Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại hội điện lực việt nam

BỘ CÔNG THƯƠNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐIỆN LỰC

NGUYỄN THỊ PHƯỢNG

ĐÁNH GIÁ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG
ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
TẠI HỘI ĐIỆN LỰC VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI,2023


BỘ CÔNG THƯƠNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐIỆN LỰC

NGUYỄN THỊ PHƯỢNG

ĐÁNH GIÁ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG
ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
TẠI HỘI ĐIỆN LỰC VIỆT NAM

Chuyên ngành
Mã số.

: Quản trị kinh doanh
: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Người hướng dẫn khoa học: TS. Trần Thanh Tuấn

LỜI CẢM ƠN

HÀ NỘI, 2023
i


LỜI CẢM ƠN
Trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và hồn thiện luận văn của mình
tơi đã nhận được rất nhiều sự quan tâm, giúp đỡ đến từ quý thầy cơ, gia đình,
bạn bè và lãnh đạo cơ quan.
Trước tiên, tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô trong Khoa Kinh tế và
Quản lý, Phòng Đào tạo sau Đại học của Trường Đại học Điện lực đã nhiệt tình
giúp đỡ, hỗ trợ và tạo điều kiện cho tơi trong suốt q trình học tập cũng như
hồn thiện luận văn tốt nghiệp.
Đặc biệt, tôi xin được bày tỏ sự trân quý và biết ơn tới TS. Trần Thanh
Tuấn – người đã đồng hành và hướng dẫn tận tình, tâm huyết giúp đỡ tơi hồn
thiện luận văn này.
Xin bày tỏ lịng biết ơn của mình đến gia đình, bạn bè, đồng nghiệp, lãnh
đạo Hội Điện lực Việt Nam, cảm ơn QTKD CH8 đã luôn động viên, tạo điều
kiện thuận lợi cho tơi trong suốt hành trình học tập và hồn thiện luận văn.
Do thời gian và kiến thức chuyên môn cũng như kinh nghiệm cịn hạn chế
nên luận văn khơng thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được những ý
kiến đóng góp, xây dựng từ Q thầy cơ, lãnh đạo, bạn bè để luận văn được
hồn thiện hơn.
Kính chúc Quý thầy cô sức khoẻ, hạnh phúc và thành công trên con
đường giảng dạy!.
Hà Nội, ngày ..… tháng …. năm 2023
Tác giả

Nguyễn Thị Phượng

i


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan các số liệu và kết quả được trình bày trong bài luận văn
là do bản thân trực tiếp theo dõi, thu thập, nghiên cứu dưới sự giúp đỡ của cán
bộ, nhân viên trong Hội Điện lực Việt Nam.
Nội dung được trình bày do tơi tìm hiểu, nghiên cứu và thực hiện, nếu có
vi phạm và thái độ khơng trung thực, tơi xin hồn tồn chịu trách nhiệm.
Tôi xin chân thành cảm ơn!.
Hà Nội, ngày

tháng

năm 2023

Tác giả

Nguyễn Thị Phượng

ii


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................ i
LỜI CAM ĐOAN ......................................................................................................... ii
DANH MỤC HÌNH .................................................................................................... vii
MỞ ĐẦU ........................................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài ........................................................................................................1

2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu ..................................................................... 2
3. Câu hỏi nghiên cứu ........................................................................................... 2
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ..................................................................... 2
6. Kết cấu luận văn ................................................................................................ 3
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẠO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH
NGHIỆP .........................................................................................................................5
1.1. Khái niệm và vai trò tạo động lực làm việc cho người lao động ................... 5
1.1.1 Khái niệm tạo động lực làm việc ............................................................................. 5
1.1.2. Vai trò của tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp ....8
1.2. Các lý thuyết có liên quan .............................................................................. 9
1.2.1. Hệ thống nhu cầu của Maslow ............................................................................9
1.2.2. Học thuyết công bằng của John Stacy Adam ......................................................12
1.2.3. Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner .......................................................14
1.3. Tổng quan về các mơ hình nghiên cứu động lực làm việc ................................ 15
1.3.1. Mơ hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) ................................. 15
1.3.2. Mơ hình nghiên cứu của Charles & Marshall (1992) ..................................... 16
1.3.3. Mơ hình nghiên cứu của Simons & Enz (1995) ............................................. 16
1.3.4. Mơ hình nghiên cứu của Wong, Siu, Tsang (1999)........................................ 17
1.3.5. Nghiên cứu của Văn Hồ Đông Phương (2009)............................................... 17
1.3.6. Nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010) ............................................... 17
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động ...... 19
iii


1.5. Mơ hình nghiên cứu và các giả thuyết ................................................................ 25
1.5.1. Mơ hình nghiên cứu .......................................................................................... 25
1.5.2. Tổng hợp các giả thuyết nghiên cứu ................................................................ 26
1.6. Giới thiệu chung về Hội Điện lực Việt Nam ............................................... 27
1.6.1 Lịch sử hình thành, phát triển.................................................................................27

