BÀI TẬP CÁ NHÂN MÔN LÃNH ĐẠO TRONG TỔ CHỨC Đề bài: Anh(chị) hãy viết một case study về một lãnh đạo mà anh(chị) biết, về sự thành công hay thất bại. Bài học rút ra cho bản thân.

Họ và Tên: Nguyễn Đình Trụ
Lớp: QTKD 2 – K19
BÀI TẬP CÁ NHÂN
MÔN LÃNH ĐẠO TRONG TỔ CHỨC
Đề bài: Anh(chị) hãy viết một case study về một lãnh đạo mà anh(chị) biết, về sự thành
công hay thất bại. Bài học rút ra cho bản thân.
Bài làm:
Case Study: Kinh nghiệm dùng “hàng ngoại”
Của anh Nguyễn Lâm Phương - Tổng Giám Đốc FPT Software.
Trong lịch sử FPT Software đã có nhiều nhân sự là người nước ngoài tham gia vào các
dự án lớn, nhỏ của Công ty. Trước đã từng có Martin làm “sale” với “style” đậm chất
Tây: “Ông giao cho tôi mở rộng thị trường Mỹ thì các ông cứ chuẩn bị nguồn lực đi,
đừng hỏi”. Tuy nhiên, chất Tây ấy cũng chưa ảnh hưởng nhiều đến công việc của FPT
Software.
Với dự án Petronas, FPT Software đã sử dụng lực lượng “Tây” nhiều nhất từ trước tới
giờ, được thuê từ nhiều nguồn khác nhau.
Trước khi ký hợp đồng với Petronas, khoảng nửa cuối năm 2005, anh Phương chủ trương
phải đi tìm một quản trị dự án giỏi, là Tây càng tốt. Hoàng Việt Anh liền tiến cử một
người, theo lời giới thiệu của Hoàng Việt Anh, người này trước làm quản trị dự án cho
Trang 1 / 12
Việt Anh ở Mỹ. Cậu ta vẫn còn trẻ, vừa mới lấy vợ, tên là Steven. Steven cũng có ý định
2 năm sau khi lấy vợ sẽ qua châu Á học kinh nghiệm. Nhận được lời đề nghị của anh
Phương, Steven sang Việt Nam.
Petronas là dự án lớn, anh Phương lo lắng không nghĩ sẽ quản lý được do công việc khá
phức tạp. Có Steven, anh Phương cũng tạm yên tâm phần nào, vì Steven đã tích lũy được
nhiều kinh nghiệm. Anh Phương xếp Steven ngồi ở tầng 4 HITC. Cậu ấy ngồi sau bộ
trống rất to của nhóm lập trình viên, nhiều đoàn khách nước ngoài đến thăm tòa nhà đều
thắc mắc: “Tại sao bọn mày lại tuyển thằng Rocker”. Anh Phương đã phân bua mãi:
“Đây là thằng quản trị dự án của tao!”.
Triển khai dự án Petronas chiếm mất của anh Phương và đồng nghiệp khá nhiều thời
gian, bởi trước kia FPT Software chỉ “ăn miếng bánh nhỏ”. Với dự án này, FPT Software

phải làm từ A-Z, phải tìm hiểu tất cả mọi thứ. Ngay cả đội triển khai cũng rất đông, ở
Malaysia khoảng 60 người cùng làm dự án.
Vì dự án quan trọng và cũng muốn “đẹp mặt”, anh Phương đưa Steven đi gặp khách
hàng. Khi Petronas sang, Steven đã trình diễn rất tốt, mọi thứ đều băng băng, trôi chảy:
Slide tốt, khẩu hiệu tốt, từ khóa đều dùng đúng, tóm lại mọi thứ rất oai. Tụi Tây thấy thế
cũng gật gù, tin tưởng.
Steven được giao làm tổng chỉ huy của toàn bộ dự án. Khoảng Tết ra, anh Phương mời
thêm anh KiênKT về làm QA (vì trước đây anh có một số kinh nghiệm với nhiều dự án
VAT ở Việt Nam). Những tưởng có hai chiến tướng, mọi việc sẽ hoàn hảo, nhưng về sau
đã có một số mâu thuẫn về “style” làm quản trị dự án giữa hai người.
