Nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn hương giang resort spa huế
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.61 MB, 165 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜ G ĐẠI HỌC KI H TẾ
ng
ờ
Trư
LÊ VĂ TUẤ HẢI
Đạ
 G CAO Ă G LỰC CẠ H TRA H
CỦA KHÁCH SẠ HƯƠ G GIA G
ih
RESORT & SPA HUẾ
ọc
CHUYÊ
GÀ H: QUẢ LÝ KI H TẾ
Kin
MÃ SỐ: 8 31 01 10
uế
ếH
ht
LUẬ VĂ THẠC SĨ KHOA HỌC KI H TẾ
GƯỜI HƯỚ G DẪ KHOA HỌC:
TS. TÔ
Ữ HẢI ÂU
Huế, 2023
LỜI CAM ĐOA
Tôi xin cam đoan số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực
và chưa được sử dụng để bảo vệ một học vị nào. Tôi cũng xin cam đoan mọi sự giúp
đỡ cho việc thực hiện luận văn đã được cảm ơn và các thơng tin trích dẫn đã được ghi
ờ
Trư
rõ nguồn gốc.
Huế, ngày tháng 6 năm 2023
Tác giả luận văn
ng
ọc
ih
Đạ
Lê Văn Tuấn Hải
uế
ếH
ht
Kin
i
LỜI CẢM Ơ
Tơi xin chân thành cảm ơn tồn thể quý thầy, cô giáo và các cán bộ công chức
của Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế đã giúp đỡ tơi về mọi mặt trong suốt q
trình học tập và nghiên cứu. Đặc biệt, tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc nhất đến cô giáo,
ờ
Trư
TS. Tôn Nữ Hải Âu – người hướng dẫn khoa học – đã quan tâm tận tình, giúp đỡ hết
lịng để tơi hồn thành q trình nghiên cứu và thực hiện luận văn.
Tơi muốn bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới Ban Lãnh đạo Khách sạn Hương
Giang vì sự hỗ trợ và cung cấp điều kiện tốt trong q trình cơng tác và nghiên cứu,
ng
điều tra, phỏng vấn khách hàng và thu thập số liệu tại khách sạn.
Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè đã động viên giúp đỡ tơi
trong q trình thực hiện luận văn này.
Đạ
Huế, ngày tháng 6 năm 2023
Tác giả luận văn
ọc
ih
Lê Văn Tuấn Hải
uế
ếH
ht
Kin
ii
TÓM LƯỢC LUẬ VĂ THẠC SĨ KHOA HỌC KI H TẾ
Họ và tên học viên: Lê Văn Tuấn Hải
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế, Niên khóa: 2021-2023
Người hướng dẫn khoa học: TS. Tôn Nữ Hải Âu
Tên đề tài:
 G CAO
Ă G LỰC CẠ H TRA H CỦA KHÁCH SẠ
ờ
Trư
HƯƠ G GIA G RESORT & SPA HUẾ
1. Tính cấp thiết của đề tài
Khách sạn Hương Giang là một biểu tượng nổi tiếng của thành phố Huế, được xem
là một trong những khách sạn hàng đầu trong khu vực. Với hơn 50 năm tồn tại và phát
triển, khách sạn Hương Giang đã ghi dấu ấn đặc biệt trong lòng du khách và là điểm
ng
đến yêu thích của nhiều người. Khách sạn Hương Giang đơn vị lớn nhất, với vị trí
quan trọng nhất trong hệ thống các đơn vị trực thuộc của Công ty Cổ phần Du lịch
Đạ
Hương Giang. Trong thời gian gần đây, sau khi trãi qua cuộc khủng hoảng nằng nề từ
đại dịch Covid 19 thì thị trường dịch vụ du lịch trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế có
nhiều biến động lớn, nhiều công ty, đơn vị khách sạn 3, 4, 5 sao tiêu chuNn chất lượng
ih
cao đã và đang chuNn bị đưa vào hoạt động phục vụ du khách trở lại. Đây chính là thời
gian mà các cơng ty du lịch đầu tư lớn về cơ sở vật chất, công nghệ, và lao động để
ọc
quay trở lại và làm nóng lên thị trường dịch vụ du lịch của tỉnh. Điều này có ảnh
hưởng khơng nhỏ đối với hiệu quả kinh doanh và khả năng cạnh tranh của khách sạn
Kin
Hương Giang. Xuất phát từ những lý do trên, tôi chọn đề tài “ N âng cao năng lực cạnh
tranh của khách sạn Hương Giang Resort & Spa Huế” làm đề tài nghiên cứu cho luận
văn thạc sĩ của mình.
uế
ếH
ht
2. Phương pháp nghiên cứu
- Đối với số liệu thứ cấp: Căn cứ vào số liệu được cung cấp từ khách sạn Hương Giang
Huế, các niên giám thống kê, sách báo...
- Đối với số liệu sơ cấp: Sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên với khách hàng
và phỏng vấn thông qua bảng hỏi trực tiếp.
- Phương pháp thu thập số liệu; Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu; Phương pháp
thống kê mơ tả; Phân tích AN OVA, Phân tích SWOT.
3. Kết quả nghiên cứu và những đóng góp của luận văn
Luận văn này tập trung vào việc hệ thống hoá các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan
đến việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh khách sạn. Bằng cách
phân tích và đánh giá thực trạng hiện tại, luận văn đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm
tăng cường năng lực cạnh tranh cho khách sạn Hương Giang trong tương lai.
iii
DA H MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt
Giải thích
1.
ASEAN TA
Hiệp hội Du lịch ASEAN
CBCN V
Cán bộ công nhân viên
CSH
Chủ sở hữu
CSVC
Cơ sở vật chất
N LCT
N ăng lực cạnh tranh
2.
3.
5.
ng
4.
ờ
Trư
STT
Đạ
6.
N VL
N guyên vật liệu
7.
PATA
Hiệp hội Du lịch châu Á –
ih
TSN H
10.
TSDH
10.
UBN D
11.
UN ESCO
Tài sản ngắn hạn
Tài sản dài hạn
Ủy ban N hân dân
uế
ếH
ht
9.
Tài sản cố định
Kin
TSCĐ
ọc
8.
Thái Bình Dương
Tổ chức Giáo dục, Khoa học và
Văn hóa của Liên hiệp quốc
12.