1.6.2. Cơ cấu và vai trò của Hội ......................................................................................28
1.6.3. Tình hình nhân lực của VEEA..............................................................................32
1.6.4. Tình hoạt động của VEEA từ năm 2021 – Quý I/2023......................................33
Tiểu kết chương 1........................................................................................................ 35
CHƯƠNG 2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.................................................. 36
2.1. Nghiên cứu sơ bộ ................................................................................................. 36
2.2. Nghiên cứu chính thức......................................................................................... 36
2.2.1. Thiết kế bảng câu hỏi ........................................................................................ 37
2.2.2. Diễn đạt và mã hóa thang đo ............................................................................ 37
2.2.3. Phương pháp chọn mẫu .................................................................................... 39
2.2.4. Phương pháp phân tích dữ liệu......................................................................... 40
2.2.5. Đánh giá thang đo ............................................................................................. 40
Tóm tắt chương 2 ........................................................................................................ 43
CHƯƠNG 3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.............................................................. 44
3.1. Kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha .............................................. 44
3.2. Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA ............................... 45
CHƯƠNG 4. CÁC GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG
LỰC CHO NHÂN VIÊN HỘI ĐIỆN LỰC VIỆT NAM.................................... 60
4.1 . Định hướng phát triển của Hội Điện lực Việt Nam đến năm 2025............. 60
4.1.1. Định hướng phát triển chung ................................................................................60
4.1.2 Định hướng đối với công tác tạo động lực cho cán bộ nhân viên ......................61
4.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên Hội Điện lực
Việt Nam ...................................................................................................................... 63
iv


4.2.1. Tạo động lực làm việc của nhân viên thông qua ”Chính sách khen thưởng và
cơng nhận” ................................................................................................................... 63
4.2.2. Tạo động lực làm việc của nhân viên thông qua yếu tố “Lãnh đạo quan tâm
tạo điều kiện phát triển” .............................................................................................. 65

4.2.3. Tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua “Đồng nghiệp” .................. 70
4.2.4. Tạo động lực làm việc thông qua “Công việc ổn định” ................................. 71
KẾT LUẬN ................................................................................................................ 75
TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................... 76
PHỤ LỤC ................................................................................................................... 78

v


DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1. Bảng tổng hợp kết quả nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của nhân viên ................................................................................................ 18
Bảng 1.2. Đặc điểm lao động Hội Điện lực qua các năm 2021 - 2022 ................... 32
Bảng 2.1. Thang đo và mã hóa thang đo chính thức................................................. 38
Bảng 3.1. Kết quả kiểm định Cronbach Alpha.......................................................... 44
Bảng 3.2. Kết quả phân tích nhân tố EFA ................................................................. 47
Bảng 3.3. Kết quả phân tích nhân tố (EFA) động lực làm việc chung................ 48
Bảng 3.4. Bảng ký hiệu các nhân tố sau phân tích nhân tố EFA ........................ 51
Bảng 3.5: Kiểm định sự phù hợp thang đo của mơ hình hiệu chỉnh ................... 53
Bảng 3.6: Kết quả phân tích tương quan .................................................................... 55
Bảng 3.7: Hệ số xác định sự phù hợp của mơ hình ............................................. 57
Bảng 3.8. Kết quả phân tích hồi quy của mơ hình .............................................. 57

vi


DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow ......................................................................... 10
Hình 1.2: Mơ hình nghiên cứu đề xuất ...................................................................... 26

Hình 1.3: Cơ cấu tổ chức của Hội Điện lực Việt Nam ............................................. 28

vii


MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Con người là tài sản quan trọng và có giá trị nhất của doanh nghiệp.
Nhờ con người, doanh nghiệp có thể vượt qua mọi giơng bão thị trường, bão
táp trong mọi tình huống. Nhưng ngược lại, trong một số trường hợp, đây lại
là những người có thể đánh chìm con tàu thương mại bất cứ lúc nào. Trong
điều kiện thị trường khó khăn hiện nay, cạnh tranh về nguồn nhân lực luôn là
chủ đề nóng trong các doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp có thể khơng cần nhiều thiết bị hiện đại, tiên tiến
nhưng nếu không có đội ngũ nhân viên làm việc hiệu quả thì sẽ khó xây dựng
được lợi thế cạnh tranh để đứng vững. Để đạt được điều này là điều không hề
dễ dàng khi yêu cầu chuyên môn của người lao động ngày càng cao. Nếu họ
khơng có động lực làm việc sẽ dễ dẫn đến nguy cơ luân chuyển nhân viên
hoặc giảm hiệu quả công việc.
Vấn đề tạo động lực cho người lao động đang ngày càng được quan
tâm nhiều hơn trong các doanh nghiệp, đơn vị hiện nay. Doanh nghiệp là một
tập thể người lao động mà trong đó họ làm việc và cống hiến vì mục đích
chung là làm cho doanh nghiệp ngày càng phát triển và có vị thế trên thị
trường. Ngược lại, người lao động sẽ nhận được những phần thưởng về cả vật
chất lẫn tinh thần từ doanh nghiệp mang lại. Như vậy, xét về thực chất công
tác tạo động lực là một công tác đầu tư mà cả hai bên cùng có lợi.
Làm thế nào để tạo động lực cho nhân viên, thắp lửa tinh thần làm việc
cho họ qua đó có thể khai thác tối ưu khả năng của người lao động, nâng cao
hiệu quả sản xuất kinh doanh, đồng thời hình thành nên đội ngũ lao động giỏi,
có tâm huyết gắn bó với tổ chức là vấn đề khiến khơng ít các doanh nghiệp

