh.

Sau một thập kỷ gặt hái ấn tượng trong hiệu quả hoạt động, nhiều công ty đang đối mặt
với sự giảm sút trở lại. Thuật ngữ “Cải tiến liên tục” dường như được in sâu trong đầu các nhà
quản trị. Nhưng các công cụ này đã vơ tình dẫn dắt các cơng ty đi đến sự bắt chước và đồng
nhất. Dần dần, các nhà quản trị đã để cho hiệu quả hoạt động lấn át đi chiến lược. Kết quả dẫn
đến hiệu quả cạnh tranh bằng khơng, tình trạng cố định hoặc giảm giá bán và áp lực tăng chi
phí, điều này sẽ làm hại đến khả năng đầu tư của doanh nghiệp trong lâu dài.

III.

CHIẾN LƯỢC DỰA TRÊN CÁC HOẠT ĐỘNG KHÁC BIỆT

Bản chất của chiến lược là việc lựa chọn thực hiện các hoạt động một cách khác biệt
so với đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược cạnh tranh phải có mặt sự khác biệt. Có nghĩa là nó đưa ra sự lựa chọn thận
trọng một tổ hợp các hoạt động khác nhau để tạo ra một chuỗi hỗn hợp giá trị duy nhất.
Công ty Southwest Airlines, là ví dụ điển hình trong việc đưa ra dịch vụ vận chuyển ngắn
và trung chuyển với giá thấp. Southwest tránh những sân bay lớn và không bay những chặng
Giảng viên: TS. Phạm Xuân Lan

Trang 8

Thực hiện: Nhóm 9 – QTKD Đêm 3


Mơn: Quản trị chiến lược
Bài viết: Chiến lược là gì?
dài. Khách hàng của Southwest Airlines bao gồm giới kinh doanh, gia đình và sinh viên.
Những chuyến khởi hành thường xuyên với chi phí thấp đã thu hút khá nhiều khách hàng nhạy
cảm với giá rẻ, người mà trước đây sẽ di chuyển bằng xe buýt hoặc xe hơi và những hành
khách có khuynh hướng ưa chuộng sự tiện lợi chọn những hãng bay trọn gói trong những hành

trình khác nhau.
Hầu hết những nhà quản lý định vị chiến lược trong các cam kết với khách hàng:
“Southwest Airline cung cấp phương tiện vận chuyển giá rẻ và thuận tiện”. Nhưng bản chất
của chiến lược đó là chọn lựa sự thực hiện các hoạt động thep một cách khác hoặc chọn lựa
các hoạt động khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Nếu không, chiến lược đơn thuần chỉ là là
một một câu slogan marketing không hơn không kém, và kết cuộc là vẫn không giữ được vững
thế cạnh tranh.
Một hãng máy bay trọn gói được mơ tả như sau, họ sẽ đưa hành khách từ một điểm A bất
kỳ tới một điểm B bất kỳ. Để đạt được một số lượng lớn đích đến và phục vụ hành khách
thơng qua việc kết nối các chuyến bay, các hãng hàng không trọn gói phải thuê mướn những
bộ phận trung gian trong những hãng hàng không lớn để thực hiện điều này. Để thu hút hành
khách có nhu cầu thõa mãn cao, họ đưa ra các dịch vụ hạng nhất và các dịch vụ cho doanh
nhân. Để đáp ứng nhu cầu của những hàng khách phải thay đổi nhiều chuyến bay, hãng hàng
không phải liên kết các lịch trình, kiểm tra và chuyển đởi hành lý. Và vì một số hành khách sẽ
phải di chuyển trong nhiều giờ nên các hãng này phải phục vụ các bữa ăn.
Trái ngược lại, Southwest biến đổi tất cả hoạt động của họ để đưa ra giá cả thấp, dịch vụ
thích hợp cho mỡi loại hành trình. Mặc dù, sự xoay vịng nhanh chóng ở các cửa chỉ trong
vịng 15 phút, Southwest có thể giữ máy bay bay lâu hơn so với đối thủ cạnh tranh và đạt được
nhiều chuyến khởi hành với ít máy bay hơn. Nó cũng khơng cung cấp bữa ăn, ấn định chỡ
ngồi, kiểm tra hành lý trong quá trình trung chuyển, hoặc các loại phụ phí cho các dịch vụ.
Việc tự động kiểm vé ở cởng đã khuyến khích khách hàng khơng sử dụng các đại lý, cho phép
Southwest không phải bỏ ra các khoản hoa hồng cho các đại lý này. Đội máy bay 737 chiếc
được tiêu chuẩn hóa ln đặt trong tình trạng bảo trì hiệu quả.

Giảng viên: TS. Phạm Xuân Lan

Trang 9

Thực hiện: Nhóm 9 – QTKD Đêm 3

Mơn: Quản trị chiến lược
Bài viết: Chiến lược là gì?
Southwest đã khoanh vùng vị trí chiến lược độc đáo và có giá trị dựa trên một ch̃i các
hoạt động hồn hảo. Trong những chuyến bay được cung cấp bởi Southwest, một bộ dịch vụ
trọn gói sẽ khơng bao giờ vừa có được sự thuận lợi lại vừa với chi phí thấp.
Ikea, một nhà bán lẻ đồ dùng gia đình trên toàn cầu đặt trụ sở ở Thụy Điển, cũng đạt được
một chiến lược thành công. Ikea hướng vào giới trẻ, những khách hàng địi hỏi tính phong
cách nhưng ở mức giá thấp. Cái mà Ikea hướng thị tường trong định vị chiến lược là một ch̃i
hành động hồn hảo làm cho chiến lược trở nên hiệu quả. Giống như Southwest, Ikea đã đưa
ra một loạt hành động khác hẳn so với đối thủ của nó.
Quan sát các cửa hàng nội thất điển hình. Các showroom đưa ra nhiều mẫu của nhà cung
cấp. Một khu vực có thể trưng bày đến 25 sofa; nơi khác sẽ trưng bày 5 bàn ăn. Nhưng những
sản phẩm của họ là những sản phẩm rời rạc phù hợp với nhu cầu lựa chọn của mỗi khách
hàng. Hàng tá sách hướng dẫn được trưng bày, các loại vải nhỏ, gỗ mẫu nhỏ, hoặc các loại
mẫu thay thế được đưa đến cho khách hàng, có vơ số sản phẩm khách hàng có thể lựa chọn.
Người bán hàng thường đi theo hướng dẫn khách hàng, hỏi rõ nhu cầu và giúp họ chọn lựa sản
phẩm trong quá nhiều sản phẩm hiện có. Một khi khách hàng đã quyết định, đơn hàng được
đưa đến bộ phận sản xuất, bên thứ ba. Nếu nhanh, sản phẩm sẽ được chuyển đến nhà của
khách hàng trong vòng từ sáu đến tám tuần. Đây là ch̃i giá trị làm cực đại hóa u cầu khách
hàng nhưng lại với chi phí quá cao.
Ngược lại, Ikea mang đến cho khách hàng, người mà sẵn lòng điều chỉnh yếu tố dịch vụ để
có mức giá phù hợp. Thay vì có hẳn khu vực bán hàng xung quanh kho hàng, Ikea sử dụng
hình thức tự phục vụ trong các cửa hàng trưng bày. Ikea tự thiết kế sản phẩm của mình với chi
phí thấp, hợp thời, sản xuất đồng loạt hơn là dựa vào bên sản xuất thứ ba. Trong các khu vực
trưng bày rộng lớn, Ikea trưng bày mỗi sản phẩm được bán như đã được sắp đặt sẵn, vì thế
khách hàng khơng cần có người trang trí giúp đỡ phải để từng sản phẩm như thế nào. Gần kề
khu vực trưng bày là các kho hàng với sản phẩm được đóng gói, sẵn sàng để chở đi. Khách
hàng được yêu cầu phải tự vận chuyển hàng, và thậm chí Ikea sẳn sàng bán cho họ mui xe và
họ có thể lấy lại tiền cược vào dịp ghé thăm lần sau.