WTO
Tổ chức thương mại thế giới
iv
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN ..................................................................................................................ii
TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KIN H TẾ ..................................... iii
ờ
Trư
DAN H MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ............................................................................. iv
MỤC LỤC ....................................................................................................................... v
DAN H MỤC CÁC BẢN G .......................................................................................... viii
DAN H MỤC SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ .............................................................................. ix
ng
PHẦ I: ĐẶT VẤ ĐỀ ................................................................................................ 1
1. TÍN H CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI N GHIÊN CỨU ..................................................... 1
2. MỤC TIÊU N GHIÊN CỨU ........................................................................................ 2
Đạ
3. ĐỐI TƯỢN G VÀ PHẠM VI N GHIÊN CỨU ............................................................ 2
4. PHƯƠN G PHÁP N GHIÊN CỨU ............................................................................... 2
ih
5. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN ..................................................................................... 4
PHẦ II. ỘI DU G GHIÊ CỨU ........................................................................ 5
CHƯƠ G I. HỮ G VẤ ĐỀ LÝ LUẬ VÀ THỰC TIỄ VỀ Ă G LỰC
ọc
CẠ H TRA H CỦA DOA H GHIỆP KI H DOA H DU LNCH......................... 5
1.1. KHÁI N IỆM, ĐẶC ĐIỂM KIN H DOAN H KHÁCH SẠN .................................... 5
Kin
1.1.1. Khái niệm về khách sạn ......................................................................................... 5
1.1.2. Đặc điểm kinh doanh khách sạn ............................................................................ 6
1.2. CẠN H TRAN H, N ĂN G LỰC CẠN H TRAN H CỦA DOAN H N GHIỆP ............. 8
uế
ếH
ht
1.2.1. Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh ........................................................................ 8
1.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp....................... 10
1.2.3. Các nhân tố tác động đến lợi thế cạnh tranh theo Micheal Porter....................... 13
1.2.4 Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp............................... 14
1.3. CÁC CHỈ TIÊU ĐÁN H GIÁ N ĂN G LỰC CẠN H TRAN H CỦA DOAN H
N GHIỆP KIN H DOAN H KHÁCH SẠN ...................................................................... 17
1.3.1. Tổ chức của doanh nghiệp và phân công trách nhiệm ........................................ 17
1.3.2. Trình độ của đội ngũ lãnh đạo ............................................................................. 17
1.3.3. Tỷ lệ nhân viên, công nhân lành nghề ................................................................. 17
1.3.4. N ăng lực tài chính của doanh nghiệp .................................................................. 18
1.3.5. Chất lượng sản phNm dịch vụ .............................................................................. 20
1.3.6. Thị phần của doanh nghiệp.................................................................................. 20
v
1.3.7. Giá trị vơ hình của doanh nghiệp ........................................................................ 20
1.4. KIN H N GHIỆM N ÂN G CAO N ĂN G LỰC CẠN H TRAN H CỦA MỘT SỐ
KHÁCH SẠN TRÊN THẾ GIỚI VÀ VIỆT N AM ....................................................... 21
1.4.1. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh các khách sạn trên thế giới ............ 21
1.4.2. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của một số khách sạn tại Việt N am
và Thừa Thiên Huế ........................................................................................................ 23
ờ
Trư
1.4.3. Bài học kinh nghiệm và điều kiện vận dụng ....................................................... 26
1.5. Kết luận chương 1 .................................................................................................. 27
CHƯƠ G II THỰC TRẠ G Ă G LỰC CẠ H TRA H CỦA KHÁCH SẠ
HƯƠ G GIA G ......................................................................................................... 28
ng
2.1. TỔN G QUAN VỀ KHÁCH SẠN HƯƠN G GIAN G ............................................ 28
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ....................................................................... 28
Đạ
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Khách sạn Hương Giang ........................................... 30
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của khách sạn ............................................................................. 31
2.1.4. Tình hình lao động............................................................................................... 35
ih
2.1.5. Các dịch vụ kinh doanh của khách sạn Hương Giang......................................... 35
2.2. ĐÁN H GIÁ N ĂN G LỰC CẠN H TRAN H KHÁCH SẠN HƯƠN G GIAN G...... 36
ọc
2.2.1. Các nhân tố bên trong ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Khách sạn Hương
Giang ............................................................................................................................. 36
Kin
2.2.2. Phân tích các yếu tố bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh của Khách sạn
Hương Giang ................................................................................................................. 58
2.3. ĐÁN H GIÁ CỦA KHÁCH VỀ N ĂN G LỰC CẠN H TRAN H CỦA KHÁCH
SẠN HƯƠN G GIAN G.................................................................................................. 65
uế
ếH
ht
2.3.1. Đặc điểm của mẫu khảo sát ................................................................................. 65
2.3.2. Đánh giá của khách lưu trú đối với chất lượng các sản phNm, dịch vụ của khách
sạn Hương Giang ........................................................................................................... 68
2.4 ĐÁN H GIÁ CHUN G VỀ N ĂN G LỰC CẠN H TRAN H CỦA KHÁCH SẠN
HƯƠN G GIAN G RESORT & SPA HUẾ .................................................................... 77
2.4.1. N hững ưu điểm .................................................................................................... 77
2.4.2 N hững hạn chế ...................................................................................................... 78
CHƯƠ G III. GIẢI PHÁP HẰM Â G CAO Ă G LỰC CẠ H TRA H
CỦA KHÁCH SẠ HƯƠ G GIA G ...................................................................... 80
3.1. CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ............................................................................. 80
3.1.1. Định hướng phát triển Khách sạn Hương Giang đến năm 2025 ......................... 80
3.1.2. Quan điểm, định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn ............... 81
vi
3.2. VẬN DỤN G MƠ HÌN H SWOT ĐỂ N ÂN G CAO N ĂN G LỰC CẠN H TRAN H
CỦA KHÁCH SẠN HƯƠN G GIAN G RESORT & SPA HUẾ ................................... 83
3.3. GIẢI PHÁP N HẰM N ÂN G CAO N ĂN G LỰC CẠN H TRAN H CỦA KHÁCH
SẠN HƯƠN G GIAN G.................................................................................................. 84
3.3.1. Giải pháp đNy mạnh hoạt động tuyên truyền quảng bá ....................................... 84
3.3.2. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ............................................................... 87
ờ
Trư
3.3.3. Giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực ................................................. 91
3.3.4. Giải pháp về tiết kiệm chi phí.............................................................................. 93
3.3.5. Giải pháp về chính sách giá các dịch vụ ............................................................. 94
3.3.6. Giải pháp tăng cường phối hợp giữa các bộ phận trong khách sạn..................... 95
ng
3.3.7. Giải pháp tăng cường liên doanh liên kết với các đối tác trong và ngoài nước ....... 95
PHẦ 3. KẾT LUẬ VÀ KIẾ
GHN .................................................................... 97
Đạ
1. KẾT LUẬN ............................................................................................................... 97
2. KIẾN N GHN ............................................................................................................... 98
DA H MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................. 100
ih
PHỤ LỤC .................................................................................................................. 102
QUYẾT ĐN H HỘI ĐỒ G CHẤM LUẬ VĂ
BIÊ BẢ
ọc
BIÊ BẢ CỦA HỘI ĐỒ G CHẤM LUẬ VĂ
HẬ XÉT CỦA PHẢ BIỆ 1 VÀ 2
Kin
BẢ GIẢI TRÌ H ỘI DU G CHỈ H SỬA LUẬ VĂ
GIẤY XÁC HẬ HOÀ THIỆ LUẬ VĂ
uế
ếH
ht
vii
DA H MỤC CÁC BẢ G
Tình hình lao động của khách sạn Hương Giang ...................................... 39
Bảng 2.2
Tình hình cơ sở vật chất của khách sạn Hương Giang .............................. 41
Bảng 2.3:
Tình hình tài sản và nguồn vốn của khách sạn Hương Giang ................... 42
Bảng 2.4
Khả năng thanh toán ngắn hạn và hiệu quả sử dụng vốn của Khách sạn
ờ
Trư
Bảng 2.1
Hương Giang.............................................................................................. 45
Tình hình khách đến khách sạn Hương Giang .......................................... 48
Bảng 2.6
Cơng suất sử dụng phịng của khách sạn Hương Giang ............................ 50
Bảng 2.7:
Tổng doanh thu của khách sạn Hương Giang ............................................ 51
Bảng 2.8:
Chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh của khách sạn Hương Giang....................... 52
Bảng 2.9:
Giá phịng bình qn của Khách sạn Hương Giang .................................. 55
ng
Bảng 2.5
Đạ
Bảng 2.10: Thị phần của khách sạn Hương Giang so với các khách sạn trên địa bàn
tỉnh Thừa Thiên Huế .................................................................................. 57
ih
Bảng 2.11: Thông tin chung về đối tượng được phỏng vấn ......................................... 66
Bảng 2.12: Cách thức tổ chức chuyến đi và số lần lưu trú tại khách sạn của đối tượng
ọc
được phỏng vấn .......................................................................................... 67
Bảng 2.13: Đánh giá của khách du lịch về dịch vụ lưu trú tại Khách sạn ................... 68
Kin
Bảng 2.14: Kết quả kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm khách du lịch về dịch vụ
lưu trú tại Khách sạn .................................................................................. 69
Bảng 2.15: Đánh giá của khách du lịch về dịch vụ ăn uống tại Khách sạn ................. 69
uế
ếH
ht
Bảng 2.16: Kết quả kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm khách du lịch về dịch vụ ăn
uống tại Khách sạn ..................................................................................... 70
Bảng 2.17: Đánh giá của khách du lịch về dịch vụ bổ sung tại Khách sạn.................. 70
Bảng 2.18: Kết quả kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm khách du lịch về dịch vụ bổ
sung tại Khách sạn ..................................................................................... 71
Bảng 2.19: Đánh giá của khách du lịch về dịch vụ vận chuyển tại Khách sạn ............ 72
Bảng 2.20: Kết quả kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm khách du lịch về dịch vụ
vận chuyển tại Khách sạn .......................................................................... 73
Bảng 2.21: Đánh giá của khách du lịch về lễ tân tại Khách sạn .................................. 73
Bảng 2.22: Kết quả kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm khách du lịch về lễ tân tại
Khách sạn ................................................................................................... 74
viii
Bảng 2.23: Kết quả kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm khách du lịch về lễ tân tại
Khách sạn ................................................................................................... 74
Bảng 2.24: Kết quả kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm khách du lịch về mức giá
các dịch vụ tại Khách sạn .......................................................................... 75
Bảng 2.25: Đánh giá của khách du lịch về môi trường tại Khách sạn ......................... 75
ờ
Trư
Bảng 2.26: Kết quả kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm khách du lịch về mơi
trường tại Khách sạn .................................................................................. 76
Bảng 2.27: Đánh giá chung của khách du lịch về Khách sạn ...................................... 76
Bảng 2.28: Kết quả kiểm định sự khác biệt trong đánh giá chung của các nhóm khách
ng
du lịch về Khách sạn .................................................................................. 77
Bảng 3.29: Phân tích ma trận SWOT tại Khách sạn Hương Giang ............................. 83
Đạ
DA H MỤC SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ
ih
Sơ đồ 2.1:
Cơ cấu tổ chức của khách sạn Hương Giang ...................................................... 34
ọc
Biểu đồ 2.1: Điểm đánh giá của khách đối với các điểm tham quan du lịch ........................... 59
uế
ếH
ht
Kin
ix
PHẦ I: ĐẶT VẤ ĐỀ
1. TÍ H CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI GHIÊ CỨU
N gày nay, du lịch là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn của nhiều nước trên
thế giới trong đó có Việt N am. Khi chất lượng cuộc sống ngày càng cao thì nhu cầu
tham quan, du lịch cũng có khuynh hướng tăng nhanh. Xu hướng này đã và đang tạo ra
các cơ hội lớn cho các địa phương có nhiều tiềm năng về du lịch. Huế - thành phố cố đô
ờ
Trư
của đất nước cũng đã khơng ngừng vươn mình lớn mạnh ở nhiều lĩnh vực, trong đó kinh
tế du lịch đóng vai trị quan trọng – được coi là ngành kinh tế mũi nhọn của thành phố.