phiền não. Đây là một vấn đề đặt ra mang tính cấp thiết đối với các nhà quản
lý nói chung và nhà quản trị nhân lực nói riêng. Việc tạo động lực để nhân

1


viên làm việc hăng say, nhiệt tình, phát huy tính sáng tạo, tăng sự gắn bó với
cơng việc và cơng ty là rất cần thiết.
Chính vì thế đề tài: “Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc của nhân viên tại Hội Điện lực Việt Nam” sẽ tìm ra những nhân tố ảnh
hưởng và những giải pháp giúp Hội Điện lực Việt Nam tạo dựng một đội ngũ
nhân viên chuyên nghiệp và có tâm huyết với Hội.
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát của đề tài là xác định các nhân tố ảnh hưởng và
đánh giá động lực làm việc của nhân viên tại Hội Điện lực Việt Nam để từ đó
đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên góp
phần nâng cao hiệu quả hoạt động của Hội.
Để thực hiện mục tiêu trên thì luận văn có nhiệm vụ nghiên cứu:
Hệ thống hóa các lý thuyết về công tác tạo động lực làm việc trong
doanh nghiệp.
Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
tại Hội Điện lực Việt Nam
Đề xuất một số giải pháp khả thi nhằm tạo động lực cho nhân viên để
nâng cao hiệu quả hoạt động Hội Điện lực Việt Nam.
3. Câu hỏi nghiên cứu
Những yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại
Hội Điện lực Việt Nam?.
Những giải pháp nào giúp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại
Hội Điện lực Việt Nam?.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: là động lực làm việc và các nhân tố có ảnh
hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Hội Điện lực Việt Nam.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Không gian nghiên cứu: Hội Điện lực Việt Nam

2


+ Thời gian nghiên cứu: Giai đoạn 2020– 2022, đề xuất giải pháp
đến 2024
5. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng đồng thời các phương pháp nghiên cứu định tính và
nghiên cứu định lượng.
Phương pháp nghiên cứu định tính: phương pháp chuyên gia, phương
pháp phỏng vấn nhóm chuyên đề nhằm mục tiêu khám phá các nhân tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, điều chỉnh mơ hình nghiên cứu
và các thành phần của thang đo, hoàn thiện bảng câu hỏi điều tra. Tiến hành
theo 2 bước:
Tổ chức khảo sát, thu thập dữ liệu sơ cấp từ nguồn nhân lực tại Hội để
phục vụ cho việc phân tích thực trạng, nhận xét và đánh giá.
Nghiên cứu và tổng hợp các tài liệu lý thuyết về quản trị nguồn nhân
lực nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động
Phương pháp nghiên cứu định lượng: sử dụng kỹ thuật xử lý dữ liệu
bằng phần mềm SPSS, tiến hành kiểm định thông qua 2 bước:
Thứ nhất, đánh giá sơ bộ thang đo và độ tin cậy của biến đo lường
bằng hệ số Cronbach Alpha và độ giá trị (factor loading) bằng phân tích nhân
tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis).
Thứ hai, sử dụng phương pháp thống kê mô tả phân tích tổng hợp, suy
luận logic, phương pháp so sánh đối chiếu, mơ hình hồi qui kiểm định giả
thuyết sự phù hợp của các yếu tố để tìm ra yếu tố nào là yếu tố gây ảnh

hưởng lên biến phụ thuộc.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, nội
dung của đề tài có 03 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm
việc cho người lao động trong doanh nghiệp

3


Chương 2: Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực
cho nhân viên Hội Điện lực Việt Nam.
Chương 3: Các giải pháp hồn thiện cơng tác tạo động lực làm việc cho
nhân viên Hội Điện lực Việt Nam.

