Bạn có phải là nhà lãnh đạo đa chiều không? docx

Bạn có phải là nhà lãnh đạo đa chiều không? (phần 1)


Ngày nay, môi trường kinh doanh đòi hỏi những người chuyên nghi
ệp ở tất cả các cấp trở
thành những nhà lãnh đạo có khả năng thích nghi cao. Chính vì vậy, muốn tạo ra những
kết quả thay đổi, một nhà lãnh đạo cần "đa chiều", cần thực hiện được 6 điều dưới đây.
1. Lãnh đạo chính mình

Với tư cách một lãnh đạo, bạn phải dẫn dắt các cuộc trò chuyện và trở thành người làm gương.
Những lời nói của bạn sẽ như nước đổ lá khoai, chẳng thể lọt tai mọi người nếu như họ thấy các
hành vi của bạn không tuân thủ theo những giá trị mà bạn đang nói tới. Vấn đề này khá rõ ràng,
ấy thế nhưng vẫn có rất nhiều các nhà lãnh đạo "vấp phải" chính trường hợp này. Đơn cử như:
Bob muốn mọi người trong tổ chức cùng làm việc phối hợp tốt với nhau. Thế nhưng là người
"chơi trội", anh ta luôn tự hào khoe mẽ rằng anh ta có thể tự điều hành, thực hiện tất cả các công
việc dù không ít lần những công việc ấy có sự góp sức của những người đồng cấp.Susan ra sức
"lên lớp" về các giá trị của việc ưu tiên thực hiện những nhiệm vụ quan trọng nhất. Thế nhưng,
do quá bận rộn, chính bản thân cô không có thời gian để thực hiện nhiệm vụ quan trọng nhất: Đó
là trang bị cho nhân viên của mình những công cụ cần thiết để họ có thể thực hiện tốt công việc
của mình.

- Bill thông báo rằng việc nhóm của anh ta đạt được mức bán hàng rất hoành tráng do công ty đ
ề
ra là rất quan trọng. Thế nhưng bản thân anh ta lại là người ăn nói thỏ thẻ, luôn sợ bị người khác
từ chối. Giao cho anh ta là người thông báo mục tiêu của công ty quả là thiếu sức cổ vũ và
không phù hợp.Hãy nhớ rằng nhóm của bạn luôn luôn dõi theo những gì bạn nói với những gì
bạn làm. Tiêu chuẩn lãnh đạo hàng đầu mà mọi người tìm kiếm trong vị lãnh đạo của họ là sự
chính trực. Bạn hãy noi gương để trở thành nhà lãnh đạo được nhiều người nghe theo.

2: Lãnh đạo nhân viên của bạn tiến lên

Có một câu châm ngôn của Antoine de Saint-Exupery như thế này:

Nếu như bạn muốn đóng một con tàu, đừng bắt những người đàn ông đi thu gỗ, phân chia công
việc và ra lệnh. Thay vào đó, hãy dạy họ biết khao khát biển khơi mênh mông và vô tận".

