Tài liệu quản lý chất lượng và quản lý nguồn nhân lực trong lĩnh vực dịch vụ 1 số minh chứng thực tế

1

Bài đọc 1
Quản lý chất lượng và quản lý nguồn nhân lực trong lónh vực
dòch vụ – Một số minh chứng thực tế
Tác giả: Chris Rees
University of Warwick, Coventry, UK
Đôi nét về Quản lý chất lượng và Quản lý nguồn nhân lực – Human Resource
Management (HRM) trong lónh vực dòch vụ
Trong bất kỳ một cuộc thảo luận nào về quản lý chất lượng thì vấn đề đầu tiên chúng ta
phải quan tâm là xác đònh xem thuật ngữ này có nghóa là gì. Trước hết là chúng ta cần phân
biệt sự khác nhau giữa khía cạnh “cứng” và “mềm” trong chương trình quản lý chất lượng.
Những khía cạnh cứng được hiểu là những kỹ thuật sản xuất có thể đònh lượng được một cách
tổng quát, chẳng hạn như kiểm soát chất lượng toàn diện, sản xuất theo phương thức đúng thời
hạn – just in time (JIT), hoặc làm việc theo nhóm dựa trên nhiệm vụ. Những khía cạnh mềm
như chính sách quản lý nguồn nhân lực, tư tưởng quản lý hay tầm quan trọng của việc cải tiến
chất lượng.
Theo đó, TQM được thể hiện rất khác nhau, phụ thuộc vào mục đích của người đề xướng
ra nó. Nguồn gốc của quản lý chất lượng – Quality Management (QM) chỉ nằm trong khu vực
sản xuất và lónh vực điều hành. Các công ty sản xuất thì có xu hướng nhấn mạnh về yếu tố
cứng, yếu tố đònh lượng. Nhưng ngược lại, những tổ chức trong khu vực dòch vụ, được xem là
ảnh hưởng đến khách hàng nhiều hơn thì lại có xu hướng tập trung vào các khía cạnh đònh tính
và “mềm” đối với việc chăm sóc khách hàng và sự thay đổi của văn hóa.
Tuy nhiên, thông qua những phân tích về thái độ quản lý hướng đến những khía cạnh
khác nhau của quản lý chất lượng mềm trong New Bank và Hotel Co. ta sẽ thấy sự tự do của
nhân viên, sự tự trò và việc phân quyền đôi khi “tay trong tay” với sự quản lý chặt chẽ và
mang tính tập quyền.
Nguồn gốc của quản lý chất lượng trong 2 trường hợp cụ thể
New Bank là công ty trách nhiệm hữu hạn chuyên về dòch vụ tài chính. Công ty đã
tuyển dụng gần 40.000 người cho mạng lưới các chi nhánh ngân hàng lẻ và trung tâm thương

mại trên khắp nước Anh. Với sự cạnh tranh phát triển chóng mặt trên thò trường các dòch vụ
tài chính vào cuối những năm 1980, công ty nhận thức được nhu cầu cạnh tranh hơn nữa về
chất lượng và phát triển dòch vụ khách hàng. Mặc dù không cam kết ngay ở dòng đầu tiên của
biểu ngữ về quản lý chất lượng nhưng công ty tuyên bố nhiệm vụ của mình sẽ trở thành sự lựa
chọn hàng đầu của khách hàng và nhân viên. Vì thế, việc tạo ra chất lượng cho dòch vụ khách
hàng giữ vai trò rất quan trọng.
Tập đoàn khách sạn (Hotel Co.) là một trong những tập đoàn khách sạn hàng đầu, với 15
khách sạn trên khắp nước Anh. Đầu những năm 80, Hotel Co. nhận thấy chỉ có thể đạt được
lợi thế cạnh tranh nhờ vào những tiêu chuẩn dòch vụ vượt trội so với các khách sạn khác. Sau
khi đưa ra chương trình chăm sóc khách hàng đầu tiên vào năm 1984, khách sạn đã mất 2 năm
cho việc đề ra kế hoạch và phát triển hệ thống TQM dưới sự chỉ đạo của giám đốc điều hành.