Mặc dù có được vị thế cạnh tranh về chi phí từ chiến lược “để họ tự làm”, nhưng Ikea vẫn
mở rộng thêm các dịch vụ phụ mà đối thủ khơng có được. Trẻ nhỏ được giữ trong cửa hàng,
Giảng viên: TS. Phạm Xuân Lan

Trang 10

Thực hiện: Nhóm 9 – QTKD Đêm 3


Mơn: Quản trị chiến lược
Bài viết: Chiến lược là gì?
thời gian phục vụ được mở rộng. Những dịch vụ độc đáo này đáp ứng đúng nhu cầu mong đợi
của khách hàng, những người trẻ, khơng giàu có, gần như là có con nhưng khơng có người giữ
trẻ và bởi vì họ phải làm việc cực lực nên họ chỉ đi mua sắm với khoảng thời gian ít ỏi.

IV.

NGUỒN GỐC CỦA VỊ THẾ CHIẾN LƯỢC

Các vị thế chiến lược có thể căn cứ vào nhu cầu của khách hàng, tính ảnh hưởng của
khách hàng, sự đa dạng (Variety) của sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty.
Các vị thế chiến lược kết hợp từ 3 nguồn khác nhau, 3 nguồn này không loại trừ nhau mà
bổ sung cho nhau. Trước tiên, vị thế chiến lược có thể dựa trên việc tạo ra một tập hợp các đặc
tính thành phần của sản phẩm hoặc dịch vụ trong ngành. Tơi gọi nó là vị thế dựa trên sự đa
dạng (Variety-based Positions – là vị thế hướng đến sự chuyên sâu các đặc tính của một loại
sản phẩm hoặc dịch vụ) bởi vì nó được dựa trên sự lựa chọn đa dạng sản phẩm hoặc dịch vụ
hơn là về mảng khách hàng. Việc xác định vị thế dựa trên sự đa dạng sẽ có ý nghĩa kinh tế khi
1 cơng ty có thể sản xuất tốt nhất một chủng loại hàng hóa hoặc dịch vụ nào đó thơng qua một
tở hợp các hoạt động khác biệt.
Ví dụ như cơng ty Jiffy Lube Internation chẳng hạn chuyên cung cấp các loại dầu nhớt cho

các loại máy móc nhưng lại khơng cung cấp dịch vụ khác như sửa chữa và bảo trì máy móc.
Ch̃i giá trị của nó chính là cung cấp dịch vụ nhanh hơn với chi phí thấp hơn thay vì mở rộng
các tiệm sửa chửa, sự kết hợp quá hấp dẫn đến nỗi mà nhiều khách hàng có thể chia nhỏ việc
mua hàng của mình, chuyển việc sử dụng dịch vụ thay nhớt từ đối thủ cạnh tranh tập trung và
chuyển sang các đối thủ đối với các dịch vụ khác, Jiffy Lube, đang trở thành đối thủ cạnh
tranh với các dịch vụ khác => khơng hiểu lắm.
Một ví dụ khác về vị thế dựa trên sự đa dạng là Vanguard Group, nhà tiên phong của quỹ
hỗ trợ nhau trong ngành. Vanguard cung cấp một danh mục các loại chứng khoán, trái phiếu
và quỹ thị trường tiền tệ để thực hiện các hoạt động có thể dự đốn được và các khoản chi phí
thấp nhất.
Hoạt động đầu tư của cơng ty là tiếp cận một cách thận trọng với hàng hóa bán lỡ, khả
năng thực hiện các hoạt động đặc biệt trong bất cứ 1 năm nào đối với những thực hiện tương
Giảng viên: TS. Phạm Xuân Lan

Trang 11

Thực hiện: Nhóm 9 – QTKD Đêm 3


Mơn: Quản trị chiến lược
Bài viết: Chiến lược là gì?
đối tốt trong mỡi năm. Ví dụ, Vanguard được mọi người biết đến thông qua quỹ chỉ số Index.
Vanguard ngăn ngừa tính cá cược trong tỉ lệ lợi nhuận và chỉ rõ 1 cách rõ ràng về loại vốn eo
hẹp. Các nhà quản lý quỹ tiền tệ vẫn luôn luôn buôn bán với mức thấp, để hạ chi phí, hơn nữa,
cơng ty khơng khuyến khích khách hàng mua vào và bán ra 1 cách q nhanh chóng bởi vì làm
như vậy chi phí sẽ lên cao và có thể buộc các nhà quản lý quỹ tiền tệ phải buôn bán để hủy vốn
mới và chuộc lại bằng cách tăng quỹ tiền mặt.
Vanguard cũng lấy chi phí thấp để tiến gần đến việc quản lý phân phối, dịch vụ khách
hàng và Marketing. Nhiều nhà đầu tư đã có 1 hoặc nhiều loại quỹ tiền tệ Vanguard trong danh
mục vốn đầu tư của họ, trong khi các nhà cạnh tranh vẫn hăng hái mua vào loại tiền tệ đã qua

quản lý và chuyên dụng.
Những người sử dụng Vanguard hoặc Jiffy Lube đều trả lời rằng đó một loại hình dịch vụ
đặc biệt với giá trị cao. Vị thế dựa trên sự đa dạng có thể phục vụ cho 1 mảng khách hàng
rộng lớn, nhưng nó lại chỉ đáp ứng được một phần nhỏ trong tổng hợp các nhu cầu của họ.
Loại vị thế thứ 2 là vị thế có thể đáp ứng được hầu hết hoặc tất cả nhu cầu của từng nhóm
khác hàng riêng biệt, tơi gọi đó là vị thế hướng đến (dựa trên) nhu cầu (needs – based
positions), vị thế này nhắm đến việc bám sát những suy nghĩ mang tính truyền thống của một
mảng khách hàng mục tiêu. Vị thế này được xây dựng khi có một số nhóm khách hàng với
những nhu cầu khác nhau và các hoạt động được thiết lập để có thể đáp ứng những nhu cầu đó
1 cách tốt nhất. Một vài nhóm khách hàng có nhạy cảm về giá cả hơn những nhóm khác, nhu
cầu đặc điểm của sản phẩm khác nhau nên địi hỏi nhiều thơng tin, hỡ trợ, và dịch vụ đa dạng.
Nhóm khách hàng của Ikea’s là một ví dụ điển hình. Ikea cố gắng đáp ứng được tất cả các nhu
cầu của khách hàng mục tiêu về thiết bị đồ đạc trong nhà chứ không phải là 1 phần của nhu
cầu đó.
Vị thế hướng vào (dựa trên) sự đa dạng của nhu cầu được có từ cùng một loại khách hàng
với những nhu cầu khác nhau trong thời điểm khác nhau hoặc các loại hình kinh doanh khác
nhau. Ví dụ cùng 1 người có thể có những nhu cầu khác nhau như là khi đi công tác hơn là khi
đi du lịch để thư giãn cùng với gia đình. Ví dụ 1 cơng ty thức uống – Là nơi tiêu thụ bình đựng
nước- sẽ thõa mãn hơn khi có được yêu cầu khác nhau từ nguồn hàng tận gốc hơn là qua trung
gian.
Giảng viên: TS. Phạm Xuân Lan