Cùng với sự phát triển chung của ngành du lịch Việt N am, du lịch Thừa Thiên Huế đã
có những bước phát triển đáng kể. Mặc dù chịu sự tác động khó khăn chung của nền
ng
kinh tế thế giới, nhưng lượng khách du lịch đến Huế vẫn biểu hiện xu hướng tăng qua
các năm. Các doanh nghiệp trong nước đang đứng trước những cơ hội và thách thức này
với những điều kiện thuận lợi và khó khăn, với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt thì các
Đạ
doanh nghiệp nói chung và Công ty cổ phần Du lịch Hương Giang nói riêng phải có
những định hướng đúng đắn để cơng ty đứng vững và ngày càng phát triển.
ih
Khách sạn Hương Giang là một biểu tượng nổi tiếng của thành phố Huế, được xem
là một trong những khách sạn hàng đầu trong khu vực. Với hơn 50 năm tồn tại và phát
ọc
triển, khách sạn Hương Giang đã ghi dấu ấn đặc biệt trong lịng du khách và là điểm
đến u thích của nhiều người. Không chỉ là một địa điểm nghỉ dưỡng sang trọng,
khách sạn Hương Giang cịn mang trong mình một bề dày lịch sử. Khách sạn Hương
Kin
Giang đơn vị lớn nhất, với vị trí quan trọng nhất trong hệ thống các đơn vị trực thuộc,
khách sạn Hương Giang đã trở thành xương sống quan trọng và không thể thiếu của
Công ty. Điều này cho thấy khách sạn Hương Giang có tầm ảnh hưởng to lớn như thế
uế
ếH
ht
nào đối với sự tồn tại và phát triển của Công ty Cổ phần Du lịch Hương Giang.
Trong thời gian gần đây, sau khi trãi qua cuộc khủng hoảng nằng nề từ đại dịch
Covid 19 thì thị trường dịch vụ du lịch trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế có nhiều biến
động lớn, nhiều công ty, đơn vị khách sạn 3, 4, 5 sao tiêu chuN n chất lượng cao đã và
đang chuN n bị đưa vào hoạt động phục vụ du khách trở lại. Và đây chính là thời gian mà
các cơng ty du lịch đầu tư lớn về cơ sở vật chất, công nghệ, và lao động để quay trở lại
và làm nóng lên thị trường dịch vụ du lịch của tỉnh. Điều này có ảnh hưởng khơng nhỏ
đối với hiệu quả kinh doanh và khả năng cạnh tranh của khách sạn Hương Giang.
Việc nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng là
vấn đề đặt lên hàng đầu đối với khách sạn trong bối cảnh hiện nay. Xuất phát từ những
lý do trên, việc nghiên cứu đề tài: “N ÂN G CAO N ĂN G LỰC CẠN H TRAN H CỦA
KHÁCH SẠN HƯƠN G GIAN G RESORT & SPA HUẾ” là cần thiết.
1
2. MỤC TIÊU GHIÊ CỨU
2.1 Mục tiêu chung
Mục đích của đề tài là đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Khách sạn
Hương Giang Resort & Spa Huế, tìm ra những hạn chế và thiếu sót của doanh nghiệp
này, để đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh trạnh của
khách sạn Hương Giang Resort & Spa Huế trong thời gian tới nhằm góp phần hoàn
ờ
Trư
thiện chất lượng dịch vụ, nâng cao hiệu quả khai thác khách, phát triển hoạt động kinh
doanh và vị thế của khách sạn.
2.2 Mục tiêu cụ thể
Đề tài nhằm đạt được 3 mục tiêu chính:
Hệ thống hố các vấn đề lý luận và thực tiễn về nâng cao năng lực cạnh tranh
ng
-
của doanh nghiệp kinh doanh khách sạn.
-
Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh, các nhân tố ảnh hưởng, tác động đến
-
Đạ
năng lực cạnh tranh của khách sạn Hương Giang.
Đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của khách
ih
sạn Hương Giang.
3. ĐỐI TƯỢ G VÀ PHẠM VI GHIÊ CỨU
ọc
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là các vấn đề liên quan đến năng lực cạnh tranh của khách
sạn Hương Giang.
Kin
3.2. Phạm vi nghiên cứu
-Phạm vi về không gian: Khách sạn Hương Giang.
-Phạm vi về thời gian: Đánh giá thực trạng hoạt động và năng lực cạnh tranh của
uế
ếH
ht
Khách sạn Hương Giang trong giai đoạn 2020 – 2022.
-Phạm vi về nội dung: đề tài nghiên cứu, phân tích các vấn đề liên quan đến năng lực
cạnh tranh của Khách sạn Hương Giang.
4. PHƯƠ G PHÁP GHIÊ CỨU
4.1 Phương pháp thu thập thông tin số liệu
Phương pháp thu thập thông tin số liệu
4.1.1 Số liệu thứ cấp
Được thu thập từ các Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Du lịch
Hương Giang, Khách sạn Hương Giang các năm 2020 đến 2022 Các báo cáo tổng kết
về tình hình hoạt động phát triển du lịch, số liệu liên quan đến hoạt động du lịch các
năm 2020 - 2022 của Sở Du lịch Thừa Thiên Huế. N iên giám thống kê Thừa Thiên
Huế. Các tài liệu đã được nghiên cứu và cơng bố như: Tài liệu giáo trình và các báo
cáo của các tổ chức, viện nghiên cứu, các trường đại học; các báo và tạp chí du lịch.
2
4.1.2 Số liệu sơ cấp
Đề tài sử dụng số liệu sơ cấp thu thập thông tin thông qua phỏng vấn trực tiếp, sử
dụng phiếu khảo sát được thiết kế sẵn thông qua phỏng vấn khách du lịch sử dụng dịch
vụ tại KSHG từ tháng 8 đến tháng 9 năm 2022.
Phương pháp chọn mẫu được thực hiện là: phương pháp chọn mẫu phi xác suất,
cụ thể là chọn mẫu thuận tiện, có nghĩa là chọn mẫu dựa trên sự thuận lợi hay dựa trên
ờ
Trư
tính dễ tiếp cận của đối tượng điều tra, ở những nơi mà có nhiều khả năng gặp được
đối tượng khảo sát. Tác giả sử dụng công thức chọn mẫu sau: (Cochran, 1977)
p. q.