2

Rõ ràng, động lực chính của mỗi công ty dưới quan điểm quản lý chất lượng là đạt lợi
thế cạnh tranh trên thò trường mà các sản phẩm giảm giá về cơ bản là tương tự. Theo lời một
giám đốc chi nhánh của New Bank:
“Gần như có một sự thay đổi hoàn toàn bởi áp lực cạnh tranh. Nhiều công ty về dòch vụ
tài chính cạnh tranh với nhau. Chúng tôi tạo ra khoảng cách vượt trội hơn so với các đối thủ
khác. Để làm được như vậy, cách duy nhất là cung cấp cho khách hàng một dòch vụ có chất
lượng”.
Trong nền công nghiệp khách sạn và ẩm thực, sự tác động của nhân viên cũng như
khách hàng đóng góp một phần quan trọng trong việc tạo lợi nhuận. “Về mặt sản phẩm, có rất
nhiều thứ bạn có thể làm như kèm theo buồng tắm, giường đôi, điện thoại quay số trực tiếp, trà,
cà phê, truyền hình, hồ bơi, dòch vụ tắm nước ngầm. Thật ra không có nhiều những cái khác
hơn nữa ngoài những dòch vụ nhỏ như vậy. Vì vậy, cái duy nhất tạo lợi thế cho bạn chính là
chất lượng dòch vụ, và chính nó đưa bạn đến với hệ thống TQM” (Nhận xét của tổng giám đốc
Hotel Co.).
Có thể nhận thấy, trong cả hai công ty, áp lực đến trực tiếp từ khách hàng buộc họ phải
cải tiến chất lượng về dòch vụ. Một giám đốc chi nhánh của New Bank đã nói: “Áp lực từ phía

khách hàng cũng không nhỏ. Họ trông đợi chúng ta nhiều hơn. Khách hàng sẵn sàng nói lên
mong muốn của họ cho chúng ta biết. Trước đây, giám đốc ngân hàng yêu cầu bạn làm gì và
bạn sẽ phải làm theo. Nhưng hiện tại không như thế nữa, mọi việc hướng đến khách hàng là
chính”.
Trợ lý tổng giám đốc của Hotel Co. cũng đã có phát biểu tương tự: “Khách hàng muốn
nhiều hơn nữa. Trước đây, họ sẵn sàng chi trả nếu bạn đem đến cho họ tất cả những điều có
thể. Còn bây giờ, chúng ta phải cung cấp một chất lượng tốt với mức giá phải chăng. Khách
hàng mặc cả khi họ đến đây và một khi cảm thấy không được đáp ứng các yêu cầu họ sẽ không
chi trả cho những dòch vụ không đạt tiêu chuẩn. Như vậy, bạn sẽ thất bại”.
Nhóm chất lượng dưới sự lãnh đạo của nhà quản lý và việc phân chia quyền lực:
Cả New Bank và Hotel Co. đã bắt đầu chương trình quản lý chất lượng của mình với
việc hình thành nhóm chất lượng như là cách tốt nhất nhằm cải thiện hệ thống trao đổi thông
tin và hoàn thành các cam kết về nâng cao chất lượng. Các nhóm chất lượng như một cấu trúc
tồn tại song song bên ngoài hệ thống cấp bậc trong cơ cấu tổ chức và hiển nhiên bò thất bại
đối với các nhà quản trò cấp trung. Rõ ràng, đó chỉ là những vấn đề đã làm cho các công ty
dần dần xa rời hình thức nhóm chất lượng.
Ví dụ ở New Bank, các chi nhánh đã được hướng dẫn sẽ hình thành các nhóm chất lượng
gặp nhau hàng tuần nhằm phát hiện các vấn đề khó khăn và đưa ra hướng giải quyết. Các
hướng giải quyết sẽ được trình bày và chờ ý kiến từ nhà lãnh đạo. Tuy nhiên, không có sự chỉ
dẫn của nhà quản lý, nhóm chất lượng có thể gặp khó khăn trong việc tìm ra vấn đề. Đồng
thời các nhà quản lý xem các ý kiến đó không quan trọng và làm cho các thành viên trong
nhóm giảm đi sự nhiệt tình. “Chúng tôi đã có đội ngũ nhân viên chất lượng ở các chi nhánh.
Không may mắn, các chi nhánh rơi vào hiện tượng thiếu các ý tưởng và tôi cũng không chắc
khách hàng nhận thấy chất lượng của chúng ta tốt như mong đợi. Hiện giờ chúng tôi chuyển
dần sang việc sử dụng loại hình quản lý dưới sự lãnh đạo của nhà quản lý hơn các loại hình
khác”.

