Đánh giá thực trạng hệ thống đánh giá thành tích củachuỗi nhà hàng papaxot

QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
DD: 28.5.2023
ID lớp: 38402048
-

Hệ thống đánh giá thành tích (mẫu bảng đánh giá)

-

Chính sách khen thưởng (đề xuất giải pháp thưởng ntn cho phù hợp)

NHÓM 11_QTTT

ĐG KHỐI CỬA HÀNG.docx

KỊCH BẢN LINK CANVA

ĐG KHỐI VP

LƯU ĐỒ

THUYẾT TRÌNH LINK VID PHONG VAN YTB

Phân công
MSSV

TÊN

PIC

SLIDE

22002358

Bùi Thị Vân Quỳnh

I/ 2.2.1/ 2.2.2/ 3.1

1/2/3/17 – 23

22010443

Nguyễn Song Cát Tường

2.1/ 2.2.3/ 2.2.4/ 3.2/ 3.3

4/5/6/7/15/16

2183020

Lâm Tuấn Khang

2.2.5/ 2.3/ 3.4/IV

9 – 14

DÀN BÀI:

I.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT (Quỳnh)

1.1 Cơ sở lý thuyết về hệ thống Đánh giá thành tích
1.2 Những vấn đề cơ bản về hệ thống Đánh giá thành tích
II.

ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CỦA
CHUỖI NHÀ HÀNG PAPAXOT

2.1 Giới thiệu tổng quát về Papaxot (Tường)
2.1.1 Lịch sử hình thành & phát triển
2.2 Thực trạng về hệ thống Đánh giá thành tích của Papaxot
2.2.1 Thực trạng đánh giá thực hiện công việc của Papaxot (Quỳnh)
a. Lưu đồ
b. Mục đích của hệ thống đánh giá (kèm hình mẫu bảng đánh giá)

2.2.2 Vấn đề thực trạng 1 (Quỳnh)
2.2.3 Vấn đề thực trạng 2 (Tường)
2.2.4 Vấn đề thực trạng 3 (Tường)
2.2.5 Vấn đề thực trạng 4 (anh Khang)


2.3 Đánh giá chung về hệ thống Đánh giá hành tích của cơng ty (anh Khang)
2.3.1 Ưu điểm
2.3.2 Khuyết điểm
III.

GIẢI PHÁP CẢI THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH

Mng nêu cách cải thiện và đề xuất chính sách khen thưởng nha
3.1 Giải pháp 1 cho thực trạng 1 (Quỳnh)

3.2 Giải pháp 2 cho thực trạng 2 (Tường)
3.3 Giải pháp 3 cho thực trạng 3 (Tường)
3.4 Giải pháp 4 cho thực trạng 4 (anh Khang)
IV.

KẾT LUẬN (Quỳnh)


TRÍCH YẾU


LỜI CẢM ƠN
Cảm ơn thầy + cảm ơn doanh nghiệp nhé


MỤC LỤC


DANH MỤC HÌNH ẢNH


I.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1.1. Cơ sở lý thuyết về hệ thống đánh giá thành tích
1.1.1 Khái niệm hệ thống đánh giá thành tích
Đánh giá thành tích là việc đánh giá một cách có hệ thống và chính thức về tình hình thực
hiện cơng việc của người lao động so với các tiêu chuẩn đã được đề ra và thảo luận, phản hồi
sự đánh giá đó với người lao động.

1.1.2. Vai trị của hệ thống đánh giá thành tích
Đối với doanh nghiệp
-

Khắc phục những khuyết điểm của nhân viên trong quá trình cơng tác. Giúp cho quản
lý có một bức tranh rõ nét, hoàn chỉnh và khách quan về nhân viên của mình.

-

Đánh giá chính xác kết quả cơng việc.

-

Là căn cứ để xây dựng hệ thống đãi ngộ đảm bảo hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp và phù hợp cho nhân viên.

-

Kiểm sốt và đánh giá q trình thực hiện mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.