/
ng
Trong đó:
n=
n: Kích thước mẫu cần khảo sát
Z: giá trị ngưỡng của phân phối chuN n (Z=1,96)
Đạ
p: Tỷ lệ mẫu dự kiến được chọn (p=0,5)
e: sai số cho phép (e=0,1)
, . , . ,
ih
n=
,
= 96,04 ~ 97 ( mẫu)
Từ kết quả trên, mẫu tối thiểu cần thiết cho nghiên cứu này là 97 mẫu, tuy nhiên để
ọc
đảm bảo độ tin cậy hơn tác giả đã phát 150 phiếu và thu về 143 phiếu hợp lệ để đưa
vào xử lý số liệu.
tượng:
Kin
- Đối tượng mẫu: đề tài sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên với hai đối
+ Du khách nội địa: Điều tra ngẫu nhiên du khách đến Huế và đã sử dụng dịch vụ
uế
ếH
ht
của khách sạn từ các tỉnh thành khác nhau trong lãnh thổ Việt N am.
+ Du khách Quốc Tế: Điều tra ngẫu nhiên khách quốc tế đến Huế và đã sử dụng
dịch vụ của khách sạn, có nhiều quốc tịch khác nhau.
- Phương pháp tiến hành khảo sát điều tra: Sau khi điều tra thử để điều chỉnh và
hoàn thiện phiếu điều tra, phiếu điều tra được phát hành chính thức. Các du khách
quốc tế và nội địa sử dụng dịch vụ khách sạn Hương Giang thì phỏng vấn trực tiếp tại
khách sạn.
4.2 Phương pháp xử lý và phân tích số liệu
Phương pháp xử lý số liệu:
Sau khi mã hoá và làm sạch dữ liệu, các bản câu hỏi được nhập số liệu điều tra vào
cơ sở dữ liệu máy tính để phân tích. Việc phân tích và sử lý số liệu cho đề tài sẽ dựa
vào phần mềm ứng dụng trong phân tích kinh tế và khoa học xã hội SPSS và Excel.
3
Thang điểm Likert (từ 1 đến 5 theo mức độ tăng dần) được sử dụng để lượng hóa
các mức độ đánh giá về các chỉ tiêu ảnh hưởng đến các nhân tố trong năng lực cạnh
tranh, trên cơ sở đó xác định năng lực cạnh tranh của Khách sạn Hương Giang..
Phương pháp tổng hợp và phân tích:
-
Sử dụng phương pháp thống kê mơ tả, phân tích kinh tế và thống kê toán để xác
định xu hướng biến động các chỉ tiêu liên quan đến năng lực cạnh tranh và kết
ờ
Trư
quả hoạt động kinh doanh của khách sạn trong thời gian qua.
-
Sử dụng các phương pháp phân tích thống kê mơ tả và phân tích phương sai
AN OVA nhằm xem xét sự khác biệt giữa nhóm các biến định lượng với biến
phân loại đối tượng cần so sánh (biến phân loại bao gồm khách theo quốc tịch,
ng
giới tính, độ tuổi). Từ việc phân tích trên giúp đưa ra các nhận xét, kết luận một
cách khách quan về những vấn đề liên quan đến mục đích nghiên cứu.
Sử dụng phương pháp phân tích ma trận SWOT để lựa chọn các giải pháp nâng
Đạ
-
cao năng lực cạnh tranh của Khách sạn phù hợp nhất, phát huy những điểm
mạnh và tận dụng những cơ hội; đồng thời hạn chế những điểm yếu và tránh né
-
ih
được những đe dọa từ bên ngoài.
Phương pháp chuyên gia và chun khảo:
ọc
Trong q trình thực hiện luận văn, ngồi những phương pháp kể trên, tác giả đã
thu thập ý kiến của các chuyên gia và các nhà quản lý, các chuyên gia hoạt động
Kin
trong lĩnh vực du lịch, làm căn cứ cho việc đưa ra các kết luận một cách xác đáng,
có căn cứ khoa học và thực tiễn, có khả năng thực thi và có sức thuyết phục cao,
làm cơ sở cho việc đề ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn
Hương Giang trong thời gian tới.
uế
ếH
ht
5. KẾT CẤU CỦA LUẬ VĂ
N goài Phần mở đầu và Kết luận, nội dung của luận văn gồm 3 chương.
-
CHƯƠN G 1. N HỮN G VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ N ĂN G LỰC
CẠN H TRAN H CỦA DOAN H N GHIỆP KIN H DOAN H DU LNCH
-
CHƯƠN G 2. THỰC TRẠN G N ĂN G LỰC CẠN H TRAN H CỦA KHÁCH
SẠN HƯƠN G GIAN G
-
CHƯƠN G 3. GIẢI PHÁP N HẰM N ÂN G CAO N ĂN G LỰC CẠN H TRAN H
CỦA KHÁCH SẠN HƯƠN G GIAN G
4
PHẦ II
ỘI DU G GHIÊ CỨU
CHƯƠ G I
HỮ G VẤ ĐỀ LÝ LUẬ VÀ THỰC TIỄ VỀ Ă G LỰC
CẠ H TRA H CỦA DOA H GHIỆP KI H DOA H DU LNCH
ờ
Trư
1.1. KHÁI IỆM, ĐẶC ĐIỂM KI H DOA H KHÁCH SẠ
1.1.1. Khái niệm về khách sạn
ng
Khách sạn là cơ sở lưu trú có đầy đủ tiện nghi, phục vụ việc qua đêm và các nhu
cầu khác của du khách như ăn, ngủ, vui chơi, giải trí... Tùy theo mức độ sang trọng của
cơ sở vật chất, trang thiết bị và chế độ phục vụ...mà các khách sạn được phân hạng
Đạ
khác nhau. Ở Việt N am, khách sạn được xếp hạng từ 1 đến 5 sao. Trong số các loại
hình du lịch phân theo cơ sở lưu trú, đây là hình thức phổ biến nhất. Đối tượng du
ih
khách do vậy cũng khá phong phú, từ khách có khả năng chi trả trung bình đến khách
có khả năng chi trả cao. Đối với đối tượng khách thương gia tầm cỡ, việc ở trong
khách sạn cao cấp là một trong những địi hỏi hàng đầu.
ọc
Theo nhóm tác giả nghiên cứu của Mỹ trong cuốn sách “Welcome to
Hospitality” xuất bản năm 1995 thì:
Kin
“Khách sạn là nơi mà bất kỳ ai cũng có thể trả tiền để thuê buồng ngủ qua đêm ở
đó. Mỗi buồng ngủ cho th bên trong phải có ít nhất 2 phòng nhỏ (phòng ngủ và
phòng tắm). Mỗi buồng khách đều phải có giường, điện thoại và vơ tuyến. N gồi dịch
uế
ếH
ht
vụ buồng ngủ có thể có thêm các dịch vụ khác như: dịch vụ vận chuyển hành lý, trung
tâm thương mại (với thiết bị photocopy), nhà hàng, quầy bar và một số dịch vụ giải trí.
Khách sạn có thể được xây dựng ở gần hoặc bên trong các khu thương mại, khu du
lịch nghỉ dưỡng hoặc các sân bay”.
Khách sạn được hiểu là cơ sở cho thuê ở trọ, nhưng khơng chỉ có khách sạn mới
có dịch vụ lưu trú mà cịn có các cơ sở khác như: nhà trọ, nhà khách, nhà nghỉ, biệt
thự, làng du lịch, bãi cắm trại... đều có dịch vụ này. Tập hợp những cơ sở cùng cung
cấp cho khách dịch vụ lưu trú được gọi là ngành khách sạn.