Một điểm trọng yếu của người lãnh đạo là giúp nhân viên liên kết với tầm nhìn mạnh mẽ của họ.
Điều đó sẽ khơi dậy họ muốn phát triển, muốn tiến bộ, muốn vượt lên trên giới hạn của mình để
tìm kiếm sự mạo hiểm, sự trải nghiệm hoặc tìm kiếm mối quan hệ. Hãy làm sao để họ phải khát
khao đạt được kết quả này trước khi những kiến thức mà bạn truyền đạt cho họ tạo ra một ý
nghĩa nhất định và trở thành thứ gì đó mà họ sẽ sử dụng. Việc đào tạo để trang bị cho nhân viên
của bạn những kỹ năng trong lĩnh vực này như: quản lý thời gian, ưu tiên công việc và thiết lập
mục tiêu là rất xứng đáng. Nhưng nếu như họ không để tâm vào đó, hoặc nếu như nhân viên
của bạn không được khơi nguồn cảm hứng từ niềm tin mạnh mẽ rằng những điều lớn lao và kỳ
diệu có thể xảy đến trong cuộc đời họ thì mọi nỗ lực từ phía bạn cũng chỉ lãng phí thời gian mà
thôi. Theo cuộc điều tra nghiên cứu của Tạp chí quản lý Gallup tiến hành trên 1.000 nhân viên
Mỹ, 71% trong số họ thừa nhận rằng họ không hề cảm thấy ràng buộc hoặc chẳng để ý chút nào
đến công việc của mình. Thêm nữa, một cuộc điều tra gần đây của Accenture tiến hành trên 500
nhà quản lý bậc trung ở Mỹ cho thấy cứ 5 người thì có 1 người lên kế hoạch tìm công việc khác.
Cả hai con số thống kê này báo trước những điều không mấy tốt lành cho việc duy trì nhóm mà
bạn có. Như vậy, với tư cách là một nhà lãnh đạo, bạn phải có trách nhiệm truyền dẫn tới nhân
viên của mình rằng một tầm nhìn mạnh mẽ sẽ giúp họ có một tương lai tươi sáng và tốt đẹp hơn.
Một khi hiểu được điều đó, họ sẽ mong muốn được bạn đào tạo, chỉ bảo những giải pháp phát
triển mà bạn mang lại cho họ. Họ sẽ sẵn sàng thực hiện công việc để đưa nó phát triển lên tầm
cao mới, đạt được thành tích và khám phá được chính những khả năng tiềm ẩn của họ. Nhà
lãnh đạo đa chiều luôn cố gắng để truyền cảm hứng cho nhân viên của mình hơn là thúc đẩy họ.
Bởi vì nếu được thúc đẩy đôi khi gây ra nỗi sợ hãi rằng: "Hãy thực hiện điều này nếu không bạn
sẽ không có được khoản tiền thưởng tử tế đâu". Truyền cảm hứng sẽ khiến mọi người tập trung
vào cái mà họ muốn làm. Đó là sự mời gọi họ tham gia vào một cuộc chơi lớn hơn, một điều gì
đó rộng lớn hơn chính họ.

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
For evaluation only.
Bạn có phải là nhà lãnh đạo đa chiều không? (phần 2)
Khi làm việc với các nhà lãnh đạo trong các tổ chức, tôi dạy cho họ cách làm thế nào để
huấn luyện người khác. Tôi nhận ra rằng, tập trung vào việc huấn luyện hiệu quả hơn là
miêu tả nó.
3. Lãnh đạo nhân viên hướng tới trách nhiệm
Huấn luyện là một sự cộng tác để giúp các thành viên trong nhóm của bạn tìm ra câu trả lời đúng
cho các vấn đề. Nếu như bạn thực hiện điều này theo cách tăng cường nhận thức của họ về
trách nhiệm và quyền sở hữu, điều đó có lợi ích tốt nhất cho tất cả mọi người.Nếu như bạn từng
cố gắng để đào tạo và phát triển một ai đó, chắc hẳn bạn biết sự thật này: việc truyền tải kiến
thức không chuyển thành sự thay đổi về hành vi.Bạn có biết rằng 80% điều mà người ta nhìn
thấy dựa trên cơ sở thông tin mà cô ấy hoặc anh ấy đã có? Điều đó có nghĩa là chúng ta đã b
ị bó
mình trong những niềm tin đã có từ những kinh nghiệm trong quá khứ. Điều này khiến việc thay
đổi hành vi của chúng ta khó khăn hơn nhưng điều đó không có nghĩa là không thể.Môn vi trùng
học chỉ ra cho chúng ta thấy: chúng ta không thể ra lệnh cho một cơ thể sống mà chỉ có thể làm
rối loạn chúng. Do đó, khi huấn luyện một ai đó, không nên ra lệnh mà hãy hướng làm sao để họ
tự tăng cường được nhận thức, để các thành viên trong nhóm coi các vấn đề, các thách thức, và
các giải pháp là việc của mình chứ không phải của một ông sếp nào đó. Thường thì các nhà lãnh
đạo hay có phong cách chỉ huy khiến cho nhân viên không thể phát triển được. Điều này d
ẫn đến
một hậu quả tai hại là khi có bất cứ vấn đề gì cần phải đưa ra câu giải đáp, nhân viên của bạn sẽ
rất bị động và phụ thuộc vào bạn chứ không tự mình tìm được lời giải Huấn luyện là về trao
quyền cho ai đó, tăng cường nhận thức và giữ cho các khái niệm và các ý tưởng tồn tại lâu dài
để chúng ăn sâu bén rễ vào từng cá nhân. Đó chính là môi trường diễn ra sự thay đổi và phát
triển.