Đối với nhân viên
-

Ý thức được kết quả công việc của bản thân

-

Tạo động lực cho người lao động (tài chính và phi tài chính)

-

Tạo ra sự cạnh tranh cơng bằng cho người lao động khi thực hiện cơng việc

-

Duy trì sự gắn bó, lòng trung thành giữa người lao động với doanh nghiệp

-

Thúc đẩy sự phát triển của người lao động

1.2. Những vấn đề cơ bản về hệ thống đánh giá thành tích
1.2.1 Những u cầu của hệ thống đánh giá thành tích
-

Cơng bằng

-

Đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp, gắn kết với chiến lược của doanh nghiệp

-

Xác thực, chính xác, tin cậy

-

Phù hợp với doanh nghiệp

1.2.2 Trình tự thiết lập hệ thống đánh giá thành tích

Giai đoạn lập kế hoạch
-

Xác định mục tiêu và yêu cầu của hệ thống

-

Lập kế hoạch xây dựng hệ thống quản trị thành tích

Giai đoạn xây dựng hệ thống
-

Phân bố nguồn lực xây dựng hệ thống quản trị thành tích

-

Xây dựng nội dung chi tiết của hệ thống

Giai đoạn đánh giá kết quả xây dựng hệ thống


-

Đánh giá kết quả xây dựng

1.2.3 Nội dung hệ thống đánh giá thành tích
Hoạt động đánh giá thành tích cần phải có sự tham gia của các đối tượng liên quan ảnh hưởng
đến thành tích của cá nhân hay tập thể đó là sếp, trưởng phịng các bộ phận liên quan, các
nhà quản lý, chuyên gia nguồn nhân lực, khách hàng khi thực hiện những quyết định về từng
vấn đề:

-

Xác định mục tiêu đánh giá

-

Thiết lập tiêu chí đánh giá

-

Lựa chọn phương pháp đánh giá

-

Thời gian và người đánh giá

-

Thực hiện và tổng hợp đánh giá

-

Sử dụng kết quả đánh giá

II.

ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CỦA
CHUỖI NHÀ HÀNG PAPAXỐT

2.1 Giới thiệu tổng quát về Papaxốt

2.1.1 Lịch sử hình thành & phát triển
Papaxốt là một thương hiệu 100% đến từ Việt Nam. Khai trương cửa hàng đầu tiên vào năm
2016 tại số 458 Quang Trung, Phường 11, Quận Gò Vấp. Hiện tại: Hệ thống Các nhà hàng
của Papaxốt có 9 chi nhánh + Phượng Các Cafe ở Thành Phố Hồ Chí Minh.
Đây là nhà hàng có nhiều món ăn ngon, được sáng tạo và trưng bày đẹp mắt. Với những gia
vị thuần túy Việt Nam, chàng đầu bếp đam mê sáng tạo tại Papaxốt đã biến tấu thành một trải
nghiệm ẩm thực hoàn toàn mới mẻ. Thực khách trộn món ăn tươi ngon ngay trên chảo cịn
bốc khói nóng hổi, hóa với tiếng xèo xèo thơm lừng của xốt và thưởng thức ngay một bữa ăn
ấm áp như trong bếp nhà.
Nhà hàng Papaxốt Nam Kỳ Khởi Nghĩa là một trong những nhà hàng thuộc chuỗi hệ thống
có tổng diện tích khoảng 234 m² với sức chứa đông nhất lên đến 300 khách. Papaxốt được
xem là một nhà hàng có vị trí đẹp và diện tích rộng lớn nhất trong các nhà hàng. Cửa hàng
nằm ở vị trí rất hồn hảo cho việc di chuyển qua các quận trung tâm. Với vị trí đắc địa và
khơng gian rộng rãi là điều khiến Papaxốt NKKN trở thành nơi thu hút phần lớn khách hàng
trong các chi nhánh tại TP.HCM.


2.1.2 Nhân sự
-

Đội ngũ lãnh đạo có năng lực, giàu kinh nghiệm, có chiến lược kinh doanh tốt, nhạy
bén với thị trường

-

Đội ngũ nhân viên được đào tạo chuyên ngành, chính quy, đầu bếp lành nghề, nhân
viên bán hàng và giám sát bán hàng được đào tạo bài bản, chuyên nghiệp, năng động
và nhiệt tình

Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp:

Hình 1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Papaxốt
Trong đó,
Khối Hành chính – Khối Văn phịng bao gồm các phịng ban như sau: Nhân sự, Tài chính,
Truyền thơng, Marketing, Kinh doanh.
Khối cửa hàng chia thành 3 mảng: Bếp (NV Bếp, NV thu ngân, NV phục vụ) – Hậu cần (NV
bảo vệ, NV vệ sinh) – Kỹ thuật (NV sửa chữa, bảo trì máy móc).