Trang 2 / 12
Steven bảo với anh Phương: “Mày tin tao, giao nhiệm vụ cho tao, mày đừng hỏi nhiều.
Nếu mày cần báo cáo nào, nửa tiếng sau tao sẽ đưa cho, đừng hỏi giữa chừng tao đang
làm cái gì? Chuyện của tao, tao sẽ lo hết”. Tây là vậy!
Điều đó lại rất khác với cách làm dự án của FPT. Do đây là dự án lớn nên khi làm, FPT
đều muốn nắm vững dự án, tiến độ đi đến đâu. Anh Phương so sánh thế này, dự án lớn
khác dự án nhỏ như việc mình lái ô tô với tàu thủy. Lái ô tô mình chỉ cần vặn tay lái là có
thể quay ngay lại, trong khi lái tàu thủy vặn bánh lái một lúc sau nó mới chạy được, thậm
chí quá thì còn phải điều chỉnh lại. Làm dự án lớn, anh Phương lúc nào cũng lo mình vặn
tay quá nên lại càng muốn biết mình đang làm cái gì. Nhưng Steven lại một mực cho
rằng: “Chúng mày đừng có quan tâm!”.
Băn khoăn quá, anh Phương gặp anh Thành Nam trao đổi về việc này. Sau một hồi các
anh cũng rút ra bài học: Nên dùng ông Tây làm cố vấn còn chỉ huy thì vẫn phải là người
Việt. Về sau các anh thống nhất chuyển anh Kiên phụ trách mảng tác chiến lên làm luôn
cả nguồn lực. Steven làm quản lý onsite, còn anh Phương làm nhiệm vụ “interconnect”
hai người.
Khi bắt tay vào dự án, nhiệm vụ đầu tiên phải làm là khảo sát và phân tích. Đây thực sự
là vấn đề lớn của FPT do chưa bao giờ tiến hành làm việc này và không có nhiều người
giỏi tiếng Anh. Bí quá, Steven liền giới thiệu một người là John. Cậu này là người Anh.
John đến và thuyết trình một bài hoành tráng về việc cắt nhỏ từng phần và có thể ăn hết

cả con voi như thế nào. Anh em nghe xong hoa hết cả mắt, anh Phương nhất trí mời cậu
ấy sang.
Trang 3 / 12
Nhưng, dù có Steven, John sang thì lực lượng vẫn chưa đủ, dự án cần nhiều người hơn
thế. FPT Software chủ trương tuyển thêm cả Việt kiều. Đội quân Việt kiều triển khai dự
án này khá đông, có MinhTQ là Việt kiều tại Canada, sau lại thêm một cậu Việt kiều
người Mỹ nằm trong nhóm phân tích, thiết kế…
Nhân sự được tuyển theo đúng kế hoạch, tuy nhiên, có một nhân sự khác không nằm
trong kế hoạch nhưng vẫn được FPT Software tuyển về là… vợ của Steven. Steven sang
Việt Nam, vợ cậu ta cũng sang theo. Vợ Steven dạy ở trường quốc tế. Khi Steven qua
Malaysia, một phần để Steven yên tâm công tác, phần khác không muốn thấy cảnh “ông
Ngâu, bà Ngâu”, anh Phương liền tuyển luôn vợ Steven vào làm. Đại khái, nhóm của
Steven toàn Tây là Tây.
Một thời gian sau, trong quá trình làm các anh phát hiện ra, John, ông Tây người Anh
trình bày thì rất tốt, rất hoành tráng, nhưng hiệu quả công việc mang lại rất ít. Sau một
tuần chỉ thấy cậu chạy loăng quăng, anh em thất vọng và cho nghỉ việc. John đi, nhóm
còn lại Steven, đội quân Việt kiều và các anh em ở trong nước sang.