4. Lãnh đạo sâu sắc

Khi tôi nói chuyện về việc lãnh đạo sâu sắc, tôi có nhắc đến chuyện hãy tìm hiểu để thực sự hiểu
nhân viên của bạn và các vấn đề mà họ đang đối mặt. Chìa khóa để thực hiện điều này là trở
thành một nhà huấn luyện được nhiều người đi theo. Đối với các nhà lãnh đạo, chỉ huấn luyện
không thôi chưa đủ. Họ phải trở thành những nhà huấn luyện tài ba.

Lắng nghe phía đằng sau ngôn từ
Có rất nhiều những kỹ năng giúp cho bạn trở thành một nhà lãnh đạo, một nhà huấn luyện tài ba.
Những kỹ năng này không hề phức tạp, nhưng nếu bạn không biết những kỹ năng này và không
thực hành chúng, thì bạn sẽ lãnh đạo không hiệu quả.

Ví dụ, một trong những kỹ năng cơ bản trong huấn luyện là lắng nghe một cách sâu sắc. Thư
ờng
chúng ta nói thì nhiều nhưng lại chẳng biết lắng nghe.

Việc lắng nghe một cách sâu sắc hơn đòi hỏi bạn phải duy trì một sự tập trung rõ nét vào các
thành viên trong nhóm. Hãy chú ý ngôn ngữ, nội dung lời nói, và tất nhiên là cả ngôn ngữ cơ thể
và sự thay đổi của thanh điệu. Hãy diễn giải một cách định kỳ, tóm tắt và nhắc lại để đảm bảo sự
rõ ràng và dễ hiểu.

Sức mạnh phía sau một câu hỏi

Điểm cốt lõi khác của tài năng huấn luyện là hỏi những câu hỏi có sức mạnh. Đó là những câu
hỏi mở để tạo ra sự rõ ràng, mở ra các triển vọng trả lời và đưa ra những kiến thức mới, đầy bất
ngờ. Nó đem lại lợi ích lớn nhất đối với các thành viên trong nhóm và tổ chức của bạn bởi nó
khơi dậy lên sự khám phá, sáng suốt, sự tận tâm hoặc hành động.

Nếu như câu hỏi của bạn là: "Anh đã bao giờ nghĩ đến chuyện làm việc A, B hoặc C?", thì câu tr
ả
lời sẽ là "có" hoặc "không". Nó không khuyến khích quyền sở hữu - tức là không khiến bạn

Thay vào đó, bạn có thể hỏi một câu hỏi có sức mạnh hơn, như: "Có những khả năng nào có thể
trao cho chúng ta một kết quả tốt hơn nhỉ?". Câu hỏi này sẽ đem đến nhân viên của bạn một
cương vị sáng tạo hơn và tháo vát hơn. Nếu như anh ta còn để trống câu trả lời, hãy mời anh ta
cân não vào các lựa chọn khác nhau. Những câu hỏi sức mạnh thường dẫn đến sự hợp tác giữa
bạn và nhóm của bạn. Điều này giúp tạo ra một câu trả lời chất lượng tốt hơn, đồng thời cung
cấp một không gian để phát triển những kỹ năng lãnh đạo. Lãnh đạo sâu sắc có nghĩa là nghiên
cứu một cách sâu sắc hơn trong những cuộc hội thoại để hiểu hơn, khơi dậy và phát triển nhóm
của bạn.

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
For evaluation only.
Bạn có phải là nhà lãnh đạo đa chiều không? (phần 3)

Đối với một nhà lãnh đạo, kỹ năng chủ chốt nhất là phát triển khả năng của bạn để có ảnh
hưởng tích cực đến những người xung quanh mình. Cách tốt nhất và đơn giản nhất để
gây ảnh hưởng tới một ai đó là tìm ra cái mà người ta cần và cung cấp những thứ ấy cho
họ.

5. Lãnh đạo dựa trên sự khác biệt về phong cách

Điều này nghe thì có vẻ đơn giản nhưng có một vấn đề ở đây: không phải ai cũng giống tôi và
không phải ai cũng giống bạn. Còn gì thú vị không nếu như tất thảy mọi người đều giống bạn?
Còn gì thú vị không nếu như bạn biết rõ và hiểu rõ cái mà nhóm người giống nhau kia đang
mong muốn?Nhưng thực tế thì đâu phải vậy bởi mỗi người mỗi khác, không ai giống ai cả. Và
kết quả là chúng ta cần lãnh đạo họ một cách khác nhau. Họ sẽ vô cùng kinh ngạc nếu như bạn
mặc định lãnh đạo người khác theo cái cách mà bạn thích được lãnh đạo.