Trang 12

Thực hiện: Nhóm 9 – QTKD Đêm 3


Mơn: Quản trị chiến lược
Bài viết: Chiến lược là gì?
Theo trực giác mà nói thì hầu hết các nhà quản lý đều nhận biết được khả năng kinh doanh

của họ đối với nhu cầu của khách hàng ngay khi gặp mặt. Nhưng 1 yếu tố tiêu biểu của thế
mạnh về tính nhu cầu là khơng chỉ là về trực giác mà còn về sự quan sát. Sự khác nhau về nhu
cầu khơng thể được hiểu là thế mạnh hồn thiện, được ngoại trừ những hoạt động tốt nhất để
thỏa mãn với nhu cầu đó cũng phải khác nhau. Nếu những nhu cầu đó ở trong hồn cảnh, thì
các nhà cạnh tranh đều có thể đáp ứng những nhu cầu giống nhau đó và thế mạnh này sẽ
khơng cịn tính độc quyền và giá trị nữa.
Ví dụ, Ngân hàng tư nhân, Bessemer Trust Company mục tiêu hướng tới các gia đình với
tài sản nhỏ nhất là $5, muốn tích lũy số vốn nhỏ thành số vốn lớn. Bằng cách tạo ra một cơ
quan tài chính giả cho mỡi 14 gia đình, Bessemer đã định dạng loại hình đó là một dịch vụ cá
nhân hóa. Ví dụ như là, cuộc gặp gỡ thường hay tổ chức tại một nông trại của khách hàng hay
trên du thuyền hơn là trong cơ quan. Bessemer đưa ra 1 chiến lược rộng cho dịch vụ làm theo
yêu cầu của khách hàng, bao gồm việc quản lý đầu tư và quản lý kinh doanh, giám sát việc đầu
tư về dầu và gas, tính tốn về cuộc đua ngựa và máy báy. Cho vay, là yếu tố chính của ngân
hàng tư nhân, mà hiếm khi khách hàng của Bessmer có nhu cầu và gom góp lại số dư và thu
nhập nhỏ của chính khách hàng Loans, Mặc dù được đền bù thỏa đáng từ các cơ quan tài chính
và chi phí cá nhân cao nhất là 1 phần trăm của chi phí hoạt động, Sự khác biệt của Ngân Hàng
Bessemen với mục tiêu hướng gia đình tự tạo ra ngân sách hợp lý đã trở thành nhà cạnh tranh
cao nhất của bất kỳ ngân hàng tư nhân nào.
Một ví dụ khác, ngân hàng tư nhân Citibank, trái ngược với ngân hàng của Bessemen,
ngân hàng Citybank chỉ phục vụ những khách hàng với tài sản thấp nhất là $250000 để làm
tăng khoản cho vay – từ khoản thế chấp lớn để có thể vay vốn lớn. Nhà quản lý tài chính của
Ngân Hàng Citybank đa phần là các nhà cho vay. Khi khách hàng có nhu cầu về các dịch vụ
khác, thì người quản lý tài chính của Ngân Hàng Citybank sẽ hướng dẫn họ đến các chuyên
gia khác của Ngân Hàng Citybank, mỗi người trong họ sẽ phụ trách trọn gói mỡi loại sản
phẩm. Hệ thống của Ngân Hàng Citybank xem nhẹ đến yêu cầu của khách hàng hơn là của
Ngân Hàng Bessemen và chấp nhận với tỉ lệ khách hành thấp:1:125. Mỡi năm Ngân Hàng
Citybank chỉ có 2 cuộc họp nhỏ không giá trị dành cho lượng lớn khách hàng. Cả Ngân hàng
Citybank và Ngân Hàng Bessemen đều tạo ra các hoạt động để đáp ứng nhu cầu của nhiều
Giảng viên: TS. Phạm Xuân Lan

Trang 13

Thực hiện: Nhóm 9 – QTKD Đêm 3


Mơn: Quản trị chiến lược
Bài viết: Chiến lược là gì?
nhóm khách hàng khác nhau của ngân hàng tư nhân . Giá trị giống nhau không thể đáp ứng
nhu cầu của cả 2 nhóm 1 cách thuận lợi.
Loại vị thế thứ 3 là dựa trên nhóm khách hàng, họ là người dễ bị ảnh hưởng bởi nhiều
cách thức khác nhau, mặc dù nhu cầu của các khách hàng giống nhau nhưng các loại hoạt
động đến với từng khách hàng lại khác nhau. Tơi gọi đó là vị thế hướng đến sự tiếp cận
(Access – besed Positions). Sự tiếp cận có thể là một chức năng của khách hàng địa lý hoặc
khách hàng quy mô - hoặc bất kỳ các hoạt động nào để tiếp cận được với khách hàng theo
cách tốt nhất.
Việc phân khúc dựa theo khả năng tiếp cận thì ít phở biến và khó hiểu hơn so với 2 loại
căn bản trên. Ví dụ, Carmike Cinemas, độc quyền kinh doanh ngành điện ảnh trong thành phố
và thị trấn với dân số dưới 200,000. Carmike đã kiếm tiền bằng phương thức nào trong 1 thị
trường không chỉ là nhỏ mà cịn khơng có sự hỡ trợ về giá vé như những thành phố lớn?. Đó
cũng chỉ là thơng qua các hoạt động mà chi phí khơng đáng kể. Để phục vụ cho khách hàng
trong thị trấn nhỏ của Carmike, thì các thiết bị chiều phim của rạp chiếu phim đã được chuẩn
hóa và thấp chi phí hơn, các màn hình và máy chiếu cũng ít tiêu chuẩn hơn là các thành phố
lớn, hệ thống thông tin độc quyền của công ty và lưu trình quản lý cho phép loại bỏ nhu cầu
của các nhân viên hành chánh địa phương ở xa nhà quản lý rạp hát. Carmike cũng thu được
thuận lợi trong việc tập trung mua bán, giá thuê và chi phí lương bởng thấp (Do vị trí của
chính nó) và chi phí tự trị thấp nhất là khoảng 2 %(cơng nghiệp trung bình là 5%). Hoạt động
Kinh doanh 1 cộng đồng nhỏ làm cho Carmike thực hành được nhiều dạng quảng cáo mang
tính cá nhân cao ở những nơi mà nhà quản lý nhà hát biết đến các nhà tài trợ và đẩy mạnh sự
tham gia thông qua mối liên hệ cá nhân. Khơng phải chỉ có duy nhất 1 nhà hát tại thị trường đó
thì có thể trở thành thống trị, sự cạnh tranh chính vẫn thường xảy ra trong đội bóng của trường

trung học. Carmike cũng chỉ có thể là sự lựa chọn và đàm phán về các điều khoản tốt hơn từ
những nhà phân phối
Sự đối chọi giữa khách hàng nông thôn và khách hàng thành thị là một ví dụ về các hoạt
động khác nhau của sự tiếp cận. Việc phục vụ số lượng khách hàng nhỏ hay lớn, dày đặc hay ở
địa thế thưa thớt là 1 ví dụ khác để tìm ra cách tốt nhất để quảng cáo, lưu trình có trật tự, logic