Văn hóa doanh nghiệp

Hình 2. Văn hóa doanh nghiệp của Papaxốt
2.2 Thực trạng về hệ thống Đánh giá thành tích của Papaxốt
2.2.1 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc của Papaxốt
a. Lưu đồ quy trình đánh giá thành tích
Khối Văn phòng: được đánh giá theo chu kỳ 6 tháng/ 1 lần
Khối Cửa hàng : được đánh giá theo chu kỳ 1 tháng/ 1 lần


Hình 3. Quy trình Đánh giá thành tích
b. Mục đích của hệ thống đánh giá
Công ty thực hiện đánh giá cơng việc nhằm mục đích:
-

Nâng cao hiệu quả cơng việc trong tương lai

-

Xác định nhu cầu đào tạo, phát triển nhân viên

-

Đánh giá năng lực tiềm tàng và khả năng thăng tiến của nhân viên

-

Làm cơ sở xác định mức lương và tạo động lực thông qua việc công nhận thành tích
của họ, giúp họ gắn bó với doanh nghiệp

-

Tạo sự công bằng trong phân phối thu nhập người lao động


c. Chi tiết về quy trình đánh giá thực hiện công việc tại Papaxốt
● Xác định chu kỳ Đánh giá thực hiện cơng việc
● Xác định các tiêu chí Đánh giá thực hiện công việc và xác định chỉ tiêu điểm số:
-

Các tiêu chí cần cho thấy những gì nhân viên cần phải làm trong công việc và cần làm

-

Các tiêu chuẩn phải phản ánh một cách hợp lý yêu cầu về số lượng, chất lượng phù

tốt đến mức nào.
hợp với đặc điểm cơng việc.
-

Phải có độ tin cậy cao, tiêu chuẩn phải định lượng, phải đo lường ổn định trong suốt

chu kỳ đánh giá.

-

Phải xác thực gắn với mô tả công việc và kế hoạch.

-

Xuất phát từ cơ cấu tổ chức của công ty, dựa trên đặc thù và sự phân công, mô tả cụ
thể công việc của từng phịng ban, mà cơng ty đưa ra những tiêu chuẩn đánh giá năng
lực thực hiện công việc của nhân viên các phòng ban là khác nhau

● Xác định đối tượng đánh giá thực hiện công việc:
-

Cán bộ lãnh đạo cấp cao

-

Giám đốc điều hành

-

Khối quản lý

-

Các nhân viên liên quan

● Xác định phương pháp thực hiện đánh giá công việc

Công ty chọn phương pháp đánh giá bằng thang điểm.
-

PP đánh giá thang điểm dựa trên hành vi: Là phương pháp kết hợp giữa phương pháp
mức thang điểm và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng. Theo phương pháp
này các mức độ hồn thành cơng việc khác nhau được biểu diễn theo mức thang điểm
và được mô tả dựa theo hành vi thực hiện công việc. Để cho điểm, người đánh giá
phải xác định xem hành vi của đối tượng thuộc vào loại nào trong số các hành vi được
mơ tả.

-

Đặc tính liên quan đến cơng việc như : khối lượng cơng việc, chất lượng hồn thành
cơng việc, thời gian hồn thành cơng việc, tốc độ hồn thành cơng việc.

Công ty thiết kế riêng biệt các biểu mẫu đánh giá dành cho từng khối nhân viên. Dưới đây là
mẫu đánh giá dành cho khối NV văn phòng.


Hình 4. Mẫu bảng đánh giá khối NV Văn phịng của Papaxot

Hình 5. Các tiêu chí đánh giá khối NV Văn phòng của Papaxot


Hình 6. Phần thơng tin cần bổ sung

Hình 7. Phần nhận xét & Đề xuất của Cấp trên


Hình 8. Phần kết luận của bảng đánh giá và Thang chấm điểm

Còn đây là biểu mẫu dành cho nhân viên khối Cửa hàng:

Hình 9. Mẫu bảng đánh giá khối NV Cửa hàng của Papaxot


Hình 10 . Các tiêu chí đánh giá NV Khối Cửa hàng


Hình 11. Phần nhận xét & đề xuất


Hình 12. Phần kết luận và thang điểm đánh giá
2.2.2 Các vấn đề mà hệ thống đánh giá của công ty mắc phải
a. Không trao đổi, thảo luận với nhân viên sau khi đánh giá
Dựa trên lưu đồ quy trình mà doanh nghiệp cung cấp và chia sẻ của nhân viên nhân sự thì vấn
đề đầu tiên mà Papaxot đang mắc phải là khơng có bước thảo luận với nhân viên sau mỗi kỳ
đánh giá. Điều này dẫn đến hệ quả là nhân sự khơng biết mình làm tốt hay khơng để cải thiện,
cố gắng và nó cũng ảnh hưởng trực tiếp rất lớn đến người quản lý.
Về phía nhân viên:
-

Sự phát triển sự nghiệp của nhân viên phụ thuộc vào các phản hồi của người quản lý.
Đó là lý do nhân viên quan tâm đến khả năng đối thoại với cấp trên trong công việc.
Việc bị đơn độc, không được hướng dẫn mà chỉ có nhắc nhở, trừng phạt khi chuyện
đã rồi sẽ khiến họ nản chí.