4


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm và vai trò tạo động lực làm việc cho người lao động
1.1.1 Khái niệm tạo động lực làm việc
1.1.1.1 Khái niệm động lực
Trong giai đoạn hiện nay, nguồn nhân lực của một tổ chức có vai trò rất
quan trọng, chúng là nhân tố quyết định sự thành bại trong các hoạt động của
tổ chức. Vấn đề tạo động lực cho nhân viên là một trong những nội dung quan
trọng của quản lý nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao động
hăng say làm việc và nâng cao năng suất làm việc.
Có nhiều những quan niệm khác nhau về động lực như:

Theo từ điển tiếng việt: Động lực được hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát triển.
Theo Mitchell ông cho rằng: “Động lực là một mức độ mà một cá
nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình” (Mitchell
1999, tr. 418)
Hay động lực: “là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực
làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Động lực
được biểu hiện qua sự nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu mà tổ
chức đưa ra cũng như bản thân người lao động” (Nguyễn Hữu Thân 2003, tr.
68). Trong nội dung luận văn, tác giả tiếp cận khái niệm động lực của TS.
Nguyễn Hữu Thân.
* Động lực làm việc
Có nhiều khái niệm khác nhau về động lực lao động, mỗi khái niệm đều có
những quan điểm khác nhau tuy nhiên đều có những điểm chung cơ bản nhất:
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của ThS. Nguyễn Văn Điềm – PGS,
TS Nguyễn Ngọc Quân: “Động lực lao động là sự khát khao, tự nguyện của

5


người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả
nào đó” (Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân 2007, tr. 128).
Theo giáo trình Hành vi tổ chức của TS. Bùi Anh Tuấn: “Động lực của
người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm
việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của
động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của
tổ chức cũng như bản thân người lao động” (Bùi Anh Tuấn 2009, tr. 85).
Theo quan điểm của TS. Nguyễn Hữu Thân: “Động lực lao động là sự
khát khao tự nguyện của người lao động để tăng cường sự nỗ lực nhằm hướng
tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức” (Nguyễn Hữu Thân 2003, tr. 74).
Từ những định nghĩa trên, có thể đưa ra một cách hiểu chung về động

lực lao động như sau: động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính
bản thân mỗi người lao động mà ra.
Khi người lao động có động lực thì họ sẽ làm việc hết khả năng của mình,
họ sẽ cố gắng đạt được những gì mình muốn dù là thăng tiến trong công việc hay
tăng thu nhập, đảm bảo cuộc sống gia đình, cải thiện đời sống vật chất hàng ngày
các hoạt động. Vì vậy, mục tiêu của các nhà quản lý là tạo động lực để nhân viên
có thể làm việc hiệu quả nhất có thể để phục vụ tổ chức.
Bản chất của động lực làm việc được thể hiện qua nhiều khía cạnh:
Thứ nhất, động lực gắn liền với công việc, tổ chức và môi trường làm
việc. Công việc có thể khác nhau ở các tổ chức khác nhau, tạo ra mơi trường
làm việc khác nhau. Từ đó, người lao động có động lực làm việc hiệu quả
hơn, đạt năng suất cao hơn.
Thứ hai, động lực làm việc không phải là đặc tính của mỗi cá nhân.
Động lực làm việc ở đây là động lực thúc đẩy cả tập thể làm việc hiệu quả,
của một tập thể hiệu quả mà còn của những cá nhân muốn cống hiến hết mình
cho tập thể, đồn kết để xây dựng kết quả cao trong công việc.

6


Thứ ba, động lực làm việc là một trong những yếu tố quan trọng dẫn
đến tăng năng suất và hiệu quả cơng việc. Nếu nhân viên có động lực làm
việc, họ sẽ cố gắng hết sức để đóng góp cho tổ chức.
Thứ tư, những người lao động khơng có động lực vẫn có thể hồn thành
cơng việc của mình. Dù thế nào đi chăng nữa, người lao động luôn cố gắng
hồn thành cơng việc được giao vì đó là u cầu tối thiểu đối với cơng việc.
Chỉ khi họ có động lực làm việc thì cơng việc của họ mới hiệu quả hơn những
gì nhà quản lý mong đợi.
* Động lực vật chất: Là sự kích thích người lao động làm việc hiệu quả
hơn trên cơ sở khuyến khích lợi ích vật chất thơng qua tiền lương, áp dụng

các hình thức trả lương sản phẩm thưởng, các hình thức tiền thưởng, phần
thưởng, phụ cấp, …
* Động lực tinh thần: Là sự kích thích người lao động làm việc hiệu quả
hơn trên cơ sở khuyến khích lợi ích tinh thần thơng qua biểu dương khen thưởng,
tôn vinh, tổ chức các phong trào thi đua, xây dựng bầu khơng khí làm việc lành
mạnh, đoàn kết trong tập thể lao động, tạo cơ hội học tập, cơ hội thăng tiến,…
1.1.1.2. Khái niệm tạo động lực làm việc
Trong sản xuất kinh doanh, để đạt được hiệu quả và năng suất lao động
cao thì bất kỳ tổ chức nào cũng phải có đội ngũ nhân sự đủ mạnh. Bên cạnh
trình độ chun mơn, đạo đức nghề nghiệp, động lực làm việc là một trong
những yếu tố quyết định năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động.
Để nhân viên vui vẻ, tích cực và có tính sáng tạo cao trong cơng việc cần có
những biện pháp tạo động lực hiệu quả.
Có nhiều quan điểm khác nhau về tạo động lực làm việc, tuy nhiên cách
tiếp cận chung nhất thì cơng tác tạo động lực làm việcđược hiểu là hệ thống
các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động
nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc. Công tác này là
trách nhiệm và mục tiêu của các nhà quản lý doanh nghiệp. Một khi người