Không phải tất cả mọi người đều được thúc đẩy theo cùng một cách giống nhau:

Nếu có một cuốn sách công cụ chỉ cho ta cách xác định động cơ thúc đẩy, mục tiêu, và nỗi lo sợ
của nhân viên của mình là gì, chắc hẳn chúng ta có thể gây được ảnh hưởng lớn hơn đối với
họ. Có một tin tốt lành là cuốn sách công cụ như vậy có tồn tại trên thực tế. Như đã biết từ cách
đây 2600 năm (từ thời Hippocrates, Aristotle, Plato, v v ) người ta đã đúc rút và chỉ ra 4 phong
cách ứng xử căn bản. Bản thân mỗi người chúng ta có xu hướng "bị hút" về một trong 4 phong
cách này, xách định "sự ưu tiên" và "khu vực thoải mái" của chúng ta. Công thức để bạn có thể
làm chủ chiều hướng 5 này có
3 phần:

1. Chúng ta cần khám phá ra chính phong cách riêng của mình. Chúng ta cần biết điều gì làm
cho chúng ta cư xử như vậy. Mục đích, động cơ, nỗi lo sợ của chúng ta là gì?

2. Chúng ta cần chủ động hiểu người khác để xác định được phong cách hoặc sở thích của họ,
chứ không phải theo cái cách khuôn sáo trước đó.

3. Chúng ta cần thay đổi theo hướng thích nghi phong cách lãnh đạo của chúng ta với phong
cách của các thành viên trong nhóm để tạo thành mối liên hệ tốt hơn.

Có một sự thực là hầu hết các "tai nạn" truyền thông đều do sự khác biệt về phong cách gây ra
hơn là những khác biệt thực sự.

Các nhà lãnh đạo, nếu không thực hiện được chiều hướng lãnh đạo thứ 5 này, sẽ rất dễ gạt bỏ
những người có phong cách khác nhau ra khỏi tổ chức. Và kết quả là nhóm của bạn trở thành
một nhóm một chiều đơn điệu, không hiệu quả như một nhóm có nhiều phong cách đa dạng.
Đánh giá sự khác biệt và câu chuyện giữa Jane và Bill
Một nhà lãnh đạo đa chiều cố gắng học để đánh giá đúng sự khác biệt giữa mỗi người với nhau.
Tôi xin đưa ra đây một ví dụ.

Jane là lãnh đạo của một tổ chức bán hàng. Luôn đặt câu nói "Hãy đi ra khỏi đó và làm việc" l
àm

khẩu hiệu của mình, Jane là người có phong cách "chú trọng kết quả". Chính vì vậy, cô là người
tiến rất nhanh và kiên quyết. Nếu khi nào đưa ra quyết định không đúng, Jane sẵn sàng sửa lại
và lại tiếp tục tiến lên.

Và kết quả, Jane đã xây dựng được một bản thành tích chắc chắn trong kinh doanh. Tuy nhiên,
khi trở thành lãnh đạo, Jane lại hoàn toàn khác. Bạn biết đấy, hai nỗi sợ hãi lớn nhất của Jane l
à
sợ mất đi quyền điều hành và bị người khác giành mất lợi thế của mình. Cô không điên rồ khi đề
ra mục tiêu rằng thu nhập cuả cô phụ thuộc vào số lượng sản phẩm mà nhân viên của cô làm
được. Điều đó khiến cô luôn đặt áp lực lên những người khác phải làm việc với hiệu quả ngang
ngửa mình. Điều này khiến nhiều người tức giận, đặc biệt khi cô làm việc với người như Bill.

Bill thì lúc nào cũng nghĩ đến công việc của nhóm và rất hòa hợp với mọi người. Anh không phải
người khoe mẽ về sự thay đổi và là người chỉ có thể làm việc hào hứng nếu những gì thúc đẩy
anh là sự ổn định, hòa đồng, hợp tác và hiểu rõ giá trị của người khác. Anh có ít kinh nghiệm
bán hàng nhưng lại là người chỉ ra được những triển vọng lớn lao. Công ty đang tính đến
chuyện giao cho Jane cố vấn cho Bill để trở thành một người kinh doanh hiệu quả hơn.Song
Jane lại sớm thấy thất vọng về Bill vì anh là người phản ứng chậm. Jane đã gặp Bill nhiều lần v
à
khuyên anh: "Hãy ra ngoài và làm việc. Anh sẽ hiểu ra được điều đó khi anh đi". Nhưng Bill
không bao giờ đáp lại hay tỏ thái độ phản ứng gì đối với lời khuyên này. Cuối cùng, Jane quyết
định tiến hành thảo luận thẳng thắn đối với Bill. Trong suốt cuộc đối thoại, cảm xúc duy nhất của
Jane là sự tức giận. Cô cứ cố để thúc đẩy Bill, thế nhưng Bill lại luôn im lặng và ch
ẳng hề đáp lại
lời của Jane trong suốt cuộc thảo luận. Jane băn khoăn không biết Bill có thực sự hiểu vấn đề
không. Còn Bill tự hỏi liệu mình có nên chuyển sang làm việc với một người khác thông cảm,
giúp đỡ và khuyến khích anh nhiều hơn không.