-

Có tầm nhìn xa về nhu cầu, mục tiêu phát triển nghề nghiệp

Về phía doanh nghiệp:
-

Giữ chân được nhân sự tài năng, củng cố được nguồn nhân lực → không phải trải qua
nhiều đợt thuyên chuyển nhân sự

-

Hiểu rõ kỳ vọng mà nhân viên đang muốn hướng đến để tạo cơ hội phát triển cho
nhân viên


-

Cơ hội để trao đổi cởi mở về hiệu suất với nhân viên, khen thưởng và công nhận khi
cần thiết

b. Khơng thiết lập tiêu chí đánh giá NV cho từng cấp bậc cho khối NV Văn phịng
Cơng ty khơng thiết lập tiêu chí đánh giá nhân viên cho từng cấp bậc cơng việc mà lại gộp
chung các tiêu chí với nhau, khơng nêu ra được tiêu chí cụ thể cho từng cấp bậc vị trí cơng
việc. Việc thiết lập các tiêu chí đánh giá riêng cho từng vị trí giúp cho doanh nghiệp nhìn
nhận chính xác về năng lực thực sự của từng cấp bậc nhân viên.
Trước khi tiến hành đánh giá, cần lập các tiêu chí đánh giá riêng cho mỗi vị trí cơng việc, bên
cạnh những tiêu chí chung như việc thực hiện quy định, ý thức làm việc…
● Chẳng hạn:
Vị trí QC (Quản lý chất lượng sản phẩm) cần đánh giá đảm bảo được số điểm của từng cửa
hàng luôn trên 90 điểm, luôn đạt số điểm tuyệt đối khi có đội ngũ ATVSTP xuống chấm
điểm, khơng có cửa hàng nào mắc lỗi về vệ sinh, …
c. Thời gian đánh giá quá chênh lệch giữa khối NV Văn phòng và khối Cửa hàng
Vấn đề thứ 3 là về thời gian đánh giá quá chênh lệch giữa khối nhân viên văn phịng (HR, Kế

tốn, Marketing, …) – 6 tháng/1 lần trong khi đó nhân viên cửa hàng (NV phục vụ, quản lý
cửa hàng, bếp, …) – 1 tháng/1 lần.
Tuy rằng bộ phận nhân viên Cửa hàng trực tiếp là người tạo ra doanh thu cho doanh nghiệp
thì việc đánh giá hàng tháng là hợp lý nhưng bộ phận nhân viên văn phịng cũng góp phần
quan trọng khơng kém trong việc liên kết nội bộ (HR), quản lý tài chính (Kế tốn), chiến lược
quảng bá hình ảnh (Marketing). Điểm cộng ở đây là doanh nghiệp ln có kế hoạch đánh giá
rõ ràng nhưng sự chênh lệch này dẫn đến việc bất công quá lớn khiến cho nhân viên cảm thấy
khơng hài lịng và thiếu sự cơng bằng. Điều này ảnh hưởng khơng ít đến việc giảm năng suất
làm việc. Cộng thêm vấn đề doanh nghiệp không thảo luận ý kiến nhân viên khi đánh giá
được nêu ở trên, càng làm cho nhân viên cảm thấy mông lung khi bị đánh giá quá nhiều mà
không được trao đổi trực tiếp. Đây có lẽ là lý do khiến cho nhân sự có thể khơng gắn bó lâu
dài với doanh nghiệp.
Thực tế cho thấy, bộ phận Marketing của doanh nghiệp làm việc chưa thực sự hiệu quả và
phù hợp với hoạt động của nhà hàng vì các đối thủ liên tục vượt mặt về số lượng khách hàng
và doanh thu (TVC quảng cáo thu hút hơn, nhiều combo voucher hơn, độ nhận diện hơn hẳn
dù giá thành của Papaxốt hợp lí và rẻ hơn nhiều). Trong khi đó, Papaxốt có xu hướng giữ
chân khách hàng quen hơn là thu hút KH mới.