3

Mục tiêu hiện nay và sau này là thành lập những nhóm chỉ tập trung vào những vấn đề

nhất đònh, đặc biệt là quan tâm đến các vấn đề quan trọng.
“Các nhóm chuyên viên chất lượng đưa ra ý kiến, quyết đònh những gì họ muốn làm và
giải quyết vấn đề trong phạm vi làm việc của họ. Khó khăn ở đây, tại khách sạn không có
những nhóm chất lượng gặp nhau thường xuyên để tìm và giải quyết những vấn đề. Họ chỉ gặp
nhau khi ở đó có người đang giải quyết một vấn đề nào đó. Vấn đề khó khăn là các nhóm chất
lượng không có được sự chỉ dẫn của nhà quản lý và họ không thể đưa ra các chỉ dẫn cho
nhóm”.
Cách quản lý không gò bó như thế đã khuyến khích nhân viên có cơ hội trình bày các ý
tưởng và có trách nhiệm hơn đối với một vấn đề. Ví dụ ở Hotel Co.:
“Ở tất cả các cấp độ, nhân viên có thể tham gia vào việc quyết đònh nhiều hơn. Đây là
điểm tích cực và là một nền tảng tốt cần được phát huy.” (Tổng giám đốc).
“Đã có nhiều cuộc thảo luận kéo dài hơn 3 năm về việc phân quyền và mọi người có thể
đưa ra quyết đònh của họ. Tôi biết rằng có một điều chắc chắn xảy ra: họ sẽ tự giải quyết
những vấn đề của họ.” (giám đốc hỗ trợ chất lượng)
Và giống như thế ở New Bank:
“Tôi không nghó rằng chúng ta đã có một lòch sử tổ chức tốt trong việc liên kết các nhân
viên, các phòng ban. Tôi đã làm việc cho các nhà quản lý, lúc đó nhà quản lý yêu cầu bạn làm
gì thì bạn làm đó và không thể nêu ý kiến, không thể hỏi tại sao phải làm thế. Ngày nay mọi
người có khuynh hướng gần với các nhà quản lý để có thể yêu cầu hay hỏi về mọi thứ.
Nhà quản lý đã từng rất xa lạ, cách biệt với nhân viên. Khi tôi đang là sinh viên năm nhất
và được làm trong ngân hàng này thì việc nói chuyện với nhà quản lý là một việc khó khăn.
Nhưng ngày nay, nhiều người ở những độ tuổi khác nhau làm chung ở ngân hàng thì họ sẽ nói
ra ý kiến của họ nhiều hơn.”
Quan điểm, thái độ của nhà quản lý về quản trò chất lượng
Thật thú vò khi thực hiện các cuộc phỏng vấn với các nhà quản lý. Họ thẳng thắn nêu
lên suy nghó về việc cam kết và thực hiện quản lý chất lượng cũng như quản lý chất lượng ảnh
hưởng thế nào đến vò trí của họ. Một nhà quản lý đã diễn tả:
“Sau khi nhóm chất lượng được hình thành, ở nơi có các nhóm này bắt đầu phát sinh sự
lúng túng trong công việc. Bởi vì, những nhà quản lý đều tự hỏi cái gì đang xảy ra cho công
việc cũng như cho vai trò của họ. Nhóm chuyên viên kỹ thuật đã lấy đi những gì họ thường làm