Giảng viên: TS. Phạm Xuân Lan

Trang 14

Thực hiện: Nhóm 9 – QTKD Đêm 3


Mơn: Quản trị chiến lược
Bài viết: Chiến lược là gì?
và các loại hoạt động sau khi bán hàng để đáp ứng nhu cầu giống nhau của từng nhóm đặc
trưng sẽ khác nhau.
Định vị không đơn thuần là sự điêu khắc bên ngoài của một bức tường. Vị thế được tạo ra
từ bất kỳ nguồn nào có thể là rộng hay là hẹp. Nhà cạnh tranh có tập trung, như Ikea, hướng
tới mục tiêu là nhu cầu đặc biệt của một nhóm khách hàng và căn cứ theo đó tạo ra các hoạt
động của nó. Các cơng ty cạnh tranh có tập trung phát triển dựa vào các nhóm khách hàng
được đáp ứng đầy đủ so với các công ty cạnh tranh trong phạm vi rộng (giá cả cao), hoặc chưa
đáp ứng đủ nhu cầu (giá cả thấp)..Ví dụ như nhà cạnh tranh, Vanguard hoặc Delta Air Line
phục vụ chiến lược rộng cho khách hàng bằng cách thiết lập và thực hiện các hoạt động để đáp
ứng nhu cầu chung của họ. Nó bỏ qua hoặc chỉ đáp ứng một phần các nhu cầu đặc trưng hơn
của một nhóm khách hàng nào đó.
Cho dù việc định vị chiến lược là dựa trên sự đa dạng của sản phẩm, dựa trên nhu cầu
khách hàng, sự tiếp cận của khách hàng hoặc một chiến lược hỡn hợp của 3 chiến lược này thì
cũng cần phải có một tở hợp các hoạt động được điều chỉnh cho phù hợp với nhu cầu (tailor)
bởi vì nó ln ln là một chức năng của sự khác biệt về phía cung; và điều đó sẽ tạo ra sự

khác biệt về hành động. Tuy nhiên, việc định vị không phải luôn luôn là chức năng của sự
khác biệt về phía cầu hoặc phía khách hàng. Cụ thể, việc định vị dựa trên sự đa dạng và khả
năng tiếp cận không căn cứ vào bất cứ sự khác biệt nào của khách hàng. Tuy nhiên, trên thực
tế sự khác biệt về chủng loại hoặc sự khác biệt về tiếp cận thường đi kèm là sự khác biệt về
nhu cầu. Chẳng hạn, thị hiếu (nhu cầu của các khách hàng của Carmike tại các tỉnh nhỏ) thì
hướng đến tấu hài, Tây Âu, phim hành động và giải trí gia đình. Carmike đã khơng trình chiếu
bất cứ bộ phim nào đạt chuẩn NC-17.
Sau khi đã xác định được vị thế, giờ đây chúng ta có thể trả lời được câu hỏi: “Chiến lược
là gì?” Chiến lược là việc tạo ra một vị thế độc nhất và có giá trị thơng qua một tổ hợp các
hoạt động khác biệt. Nếu trong thực tế có tồn tại một vị thế lý tưởng thì sẽ khơng cần có chiến
lược. Các doanh nghiệp sẽ đối mặt với nhu cầu đơn giản và chiến thắng trong cuộc đua khám
phá và chiếm lấy thị phần. Vấn đề mấu chốt của việc định vị chiến lược đó là lựa chọn các
hoạt động mà khác biệt so với đối thủ. Nếu một tổ hợp các hoạt động giống nhau để sản xuất
tốt nhất tất cả các chủng loại hàng hóa, đáp ứng tất cả nhu cầu và tiếp cận đến tất cả khách
Giảng viên: TS. Phạm Xuân Lan

Trang 15

Thực hiện: Nhóm 9 – QTKD Đêm 3


Mơn: Quản trị chiến lược
Bài viết: Chiến lược là gì?
hàng, các cơng ty có thể dễ dàng chủn đởi giữa các hành động này và hiệu quả vận hành
(operational effectiveness) có thể xác định sự thực hiện.
V. VỊ THẾ CHIẾN LƯỢC BỀN VỮNG ĐÒI HỎI SỰ PHỐI HỢP HÀI HÒA GIỮA
CÁC YÊU TỐ
Tuy nhiên, việc chọn một vị trí độc nhất, là không đủ để đảm bảo một lợi thế bền vững.
Một vị thế có giá trị sẽ thu hút sự bắt chước của những đối thủ cạnh tranh, những người có khả
năng sao chép bằng một trong hai cách:

Trước tiên, một đối thủ cạnh tranh có thể tái định vị lại bản thân để có thể cạnh tranh được
với những đối thủ vượt trội. ví dụ JC Penney đã tái định vị bản thân từ một bản sao đến một
nhà bán lẻ thời trang cao cấp theo định hướng hàng hoá mềm. Loại thứ hai và là loại bắt chước
khá phở biến hơn, đó là hình thức “bắt chước nước đơi” (straddling). Những người theo hình
thức “bắt chước nước đơi” là nhằm tìm kiếm thêm lợi ích của một vị thế nào đó đang thành
cơng trên thị trường trong khi vẫn duy trì vị thế hiện hữu của mình. Nó hấp thu các tính năng,
dịch vụ, hoặc cơng nghệ mới vào các hoạt động mà nó đã và đang thực hiện.
Đối với những người tranh luận rằng các đối thủ cạnh tranh có thể sao chép bất kỳ vị thế
thị trường nào, ngành hàng không là một trường hợp thử nghiệm hồn hảo. Có vẻ như bất kì
đối thủ nào đều có thể bắt chước các hoạt động của các hãng hàng không khác. Bất cứ hãng
hàng không nào cũng đều có thể mua những chiếc máy bay, thuê đường bay, và tiếp cận dịch
vụ xử lý menu, vé, hành lý giống như những gì mà các hãng hàng không khác đang làm.
Chẳng hạn như Hãng Continental Airlines, khi công ty này thấy được những điểm tốt mà
công ty Southwest đang làm và từ đó cơng ty này quyết định bắt trước một phần. Trong khi
duy trì vị thế là một hãng hàng không với dịch vụ đầy đủ, Continental cũng thiết lập sự phù
hợp với Southwest trên một số tuyến điểm. Các hãng hàng không được gán cho cái tên là
Continental Lite dịch vụ mới. Nó loại bỏ các bữa ăn và dịch vụ hạng nhất, tăng tần số khởi
hành, giảm giá vé, và rút ngắn thời gian kiểm tra ở cởng.
Bởi vì Continental vẫn cịn là một hãng hàng không dịch vụ đầy đủ trên các tuyến đường
khác, nó tiếp tục sử dụng các đại lý du lịch và hạm đội máy bay hỗn hợp để cung cấp các dịch
vụ kiểm tra hành lý và chỗ ngồi.
Giảng viên: TS. Phạm Xuân Lan

Trang 16

Thực hiện: Nhóm 9 – QTKD Đêm 3


Mơn: Quản trị chiến lược
Bài viết: Chiến lược là gì?