Hiện nay, trên thị trường có thể thấy rõ đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Papaxốt khơng ai
khác chính là Pepper Lunch. Với thế mạnh rất tốt về truyền thơng, lại cịn có nhiều ưu đãi
dành cho nhóm 2 người trở lên vơ cùng tiện lợi. Chính vì lẽ đó, mặc dù giá thành có phần
nhỉnh hơn nhưng khách hàng sẽ có xu hướng chọn Pepper Lunch vì có những combo tiết
kiệm, thích hợp để ăn cùng bạn bè, gia đình thay vì chọn Papaxốt.
Hình 13. Đối thủ kinh doanh của Papaxốt

Nguồn ( )
d. Phần thưởng không thu hút, tạo động lực cho nhân viên
Tuy doanh nghiệp tạo rất nhiều cơ hội cho nhân viên được phát triển qua các khóa học, cuộc
thi được thiết kế riêng phù hợp cho tính chất của từng cơng việc.

Nhưng phần thưởng, quà cáp cho mỗi dịp này và thưởng theo quý khơng thỏa mãn được nhân
viên. Vì doanh nghiệp quy đổi phần thưởng thành các voucher của cửa hàng, mã giảm giá,
quà cáp hiện vật thay vì hiện kim mà nhân viên lại có xu hướng mong muốn món quà vật
chất hơn, đặc biệt đó là tiền mặt.


2.3 Đánh giá chung về hệ thống đánh giá thành tích của cơng ty
2.3.1 Ưu điểm
Papaxốt sử dụng hệ thống đánh giá thành tích của mình với mục đích và mục tiêu rõ ràng với
tinh thần hai bên cùng có lợi. Với lưu đồ rõ ràng và rành mạch dễ hiểu có khen thưởng rõ
ràng của Papaxốt sẽ khiến nhân viên ở lại với công ty lâu hơn khi được công ty công nhận
2.3.2 Khuyết điểm
Điểm yếu của việc Papaxốt sử dụng phương pháp đánh giá thành tích bằng thang điểm sẽ
chắc chắn bị chi phối bởi tình cảm giữa người đánh giá và người được đánh giá, qua đó
khơng phản ánh đúng hiệu quả làm việc của người được đánh giá và không bằng với những
nhân viên khác trong hệ thống
Ngồi ra việc có sự chênh lệch khá lớn giữa các kỳ đánh giá của 2 khối nhân viên văn phòng
và vận hành. Việc này làm cho các nhân viên đang làm việc ở khối văn phịng sẽ có những sự
khó chịu nhất định khi họ khơng được đánh giá công bằng.
III. GIẢI PHÁP CẢI THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
3.1 Trao đổi sau khi thực hiện đánh giá nhân viên
Về phần lưu đồ thì nhóm có đề xuất giữ nguyên các bước trong lưu đồ và cho thêm bước
Trao đổi trực tiếp với nhân viên sau bước Thống kê kết quả. Cụ thể như sau:

Hình 14. Lưu đồ nhóm đề xuất


Giải thích: Sau khi đã thống kê được kết quả thì dựa vào các thơng tin, số liệu này người
quản lý cần lên lịch để họp mặt/ trao đổi với nhân viên được đánh giá khoảng 30p – 1 tiếng
để thảo luận về hiệu suất và các định hướng giúp nhân viên hiểu rõ kỳ vọng mà họ cần đạt

được. Sau đó, dựa trên các thơng tin đã trao đổi và kết luận rút ra thì người quản lý cần lên kế
hoạch phát triển phù hợp với tình trạng của nhân viên. Đồng thời, thực hiện biện pháp thi đua
và đề xuất phương pháp khen thưởng phù hợp theo nguyện vọng của nhân viên. Cuối cùng là
lưu trữ hồ sơ nhân viên để nghiên cứu cho những lần đánh giá tiếp theo.
3.2 Thiết lập rõ ràng tiêu chí cho từng vị trí cơng việc
Tùy vào mỗi vị trí khác nhau mà bảng tiêu chí đánh giá cơng việc cũng khác nhau mà doanh
nghiệp cần lên kế hoạch cụ thể cho từng bộ phận, đặt target theo quý và theo dõi tiến độ
hồn thành cơng việc,…
Để giúp doanh nghiệp có thể đánh giá được năng lực của nhân viên một cách rõ ràng nhất.
Nhóm chúng tơi xin đề xuất một vài tiêu chí đánh giá, cụ thể cho phịng ban nhân sự (HR)
như sau:
Kỷ luật và chuyên cần
-

Đi làm đúng giờ, check in/check out đầy đủ.