và chòu trách nhiệm.”
Đối với khách sạn, vài người ở các cấp quản lý cảm thấy sợ hãi bởi “sự trao quyền” của
những người ở vò trí cao hơn. Những người quản lý cấp trung thật sự cảm thấy bò bỏ rơi và sợ
hãi. Điều này được xem như là một dòch bệnh để có từ “quản lý” trong chức danh của 1 người.
Sáu năm sau lần đầu tiên chương trình TQM được biết đến, khách sạn bây giờ đã có nhiều
bước tiến trong việc giảm nỗi sợ hãi và sự thiếu tự tin của người quản lý.
“Chúng tôi nhận ra mình đã mắc sai lầm và luôn cố gắng để nhìn lại và tổ chức vài khóa
huấn luyện cho những người quản lý cấp trung. Tôi nghó việc này nên được chủ động nhiều hơn
bởi chính những người quản lý ở cấp độ cao nhất”. Dường như việc tập trung hơn vào những

4

nhà quản lý cấp phòng,ban đang có những kết quả như mong muốn. Những vấn đề vừa đề cập
đều cho thấy rằng họ đã thích nghi hoàn toàn với vai trò của chính mình trong chương trình
TQM và không còn cảm thấy vò trí của mình bò đe dọa. Quan điểm của vò quản lý này khá rõ
ràng:
Ở quản lý cấp trung, thoạt đầu tất cả chúng ta đều nghó ngay rằng “chờ chút nào, chuyện
gì đang xảy ở đây, không điều gì cần chúng ta nữa sao?”. Nhưng thật ra, khi bạn bình tónh và
nghó về điều đó, nó sẽ cho bạn cơ hội để trở thành một nhà quản lý giỏi bằng cách giảm bớt
thời gian lãng phí vô ích, phải xem xét lại để làm nhiều hơn, để nhìn lại những gì phòng,ban
mình đã làm được và những lónh vực cần được phát triển, phản ứng lại sự ràng buộc của ngành
không tương xứng.
Ở New Bank, chương trình quản lý chất lượng đang vận hành chống lại bối cảnh mất
việc làm hiện tại. Những tiến bộ công nghệ nhanh chóng cùng những điều kiện buôn bán chặt
chẽ đang tồn tại không dễ dàng với cách quản lý truyền thống, bảo thủ. Người ta đã rút ra kết
luận cho trường hợp này dựa theo một nhà quản lý từ một trung tâm cho vay thuộc khu vực
mới được thiết lập:
“Nếu một nhà quản lý có 30 hay 40 năm làm việc tại ngân hàng và điều anh ấy thấm
nhuần là dù những gì mà cấp trên bảo bạn phải làm, những gì bạn bảo cấp dưới phải làm sẽ là
rất khó để làm nổi bật vấn đề chính. Bạn nói với nhân viên là bất kỳ ý kiến nào của họ đều được