7


lao động có động lực làm việc, thì sẽ phát huy khả năng, tiềm năng của bản
thân, từ đó góp phần nâng cao năng suất lao động và hiệu quả cơng tác.
1.1.2. Vai trị của tạo động lực làm việc cho người lao động trong
doanh nghiệp
Động lực làm việc là yếu tố bên trong người lao động, có ảnh hưởng
trực tiếp đến năng suất lao động và hiệu quả thực hiện công việc. Doanh
nghiệp muốn đạt được mục tiêu đề ra thì việc nâng cao năng suất lao động và
hiệu quả làm việc của người lao động là hết sức cần thiết. Để làm được điều

này, doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều biện pháp, giải pháp khác nhau trong
đó tạo động lực lao động là một trong những giải pháp quan trọng, mang lại
lợi ích cho cả doanh nghiệp và người lao động nó thể hiện:
- Thúc đẩy nâng cao hiệu quả công tác của công ty:
Khi công ty thực hiện tốt các chính sách tạo động lực cho người lao
động, người lao động có động lực làm việc, thì sẽ tạo ra khả năng, tiềm năng
để nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác. Đồng thời, khi năng
suất lao động và hiệu quả làm việc cá nhân của người lao động được nâng
cao, sẽ làm giảm thời gian, các chi phí quản lý và sử dụng nhân lực. Do đó, nó
sẽ thúc đẩy nâng cao hiệu quả công tác của công ty.
- Nâng cao đời sống người lao động:
Khi người lao động hoàn thành tốt, hồn thành xuất sắc nhiệm vụ được
giao, thì người lao động nhận được tiền lương, tiền thưởng hoặc các phụ cấp,
phúc lợi cao hơn, hoặc có cơ hội thăng tiến, phát triển,... do đó đã góp phần
nâng cao đời sống vật chất và tinh thần người lao động.
- Gắn bó người lao động lâu dài với doanh nghiệp:
Khi tạo động lực lao động tốt, người lao động được đảm bảo đời sống
vật chất và đời sống tinh thần, thì họ cũng sẽ có sự thỏa mãn cao với cơng
việc đang làm, từ đó làm việc với trạng thái tâm lý vui vẻ, thích thú, gắn bó
với cơng việc, gắn bó lâu dài với tổ chức, không ngừng cố gắng phấn đấu nỗ

8


lực học tập nâng cao trình độ, nghiên cứu tìm tòi sáng tạo ra những phương
pháp, cách thức thực hiện cơng việc một cách có hiệu quả, nâng cao thời gian
tác nghiệp thực hiện công việc, sử dụng hiệu quả thời gian làm việc.
- Xây dựng thương hiệu công ty:
Khi tạo động lực lao động tốt, sẽ kích thích người lao động tích cực trong
cơng việc để đạt được những mức năng suất lao động cao hơn, có thể thực hiện

những công việc phức tạp hơn. Động lực này cũng thúc đẩy họ tích cực học tập,
rèn luyện bản thân, nâng cao kỹ năng, khả năng làm việc. Điều này góp phần nâng
cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, giúp các tổ chức có thể đạt được
những mục tiêu chiến lược khi chất lượng nguồn nhân lực được nâng cao.
Khi mà chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp đáp
ứng yêu cầu thị trường, sẽ được khách hàng tin tưởng, sử dụng, chứng tỏ
doanh nghiệp công tác ngày càng hiệu quả và phát triển. Do đó, thương hiệu
của doanh nghiệp được khẳng định trên thị trường, và như vậy, doanh nghiệp
có nhiều cơ hội để phát triển hơn.
1.2. Các lý thuyết có liên quan
Qua nghiên cứu các lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên,
chúng ta sẽ có cái nhìn tổng qt hơn về động lực trong cơng việc cũng như
q trình tạo ra nó. Có rất nhiều lý thuyết về động lực làm việc, mỗi lý thuyết
đều có những giá trị nhất định và khơng có lý thuyết nào là hồn hảo, tuy
nhiên, bằng cách xem xét những mặt tích cực và tiêu cực của các lý thuyết,
bằng cách này, người quản lý sẽ tìm ra cách riêng để tạo động lực cho nhân
viên... Dưới đây là một số học thuyết điển hình:
1.2.1. Hệ thống nhu cầu của Maslow
Trên thực tế học thuyết về tạo động lực được biết đến nhiều nhất là học
thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow. Thuyết của Maslow về phát
triển và tạo động lực cá nhân được xuất bản năm 1943, chỉ ra một số điểm

9


hữu ích. Theo ơng thì con người có năm loại nhu cầu khác nhau và các nhu
cầu đó được xắp xếp theo thứ bậc.