Nhưng một vị thế chiến lược sẽ không trở nên bền vững nếu nó khơng tạo ra sự cân đối
(sự phối hợp tối ưu) với các vị thế khác. Sự phối hợp tối ưu (trade-off) xảy ra khi các hoạt
động là tương thích với nhau. Đơn giản, một sự phối hợp tối ưu có nghĩa là khi tăng một thứ
này thì đòi hỏi phải giảm 1 thứ khác. Một hãng hàng khơng có thể chọn thu thêm phí để phục
vụ cho bữa ăn và làm chậm thời gian quay vòng tại cửa khẩu hoặc nó có thể khơng chọn,
nhưng nó khơng thể làm cả hai mà không chịu sự kém hiệu quả lớn.
Sự phối hợp tối ưu tạo ra sự cần thiết phải chọn lựa và bảo vệ chống lại các công ty tái
định vị và những công ty “bắt chước 1 phần”. Hãy xem xét xà phòng Neutrogena. Sự định vị
khác nhau của tập đoàn Neutrogena được xây dựng trên một loại "da", cặn xà phòng được xây
dựng cho sự cân bằng PH
Với một lực lượng các bác sĩ da liễu lớn, chiến lược tiếp thị của Neutrogena trông giống
như một công ty thuốc hơn là một nhà sản xuất xà phịng. Nó quảng cáo trong các tạp chí y
khoa, gửi mail trực tiếp đến bác sĩ, có mặt tại hội nghị y tế, và thực hiện nghiên cứu tại viện
chăm sóc da của mình.
Để củng cố vị trí của mình, Neutrogena ban đầu tập trung vào phân phối tại nhà thuốc,
tránh các chương trình khuyến mại giảm giá. Neutrogena sử dụng một quá trình sản xuất
chậm, đắt hơn để đúc khn xà phịng. Trong việc lựa chọn định vị này, Neutrogena nói khơng
với các chất khử mùi và chất làm mềm da mà nhiều khách hàng mong muốn có trong xà phịng
của họ.
Nó đã từ bỏ những khối lượng bán hàng lớn tiềm năng thông qua các siêu thị và sử dụng
chương trình khuyến mại giảm giá. Nó hy sinh hiệu quả sản xuất để đạt được các thuộc tính xà
phịng mong muốn. Trong sự định vị ban đầu của nó, Neutrogena đã tạo ra hàng tá các sự phối
hợp tối ưu, sự phối hợp tối ưu đã bảo vệ công ty khỏi những người bắt chước.
Sự phối hợp tối ưu xuất hiện từ 3 lí do. Đầu tiên là sự nhất qn trong hình ảnh và uy tín
(thương hiệu). Một công ty sẽ trở nên nổi tiếng nếu nó cung cấp 1 loại giá trị, nhưng sẽ có thể
trở nên thiếu độ tin cậy và gây nhầm lẫn cho khách hàng hay phá hoại danh tiếng của nó, nếu
nó cung cấp 1 loại giá trị khác hoặc cố gắng cung cấp hai loại giá trị mâu thuẫn nhau cùng một
lúc.
Giảng viên: TS. Phạm Xuân Lan

Trang 17

Thực hiện: Nhóm 9 – QTKD Đêm 3


Mơn: Quản trị chiến lược
Bài viết: Chiến lược là gì?
Ví dụ, xà phòng Ivory, với sự định vị căn bản, “xà phòng giá rẻ hàng ngày” sẽ mất nhiều
thời gian khó khăn để lấy làm cho hình ảnh của mình tương thích với danh tiếng của
Neutrogena. Nỡ lực để tạo ra một hình ảnh mới với chi phí thường hàng chục hoặc thậm chí
hàng trăm triệu đơ la trong một ngành công nghiệp lớn - một rào cản mạnh mẽ để bắt chước.
Thứ hai, quan trọng hơn, sự phối hợp tối ưu được tạo ra từ chính những hoạt động của
chúng. Sự định vị khác nhau (với hoạt động thiết kế riêng) địi hỏi cấu hình sản phẩm chun
biệt, thiết bị chuyên biệt, hành vi của nhân viên chuyên biệt, kỹ năng chuyên biệt, và hệ thống
quản lý chuyên biệt. Nhiều sự phối hợp tối ưu phản ánh sự kém linh động về máy móc, con
người hoặc các hệ thống. Ikea đã cấu hình hoạt động của mình để hoạt động với chi phí thấp
bằng việc khách hàng tự lắp ráp và phân phối, việc ít có khả năng thỏa mãn khách hàng, những
người địi hỏi trình độ cao hơn của dịch vụ.
Tuy nhiên, sự phối hợp tối ưu thậm chí cịn có thể cơ bản hơn. Nhìn chung, giá trị sẽ bị
phá hủy nếu một hoạt động được thiết kế trên mức hoặc dưới mức cho sử dung. Ví dụ, ngay cả
khi một nhân viên bán hàng có khả năng cung cấp một sự hỗ trợ cao hơn cho một khách hàng
này và không đối với khách hàng kia, điều này có nghĩa là đối với khách hàng thứ 2 thì tài
năng của nhân viên này coi như là lãng phí. Hơn nữa, năng suất có thể cải thiện khi tính dễ
thay đởi của một hoạt động bị hạn chế. Bằng cách cung cấp một sự hỗ trợ cao hơn trong tất cả
thời gian, người bán hàng và toàn bộ hoạt động bán hàng có thể đạt hiệu quả về việc học và
quy mô.
Cuối cùng, sự phối hợp tối ưu phát sinh từ những giới hạn về điều phối và kiểm soát nội
bộ. Bằng cách lựa chọn 1 phương thức cạnh tranh rõ ràng, quản lý cấp cao làm rõ ràng các ưu
tiên của tổ chức. Ngược lại, các cơng ty với chính sách cố gắng đáp ứng mọi thứ cho mọi
khách hàng, thì sẽ có nguy cơ bị nhầm lẫn không rõ ràng trong chiến lược do các nhân viên cố

gắng đưa ra các quyết định điều hành cơng việc hằng ngày mà khơng có một khn khở rõ
ràng.
Việc định vị sự phối hợp tối ưu là khá phổ biến trong cạnh tranh và cần thiết cho chiến
lược. Chúng tạo ra sự cần thiết để lựa chọn và hạn chế có mục đích những gì cơng ty cung cấp.
Chúng ngăn cản tình trạng “nước đơi” hay tái định vị lại vị thế bởi vì những cơng ty mà áp
Giảng viên: TS. Phạm Xuân Lan

Trang 18

Thực hiện: Nhóm 9 – QTKD Đêm 3


Mơn: Quản trị chiến lược
Bài viết: Chiến lược là gì?
dụng những phương pháp này sẽ làm suy yếu chiến lược của họ và làm giảm giá trị của các
hoạt động hiện có của họ.
Sự phối hợp tối ưu cuối cùng đã chôn vùi Continental Lite. Ngành hàng không bị mất
hàng trăm triệu đô la, và các CEO mất việc. Các máy bay của nó bị trì hỗn làm cho trung tâm
thành phố bị tắc nghẽn hoặc chậm lại tại các cửa khẩu do vận chuyển hành lý.
Những chuyến bay chậm trễ hoặc hủy bỏ tạo ra 1 nghìn khiếu nại mỗi ngày. Continental
Lite không đủ khả năng để cạnh tranh về giá và vẫn phải trả hoa hồng theo chuẩn đại lý du
lịch, nhưng nó cũng khơng thể làm mà khơng có đại lý với dịch vụ kinh doanh đầy đủ của nó
Các hãng hàng khơng được thỏa hiệp bằng việc cắt giảm hoa hồng cho những chuyến bay
xuyên lục địa. Tương tự, nó khơng đủ khả năng để cung cấp lợi ích thường xuyên đối với du
khách, người đang trả giá vé thấp hơn nhiều cho dịch vụ Lite. Nó thỏa hiệp lần nữa bằng việc
hạ thấp những phần thưởng của tồn bộ chương trình phi cơng thường xun của Continental.
Kết quả: các đại lí du lịch và dịch vụ khách hàng giận dữ.
Continental đã cố gắng cạnh tranh cùng một lúc hai cách. Trong khi cố gắng hạ giá trên
một số tuyến đường và dịch vụ đầy đủ trên những tuyến khác, Continental đã phải trả một mức
“phí” khá lớn do việc thực hiện nước đơi.