Khách sạn là một bộ phận cơ bản, không thể thiếu được đối với hoạt động kinh
doanh du lịch. N ói đến hoạt động kinh doanh khách sạn là nói đến việc kinh doanh các
dịch vụ lưu trú. N goài dịch vụ cơ bản này, ngành khách sạn còn tổ chức các dịch vụ bổ
sung khác như: dịch vụ phục vụ ăn, uống, phục vụ vui chơi giải trí, phục vụ các nhu
5
cầu có liên quan đến sinh hoạt hàng ngày của khách (điện thoại, fax, giặt là, chữa
bệnh...). Trong các dịch vụ nêu trên, có những dịch vụ do khách sạn “sản xuất ra” để
cung cấp cho khách như dịch vụ lưu trú, dịch vụ vui chơi, giải trí...có những dịch vụ
khách sạn làm đại lý bán cho các cơ sở khác như: đồ uống, điện thoại.... Trong các
dịch vụ khách sạn cung cấp cho khách có những dịch vụ và hàng hóa khách phải trả
tiền, có những dịch vụ và hàng hóa khách khơng phải trả tiền, ví dụ như: dịch vụ giữ
ờ
Trư
đồ vật cho khách, dịch vụ khuân vác hành lý và các đồ sử dụng hàng ngày trong nhà
tắm....
1.1.2. Đặc điểm kinh doanh khách sạn
Để biết rõ hơn về ngành khách sạn, chúng ta đi vào tìm hiểu một số đặc điểm của
ng
ngành khách sạn.
- Về sản ph~m khách sạn
Đạ
“Sản phN m” của ngành khách sạn chủ yếu là “dịch vụ” và một phần là “hàng
hóa”. Trong khách sạn cơ sở vật chất kỹ thuật và dịch vụ phục vụ có mối quan hệ chặt
chẽ với nhau. N gười ta tổng quát “Sản phN m của ngành khách sạn là sự kết hợp của
ih
sản phN m vật chất và sự tham gia phục vụ của nhân viên. Đây là hai yếu tố không thể
thiếu được của hoạt động kinh doanh khách sạn”. Việc cung ứng dịch vụ phục vụ là
ọc
một trong những tiêu chuN n quan trọng của khách sạn.
“Sản phN m” của ngành khách sạn không thể lưu kho, khơng thể đem đến nơi
- Vị trí của khách sạn
Kin
khác quảng cáo hay tiêu thụ, mà chỉ có thể “sản xuất và tiêu dùng ngay tại chỗ”.
Bên cạnh đặc điểm về sản phN m của ngành khách sạn được nêu rõ ở trên thì vị trí
xây dựng và tổ chức kinh doanh khách sạn cũng mang tính quyết định quan trọng đến
uế
ếH
ht
kinh doanh khách sạn. Vị trí khách sạn phải đảm bảo tính thuận tiện cho khách hàng
và cơng việc kinh doanh khách sạn. Một vị trí thuận lợi sẽ góp phần đem lại hiệu quả
kinh doanh cao cho khách sạn.
- Vốn đầu tư
Khách sạn là một tổ chức đa dạng về dịch vụ, thõa mãn những nhu cầu khác nhau
của khách du lịch. Vì vậy, để khách sạn luôn ở trạng thái hoạt động được đều đặn
trong q trình tổ chức kinh doanh cần có sự tập trung rất lớn về vốn đầu tư xây dựng,
bảo tồn, nâng cấp, sửa chữa và mua sắm trang thiết bị của khách sạn để phục vụ nhu
cầu của khách đến lưu trú.
- Về đối tượng phục vụ
Đối tượng phục vụ của khách sạn là những con người với những dân tộc, tuổi tác,
giới tính, nghề nghiệp, trình độ học vấn, sở thích, thói quen tiêu dùng, phong tục tập
6
quán khác nhau. Mặt khác, nhu cầu về du lịch của con người là nhu cầu có thể dễ dàng
bị thay thế bởi các nhu cầu khác nếu không được phục vụ tốt. Trong thực tế, phục vụ
khách là một cơng việc rất phức tạp. Đó là một q trình chuN n bị, tổ chức, sắp xếp và
tạo ra sản phN m hoặc dịch vụ để khách tiêu thụ một cách thuận tiện, dễ dàng, nhanh
chóng, đồng thời gây được ấn tượng tốt nhất trong tâm trí của họ. Đối với bất cứ đối
tượng nào, khách sạn cũng phải tổ chức phục vụ nhiệt tình và chu đáo, phải biết
ờ
Trư
chuyển những lời phàn nàn của khách thành những lời khen ngợi. Tất cả các nhu cầu
của khách cần được thõa mãn đúng lúc, đúng chỗ, có như vậy khách nghỉ tại khách sạn
sẽ mang đến những thương vụ lớn khác cho khách sạn.
- Về tính chất phục vụ
ng
Bên cạnh những đặc điểm nêu trên, mối quan hệ giữa sản phN m khách sạn và
khách hàng còn thể hiện đặc điểm riêng biệt của ngành khách sạn.
Đạ
Do sản phN m khách sạn có đặc điểm là chỉ có thể “sản xuất và tiêu dùng ngay tại
chỗ” nên quá trình cung cấp sản phN m của khách sạn mang đặc trưng rõ nét là sản
phN m không được mang đến cho khách mà khách du lịch phải đến với khách sạn và
ih
thõa mãn nhu cầu của mình tại đó.
Trong khách sạn, chúng ta chỉ tiến hành cung cấp sản phN m khi khách hàng có
ọc
yêu cầu và thường là với sự có mặt của khách hàng trong khách sạn. Vì vậy, thời gian
cung cấp sản phN m của khách sạn phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách. Hoạt
Kin
động cung cấp sản phN m của khách sạn cho khách hàng có tính chất diễn ra một cách
liên tục, khơng có ngày nghỉ, giờ nghỉ. Khi nào có khách hàng đến thì khách sạn phải
cung cấp sản phN m đáp ứng đúng nhu cầu.
Do yêu cầu của khách không đều đặn nên cường độ hoạt động của khách sạn
uế
ếH
ht
trong việc cung cấp sản phN m diễn ra khơng đều đặn mà có tính thời vụ.
Sản phN m của khách sạn bao gồm các hoạt động diễn ra trong cả một quá trình từ
khi nghe lời yêu cầu của khách hàng cho đến khi khách hàng rời khỏi khách sạn.
- hân viên phục vụ
Khi nói đến khách sạn là nói đến một loại hình kinh doanh đặc biệt mà nhân tố
con người được nhấn mạnh. Trong hoạt động kinh doanh khách sạn không thể cơ giới
hóa, tự động hóa việc phục vụ khách ăn, uống, dọn dẹp buồng cho khách, không thể tự
động hóa q trình đón tiếp và tiễn đưa cũng như thanh toán với khách... Tất cả các
khâu phục vụ khách du lịch đều đòi hỏi con người phục vụ trực tiếp. Mặt khác, nhân
viên phục vụ trực tiếp trong khách sạn thường là những người có trình độ học vấn
trung bình, cịn khách hàng nhiều khi lại là những người có tiền, có học, ở trong những
căn phịng sang trọng. Đây là sự đối nghịch đương nhiên, nhưng các nhà quản lý khách
7
sạn lại mong muốn nhân viên phải là chìa khóa của sự thành công trong kinh doanh
khách sạn và phải có thái độ tích cực, cầu tiến bộ, tất cả đều vì mục tiêu chung là thõa
mãn yêu cầu của khách. Do vậy, kinh doanh khách sạn là một chu kỳ khơng bao giờ
chấm dứt q trình phỏng vấn, tuyển dụng, huấn luyện và kết thúc hợp đồng một số
lượng nhân viên nhất định. Điều đó đặt ra yêu cầu nghiên cứu xây dựng chính sách sử
dụng lao động hợp lý trong ngành khách sạn.
ờ
Trư
- Về tổ chức quá trình kinh doanh khách sạn
Tính tổng hợp và phức tạp trong quá trình hoạt động kinh doanh của khách sạn
được thể hiện ở đặc điểm này. Khách sạn là sự hỗn hợp của những loại hình kinh
doanh khác nhau, thực hiện những chức năng khác nhau có những kiến thức, quan
ng
điểm khác nhau. Tất cả cán bộ quản lý và nhân viên khách sạn đều có cùng một mục
tiêu chung là làm cho khách sạn phát triển tốt. Do đó, cần có sự hợp tác một cách nhịp
Đạ
nhàng và đồng bộ giữa các bộ phận. Các bộ phận này vừa có tính độc lập tương đối,
vừa quan hệ mật thiết với nhau trong một quá trình phục vụ liên tục nhằm thõa mãn
nhu cầu trọn vẹn của khách. Tuy nhiên, có hàng trăm vấn đề khác nhau xảy ra cùng
ih
một lúc trong khách sạn. Việc điều phối và giải quyết vấn đề liên tục diễn ra và không
bao giờ chấm dứt trong các ca làm việc. Do đó, vấn đề quan trọng trong cơng tác tổ
ọc
chức q trình kinh doanh khách sạn là xác định trách nhiệm rõ ràng cho từng bộ phận
nhưng phải đảm bảo kênh thông tin thông suốt để phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ
Kin
phận của khách sạn như lễ tân, buồng, nhà hàng, bếp và bảo trì...