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
- Các nhu cầu sinh lý: Những nhu cầu này nằm ở dưới cùng của hệ

thống phân cấp. Chúng bao gồm các nhu cầu cơ bản như: Chúng bao gồm
những nhu cầu căn bản như: thức ăn, nước uống, nghỉ ngơi hay nhà ở. Cơ thể
con người đòi hỏi những nhu cầu này để tồn tại. Trong công việc, con người
phải được đáp ứng các nhu cầu vật chất và phải nhận được mức lương hợp lý
để có thể ni sống bản thân và gia đình. Anh ta phải ăn trưa và nghỉ ngơi để
lấy lại sức khỏe, thoát khỏi sự mệt mỏi hay sự đơn điệu của công việc.
- Nhu cầu an toàn: Nhu cầu đảm bảo an toàn là cấp bậc thứ 2 trong tháp
nhu cầu Maslow. Sau khi đã đáp ứng về các nhu cầu cơ bản, con người sẽ
muốn có những thứ giúp đảm bảo sự an toàn. Nhu cầu này bao gồm: Sự đảm
bảo an toàn về tính mạng, Đảm bảo an tồn về sức khỏe, Đảm bảo an tồn về
tài chính
- Nhu cầu xã hội: Sau khi đã thỏa mãn các nhu cầu về thể chất, mỗi
người sẽ mong muốn được đáp ứng những nhu cầu về tinh thần. Ở cấp bậc
thứ 3 này, những nhu cầu thỏa mãn về tinh thần bắt đầu xuất hiện. Nhu cầu
này là những mong muốn về việc mở rộng mối quan hệ như gia đình, tình

10


yêu, bạn bè,... nhằm loại bỏ cảm giác cô đơn, buồn bã khi ở một mình, mang
lại sự thân thuộc, gần gũi và sẻ chia.
Chẳng hạn: Một người mới đi làm sẽ quan tâm về mức lương để đáp
ứng các nhu cầu về chỗ ở, ăn uống, mặc ấm,... sau đó xem xét mơi trường làm
việc đó có an tồn khơng, có được đóng bảo hiểm khơng. Khi những điều này
được thỏa mãn, cá nhân đó sẽ mở rộng những mối quan hệ xã hội, với đồng
nghiệp, khách hàng nhằm hịa nhập và thực hiện cơng việc hiệu quả hơn.
Tại nơi làm việc, mọi người cùng nhau ăn bữa trưa, tham gia vào đội
bóng đá của cơng ty và tham gia các chuyến du lịch hay thực hiện các chương
trình công tác xã hội khác. Các nhà quản trị khôn ngoan thường xun khuyến
khích những hình thức tập hợp đó hay ủng hộ việc thành lập một câu lạc bộ

xã hội trong công ty. Những công tác này tạo điều kiện cho nhân viên của một
bộ phận gặp gỡ, tiếp xúc với nhân viên của các bộ phận khác (thậm chí với
những người từ các quốc gia khác). Đồng thời, chúng còn giúp phát triển ý
thức cộng đồng hay tinh thần đồng đội. Trong một số công ty Nhật Bản, tồn
thể nhân viên của cơng ty tập hợp để hát những bài hát của công ty vào mỗi
buổi sáng.
- Nhu cầu được tôn trọng: Thể hiện với sự quan tâm của những người xung
quanh. Trong đó bạn được thể hiện tiếng nói của mình, cũng như tạo ra một tầm
ảnh hưởng nhất định. Tạo cảm giác tự tin, độc lập và tự do, sự tôn trọng của người
khác đối với sức mạnh, năng lực của mình. Nhu cầu này phản ánh cho quyền lợi
cơ bản của con người, bên cạnh các giá trị họ có thể tạo ra. Tơn trọng bao gồm
những thể hiện với yếu tố về nhân thân và năng lực thể hiện. Khi đó con người
thấy được quyền lợi và tiếng nói của mình được xem trọng. Bên cạnh những sản
phẩm hay cống hiến của họ sẽ được đón nhận.
- Nhu cầu tự hồn thiện: Là những nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự chủ,
sáng tạo, mong muốn phát triển toàn diện cả về thể lực và trí tuệ… Thuyết
nhu cầu của A.Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các