hoan nghênh và nên cố gắng thử. Tôi có rất nhiều thiện cảm với những ai cống hiến cho ngân
hàng 30 hay 40 năm và chỉ không thể thay đổi được điều đó. Theo truyền thống, ngân hàng có
khuynh hướng sát cánh cùng họ, nhưng tôi nghó bây giờ ngày càng có nhiều động lực khiến họ
rời bỏ ngân hàng, mặc cho phương thức nào mà ngân hàng lựa chọn”.
Đánh giá và khen thưởng: vấn đề của sự thúc đẩy
Bên cạnh việc thực thi những kỹ thuật liên quan đến những người lao động khác nhau,
cả hai đối tượng nghiên cứu ở trên đều trải qua một đợt thực tập “trì hoãn” và tinh giản nhân
lực. Điều này đã có tác động đến việc cắt giảm nghiêm trọng cơ hội thăng tiến. Từ đó ảnh
hưởng đến động lực của người lao động. Mất việc, đặc biệt ở New Bank, đã làm tăng thêm
cảm giác lo lắng và không đảm bảo. Cùng thời điểm này, ngân hàng tiến hành việc siết chặt
hơn nguồn tài chính. Điều này làm giảm phạm vi tăng trưởng và góp phần tương tự vào việc
suy giảm đạo đức của nhân viên.
Các nhà quản lý trong cả hai doanh nghiệp đều nói về mối quan tâm đặc biệt của họ với
thực tế thiếu vắng những cơ hội thăng tiến của các nhân viên:
“Họ đã không đem lại cho nhân viên sự chắc chắn, rõ ràng về cơ hội thăng tiến trong sự
nghiệp cũng như bằng cách nào nhân viên có thể hòa hợp với hệ thống mới. Đã không còn sự
khích lệ thật sự cho con người, ngoại trừ lòng trung thành cố hữu của họ. Tuy nhiên, trong một
vài trường hợp, lòng trung thành chỉ được khoác một lớp áo mỏng” (phó giám đốc, dòch vụ
chăm sóc khách hàng, New Bank).
Trong những vấn đề của quản lý nói chung, hay trong hai trường hợp nói riêng ở trên, sự
cam kết của nhân viên về quản lý chất lượng với việc đánh giá nhân viên thông qua hệ thống
quản lý nguồn nhân có tương quan với nhau khá chặt chẽ. Có một mâu thuẫn tiềm ẩn giữa

5

chủ nghóa tập thể và chủ nghóa cá nhân, giữa khuynh hướng làm việc theo nhóm (teamwork)
và việc trả lương cho nhân viên dựa trên thành tích của họ.
Tại một số doanh nghiệp việc đánh giá thành tích hoàn toàn tuỳ thuộc vào người lãnh
đạo. Cũng như việc đònh giá công việc được xem là bước cơ bản cho cấu trúc phân cấp giản
đơn. Điều này có thể dẫn tới nhiều sự băn khoăn lo lắng về phương thức đo lường và đònh giá

công việc.
Quản lý chất lượng và Quản lý nguồn nhân lực
Người ta tìm được nhiều điểm khác nhau về “động lực thúc đẩy” khi nghiên cứu giữa
đánh giá và khen thưởng.
Ở một công ty kinh doanh khách sạn, có sẵn từng mức lương cho mỗi vò trí công việc và
lương được trả không liên quan gì đến chuyện đánh giá xếp loại. Người quản lý chất lượng
làm việc tại văn phòng chính của công ty cho biết:
“Hiện chúng ta đang trong tiến trình phát triển hệ thống đánh giá nhằm liên kết chuỗi
quản lý chất lượng của chúng ta. Việc này đòi hỏi phải có sự chấp nhận chung nhưng tôi chỉ
biết đến vậy”.
Một vài quản lý khách sạn hiểu rõ được nhu cầu của con người là cấp thiết, như một
Tổng Giám đốc đã từng nói:
“Chúng ta phải tìm ra nhiều cách bỏ tiền vào túi sau của mọi người, vì tôi không tin câu:
“ai cũng vui vẻ, ai cũng có động lực, ai cũng có quyền”có thể áp dụng mãi được, trừ phi người
ta thấy được những lợi ích xác thực từ những chuyện như vậy. Theo tôi, động lực cụ thể phải là
tài chính. Con người ta sẽ mất lòng tin nếu cảm thấy không công bằng…
Nếu TQM có thể mang lại cho bạn một khoản tiền thì bạn nên bỏ một ít để đầu tư phục vụ
tốt hơn và chia sẻ một phần lợi nhuận đó với nhân viên”.
New Bank được biết đến là tổ chức sớm quan tâm tới chuyện này. Gần đây, công ty này
giới thiệu hệ thống đánh giá mới. Mỗi trưởng bộ phận sẽ nói chuyện với mỗi nhân viên về
trách nhiệm công việc của mình và thống nhất điều kiện thăng tiến sau 12 tháng. Với hệ
thống đánh giá mới có tên “Lượng hóa thành quả cá nhân”, việc đánh giá sẽ được thực hiện
mỗi năm 2-3 lần và làm tổng kết đánh giá chung vào cuối năm. Kết quả đánh giá sẽ quyết
đònh mức thưởng được trả vào tháng tư ở năm kế tiếp.
Khi mọi việc chỉ mới trên giấy tờ thì dường như quá sớm để kỳ vọng hệ thống này sẽ
mang lại kết quả tốt trong phát triển dòch vụ khách hàng và tạo động lực làm việc cho nhân
viên. Tiếp xúc với nhiều nhà quản lý, đa số đều tỏ ra lạc quan, nhưng số còn lại thì tin rằng:
“Không chuyện gì hoàn toàn chính xác và không dễ gì thuyết phục được các nhân viên
rằng hệ thống đánh giá mới sẽ giúp họ biết họ nên làm gì.
Hệ thống mới sẽ đạt được những tiến bộ như thế nào? Và họ sẽ được đánh giá khen