Trong khi John không đáp ứng được yêu cầu công việc thì Steven lại thích nghi rất nhanh
với môi trường công tác tương đối “lởm khởm” của FPT như ba người chung một phòng,
đi công tác, hoạt động văn hóa STCo…
Anh Phương những tưởng mọi việc sẽ băng băng, ai dè… dự án triển khai được hai tháng
thì có vấn đề, Steven phải sang Singapore để khám bệnh. Cậu nói: “Tao có vấn đề về
thận, nhưng không có bảo hiểm vì chúng mày chưa mua cho tao”. Quả thực, lúc ký hợp
đồng cho Steven cũng không có bảo hiểm FPT Care gì cả. “Có khi tao phải thôi việc”,
Trang 4 / 12
Steven thông báo. Trước tình hình ấy, các anh thật sự lo lắng bởi Steven đang là đại diện
của FPT bên đó, giờ Steven nghỉ, các anh không biết lấy ai thay thế. Tuy nhiên các anh
cũng đã có động thái chuẩn bị, đề phòng những trường hợp như thế có thể xảy ra.
Dù biết ông Tây đại diện cho FPT nói tiếng Anh rất tốt, nhưng đội quân của FPT còn có
nhiều người Việt Nam. Các anh mời Nguyễn Thành Lâm sang Malaysia làm trợ thủ cho

Steven. Khi Steven gặp vấn đề về sức khỏe, nhận thấy đây là vấn đề gây rủi ro cho mình,
rất nhanh các anh thay đổi style dự án, bằng cách giảm công việc của Steven xuống, công
việc giao cho Thành Lâm phụ trách, đẩy vai trò của người Việt Nam lên. Lúc đó, Steven
trở thành cố vấn cho Thành Lâm.
Sau này, Steven phụ trách về mảng quản lý thay đổi, do dự án phải thay đổi rất nhiều thứ,
chủ yếu là người sử dụng. Người sử dụng phải được huấn luyện để có sự chuẩn bị, sẵn
sàng thích ứng khi hệ thống có sự thay đổi lớn. Thực tế ở FPT việc này làm chưa tốt,
chẳng hạn như khi đưa Oracle, những “công cụ” mới vào một cách đột ngột làm mọi
người ngỡ ngàng. Nhưng khi làm việc với Tây, họ có sự chuẩn bị rất kỹ càng cho những
việc đó.
Dù dự án vẫn chạy, nhưng đến gần cuối năm 2006, các anh không tránh khỏi loay hoay.
Nguyên nhân là nhân sự Tây về chiến lược rất ngon, nhưng sự linh hoạt, xử lý theo tình
huống lại không tốt. Trong khi đó, quá trình triển khai của các anh gặp vấn đề, nhiệm vụ
là trong vòng 10 tháng phải thay đổi 20.000 user của Petronas, chuyển từ Lotus Note
sang Exchange, Microsoft Application. Loay hoay mãi đến cuối năm 2006, các anh mới
chuyển được 1.000 user, anh Phương nhẩm tính là đã chậm kế hoạch rất nhiều.
Trang 5 / 12
Tình hình khẩn cấp, Ban lãnh đạo phải ngồi bàn với anh Nam và lý giải nguyên nhân của
sự chậm trễ. Các anh rút ra rằng: Đã động đến user thì phải STCo một tí, trong khi các
ông Tây thì cứ nguyên tắc mà phang, học được thì học, không học được thì học lại. Để
xốc lại tình hình, các anh điều Đan Phượng sang hỗ trợ.
Cuối năm 2006, Steven thông báo: “Vợ tao đang rất stress, đi làm vất vả quá và muốn
nghỉ việc”. Nghe được thông tin đó các anh hơi hoảng, nhưng sau nghĩ lại thấy vai trò
của ông Tây lúc đầu là xây dựng hình ảnh, tới thời điểm hiện tại đã hoàn thành trách
nhiệm lịch sử, hay hay dở thì đối tác đã nhìn thấy hết rồi. Dù sao dự án cũng đã đi được
nửa đường, nên các anh cũng tạm yên tâm.