Nếu khơng có sự cân đối lựa chọn giữa hai vị thế, Continental có thể đã thành cơng.
Nhưng nếu khơng có sự kết hợp tối ứu thì coi như đang gặp một nửa nguy hiểm mà các nhà
quản lý phải gạt bỏ. Chất lượng khơng phải ln ln miễn phí.
Sự thuận tiện của Southwest, một loại chất lượng cao, xảy ra là phù hợp với chi phí thấp vì
việc khởi hành thường xun đã tạo điều kiện thực hiện chi phí thấp với vòng quay nhanh và
việc bán vé tự động. Tuy nhiên, dịch vụ tăng thêm của hãng hàng không chất lượng như chỡ
ngồi, bữa ăn, hoặc vận chủn hành lý địi hỏi chi phí để cung cấp.
Nói chung, sự thất bại trong cân bằng giữa chi phí và chất lượng chủ yếu xảy ra khi có dư
thừa hoặc lãng phí năng lực, sự kiểm sốt hay độ chính xác nghèo nàn, hoặc sự phối hợp yếu
kém. Việc cải thiện chi phí đồng thời với sự dị biệt hóa có thể khi 1 cty bắt đầu xa với đường
năng suất biên hoặc khi sự thay đởi đường biên hướng ra phía ngồi. Tại đường biên, nơi công
ty đã thực hiện tốt nhất, sự cân bằng giữa chi phí và dị biệt hóa là rất thực tế.
Giảng viên: TS. Phạm Xuân Lan

Trang 19

Thực hiện: Nhóm 9 – QTKD Đêm 3


Mơn: Quản trị chiến lược
Bài viết: Chiến lược là gì?
Sau một thập kỷ được hưởng lợi thế năng suất, Công ty Honda Motor và tập đồn Toyota
Motor gần đây nởi lên chống lại vùng biên giới (năng suất biên)
Năm 1995, đối mặt với sự kháng cự ngày càng tăng của khách hàng với giá ô tô cao,
Honda thấy rằng cách duy nhất để sản xuất một chiếc xe ít tốn kém là giảm tính năng.Tại mỹ,
nó đã thay phanh đĩa sau trên Civic với phanh đai chi phí thấp hơn và sử dụng vải (bố) rẻ hơn
cho ghế sau, hy vọng khách hàng sẽ không chú ý.
Toyota cố gắng bán một phiên bản – phiên bản Corolla bán chạy nhất tại Nhật Bản với bộ
giảm xung không sơn và chỗ ngồi rẻ hơn. Trong trường hợp của Toyota, khách hàng nởi loạn,
và cơng ty nhanh chóng bỏ các mẫu mới.

Trong thập kỷ qua, các nhà quản lý đã cải thiện rất nhiều hiệu quả hoạt động, họ chủ quan
hóa ý tưởng rằng, việc loại trừ sự kết hợp tối ưu là một điều tốt. Nhưng nếu khơng có sự kết
hợp tối ưu, các công ty sẽ không bao giờ đạt được một lợi thế bền vững. Họ sẽ phải chạy
nhanh hơn và nhanh hơn chỉ để đứng yên 1 chỗ.
Khi chúng ta quay trở lại với câu hỏi, chiến lược là gì? Chúng ta thấy rằng, sự kết hợp tối
ưu đã đưa ra thêm một chiều hướng mới cho câu trả lời. Chiến lược là sự kết hợp tối ưu trong
cạnh tranh. Bản chất của chiến lược là lựa chọn những gì khơng làm. Nếu khơng có sự kết hợp
tối ưu thì sẽ khơng cần phải lựa chọn và do đó khơng cần chiến lược. Bất kỳ ý tưởng tốt nào
đều có thể và sẽ nhanh chóng bị bắt chước. Một lần nữa, chất lượng sẽ phụ thuộc hoàn toàn
vào hiệu quả hoạt động.
VI. TÍNH THỐNG NHẤT CỦA CHIẾN LƯỢC ẢNH HƯỞNG LỢI THẾ CẠNH
TRANH VÀ BỀN VỮNG
Việc lựa chọn vị thế không chỉ là xác định những hoạt động mà một cơng ty sẽ thực hiện
và nó sẽ định hình cách thức thực hiện những hoạt động riêng lẻ mà còn xác định sự tương
quan giữa các hoạt động với nhau. Trong khi hoạt động hiệu quả là nhắm đến việc đạt được sự
tối ưu trong các hoạt động riêng lẻ, hoặc chức năng, còn chiến lược là các hoạt động kết hợp.
Sự phát triển nhanh chóng của Southwest cho phép thời gian khởi hành chuyến bay
thường xuyên và việc sử dụng máy bay nhiều hơn là cần thiết để mang lại sự tiện lợi cao, định
vị chi phí rẻ. Nhưng Southwest đạt được điều đó như thế nào? một phần của câu trả lời nằm ở
Giảng viên: TS. Phạm Xuân Lan

Trang 20

Thực hiện: Nhóm 9 – QTKD Đêm 3


Mơn: Quản trị chiến lược
Bài viết: Chiến lược là gì?
việc trả lương hậu hĩnh của công ty cho cửa khẩu và các thành viên mặt đất, năng suất tại vòng
quay (cửa ra vào) được tăng cường bởi các quy tắc cơng đồn linh hoạt. Nhưng phần lớn các

câu trả lời nằm trong cách Southwes thực hiện các hoạt động khác. Khi khơng có các bữa ăn,
khơng có phân chỡ ngồi, và khơng có chủn hành lý cặp thêm, Southwest tránh phải thực
hiện các hoạt động làm chậm hãng hàng không khác. Nó chọn sân bay và các tuyến đường để
tránh ùn tắc mà sự chậm trễ được giới thiệu. Những giới hạn nghiêm ngặt của Southwest về
loại và chiều dài của những tuyến đường đi, làm máy bay được tiêu chuẩn hóa: mọi máy bay
của Southwest đều là Boeing 737.
Năng lực lõi của Southwest là gì? Những nhân tố thành cơng then chốt của nó? Câu trả lời
đúng là mọi thứ đều quan trọng. Chiến lược của Southwest bao gồm cả hệ thống những hoạt
động chứ không phải một tập hợp rời rạc của các bộ phận. Lợi thế cạnh tranh của nó có được
là nhờ các hoạt động trong chuỗi giá trị vừa vặn, ăn khớp và củng cố lẫn nhau.
Sự thống nhất các hoạt động (Fit) đã ngăn chặn sự bắt chước của các đối thủ bằng cách
tạo ra một ch̃i như liên kết mạnh nhất của mình. Như ở hầu hết các cơng ty có chiến lược
tốt, hoạt động của Southwest bổ sung cho nhau để tạo ra giá trị kinh tế thực sự. Chẳng hạn như
chi phí của hoạt động này được cắt giảm nhờ vào sự thực hiện của những hoạt động khác.
Tương tự như vậy, giá trị của một hoạt động này đem đến cho khách hàng có thể được tăng
cường bởi một những hoạt động khác của cơng ty. Đó là cách mà sự vừa vặn, ăn khớp của
chiến lược tạo ra lợi thế canh tranh và lợi nhuận vượt trội.
CÁC LOẠI THỐNG NHẤT
Tầm quan trọng của sự thống nhất giữa các chính sách chức năng là một ý kiến đã có từ
rất lâu trong chiến lược. Tuy nhiên, dần dần nó được thay thế bằng các chương trình quản lý.
Chúng ta nên xem công ty như là một chỉnh thể, các nhà quản đã bắt đầu lưu ý đến những thứ
gọi là “năng lực cốt lõi”, “nguồn lực quyết định” và các “nhân tố thành cơng chính yếu”.
Thực ra, yếu tố thống nhất là nhân tố trung tâm của lợi thế cạnh tranh.
Yếu tố thống nhất là rất quan trọng bởi vì các hoạt động rời rạc thường ảnh hưởng đến
nhau. Ví dụ một lực lượng bán hàng tinh vi, được trao một lợi thế lớn khi sản phẩm của công
ty gồm công nghệ phần thưởng và phương pháp tiếp thị của nó nhấn mạnh sự giúp đỡ và hỡ
Giảng viên: TS. Phạm Xuân Lan