1.2. CẠ H TRA H, Ă G LỰC CẠ H TRA H CỦA DOA H GHIỆP
1.2.1. Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
1.2.1.1 Khái niệm về cạnh tranh
uế
ếH
ht
Cạnh tranh nói chung là sự phấn đấu, vươn lên không ngừng để giành lấy vị trí hàng
đầu trong một lĩnh vực nào đó bằng cách ứng dụng những tiến bộ khoa học - kỹ thuật tạo
ra nhiều lợi thế nhất, tạo ra sản phN m mới, tạo ra năng suất và hiệu quả cao nhất.
Trong quá trình hình thành và phát triển của sản xuất, trao đổi hàng hóa phát
triển kinh tế thị trường, từ cạnh tranh đã xuất hiện. Tuy nhiên có rất nhiều quan điểm
đưa ra khái niệm cạnh tranh khác nhau.
Theo định nghĩa của từ điển điện tử Wikipedia nghĩa chung nhất: “Cạnh tranh là
hành động ganh đua, đấu tranh chống lại các cá nhân hay các nhóm, các lồi vì mục
đích giành được sự tồn tại, sống cịn, giành được lợi nhuận, địa vị, sự kiêu hãnh, các
phần thưởng hay những thứ khác”.
8
Theo K.Marx: “cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản
nhằm dành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa để thu
được lợi nhuận siêu ngạch”.
Trong bất kỳ lĩnh vực nào cũng đều có cạnh tranh, khơng có cạnh tranh sẽ khơng
có sinh tồn và phát triển. Đó là quy luật của mn lồi.
Trong kinh tế, cạnh tranh là đấu tranh để giành lấy thị trường tiêu thụ sản phN m
ờ
Trư
(hàng hoá và dịch vụ) bằng các phương pháp và biện pháp khác nhau như kỹ thuật,
kinh tế, chính trị, quân sự, tâm lý xã hội...
Trong cạnh tranh nảy sinh ra kẻ có khả năng cạnh tranh mạnh, người có khả năng
cạnh tranh yếu hoặc sản phN m có khả năng canh tranh mạnh, sản phN m có khả năng
ng
cạnh tranh yếu. Khả năng cạnh tranh đó gọi là năng lực cạnh tranh hay sức cạnh tranh.
Cạnh tranh xuất hiện từ nửa sau thế kỷ XVIII, xuất phát từ “tự do kinh tế” mà
Đạ
Adam Smith đã phát hiện. N hờ cạnh tranh mà xã hội loài người ngày càng phát triển
về mọi mặt. Cạnh tranh kích thích lịng tự hào, ý chí vươn lên ham muốn làm giàu,
ham muốn khám phá cái mới, nhờ đó mà thúc đN y khoa học - kỹ thuật phát triển, làm
ih
cho mọi ngành kinh tế, mọi doanh nghiệp ngày càng lớn mạnh không chỉ trong quốc
gia mà phát triển ra phạm vi toàn cầu.[19]
ọc
1.2.1.2 )ăng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
+ N ăng lực cạnh tranh của sản phN m là khả năng sản phN m đó tiêu thụ được nhanh
Kin
trong khi có nhiều người cùng bán loại sản phN m đó trên cùng thị trường. Hay nói cách
khác, năng lực cạnh tranh của sản phN m được đo bằng thị phần của sản phN m đó. N ăng
lực cạnh tranh của sản phN m phụ thuộc vào chất lượng của nó, giá cả, tốc độ cung cấp,
dịch vụ đi kèm, uy tín của người bán, thương hiệu, quảng cáo, điều kiện mua bán...
uế
ếH
ht
+ N ăng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp tạo ra được lợi
thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh,
chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững.
Để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp người ta dựa vào nhiều tiêu chí:
thị phần, doanh thu, lợi nhuận và tỉ suất lợi nhuận, thu nhập bình qn, phương pháp
quản lý, bảo vệ mơi trường, uy tín của doanh nghiệp đối với xã hội, tài sản của doanh
nghiệp nhất là tài sản vơ hình, tỉ lệ cơng nhân lành nghề, tỉ lệ đội ngũ quản lý giỏi,
nghiên cứu và sáng tạo... N hững yếu tố đó tạo cho doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh,
tức là tạo cho doanh nghiệp khả năng triển khai các hoạt động với hiệu suất cao hơn
các đối thủ cạnh tranh, tạo ra giá trị cho khách hàng dựa trên sự khác biệt hóa trong
các yếu tố của chất lượng hoặc chi phí thấp, hoặc cả hai.
9
1.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là điều kiện tiên
quyết quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp trên thương trường. Muốn có được năng
lực cạnh tranh, doanh nghiệp phải trải qua một quá trình xây dựng bộ máy tổ chức, xây
dựng các chiến lược sản xuất kinh doanh (chiến lược sản phN m, chiến lược thị trường,
chiến lược nhân lực, chiến lược công nghệ và chiến lược cạnh tranh), tạo dựng mơi
ờ
Trư
trường bên trong và mơi trường bên ngồi tốt làm cơ sở vững chắc cho hoạt động của
mình. Các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh doanh nghiệp chia thành hai nhóm:
1.2.2.1. Các yếu tố bên trong
N hận thức chung của người lao động trong doanh nghiệp gồm các mặt
ng
+ Quan điểm về lao động: lao động trong các doanh nghiệp dù nhà nước hay tư
nhân phải nhận rõ mình làm cho ai và để làm gì. Có quan điểm đúng đắn thì ý thức lao
Đạ
động tốt, chủ động, sáng tạo, sẽ hồn thành tốt cơng việc với chất lượng cao. Và ngược
lại, với quan điểm lao động không đúng đắn sẽ dẫn đến không chấp hành tốt kỷ luật
lao động, kỷ luật công nghệ, gây ra những tổn thất cho doanh nghiệp.
ih
+ Sự hiểu biết về luật pháp và chính sách của nhà nước: nếu sự hiểu biết này
chưa tốt đôi khi người lao động có những hành vi sai lầm xâm hại đến lợi ích của tập
ọc
thể và cả quốc gia.
+ N hận thức về cạnh tranh: vì chưa nhận thức được nguy cơ bị đào thải do quy
Kin
luật của cạnh tranh nên bản thân người lao động thiếu học tập, rèn luyện để bắt kịp
trình độ chung, chưa nhận thức được vị trí và vai trị của mình trong dây chuyền sản
xuất nên có thể làm cho sản phN m khơng đạt chất lượng, gây ảnh hưởng đến năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp. N ếu nhiều người như vậy thì doanh nghiệp khó tồn tại
uế
ếH
ht
được trong mơi trường cạnh tranh.
Quản trị doanh nghiệp
+ Công tác đào tạo: quản trị doanh nghiệp trước hết là phải làm tốt công tác giáo
dục, đào tạo trong doanh nghiệp. Lãnh đạo doanh nghiệp phải tiến hành thường xuyên
việc giáo dục chính trị, tư tưởng, đạo đức, văn hoá cho mọi thành viên. Lãnh đạo phải
hiểu biết nhân viên, giải quyết tốt các nguyện vọng chính đáng của nhân viên, làm cho
mọi thành viên trong doanh nghiệp đồn kết nhất trí tạo dựng được một tập thể mạnh
cùng phấn đấu cho mục tiêu “nâng cao năng lực cạnh tranh” của doanh nghiệp.
+ Áp dụng các phương pháp quản trị mới: việc này rất cần thiết cho doanh
nghiệp nhằm mang lại năng suất và hiệu suất cao, giảm nhiều chi phí, tạo cơ sở cho
nâng cao năng lực cạnh tranh.