Mấy tháng sau, nhờ sự nỗ lực của Đan Phượng và nhiều anh em, các anh đã triển khai
được 10.000 mail box. Làm được điều đó là do các anh đã bỏ một số bước lúc đầu đặt ra
làm cho nó đơn giản hơn.
Steven làm lay lắt được khoảng đến tháng 03/2007 thì rời khỏi FPT Software. Sau sự ra

đi của Steven, anh Phương đã rút ra kinh nghiệm: Dùng Tây thì phải dùng đúng, vì quản
lý Tây rất khó. Hơn nữa, khi làm với Tây phải xác định chấp nhận rủi ro, phải luôn đặt
tình huống xấu là dự án có thể đổ. Anh Phương nhớ là khi làm dự án này các anh đã phải
điều chỉnh đến 10 lần.
Lần lượt hết John đi, Steven nghỉ việc, một số nhân sự Việt kiều không trụ lại được
những tưởng điều đó sẽ làm cho phía Petronas và một số khách hàng phản ứng, nhưng
kết quả phản hồi lại tốt hơn những gì các anh nghĩ. Bởi vì, khách hàng cũng nhận ra được
năng lực, giá trị của đội ngũ FPT Software.
Trang 6 / 12
Bài học về Lãnh đạo rút ra từ case study:
Từ câu truyện ở trên, tôi rút ra được 5 bài học về Lãnh đạo như sau:
1. Lãnh đạo phải biết tự đánh giá
Nhiều khi chúng ta làm việc một cách tự động, lặp lại mà không đặt ra câu hỏi tại sao
chúng ta lại hành động như vậy. Khi ấy, chúng ta cần ngồi lại và suy nghĩ về những thói
quen hàng ngày. Việc đánh giá này không chỉ cho bạn thấy rõ những việc bạn đã làm
được, mà còn giúp bạn hiểu được động cơ của những người khác tốt hơn.
Ngoài ra, nó cũng giúp bạn đưa ra các quyết định mang tính trực giác sáng suốt hơn, một
khả năng được đánh giá cao trong điều kiện các thay đổi diễn ra nhanh hơn và bạn phải
hành động khi không có đủ thông tin cần thiết.
Trong câu truyện ở trên, ngay từ trước khi ký hợp đồng với Petronas, anh Phương chủ
trương phải đi tìm một quản trị dự án giỏi, là Tây càng tốt. Điều này phải chăng do anh
Phương chưa đánh giá được một quản trị dự án giỏi là gì, Việt Nam cũng có nhiều người
làm quản trị dự án giỏi, đâu nhất thiết cứ phải là người Tây.
Ngay trong nội bộ FPT Software lúc ấy cũng có nhiều người đã làm các dự án lớn và
được đào tạo bài bản qua các cố vấn người Nhật. Và người Nhật lại là người tỉ mỉ trong
từng bước công việc, nên biết đâu được những quản trị dự án này lại có thể quản trị tốt
dự án Petronas mà không cần phải là người Tây quản trị.
Trang 7 / 12
Ngoài ra, Steven được anh Hoàng Việt Anh giới thiệu với anh Phương vì Steven trước
làm quản trị dự án cho anh Việt Anh ở Mỹ. Có nghĩa là khả năng quản trị dự án của

Steven đã được anh Việt Anh đánh giá tốt, còn anh Phương thì đã biết gì về Steven chưa?
Nghe đến đây, nhiều người sẽ thấy cảm thấy rằng việc anh Phương nhận Steven làm dự
án thì cũng chỉ bình thường thôi chứ đâu có gì là hay, đâu có gì là tốt. Nhưng cái hay ở
chỗ anh Việt Anh là một trong những quản trị dự án cực kỳ tốt của FPT Software ngày
ấy, và FPT Software lại là công ty phần mềm của Việt Nam tốt nhất lúc bấy giờ, vậy mà
Steven còn được anh Việt Anh giới thiệu cho anh Phương, chứng tỏ Steven phải có cái gì
đó khiến chính anh Việt Anh khâm phục, ắt hẳn Steven là lựa chọn tốt mà anh Phương
nhắm đến.Kết quả ấy chính là khả năng tự đánh giá tốt của anh Phương về các vấn đề
liên quan đến công việc của mình, từ nguồn nhân lực đến môi trường xã hội, môi trường
vi mô, vĩ mô,…
2. Không sợ sự thay đổi
“Petronas là dự án lớn, anh Phương lo lắng không nghĩ sẽ quản lý được do công việc khá
phức tạp. Có Steven, anh Phương cũng tạm yên tâm phần nào, vì Steven đã tích lũy được
nhiều kinh nghiệm.”