-

Chấp hành nghiêm chỉnh nội quy của công ty.

-

Tuân thủ quy định - quy chế làm việc riêng của từng bộ phận.

Kỹ năng của nhân viên
-

Kỹ năng giải quyết vấn đề, các tình huống bất ngờ.

-

Kỹ năng chuyên môn.

-

Khả năng quản lý thời gian, công việc.

Đánh giá tiến độ hồn thành cơng việc
-

Đảm bảo số lượng nhân viên trung bình của từng cửa hàng.

-

Kiểm sốt được số lượng nhân viên đầu vào và đầu ra.

Đánh giá chất lượng công việc
-

Mức độ giải quyết vấn đề nhân sự cho cửa hàng.

Đánh giá năng lực sáng tạo
-

Khả năng đóng góp ý kiến cho những dự án mới của công ty.

-

Khả năng đề xuất những cải tiến cho quy trình cơng việc được thuận lợi hơn.

3.3 Xem xét điều chỉnh về chu kỳ đánh giá
Để giảm thiểu tình trạng chênh lệch về thời gian đánh giá giữa khối văn phịng và khối cửa
hàng. Nhóm chúng tơi đưa ra đề xuất rằng doanh nghiệp nên điều chỉnh thời gian đánh giá
cho khối Văn phòng là 3 tháng/1 lần (1 quý) thay vì 6 tháng/1 lần.


Vẫn giữ nguyên thời gian đánh giá cho khối cửa hàng là 1 tháng/ 1 lần để tiện theo dõi tình
hình hoạt động trong tháng sau đó đưa ra ý tưởng kinh doanh mới cho phù hợp. Nhận thấy
những hạn chế trong hoạt động kinh doanh của từng cửa hàng để đưa ra giải pháp hợp lý và
kịp thời đối với từng vấn đề.
Về việc đánh giá theo quý, chẳng hạn như phòng Marketing, giúp doanh nghiệp dễ dàng nhận
thấy những vấn đề truyền thông sai lầm mà doanh nghiệp đang gặp phải để có hướng giải
quyết kịp thời. Củng cố đội ngũ Marketing theo từng quý, nhằm đưa ra chiến lược sắt bén
đánh mạnh vào tâm lý khách hàng theo từng thời kỳ, vượt mặt đối thủ cạnh tranh trực tiếp.
3.4 Thay đổi cách khen thưởng
Doanh nghiệp nên thể hoạch định ra 1 kế hoạch khen thưởng + dự trù nguồn tiền cơ bản
trước để áp dụng cho từng kỳ khen thưởng. Đến các kỳ khen thưởng, tùy thuộc theo mức độ
của dịp đó doanh nghiệp có thể điều chỉnh, phát triển kế hoạch này phù hợp với nhân sự và
nguồn tiền lúc đó.
Nếu nguồn tiền khơng thể đáp ứng cho việc từng quý đều khen thưởng tiền mặt thì nên đan
xen khen thưởng linh hoạt theo ví dụ sau:
Quý 1 – tiền mặt → Quý 2 – tạo cơ hội thăng tiến → Quý – 3 tiền mặt → Quý 4 – khen
thưởng trước tập thể + quà hiện vật.
3.5 Đề xuất khác
Papaxốt nên áp dụng công nghệ thông tin vào công tác quản lý công việc của nhân viên để
giảm bớt tính chủ quan trong cơng tác đánh giá. Với cơ sở dữ liệu ghi nhận những thành tích
và khả năng chun mơn của nhân viên, các chương trình phần mềm có thể đánh giá được
nhân viên nào phù hợp nhất với công việc họ đang cần tuyển dụng cũng như chương trình
đào tạo cần thiết cho các nhân viên đó. Nó cũng cho phép lãnh đạo khơng chỉ nhận ra những
nhân viên có năng suất cao mà còn biết được lý do khiến nhân viên trở thành người làm việc

xuất sắc.Từ đó, sẽ có cái nhìn tổng quan nhất, chính xác nhất về tình hình nhân lực để có thể
đưa ra các quyết định điều chỉnh đúng đắn, kịp thời. Bản thân nhân viên cũng có thể sử dụng
những dữ liệu này để đánh giá con đường sự nghiệp nào là phù hợp nhất đối với mình.


IV. KẾT LUẬN