thưởng ra sao nếu có kết quả tốt?” (trợ lý, bộ phận dòch vụ khách hàng)
Linh động hơn hay chỉ là sự cứng nhắc mới?
Một chiến lược quản lý thường có khuynh hướng trao quyền cho nhân viên nhằm liên
kết chặt chẽ các nhân viên hoặc tìm ra sự linh hoạt hơn ở họ. Mặc dù khuynh hướng đó sẽ làm

6

cơ hội thăng tiến bò rút ngắn, nhưng các nhà quản lý đều thấy rõ được lợi ích của nó đối với
các nhân viên cấp thấp.
Lấy ví dụ từ công ty kinh doanh khách sạn trên:
Tổng giám đốc cho biết: TQM tạo nên sự khác biệt trong cơ cấu tổ chức bằng việc trao
quyền cho mọi người và tạo thêm trách nhiệm ở cấp độ những người thừa hành.
Theo người quản lý thường trực thì: “Khách sạn có kiểu tổ chức lâu đời, có rất nhiều rào
cản vô hình giữa các bộ phận mà không thể một mình nhân viên phục vụ hay anh đầu bếp vượt
qua được. Nhưng TQM đã thực sự giúp họ phá vỡ những chướng ngại đó. Lấy ví dụ những ngăn
cách vô hình giữa nhà hàng và nhà bếp - giữa bộ mặt nhà hàng và thức ăn, thức uống bên
trong, chính TQM giúp cho mọi người hiểu biết công việc của nhau nhiều hơn và coi nhau như
khách hàng. Điều này thực sự giúp chúng tôi làm việc hiệu quả hơn và giờ đây đã có sự linh
động trong công việc của mỗi người.”
Còn theo nhân viên quản lý phòng tiếp tân thì: “Cách đây 3 năm, khi tôi mới vào nghề,
tiếp tân là tiếp tân, ai trực điện thoại thì chỉ biết trực điện thoại, thâu ngân chỉ biết thâu ngân
và kiểm toán thì chỉ việc kiểm toán vào cuối ngày. Nhưng bây giờ, chúng tôi có hệ thống rõ
ràng, mỗi người không còn là một cá nhân riêng biệt nữa vì chúng tôi làm việc theo một hệ
thống chuyên biệt, nên chúng tôi phải là một đội”.
Tuy nhiên, dù gần đây ở New Bank có xu hướng cắt giảm biên chế và bỏ dần sự phân
cấp nhưng dường như dòch vụ khách hàng vẫn khó phát triển ở các vùng khác nhau. Như một
giám đốc chi nhánh đã mô tả:
“Chi nhánh của chúng tôi giờ được phân thành nhiều bộ phận…Cách đây 1 năm, nếu
chúng tôi khuyết 1 vò trí thủ quỹ, chúng tôi sẽ phải rút một nhân viên từ bộ phận khác về.
Nhưng bây giờ, chúng tôi đã chuyên môn hóa. Chúng tôi có cả 1 bộ phận thủ quỹ, bộ phận dòch