Thông thường, các nhà Lãnh đạo cho rằng trong khi thử những mạo hiểm mới là liều
lĩnh, thì đứng im còn liều lĩnh hơn. Họ phải vẽ một bức tranh mà chỉ ra một tương lai
đáng liều lĩnh để có được. Tương lai đó có cả mạo hiểm và cơ hội. Cách duy nhất để
chúng ta đến được đó là chấp nhận thay đổi. Đoạn trích dẫn ở trên dường như cho thấy sự
Trang 8 / 12
lo ngại về sự thay đổi, về rủi ro của dự án lớn mà anh Phương lần đầu đảm trách vai trò
Giám đốc dự án. Phải chăng anh Phương đang sợ sự thay đổi?
Thật ra thì anh Phương không hề sợ sự thay đổi, mà ngược lại anh còn không hề ngần
ngại thất bại, vì anh luôn quan điểm mỗi thất bại là một bước dài trên con đường tới
thành công. Cộng với sự cẩn thận và nhạy cảm của mình, anh đã tìm kiếm và sử dụng sự
hợp tác với Steven để làm chìa khóa quản trị các sự thay đổi, quản trị rủi ro nhằm giảm
thiểu đến mức thấp nhất các khả năng thất bại có thể xảy ra.
Với đam mê cháy bỏng cho thành công của một dự án lớn nhất từ lúc FPT Software ra
đời, anh đã chủ động tìm kiếm nguồn lực bên ngoài là nhà quản trị dự án người Tây để
tổng hợp các kinh nghiệm cả ta và tây để tăng sức mạnh quản trị dự án, làm chủ các thay
đổi, đấu tranh với các rủi ro để thành công. Không những thế, việc sử dụng người Tây

làm quản trị dự án của anh còn được ví như cuộc đầu tư mạo hiểm, nếu thành công thì
đương nhiên FPT Software rạng danh, còn chẳng may thất bại thì tinh thần anh em quản
trị dự án người Việt cũng không bị ảnh hưởng nhiều, không bị ảnh hưởng đến các dự án
khác.
3. Tối ưu sử dụng nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của dự án Petronas luôn được anh Phương quan tâm triệt để, “ở
Malaysia khoảng 60 người cùng làm dự án”, vì đây là dự án mà FPT Software phải làm
từ A đến Z, do đó nguồn nhân lực luôn được anh Phương xem xét và bổ sung khi cần
thiết.
Trang 9 / 12
Xác định giai đoạn phân tích và thiết kế là giai đoạn quan trọng nhất của dự án, cần phải
nắm rõ được các yêu cầu của khách hàng Petronas, trong khi đó trình độ ngoại ngữ của
đội ngũ cán bộ nhân viên hiện tại chưa cao, không đáp ứng được yêu cầu này. Do đó, anh
Phương đã mời thêm anh KiênKT, John và một số Việt Kiều để bổ sung cho quá trình
phân tích, thiết kế.
Nhưng một thời gian, chính anh Phương lại chủ động cho John nghỉ việc vì John trình
bày thì rất tốt, rất hoành tráng nhưng hiệu quả công việc mang lại rất ít. Lúc này giai
đoạn phân tích cũng đã gần kết thúc, nên nguồn nhân lực được tiếp tục được bổ sung từ
chính nguồn nhân lực của FPT Software Việt Nam đưa sang. Vừa tránh lãng phí vì phải
thuê nhân lực ngoại đắt tiền, vừa có cơ hội cho anh em cọ sát thực tế.