11


nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Việc sắp xếp nhu cầu theo thang
bậc từ thấp đến cao cho thấy độ “dã man” của con người giảm dần và độ “văn
minh” của con người tăng dần.
Chúng ta có thể thấy nhiều người xung quanh mình, khi đã đi đến đoạn
cuối của sự nghiệp thì lại ln hối tiếc vì mình đã khơng được làm việc đúng
như khả năng, mong ước của mình. Hoặc có nhiều trường hợp, một người
đang giữ một vị trí lương cao trong một cơng ty, lại vẫn dứt áo ra đi vì muốn
thực hiện các cơng việc mà mình mong muốn, cái cơng việc mà Maslow đã
nói “born to do”. Đó chính là việc đi tìm kiếm các cách thức mà năng lực, trí

tuệ, khả năng của mình được phát huy và mình cảm thấy hài lịng về nó.
Lý thuyết về nhu cầu của Maslow đã được công nhận rộng rãi, đặc biệt
là trong giới quản lý. Nó được chấp nhận vì tính logic của nó và sự dễ dàng
mà người ta có thể sử dụng trực giác để hiểu lý thuyết. Mặt khác, lý thuyết
nhu cầu của Maslow giúp nhà quản trị đánh giá được mức độ nhu cầu của mỗi
nhân viên, trong từng tình huống cụ thể để lựa chọn giải pháp tạo động lực
phù hợp. Đối với một nhân viên mới tuyển dụng cần một công việc và thu
nhập cơ bản thì mức lương hợp lý là mối quan tâm lớn. Cịn đối với nhân viên
đã có “thâm niên” trong cơng ty, nắm vững chun mơn, tích lũy hiều kinh
nghiệm chun mơn, lương cao thì nhu cầu của nhân viên này phải là được
tiếp cận một vị trí, một vị trí trong cơng ty. hoặc tổ chức. Cũng có nhiều nhân
viên tuy cịn trẻ nhưng có triển vọng nghề nghiệp với mức lương cao và giữ
những vị trí quan trọng trong cơng ty. Họ phải có khả năng thể hiện bản thân
trong những nhiệm vụ đòi hỏi khắt khe hơn, qua đó họ khơng chỉ chứng tỏ
được khả năng của mình mà cịn có cơ hội nâng cao kỹ năng của mình. (Lê
Thanh Hà 2009, tr.78).
1.2.2. Học thuyết cơng bằng của John Stacy Adam
Lý thuyết công bằng là lý thuyết về động lực của nhân viên được đề
xuất bởi John Stacy Adam, nhà tâm lý học hành vi và quản lý, vào năm 1963.

12


Lý thuyết này tập trung vào cảm giác công bằng của nhân viên so với những
người khác.
Lý thuyết công bằng cho rằng các cá nhân không chỉ quan tâm đến số
tiền thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình mà cịn quan tâm
đến mối quan hệ giữa số tiền đó và những gì người khác nhận được. Đầu vào,
chẳng hạn như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ học vấn và tài năng, được so sánh
với đầu ra như tiền lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác.. Khi

mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so
với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng.Sự căng thẳng này tạo cơ
sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là
công bằng và thỏa đáng. Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những
phần thưởng tương đối cũng như phần thưởng tuyệt đối.Khi các nhân viên nhận
thức được một sự bất công, họ sẽ có những hành động để hiệu chỉnh tình hình
này.Kết quả có thể là năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay
giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôi việc tự nguyện.
Khi nhân viên cảm thấy sự bất cơng, họ có thể có một hoặc một số
trong năm khả năng lựa chọn sau đây:
- Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của
những người khác.
- Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi
các đầu vào hay đầu ra của họ.
- Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra
của chính bản thân họ.
- Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh.
- Bỏ việc.
Hạn chế của học thuyết là ở chỗ nó chưa chỉ ra rõ ràng một số vấn đề
như làm thế nào để người lao động có thể so sánh được, họ chọn ai để so
sánh; làm thế nào để nhân viên có thể xác định được đầu vào, đầu ra; làm sao

13


để có thể so sánh đầu vào, đầu ra của mình so với người khác, hơn nữa tính
cơng bằng chỉ có ý nghĩa tương đối và nó cũng khác nhau ở cách đánh giá của
mỗi người.
Ý nghĩa của học thuyết trong tạo động lực, mặc dù cịn có những điểm hạn
chế xong với những điểm mà học thuyết chỉ ra cũng có những gợi ý cho mối quan