vụ, bộ phận cho vay và bộ phận kỹ thuật. Trong thời gian đầu, việc chuyên môn hóa đã làm mất
đi tính đồng đội”.
Chuyên môn hóa phải gắn liền với 2 khuynh hướng song song của ngân hàng và đó
chính là phần trọng điểm của chương trình quản lý chất lượng:
1. Phân khúc khách hàng.
2. Tiêu chuẩn hóa thủ tục.
Phân khúc khách hàng được xác đònh nhằm cung cấp những dòch vụ chuyên biệt cho
công ty liên doanh và mạng lưới khách hàng cao cấp. Những khách hàng này sẽ trao đổi với
người quản lý trực tiếp tài khoản của mình tại các trung tâm giao dòch mới ở đòa phương.
Tiêu chuẩn hóa thủ tục được thực hiện từ 2 nguồn:
1. Phòng tổ chức hành chính sẽ lên kế hoạch chính xác cần bao lâu để thực hiện thủ
tục đơn giản hóa ở các chi nhánh. Những thông tin này sẽ được bộ phận hoạch đònh
dùng để phân công công việc.
2. Công nghệ thông tin cho phép đơn giản hóa việc tính toán giữa các chi nhánh. Ví
dụ như việc tiêu chuẩn hóa lónh vực cho vay thông qua “điểm đánh giá cho vay tín
chấp” của khách hàng.

7

Tất cả công việc này được 1 nhà quản lý tóm tắt như sau:
“Nếu bạn mang hợp đồng cho vay với các tổ chức liên doanh đến những chuyên gia trong
lónh vực đó và giao mạng lưới khách hàng cao cấp cho các chuyên viên này phụ trách thì những
gì bạn còn lại là một thò trường khổng lồ. Thực sự không quá khó cho bạn vì họ chỉ cần những
dòch vụ hết sức cơ bản. Chính vì vậy, Ngân hàng cần tiêu chuẩn hóa toàn bộ thủ tục để làm ăn
với đối tác…Và việc này thực sự không cần nhiều kỹ năng lắm”.
Trao quyền thực sự hay chỉ nhằm quản lý chặt chẽ hơn?
Có một vấn đề gây tranh cãi trong những tài liệu về quản lý chất lượng: Hầu hết nền sản
xuất công nghiệp tập trung vào việc mở rộng phương thức quản lý nào để có quyền kiểm soát
cao hơn thông qua giám sát và kiểm tra nhân viên.
Trong thực tế, hệ thống TQM được hiểu rất mơ hồ dù đây là hệ thống bao hàm sự gia