Trong quá trình dự án, anh Phương đã thay đổi nhân sự rất nhiều lần để phù hợp với từng
yêu cầu của từng công việc cụ thể. Chính quá trình luôn theo dõi, xem xét và điều chỉnh
nguồn nhân lực rất sát của anh Phương đã giúp dự án luôn chạy đúng tiến độ và về đích
thành công.
4. Biến “người thường” làm được những việc “phi thường”
“Tình hình khẩn cấp, Ban lãnh đạo phải ngồi bàn với anh Nam và lý giải nguyên nhân
của sự chậm trễ. Các anh rút ra rằng: Đã động đến user thì phải STCo (văn hóa FPT) một
tí, trong khi các ông Tây thì cứ nguyên tắc mà phang, học được thì học, không học được
thì học lại. Để xốc lại tình hình, các anh điều Đan Phượng sang hỗ trợ.
Trang 10 / 12

Mấy tháng sau, nhờ sự nỗ lực của Đan Phượng và nhiều anh em, các anh đã triển khai
được 10.000 mail box. Làm được điều đó là do các anh đã bỏ một số bước lúc đầu đặt ra
làm cho nó đơn giản hơn.”
Đan Phượng lúc đó chưa giỏi về chuyên môn, nhưng bù lại Đan Phượng có năng khiếu
về STCo. Anh Phương đã thông qua Đan Phượng để truyền đạt niềm tin của mình vì mục
tiêu chung tốt nhất và thể hiện với mọi người rằng làm việc chăm chỉ sẽ mang lại sự thay
đổi và mang lại những khía cạnh tích cực cho cuộc sống của chính họ. Đồng thời anh
Phương thông qua Đan Phượng để thiết lập các quy tắc ứng xử trong khi làm dự án để
mọi người cùng làm theo, sáng tạo, cải tiến và bỏ qua một số bước không cần thiết để dự
án đơn giản hơn.
Anh Phương đã biến “người thường” là Đan Phượng làm được những việc “phi thường”
là xốc lại tình hình. Nhờ đó dự án triển khai đơn giản hơn và nhanh chóng hơn.
5. Cần tạo ra “di sản” lãnh đạo
“Các anh mời Nguyễn Thành Lâm sang Malaysia làm trợ thủ cho Steven. Khi Steven gặp
vấn đề về sức khỏe, nhận thấy đây là vấn đề gây rủi ro cho mình, rất nhanh các anh thay
đổi style dự án, bằng cách giảm công việc của Steven xuống, công việc giao cho Thành
Lâm phụ trách, đẩy vai trò của người Việt Nam lên. Lúc đó, Steven trở thành cố vấn cho
Thành Lâm.”
“Di sản” trong câu truyện này là anh Nguyễn Thành Lâm, ban đầu anh Lâm được mời
sang làm trợ lý cho Steven, nhưng về cơ bản là anh Phương đã nhìn thấy anh Lâm là
người kế cận, dự phòng cho Steven, và dưới sự định hướng của anh Phương thì khi
Trang 11 / 12
Steven có vấn đề về sức khỏe, cũng chính là lúc anh Lâm đảm nhận được vai trò của
Steven.
Nếu không có cái nhìn nhận cần xây dựng “di sản” là anh Lâm thay cho Steven thì không
biết dự án sẽ như thế nào khi Steven có vấn đề về sức khỏe. Liệu rằng có người nào nắm
bắt được dự án để có thể duy trì sự ổn định của dự án hay không? Và liệu rằng khi “rắn
mất đầu” thì dự án có sống được hay không?
Xét rộng ra thì nhiều người cho rằng việc anh Lâm được chuẩn bị để luôn sẵn sàng thay
thế khi Steven có vấn đề là một trong những việc cần làm để quản trị rủi ro của dự án.

Nhưng nhìn theo khía cạnh lãnh đạo, thì trường hợp này tôi cho rằng đó là một bài học về
việc cần phải tạo ra “di sản” cho lãnh đạo.
Trang 12 / 12