10
+ Xây dựng và củng cố thương hiệu: là vấn đề quan trọng, việc quảng bá cho sản
phN m, việc xây dựng thương hiệu, củng cố và phát triển nó góp phần nâng cao năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Sự sẵn sàng của các nhân tố đầu vào
Các nhân tố đầu vào gồm nhân lực, nguyên liệu, phụ liệu, bán thành phN m, nhiên
liệu, công nghệ, thông tin... Các yếu tố này phải sẵn sàng, nghĩa là phải có dự trữ đủ số
ờ
Trư
lượng, chủng loại và chất lượng để kịp thời cung cấp cho các bộ phận sản xuất kinh
doanh khi cần. N ếu không sẽ làm gián đoạn quá trính sản xuất kinh doanh, làm giảm
năng suất và chất lượng, hậu quả là giảm năng lực cạnh tranh. Đặc biệt trong thời đại
ngày nay, việc cung cấp thông tin về đối thủ và thị trường đúng và kịp thời cho các bộ
ng
phận là rất quan trọng để doanh nghiệp có thể chiến thắng trong cạnh tranh.
Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
Đạ
Một doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức hợp lý, phân công trách nhiệm và quyền hạn
rõ ràng thì mọi hoạt động sẽ trơi chảy, có năng suất cao. N gược lại, một cơ cấu chồng
chéo, quyền lực phân chia khơng rõ ràng thì hiệu quả hoạt động sẽ kém. Cơ cấu tổ
ih
chức không phải là bộ khung cứng nhắc, nó cũng phải thay đổi tuỳ thuộc vào mơi
trường bên trong và bên ngồi doanh nghiệp trong từng thời kỳ hoạt động kinh doanh
ọc
của doanh nghiệp.
Các chính sách, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Kin
N ó giữ vai trò quan trọng, làm cho hoạt động của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao.
Chính sách và chiến lược đề ra phương hướng, mục tiêu hoạt động cho doanh nghiệp
trong trung hạn và dài hạn. Giúp doanh nghiệp hạn chế rủi ro, vượt qua những khó
khăn thử thách để đi đến thành cơng. Vạch ra chính sách và chiến lược đúng là điều cơ
uế
ếH
ht
bản để doanh nghiệp thắng lợi trong cạnh tranh, nó phụ thuộc rất lớn vào tài, đức và
nghệ thuật quản lý của lãnh đạo doanh nghiệp.
1.2.2.2. Các yếu tố bên ngoài
N gười cung ứng các đầu vào N gày nay, với sự phân công lao động và chuyên mơn
hố cao thì doanh nghiệp khó có thể tự lo cho mình đầu vào được. Để kinh doanh đạt
hiệu quả tốt thì doanh nghiệp phải tìm mua đầu vào từ bên ngoài với điều kiện là
người cung ứng phải giao hàng đúng hẹn, đúng chủng loại, đảm bảo yêu cầu về chất
lượng. N ếu khơng thì sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh và năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp.
Thị trường tiêu thụ sản ph3m
Với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ, sản phN m được tạo ra ngày
càng nhiều, mẫu mã đa dạng và phong phú, chất lượng ngày một cao, giá cả ngày càng
11
hạ. Điều này tác động mạnh đến quá trình sản xuất và tiêu thụ các sản phN m của doanh
nghiệp. Thị trường tiêu thụ đòi hỏi ngày càng cao, các biện pháp cạnh tranh ngày càng
tinh vi của các đối thủ đã đặt doanh nghiệp vào tình thế cạnh tranh khó khăn.
Sản ph3m thay thế
Với trình độ khoa học kỹ thuật cao, con người đã tạo ra nhiều chủng loại sản phN m
có thể thay thế cho nhau. Hiện tượng này đã, đang và sẽ gây trở ngại cho việc tiêu thụ
ờ
Trư
các sản phN m của chúng ta, làm cho môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn.
Rủi ro
Rủi ro thường là các yếu tố đột biến, không lường trước được. Rủi ro có thể do
thiên nhiên gây ra như bão lụt, động đất. Có thể do hồn cảnh kinh tế - xã hội thay đổi
ng
như thay đổi về giá, chính sách, biến động chính trị... gây biến động các điều kiện sản
xuất - kinh doanh. Do đó cũng ảnh hưởng tới chất lượng sản phN m và năng lực cạnh
Đạ
tranh của doanh nghiệp.
Sự thay đổi các yếu tố kinh tế - xã hội
Sự thay đổi này có thể do thay đổi dân số dẫn tới thay đổi nhu cầu tiêu thụ. Sự thâm
ih
nhập, phát triển của các sản phN m mới cũng như sản phN m thay thế. N hững thay đổi
này làm tăng nhu cầu tiêu dùng của xã hội, nhưng cũng có thể làm tăng hay giảm khả
Cơ sở hạ tầng
ọc
năng tiêu thụ sản phN m của doanh nghiệp.
Kin
Hệ thống giao thông, hệ thống điện, nước, thơng tin liên lạc, trường học, bệnh viện...
đều có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả kinh doanh, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp nào kinh doanh ở khu vực có cơ sở hạ tầng phát triển, dân cư đơng đúc,
trình độ dân trí cao, được chăm sóc sức khoẻ đầy đủ sẽ có nhiều lợi thế cạnh tranh.
uế
ếH
ht
Các chính sách và biện pháp kinh tế vĩ mơ
Mơi trường pháp lý: bao gồm luật và các văn bản dưới luật. Luật gồm có luật trong
nước và luật quốc tế. Các văn bản dưới luật có các quy định do Chính phủ Việt N am
ban hành, có những quy định do các tổ chức quốc tế (WTO, AFTA, ASEAN ) ban hành
mà các doanh nghiệp Việt N am khi tham gia vào hội nhập tồn cầu hố phải tn thủ
chấp hành. Mọi luật lệ và quy định trong hợp tác và kinh doanh quốc tế đều có ảnh
hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và năng
lực cạnh tranh của nó. Các luật lệ, quy định sẽ tạo ra môi trường cạnh tranh và hợp tác
bình đẳng giữa mọi doanh nghiệp trong và ngồi nước, vì vậy việc tạo ra mơi trường
pháp lý lành mạnh là rất quan trọng.
Môi trường kinh tế: bao gồm các chính sách phát triển kinh tế, chính sách thương
mại, chính sách cạnh tranh, chính sách đầu tư, chính sách hợp tác nước ngoài... Các
12
chính sách và biện pháp kinh tế nhằm khuyến khích hay hạn chế, ưu tiên hay kìm hãm
sự phát triển của từng ngành cụ thể, do đó có ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của
từng doanh nghiệp thuộc các ngành đó. Các chính sách kinh tế, mọi thủ tục, quy định
phải minh bạch, đơn giản, không phân biệt đối xử giữa các loại hình doanh nghiệp sẽ
có tác động mạnh đến kết quả, hiệu quả và năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp.
@ăng lực cạnh tranh quốc gia
ờ
Trư
N ăng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, năng lực cạnh
tranh của sản phN m có mối quan hệ khăng khít với nhau. Một nền kinh tế có năng lực
cạnh tranh khi mọi tổ chức như các cơ quan nhà nước, trường học, bệnh viện, các
doanh nghiệp và các tổ chức xã hội khác đều có năng lực cạnh tranh. N ăng lực cạnh
ng
tranh của quốc gia (của nền kinh tế) được cấu thành bởi các yếu tố sau:
- N ăng lực cạnh tranh của doanh nghiệp;
Đạ
- Sự hoạt động hiệu quả của Chính phủ;
- N ền tài chính quốc gia;
- Trình độ nguồn nhân lực;
ih
- N ăng lực cạnh tranh về khoa học và công nghệ;
- Sự phát triển của cơ sở hạ tầng;
ọc
- Mức độ mở cửa của nền kinh tế;
- Sự ổn định chính trị, kinh tế, xã hội.
Kin
1.2.3. Các nhân tố tác động đến lợi thế cạnh tranh theo Micheal Porter
Theo Micheal Porter, có 4 nhân tố tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp:
+ Thứ nhất, chi phí là một trong những lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp có
thể sở hữu. Do đó, những nghiên cứu về chi phí có khuynh hướng tập trung vào chi phí
uế
ếH
ht
sản xuất, marketing, chi phí dịch vụ và những chi phí về cơ sở hạ tầng.