tăng có cả sự nhấn mạnh trong việc củng cố kiểm tra quản lý. Trong lónh vực dòch vụ tài
chính, ví dụ như New Bank được gọi là “người mua hàng bí ẩn” đang gia tăng việc sử dụng kỹ
thuật để giám sát mức độ cung cấp dòch vụ. Trong lónh vực cung cấp lương thực công nghiệp
hay khách sạn, các kỹ thuật này được sử dụng để khen thưởng hoặc kỷ luật nhân viên dựa trên
nền tảng là thông tin phản hồi từ khách hàng. Một người quản lý khách sạn từ tập đoàn Hotel
đã dẫn chứng một số thông tin được xem như một ví dụ điển hình:
“Trong bộ phận của tôi, chúng tôi tự kiểm tra… Người dọn phòng bắt đầu dọn dẹp từ phòng
ngủ và khi hoàn tất, họ sẽ gọi điện thoại báo cho bộ phận tiếp tân biết, phòng đã được dọn
xong. Họ gọi bằng một số điện thoại đã được lắp đặt sẵn, khi đó tiếp tân sẽ ghi vào sổ… Cách
đây vài năm, nếu có một sự phàn nàn từ khách hàng thì thông tin này sẽ được báo cho người
quản lý khách sạn biết, người này sẽ nói với trợ lý của ông ta, trợ lý của ông ta sẽ nói với người
giám sát và tiếp tục được truyền xuống, trong khi đó hiện nay lời phàn nàn của khách hàng sẽ
được gửi thẳng đến người dọn dẹp phòng”.
Hơn nữa, cách mà New Bank muốn củng cố dòch vụ khách hàng tốt hơn là khả năng linh
động của đội ngũ nhân viên trong công việc hằng ngày. Theo quan điểm này, người nhân viên
sẽ được giao quyền, hoàn toàn trái ngược với thực tế:
“Bộ phận lãnh đạo kiểm tra sự trôi chảy của công việc. Vì vậy công việc vẫn được quản lý
một cách cứng rắn. Điều này giống một dây chuyền lắp ráp. Mọi thứ đều phải đúng giờ. Người
quản lý đến và hỏi chúng tôi mất bao lâu để mọi thứ vào trật tự và nếu chúng tôi nói 45 giây
hoặc bất cứ thời gian nào đối với những công việc đặc biệt. Và khi bạn có thể nói với vài người
một cách thật sự là có 10 phút cho sự sắp xếp trật tự thì nên đúng 10 phút … Đó là cách mà
chúng tôi đang làm theo hướng dây chuyền lắp ráp” (giám đốc chi nhánh).
Cần nói thêm rằng nếu bạn nói chuyện với nhân viên khách sạn, họ sẽ trả lời “bây giờ
áp lực công việc là rất cao”. Bởi vì họ đang phải đo lường tất cả thời gian và họ chòu sự quan
sát chặt chẽ. Giám đốc huấn luyện nhân sự nói: chúng tôi quan sát họ và có thể đưa cho họ
một số ý kiến trong các cuộc họp đề ra mục tiêu của họ. Đó là cách chúng tôi đặt áp lực công
việc lên họ.
Thậm chí nếu những người nhân viên thích làm việc tự do và quyết đònh theo ý mình thì
cách quản lý đúng là không bao giờ lơ đãng. Một giám đốc tại đó đã nói:

8

“TQM có nghóa là khách sạn thật sự dễ dàng hơn khi hoạt động 90% thời gian, mặc dù
luôn có 10% thời gian để khi người ta hỏi bạn và bạn phải trả lời: “không, tôi chỉ muốn bạn đi
và làm nó”.
Tất cả các câu hỏi nhằm để biết rõ sự linh hoạt và sự giao quyền cho nhân viên thông
qua các chương trình quản lý chất lượng không chỉ đơn thuần là biện pháp hoa mỹ nhằm xác
đònh hình thức truyền thống của kiểm tra. Đương nhiên có sự phát triển văn hóa của con người
theo đònh hướng ban đầu của quản lý chất lượng khi các hình thức tinh vi của công việc đạt
mức cao hơn.
Sự tương phản rõ ràng là cách thức ra lệnh để hướng đến việc quản lý chất lượng, minh
họa tốt nhất trong công việc quản lý. Những chương trình quản lý chất lượng này được hiểu
như sự tiến bộ chắc chắn trong chức năng của họ đối với nhân viên, họ phải làm theo sự mở
rộng của công việc, chức năng linh động và đề cao trách nhiệm kiểm tra chất lượng quá trình
sản xuất và phân phối dòch vụ.
Cả giám đốc của tập đoàn Hotel và New Bank nói chung tiếp tục khẳng đònh TQM sẽ
giúp nhân viên nhận thấy trách nhiệm cá nhân đối với chính công việc của họ. Đây cũng là
lúc họ thừa nhận việc giám sát và kiểm tra sẽ cao hơn và chặt chẽ hơn trong công việc. Như
vậy, nó sẽ mang đến những điều thú vò để hiểu và đánh giá thái độ của nhân viên trong mỗi
công ty nhằm phản ánh một bức tranh phức tạp trong từng đơn vò.