Trang 21

Thực hiện: Nhóm 9 – QTKD Đêm 3


Mơn: Quản trị chiến lược
Bài viết: Chiến lược là gì?
trợ khách hàng. Một dây chuyền sản xuất với các mô hình cấp cao sẽ có giá trị hơn khi kết hợp
với một hệ thống xử lý hàng tồn kho và để giảm thiểu sự cần thiết phải dự trữ hàng hóa, một
q trình bán hàng được trang bị để giải thích và khuyến khích đáp ứng nhu cầu khách hàng,
và một chủ đề quảng cáo nhấn mạnh những lợi ích của sản phẩm đáp ứng nhu cầu đặc biệt của
khách hàng.Tính bở sung (sự tương trợ) giữa các hoạt động ngày càng được lan tỏa trong
chiến lược. Mặc dù sự thống nhất giữa các hoạt động mang tính khái quát và áp dụng cho
nhiều cơng ty, sự thống nhất có giá trị nhất là chiến lược chuyên biệt bởi vì nó giúp tăng
cường sự độc nhất của vị thế và tăng cường sự kết hợp tối ưu.
Có ba loại thống nhất, dù chúng không loại trừ lẫn nhau. Đầu tiên, sự thống nhất là sự nhất
quán giữa mỗi hoạt động và chiến lược tởng thể. Ví dụ như cơng ty Vanguard đã điều chỉnh
mọi hoạt động của mình đi theo chiến lược chi phí thấp. Nó tối thiểu hóa doanh thu đầu tư và
khơng cần nhà quản lí tiền đền bù. Công ty phân phối các quỹ trực tiếp, tránh hoa hồng cho
mơi giới. Nó cũng hạn chế quảng cáo, thay vì dựa trên quan hệ cơng chúng và khuyến nghị
bằng lời nói. Vanguard đã thắt chặt những khoản tiền thưởng nhân viên để tiết kiệm chi phí.
Tính nhất quán đảm bảo các lợi thế cạnh tranh của các hoạt động được tích lũy và khơng
làm xói mịn hoặc hủy bỏ bản thân chúng. Nó khiến cho chiến lược được chuyển tải dễ dàng
hơn đến với khách hàng, nhân viên, cổ đông.
Loại thống nhất thứ hai được tạo ra khi những hoạt động đang được tăng cường. Chẳng
hạn như Neutrogena, thị trường khách sạn cao cấp mong muốn cung cấp cho khách hang một
xà phòng được khuyến cáo bởi những bác sĩ da liễu. Những khách sạn trao cho Neutrogena
đặc quyền được đóng gói theo nhãn hiệu của Neutrogena trong khi yêu cầu những loại xà
phòng của các NCC khác phải thể hiện tên của khách sạn. Một khi khách đã thử xà phòng của
Neutrogena trong một khách sạn sang trọng, họ có nhiều khả năng mua nó ở nhà thuốc hoặc
hỏi bác sĩ của họ về nó. Do đó hoạt động tiếp thị y tế và khách sạn của Neutrogena củng cố lẫn
nhau, hạ thấp tởng chi phí tiếp thị.

Trong ví dụ khác, tập đồn Bic bán một dịng sản phẩm tiêu chuẩn thấp, bút mực giá rẻ
cho hầu hết các thị trường khách hàng lớn thông qua hầu hết các kênh sẵn có. Với sự định vị
đa dạng, việc phục vụ một nhóm khách hàng rộng lớn, Bic nhấn mạnh đến một nhu cầu chung
và sử dụng tiếp thị để tiếp cận với một tầm với rộng. Bic đã đạt được thành công nhờ vào sự
nhất quán trên gần như tất cả các hoạt động, bao gồm cả thiết kế sản phẩm nhấn mạnh đến sản
Giảng viên: TS. Phạm Xuân Lan

Trang 22

Thực hiện: Nhóm 9 – QTKD Đêm 3


Mơn: Quản trị chiến lược
Bài viết: Chiến lược là gì?
xuất, máy móc được cấu hình cho chi phí thấp, thu mua tích cực để giảm thiểu chi phí vật liệu,
và sản xuất trong nhà bất cứ khi nào nền kinh tế yêu cầu.
Bản đồ hệ thống hoạt động
Bản đồ hệ thống hoạt động, dành cho Ikea, cho thấy cách định vị chiến lược của công ty được chứa trong một tập
hợp các thiết kế riêng phù hợp để cung cấp nó. Trong cơng ty với sự định vị chiến lược rõ ràng, một số chủ đề
chiến lược cao cấp (trong bóng tối màu tím) có thể được xác định và thực hiện thông qua những hoạt động liên kết
chặt chẽ (trong ánh sáng màu tím)
Giải thích
catalog, hiển
thị thơng tin
và nhãn

dễ vận
chủn
và lắp
ráp

sự đóng
gói “có
thể tháo
ra
được”

khách hàng
tự vận
chủn

dịch vụ
khách
hàng
giới
hạn

cách bố trí
cửa hàng

địa điểm
ngoại ô
với dư bãi
đậu xe

khách
hàng tự
lựa chọn

nhân viên

bán hàng
giới hạn

khách
hàng tự
lắp ráp

hàng
tồn kho
dồi dào

tăng khả năng
mua tương lai
thiết kế đồ
gỗ theo
mô đun

mở rộng
sự đa
dạng dễ
dàng với
sản xuất

thúc đẩy
mua sắm

chi phí
sản
xuất
thấp

thiết kế
trong nhà,
tập trung
vào chi
phí sản
xuất

hầu hết
mặt hàng
được kiểm
kê

có hàng
quanh năm

100%
nguồn từ
các nhà
cung cấp
dài hạn

Tuy nhiên, Bic vượt ra khỏi sự nhất quán đơn giản bởi vì hoạt động của nó đang được tăng
cường lẫn nhau. Ví dụ, cơng ty sử dụng nơi trưng bày bán lẻ và thay đổi bao bì thường xun
để kích thích mua hàng. Để giải quyết các nhiệm vụ bán lẻ, công ty cần một lực lượng bán
hàng lớn. Bic là cty lớn nhất trong ngành cơng nghiệp của nó, và nó xử lý các hoạt động bán lẻ
tốt hơn đối thủ của mình làm. Hơn nữa, sự kết hợp của hoạt động bán lẻ, quảng cáo truyền
hình, và những thay đởi bao bì tạo ra sức mua hơn bất kỳ hoạt động cô lập nào có thể.
VII.