+ Thứ hai là sự khác biệt sản phN m, doanh nghiệp có thể nâng cao khả năng
cạnh tranh của mình thơng qua việc tạo ra những sản phN m khác biệt so với các đối thủ
trong cùng ngành. Để tạo ra những sản phN m khác biệt so với các đối thủ cùng ngành
đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra được những sản phN m độc quyền và có giá trị đối với
người tiêu dùng. Sự khác biệt sản phN m sẽ giúp doanh nghiệp mở rộng thị trường tiêu
thụ, tăng doanh thu, tăng uy tín thương hiệu. Doanh nghiệp có thể tạo ra sự khác biệt
sản phN m thông qua chất lượng sản phN m, mẫu mã, bao bì, các chương trình khuyến
mãi, quảng cáo, hệ thống phân phối...
+ Thứ ba là trình độ cơng nghệ, bất kỳ một trình độ cơng nghệ nào được áp
dụng ở doanh nghiệp đều có tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Có
13
thể nói rằng, trình độ cơng nghệ là một nhân tố rất quan trọng cho cạnh tranh, giúp cho
doanh nghiệp tăng khả năng cạnh tranh.
+ Thứ tư là chiến lược cạnh tranh của đối thủ, việc tồn tại đối thủ cạnh tranh sẽ
giúp doanh nghiệp tăng lợi thế cạnh tranh. Đối thủ có thể làm tăng khả năng tạo ra sự
khác biệt cho doanh nghiệp bởi vì nếu khơng có đối thủ thì người tiêu dùng khó nhận
biết được những lợi thế khác biệt của doanh nghiệp chẳng hạn như giá sản phN m,
ờ
Trư
những dịch vụ đi kèm....[2]
1.2.4 Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh là các yếu tố tạo ra sức cạnh tranh. N ếu
thiếu một vài yếu tố này sẽ làm giảm sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Chúng ta phân
ng
tích các yếu tố sau:
1.2.4.1. Trình độ tổ chức, quản lý của doanh nghiệp
Đạ
Trình độ tổ chức và quản lý là yếu tố quan trọng hàng đầu. Có tổ chức tốt doanh
nghiệp sẽ làm tốt mọi việc, nếu các yếu tố khác tốt mà tổ chức quản lý khơng tốt thì
hoạt động của doanh nghiệp không đạt hiệu quả. Để tổ chức quản lý tốt chúng ta xem
ih
xét các khía cạnh sau:
+ Phương pháp quản lý tốt: phải áp dụng các phương pháp hiện đại mà các
ọc
phương pháp đó đã được nhiều doanh nghiệp của nhiều nước áp dụng thành công vào
quản trị sản xuất và kinh doanh từ nửa sau thế kỷ XX. Đó là phương pháp quản lý theo
Kin
tình huống, quản lý theo tiếp cận quá trình, tiếp cận hệ thống, quản lý theo phương
pháp của quản lý chất lượng như ISO 9000... Trình độ quản lý giỏi sẽ đảm bảo cho
thắng lợi trong kinh doanh tới 70%, 30% còn lại thuộc vào các yếu tố khác.
+ Hệ thống tổ chức gọn nhẹ: là hệ thống tổ chức ít cấp, linh hoạt, dễ thay đổi khi
uế
ếH
ht
môi trường kinh doanh thay đổi, quyền lực được phân chia để mệnh lệnh được truyền
đạt nhanh chóng, góp phần tạo ra năng suất cao.
+ Văn hố doanh nghiệp tốt: nghĩa là có cam kết chất lượng minh bạch giữa
doanh nghiệp và xã hội, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh phải tuân theo pháp luật,
có lương tâm và đạo đức trong kinh doanh. Làm kinh tế giỏi và tích cực tham gia vào
các hoạt động xã hội, mơi trường bên trong và bên ngồi phải xanh - sạch - đẹp, mọi
thành viên hăng say lao động vì lợi ích chung, có trang phục đặc trưng.
+ Quản lý có hiệu quả: biểu hiện ở năng suất, chất lượng cao, lợi nhuận tăng,
phát triển bền vững, góp phần quan trọng vào phát triển kinh tế - xã hội của đất nước.
1.2.4.2. Ban lãnh đạo giỏi
Ban lãnh đạo của một tổ chức có vai trị rất quan trọng, là người nắm toàn bộ
nguồn lực của tổ chức, vạch ra đường lối, chiến lược, chính sách, kế hoạch hoạt động,
14
vạch ra sách lược hoạt động cho từng thời kỳ, hướng dẫn, đôn đốc, kiểm tra, đánh giá
mọi hoạt động của các phòng, ban để đưa hoạt động của doanh nghiệp đạt hiệu quả
cao. Vì vậy cần phải lựa chọn người lãnh đạo đảm bảo tiêu chuN n về đạo đức, tư
tưởng, lối sống trình độ tri thức, trình độ văn hoá, hiểu biết xã hội và con người.
1.2.4.3. @guồn lực của doanh nghiệp
Các nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm vốn, nhân lực, cơ sở vật chất kỹ thuật.
ờ
Trư
+ N guồn vốn: vốn là một nguồn lực doanh nghiệp cần phải có trước tiên vì
khơng có vốn thì khơng thể thành lập được doanh nghiệp và không thể tiến hành hoạt
động được. Một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh là doanh nghiệp có nguồn vốn
dồi dào, ln đảm bảo huy động được vốn trong những điều kiện cần thiết, có nguồn
ng
vốn huy động hợp lý.
Doanh nghiệp phải có kế hoạch sử dụng nguồn vốn có hiệu quả để phát triển lợi
nhuận. Phải hạch tốn các chi phí một cách rõ ràng để xác định hiệu quả một cách
Đạ
chính xác. Để có được nguồn vốn dồi dào, doanh nghiệp cần đa dạng hố nguồn cung
vốn. N ếu khơng có nguồn vốn dồi dào thì hạn chế rất lớn đến kết quả hoạt động của
ih
doanh nghiệp như hạn chế việc sử dụng công nghệ hiện đại, hạn chế đào tạo nâng cao
trình độ cán bộ, cơng nhân, hạn chế triển khai nghiên cứu ứng dụng, nghiên cứu thị
trường, mua thông tin, hạn chế cải tiến, hiện đại hoá tổ chức quản lý...
ọc
+ N guồn nhân lực: nguồn nhân lực của doanh nghiệp là vốn quý nhất. Trình độ
nguồn nhân lực thể hiện ở trình độ quản lý của các cấp lãnh đạo, trình độ lành nghề
Kin
của nhân viên, cơng nhân, trình độ tư tưởng văn hố của mọi thành viên. Trình độ
nguồn nhân lực cao sẽ tạo ra các sản phN m có hàm lượng chất xám cao. Sản phN m có
chất lượng cao sẽ tiêu thụ được nhiều hơn, với giá cao hơn, lợi nhuận của doanh
uế
ếH
ht
nghiệp ngày càng tăng, uy tín và danh tiếng của doanh nghiệp ngày càng lớn. N hờ đó
mà doanh nghiệp có điều kiện phát triển thị trường, mở rộng quy mơ, góp phần làm
cho nền kinh tế ngày càng phát triển.
+ Trình độ cơng nghệ: cơng nghệ là phương pháp, là bí mật, là các cơng thức tạo
sản phN m. Để có năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải được trang bị bằng công
nghệ hiện đại. Công nghệ hiện đại là công nghệ sử dụng ít nhân lực, thời gian tạo ra
sản phN m ngắn, tiêu hao ít năng lượng, nguyên liệu thấp, năng suất cao, tính linh hoạt
cao, chất lượng sản phN m tốt, không gây ô nhiễm môi trường... Do đó giúp cho doanh
nghiệp tăng năng suất lao động, giảm giá thành, chất lượng sản phN m tốt, làm cho
năng lực cạnh tranh của sản phN m tăng.
1.2.4.4. Hoạt động nghiên cứu và triển khai
Hoạt động này bao gồm việc nghiên cứu tiến bộ khoa học - kỹ thuật của thế giới
để ứng dụng những tiến bộ đó vào hoạt động của tổ chức mình. N ghiên cứu sáng tạo
15