tâm để tạo động lực cho người lao động. Nhà quản lý có thể nhận ra những yếu tố
hành vi có thể là kết quả cảm giác khơng cơng bằng và có những cơng tác thích
hợp để giảm tình trạng căng thẳng và tạo cảm giác công bằng cho người lao động.
1.2.3. Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner
Thuyết gia tăng sự thúc đẩy có nguồn gốc từ tác phẩm về trạng thái
công tác của B.F.Skinner. Thuyết này cho rằng hành vi thúc đẩy của một
người là một hành vi hiểu biết và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình
phạt mà người đó nhận được trong một tình huống tương tự đã trải qua trước
đây. Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:
- Bằng cách khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường
tích cực), người quản lý khuyến khích nhân viên này lặp lại những gì họ đã làm
trước đây. Phần thưởng có thể ở dạng tiền, quyết định đề bạt hoặc khen ngợi.
- Bằng hình phạt, nhà quản trị quở trách người nhân viên về lỗi lầm anh
ta đã mắc phải. Người nhân viên sẽ biết những gì khơng được làm nhưng anh
ta không thể biết đâu là công việc đúng để làm.
- Lựa chọn thứ ba mà người quản trị có thể đưa ra là bỏ qua hành vi sai trái
của nhân viên. Lựa chọn này chỉ có thể phù hợp khi quản trị viên tin rằng hành vi
sai trái đó chỉ là tạm thời hoặc chưa đủ nghiêm trọng để yêu cầu xử phạt.
Học thuyết này dựa vào những cơng trình nghiên cứu của B.F. Skinner,
hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động
tăng cường. “Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng
được lặp lại, cịn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu
hướng khơng được lặp lại. Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xẩy ra

14


hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng
loại trừ những hành vi ngồi ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây râ
những hậy quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng” (Lê Thanh

Hà 2009, tr. 92). Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan tâm đến các
thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức
thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt.
1.3. Tổng quan về các mơ hình nghiên cứu động lực làm việc
1.3.1. Mơ hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987)
Mơ hình mười yếu tố động viên nhân viên được phát triển bởi Kenneth
S. Kovach (1987), bao gồm các yếu tố như sau:
(1) Công việc thú vị (Interesting work): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo,
thách thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân.
(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (Appreciation and praise
for work done): thể hiện sự ghi nhận hồn thành tốt cơng việc, ghi nhận góp
phần vào sự thành cơng của cơng ty.
(3) Sự tự chủ trong công việc (Feeling of being in on things): thể hiện
nhân viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với cơng việc, được
khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được
khuyến khích đưa ra những sáng kiến trong cơng việc.
(4) Công việc ổn định (Job security): thể hiện công việc lâu dài, không
biến động, không phải lo lắng đến việc giữ việc làm.
(5) Lương cao (Good wages): thể hiện tiền lương mà nhân viên nhận
được tương xứng với kết quả làm việc, đảm bảo cuộc sống cá nhân và được
thưởng hoặc tăng lương khi hồn thành tốt cơng việc.
(6) Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (Promotion and growth in
the organization): thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển trong tổ chức.
(7) Điều kiện làm việc tốt (Good working conditions): thể hiện vấn đề
an toàn, vệ sinh và thời gian làm việc.

15


(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (Personal loyalty to employees):

nhân viên luôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của công ty.
(9) Phê bình kỷ luật khéo léo, tế nhị (Tactful discipline): thể hiện sự tế
nhị khéo léo của cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên.
(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân
(Sympathetic help with personal problems): thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của
cấp trên trong giải quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên.
Mơ hình mười yếu tố này sau khi được công bố đã được phổ biến rộng
rãi và được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố tạo
động lực làm việc cho nhân viên trong nhiều lĩnh vực khác nhau.
1.3.2. Mơ hình nghiên cứu của Charles & Marshall (1992)
Nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Caribean.
Mục tiêu nghiên cứu: 1) Yếu tố nào ảnh hưởng nhiều nhất đến động lực làm
việc của nhân viên khách sạn ở Caribean; 2) Xem có sự khác nhau trong động
lực làm việc giữa các đặc điểm cá nhân khác nhau; 3) Khám phá ý nghĩa
nghiên cứu để cung cấp cho các nhà quản lý khách sạn ở Caribean. Bảng câu
hỏi dựa trên mơ hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach và các câu hỏi
thuộc đặc điểm cá nhân. Nhân viên được yêu cầu xếp hạng các yếu tố thúc
đẩy động lực làm việc của họ theo thứ tự từ một đến mười với một là quan
trọng nhất và mười là ít quan trọng nhất.
1.3.3. Mơ hình nghiên cứu của Simons & Enz (1995)
Nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực của nhân viên khách sạn.
Mục đích của nghiên cứu: 1) Điều tra về các yếu tố nào tác động đến động lực
làm việc của nhân viên khách sạn tại Mỹ và Canada. 2) Phát hiện những khác
biệt giữa động lực của nhân viên khách sạn với nhân viên làm trong các
ngành công nghiệp khác. 3) Xem có sự khác nhau trong động lực dựa trên
giới tính và tuổi. 4) Có sự khác biệt trong động lực làm việc dựa vào các bộ
phận khác nhau trong khách sạn. Nghiên cứu sử dụng 10 yếu tố công việc

16