Mối quan hệ đi vào chiều hướng tồi tệ vì cả hai đều cảm thấy khó chịu với nhau. Họ hiểu lầm
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software

For evaluation only.
nhau do phong cách khác nhau. Nếu nắm chắc được chiều hướng lãnh đạo thứ 5 vừa đề cập,
chắc chắn Jane sẽ nhận ra sự thực rằng đối xử khắc nghiệt sẽ càng khiến Bill cảm thấy anh
đang bị cô dìm xuống hơn là giúp đỡ. Điều có ý nghĩa đối với Bill là cần phải từ từ và phát triển
kế hoạch để đạt được thành công từng bước một. Nếu làm vậy, Bill sẽ đạt được những kết quả
nổi bật.

Như vậy, điều quan trọng nhất là người lãnh đạo phải có khả năng nhìn nhận sự khác biệt trong
phong cách của mọi người để áp dụng phong cách lãnh đạo cho phù hợp.

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
For evaluation only.


Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
For evaluation only.

Bạn có phải là nhà lãnh đạo đa chiều không? (phần 4)


Nhà lãnh đạo đa chiều sẽ là người không bao giờ lựa chọn cách tiếp cận "một cho tất cả"
mà sẽ thay đổi phong cách lãnh đạo của mình dựa trên cơ sở xác định xem các th
ành viên
trong nhóm của mình đang ở vị trí nào trong vòng xoáy trôn ốc của sự phát triển. Một
người càng có ít khả năng, thì họ lại càng cần được chỉ bảo và hướng dẫn. Càng ít tận
tụy, thì họ càng cần sự ủng hộ từ phía bạn.
6. Lãnh đạo dựa trên từng tình huống cụ thể

Không chỉ dựa trên sự khác biệt trong tính cách, phong cách của từng cá nhân mà phong cách
lãnh đạo của chúng ta cũng cần phải thay đổi dựa trên từng tình huống cụ thể.

Cái mà tôi muốn ám chỉ đến trong thuật ngữ "tình huống" là gì? Để thành thạo về một việc gì đó,
một con người thường trải qua 4 giai đoạn như Ken Blanchard đã đề cập trong cuốn sách "Lãnh
đạo và nhà quản lý một phút" (Leadership and The One Minute Manager). Nhưng trước tiên,
chúng ta phải đánh giá ước định xem anh ta hoặc cô ta đang đứng ở đâu trong vòng xoáy của
sự phát triển. Muốn vậy, chúng ta cần hiểu hai điều:

1 - Năng lực của họ đến đâu?

2 - Độ tận tụy của họ đến mức nào?

Năng lực ở đây nghĩa là những hiểu biết và kỹ năng để đạt được một mục đích hay hoàn thành
một nhiệm vụ đòi hỏi nào đó. Còn tận tụy là kết hợp giữa niềm tin và cảm hứng.

Blanchard chỉ ra 4 giai đoạn của sự phát triển theo vòng xoáy trôn ốc như sau:

Giai đoạn

Đặc điểm

Lính mới, nhiệt
tình
- Khả năng thấp

- Tận tụy cao

- Những người này mới bắt đầu công việc và có rất nhiều thứ
cần phải học nhưng họ là người rất hào hứng trong công việc
và muốn được thành công ngay.
Những người

học hỏi vỡ
mộng

- Một vài người có khả năng thấp
- Khi kỹ năng của những người này phát triển, thì sự tự tin và
động lực của họ lại thường giảm xuống. Họ nhận ra có quá
nhiều thứ cần phải học để có thể làm được một công việc
thực sự tốt. Càng học nhiều, họ lại càng phát hiệu ra có nhiều
thứ mình chưa biết. Đây là thời điểm họ nhận ra sự khác biệt
giữa những mong muốn của họ khi còn là những anh lính
mới đầy nhiệt huyết với thực tại không như mong muốn.