GIÁ TRỊ CẠNH TRANH CỦA CÁC HOẠT ĐỘNG ĐƠN LẺ KHÔNG

THỂ BỊ TÁCH KHỎI TỔNG THỂ
Loại thống nhất thứ 3, với hoạt động tăng cường vượt xa những gì tơi gọi là tối ưu hóa các
nỗ lực. Cơng ty Gap, một nhà bán lẻ quần áo bình thường, coi sự sẵn có sản phẩm trong các
cửa hàng của mình là một yếu tố quan trọng của chiến lược. Gap có thể giữ sản phẩm bằng
cách giữ hàng tồn kho lưu trữ hoặc bởi đặt hàng thêm từ kho.
Giảng viên: TS. Phạm Xuân Lan

Trang 23

Thực hiện: Nhóm 9 – QTKD Đêm 3


Mơn: Quản trị chiến lược
Bài viết: Chiến lược là gì?
Gap đã tối ưu hóa nỡ lực của nó qua các hoạt động này bởi sự bổ sung lựa chọn trang
phục cơ bản hàng ngày trong số ba nhà kho, do đó giảm thiểu sự cần thiết phải thực hiện hàng
tồn kho lớn trong cửa hàng. Trọng tâm là ngày tái đặt hang bởi vì chiến lược bán hàng của
Gap tích thêm 1 vài item (điều khoản, vật phẩm) tương đối ít hấp dẫn (colors = màu sắc). Tầm
quan trọng là ở khâu bở sung hàng hóa vì chiến lược kinh doanh của Gap vẫn theo sát các
mục cơ bản về màu sắc tương đối đơn điệu. Trong khi các nhà bán lẻ khác đạt từ 3 đến 4 lần
lợi nhuân (turn) trên năm thì Gap là 7,5 lần. Hơn nữa việc restocking cũng giảm bớt chu kỳ
kiểu mẩu ngắn hạn của Gap là từ 6 đến 8 tuần lễ.

Hệ thống hoạt động của Vanguard
Bản đồ hệ thống hoạt động có thể hữu ích cho kiểm tra và tăng cường sự phù hợp chiến lược. Một tập hợp các câu hỏi cơ bản nên
hướng dẫn quá trình. Trước tiên, từng hoạt động phù hợp với sự định vị tổng thể - chủng loại được sản xuất, nhu cầu được phục vụ ,
và loại khách hàng được truy cập? Hỏi những người chịu trách nhiệm cho từng hoạt động để xác định làm thế nào các hoạt động
khác trong công ty được cải thiện hoặc làm giảm việc thực hiện chúng. Thứ hai, có cách nào để làm mạnh các hoạt động, nhóm hoạt

động được tăng cường lẫn nhau như thế nào? Cuối cùng, có thể thay đởi một hoạt động để loại bỏ sự cần thiết để thực hiện 1 hành
động khác?
Thận trọng
của những
quỹ phát
triển nhỏ

tiền thưởng
của nhân viên
gắn liền với
chi phí tiết
kiệm

Những chi phí
rất thấp được
truyền đạt cho
khách hàng.

khơng có mối
quan hệ nhà
mơi giới kinh
doanh.
khơng
có hoa
hồng
cho mơ
giới
hoặc nhà
phân
phối

Hạn chế các
quỹ quốc tế
do biến động
và chi phí cao

Một loạt các quỹ tương
hỡ khơng bao gồm một
số loại quỹ

Khơng có
thay đởi
tiếp thị

Tỷ lệ kinh
doanhrất
thấp

chi phí
nghiêm ngặt

phân phối
trực tiếp

chỉ có 3 điểm
bán lẻ

Cách tiếp cận quản lý đầu tư
hiệu quả cung cấp sự thực hiện
tốt, phù hợp

quản lý
trong
nhà với
các quỹ
chuẩn

không
truyền tải

giới hạn ngân
sách tiếp thị

Sử dụng lệ phí
mua lại để ngăn
cản việc kinh
doanh

dạy cở đơng
chú ý về rủi
ro

khuyến
khích đầu
tư dài hạn

Khơng có
du lịch
hạng nhất
cho các

giám đốc
điều hành

Nhấn
mạnh
vào trái
phiếu và
quỹ chỉ
số cổ
phần

giao tiếp khách hàng
đơn giản
Dựa vào
truyền
miệng

phở biến
triết lí tích
cực của
Vanguard

Sự truy
nhập
thơng tin
trực
tuyến

Việc hợp tác và trao đổi thông tin qua các hoạt động để loại bỏ tình trạng dư thừa và giảm
thiểu những nở lực vơ ích là các loại cơ bản nhất của tối đa hóa nỡ lực. Nhưng cũng có những

Giảng viên: TS. Phạm Xuân Lan

Trang 24

Thực hiện: Nhóm 9 – QTKD Đêm 3


Mơn: Quản trị chiến lược
Bài viết: Chiến lược là gì?
mức độ cao hơn. Ví dụ viêc chọn lựa thiết kế sản phẩm có thể loại bỏ nhu cẩu về dịch vụ hậu
mãi hoặc làm cho khách hàng có thể tự thực hiện các hoạt động dịch vụ này. Tương tự như
vậy, việc hợp tác với nhà cung cấp hoặc các kênh phân phối cũng có thể loại bỏ nhu cầu cho
các hoạt động ngay trong công ty, chẳng hạn như việc hướng dẫn cho người sử dụng sảm
phẩm.
Trong 3 loại thống nhất thì tính tởng thể quan trọng hơn từng phần riêng lẻ. Yếu tố lợi thế
cạnh tranh phát triển hơn toàn bộ hê thống hoạt động. Sự thống nhất trong các hoạt động chủ
yếu là nhằm giảm chi phí và làm gia tăng sự khác biệt. Hơn thế nữa, giá trị cạnh tranh của hoạt
động riêng lẻ: kĩ năng, khả năng, hay nguồn lực không thể tách khỏi hệ thống hoặc chiến lược.
Vì vậy trong các cơng ty cạnh tranh cũng có khả năng giải thích sai lạc về sự thành công qua
việc xác định thế mạnh cá nhân, năng lực hay nguồn lực. Danh sách các thế mạnh ảnh hưởng
đến nhiều chức năng, và thế mạnh này kết hợp với các thế mạnh khác. Sẽ có ích hơn nếu
chúng ta nghĩ đến các chủ để (theme) mà có ảnh hg đến nhiều hoạt động cũng khá hữu ích như
là giá hạ, khái niệm đăc trưng của dịch vụ khách hàng, hoặc khái niệm đăc trưng của giá trị
được đưa ra. Những mơ hình này thể hiện kiểu mẫu của các hoạt động được liên kết chặt chẽ.
TÍNH THỐNG NHẤT VÀ SỰ ỔN ĐỊNH
Tình thống nhất chiến lược trong các hoạt động là rất cần thiết không chỉ đối với lợi thế
cạnh tranh mà cịn đối với tính ởn định của lợi thế này. 1 đối thủ cạnh tranh cảm thấy việc kết
hợp các hoạt động liên kết khó hơn bắt chước 1 phương pháp đặc trưng về lực lượng bán hàng,
kết hợp kỹ thuật quá trình sản xuất, hoặc bắt chước nét đặc trưng của sp. Các vị trí được tạo ra
trong các hệ thống hoạt động thì ổn định hơn nhiều so với các vị trí được tạo ra trong các hoạt

động cá nhân.

Giảng viên: TS. Phạm Xuân Lan

Trang 25

Thực hiện: Nhóm 9 – QTKD Đêm 3