Có khả năng,
nhưng thận
trọng

- Có khả năng tương đối

- Sự tận tâm thay đổi
- Những người này đã phát triển được những kỹ năng thực
hiện công việc của họ ở mức cao. Tuy nhiên, sự tận tụy của
họ đối với công việc lúc lên cao, lúc xuống thấp, thay đổi thất
thường.

Đạt thành tích
cao

- Có khả năng

- Tận tụy với công việc

- Những người này rất tự tin và là người biết tự thúc đẩy
mình, có kỹ năng và kinh nghiệm.

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
For evaluation only.
Không có một công thức, khuôn mẫu chung

Nhà lãnh đạo đa chiều sẽ là người không bao giờ lựa chọn cách tiếp cận "một cho tất cả" mà sẽ
thay đổi phong cách lãnh đạo của mình dựa trên cơ sở xác định xem các thành viên trong nhóm
của mình đang ở vị trí nào trong vòng xoáy trôn ốc của sự phát triển. Một người càng có ít khả
năng, thì họ lại càng cần được chỉ bảo và hướng dẫn, càng ít tận tụy, thì càng cần được ủng hộ.

Các hành vi hướng dẫn từ phía bạn: bao gồm việc nói rõ ràng cho nhân viên của bạn biết họ cần
phải làm gì, làm như thế nào và khi nào thì thực hiện. Sau đó, hãy chăm chú giám sát và chú ý
xem họ hoàn thành công việc thế nào. Điều này đòi hỏi người huấn luyện phải rất công phu chỉ
cho họ cách thức làm việc từng bước từng bước một.

Các hành vi khuyến khích, cảm thông từ phía bạn: bao gồm việc lắng nghe mọi người, ủng hộ và
động viên những nỗ lực của họ, sau đó tạo điều kiện để họ tham gia vào quá trình giải quyết vấn
đề và đưa ra quyết định.

Bạn có thể nhìn thấy khi phong cách lãnh đạo của bạn không phù hợp với phong cách của nhân
viên, chắc chắn sẽ có vấn đề xảy ra. Ví dụ bạn cố hướng dẫn những người đã có được thành
tích cao trong công việc, như vậy là thừa. Họ sẽ cảm thấy bạn đang quản lý theo kiểu săm soi
từng li từng tí và điều đó nhanh chóng là tan biến đi động cơ thúc đẩy họ.

Các giai đoạn phát triển của một người cũng thay đổi tùy theo nhiệm vụ. Ví dụ như, một người
rất giỏi và đạt được thành tích cao khi được xếp vào làm công việc kỹ thuật. Thế nhưng anh ta l
ại

là một người thận trọng khi phải đưa ra những lời phát biểu trước đám đông và không có gì lạ
nếu như cũng chính con người ấy trở thành anh lính mới bị vỡ mộng khi bước lên trở thành
người quản lý một nhóm nhân viên. Do đó, tùy thuộc vào nhiệm vụ mà h
ọ đang thực hiện, bạn có
thể sử dụng phương pháp lãnh đạo khác nhau. Sự lãnh đạo của bạn phải thay đổi tùy thuộc vào
tình huống như đã chỉ ra trong chiều hướng 6.

Kết luận

Để trở thành nhà lãnh đạo đa chiều (mà ở đây là 6 chiều), bạn phải rèn luyện 6 khả năng lãnh
đạo sau:

1. Lãnh đạo chính mình - Bạn phải trở thành người làm gương cho người khác.

2. Lãnh đạo nhân viên của bạn tiến lên - kết nối mọi người trong một tầm nhìn mạnh mẽ


3. Lãnh đạo nhân viên hướng tới trách nhiệm - huấn luyện, trao quyền và tăng cường nhận thức

4. Lãnh đạo sâu sắc - lắng nghe ở mọi cấp độ

5. Lãnh đạo dựa trên sự khác biệt về cá nhân hoặc phong cách - đánh giá sự khác biệt

6. Lãnh đạo dựa trên tình huống - các tình huống khác nhau đòi hỏi hành động khác nhau.

Hãy nhớ rằng, các nhà lãnh đạo vĩ đại tạo ra những tổ chức vĩ đại. Thực hành để trở thành nhà
lãnh đạo đa chiều và quan sát tổ chức của bạn phát triển một cách thịnh vượng.


Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software

For evaluation only.