Bài Thực Hành: Mô phỏng chiến lược công ty dầu thực vật Tường An

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI
KHOA QUẢN TRỊ VÀ MARKETING

Bài làm môn: thực hành mơ phỏng chiến lược
Cơng ty tìm hiểu: cơng ty cổ phần dầu thực vật Tường An


1 Xây dựng chiến lược là một việc làm thường xuyên của các doanh nghiệp. Việc xác
định chiến lược đúng sẽ quyết định sự thành công của mục tiêu và sứ mệnh của doanh
nghiệp. Tuy nhiên, không phải mọi doanh nghiệp Việt Nam đều có chiến lược phát triển tốt.
Thất bại của doanh nghiệp là minh chứng cho sự yếu kém về chiến lược. Chính vì thế việc
xây dựng chiến lược doanh nghiệp luôn được quan tâm và không mất đi tính thời sự ngay cả
với những doanh nghiệp vốn có chiến lược phát triển tốt. Trong điều kiện nền kinh tế Việt
Nam hội nhập vào kinh tế thế giới, việc xây dựng chiến lược càng quan trọng hơn. Những
cơ hội lớn mở ra cùng những thách thức tăng lên. Sự so sánh về nguồn lực, không phải chủ
yếu với doanh nghiệp trong nước, mà chủ yếu là với doanh nghiệp nước ngồi. Để cạnh
tranh thành cơng các doanh nghiệp phải xác định được hướng đi đúng, chiến lược tốt, trên
cơ sở nhận biết rõ về thế mạnh, cũng như điểm yếu, cơ hội cùng với nguy cơ của mình.
Trong thực tế, nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ, rất ít quan tâm
đến vấn đề chiến lược, thậm chí khơng xác định được cho mình một chiến lược. Nguyên
nhân cơ bản là do các doanh nghiệp này chưa nhận thức được vai trò của chiến lược.
Theo Mintzberg, doanh nghiệp cần có chiến lược bởi vì chiến lược cho phép : 1) xác lập
định hướng dài hạn cho doanh nghiệp; 2) tập trung các nỗ lực của doanh nghiệp vào việc
thực hiện các nhiệm vụ để đạt được mục tiêu mong muốn; 3) xác định phương thức tổ chức
và hành động định hướng các mục tiêu đặt ra; và 4) xây dựng tính vững chắc và hài hịa của
tổ chức. Với sự quan tâm đó, chúng tơi đã chọn Công ty Cổ Phần Dầu Thực Vật Tường An
để nghiên cứu chiến lược phát triển của doanh nghiệp.

2.1. Lựa chọn và mô tả khái quát về doanh nghiệp sẽ xây dựng chiến lược kinh
doanh
Từ trước năm 1975 tiền thân của Tường An là cơ sở sản xuất nhỏ tên gọi Tường An

Doanh nghiệp do một người Hoa làm chủ. Sau ngày giải phóng 30/04/1975, cơ sở được Nhà
nước tiếp quản và chuyển tên là Xí nghiệp Cơng quản dầu ăn Tường An Doanh nghiệp.
Ngày 20/11/1977, Bộ Lương thực thực phẩm ra quyết định số 3008/LTTP-TC chuyển Xí
nghiệp Cơng quản dầu ăn Tường An Doanh nghiệp thành Xí nghiệp công nghiệp quốc
doanh trực thuộc Doanh nghiệp dầu thực vật Miền Nam, sản lượng sản xuất hàng năm theo
chỉ tiêu kế hoạch.
Tháng 07/1984, Nhà nước xóa bỏ bao cấp, giao quyền chủ động sản xuất kinh doanh cho
các đơn vị. Nhà máy dầu Tường An là đơn vị thành viên của Liên hiệp các xí nghiệp dầu
thực vật Việt Nam, hạch tốn độc lập, có tư cách pháp nhân, được chủ động hoạt động sản
xuất kinh doanh.


- Ngày 04 tháng 06 năm 2004 Bộ trưởng Bộ Cơng nghiệp đã có Quyết định số
42/2004/QĐ-BCN chuyển Nhà máy dầu Tường An thuộc Công ty Dầu thực vật
Hương liệu Mỹ phẩm Việt Nam thành Công ty Cổ phần Dầu thực vật Tường An.
- Ngày 04 tháng 06 năm 2004 Bộ trưởng Bộ Cơng nghiệp đã có Quyết định số
42/2004/QĐ-BCN chuyển Nhà máy dầu Tường An thuộc Công ty Dầu thực vật
Hương liệu Mỹ phẩm Việt Nam thành Công ty Cổ phần Dầu thực vật Tường An.
- Ngày 27 tháng 09 năm 2004 Sở Kế hoạch và Đầu tư TP.HCM cấp Giấy chứng
nhận đăng ký kinh doanh số 4103002698 cho Công ty và được bổ sung sửa đổi lần
thứ nhất vào ngày 03/04/2006.
Tên đầy đủ: Công ty C Công ty Cổ phần Dầu thực vật Tường An
Tiếng Anh: Tuong An Vegetable Oil Joint – Stock Company
Viết tắt: Dầu Tường An
Biểu tượng của Cơng ty Logo:

Trụ sở chính: 48/5 Phan Huy Ích, Phường 15, Quận Tân Bình, TP.HCM.
Điện thoại: (84.8) 8 153 950 – 8 153 972 – 8 153 941 -8 151 102
Fax: (84.8) 8 153 649 – 8 157 095
Website: www.tuongan.com.vn

Email:
NGÀNH NGHỀ KINH DOANH
Các lĩnh vực hoạt động chính của cơng ty Tường An:
- Sản xuất, mua bán và xuất nhập khẩu các sản phẩm chế biến từ dầu mỡ động vật,
từ các hạt có dầu, thạch dừa.


- Sản xuất, mua bán các loại bao bì đóng gói.

- Mua bán, xuất nhập khẩu các loại máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu phục vụ sản
xuất chế biến dầu thực vật.
- Cho thuê mặt bằng nhà xưởng.

- Sản xuất ,mua bán các loại gia vị ngành chế biến thực phẩm, nước chấm, nước
xốt.
- Sản xuất, mua bán các loại sản phẩm ăn liền (mì, bún, phở, bánh đa, cháo ăn
liền).
- Đại lý mua bán, ký gởi hàng hóa.

- Kinh doanh khu vui chơi, giải trí (khơng hoạt động tại trụ sở).
- Hoạt động sinh hoạt văn hóa (tổ chức giao lưu, gặp mặt).
- Kinh doanh nhà ở (xây dựng nhà ở để bán hoặc cho thuê).
Công ty đầu tư vào xây dựng một dây chuyền công nghệ hiện đại về sản xuất dầu
thực vật và các sản phẩm chế biến từ dầu thực vật nhằm đảm bảo chất lượng vệ sinh
an tồn thực phẩm.
Cơng ty dầu Tường An hiện có khoảng 11 loại dầu và các sản phẩm chế biến từ dầu
mỡ động thực vật gồm: dầu nành, dầu mè, dầu phọng, dầu Vio,... theo các loại sản
phẩm xuất khẩu như: dầu Cooking, dầu vạn thọ, dầu nành,...
- Một số sản phẩm của công ty tường an:

Dầu gạo lứt light

Tường An gold

Dầu đậu nành

Bơ Margarine

Dầu Extra Virgin Olive oli

Dầu ViO Olive

Dầu mè thơm


1.

Các yếu tố nguồn lực của Công ty

Vốn điều lệ của Tường An hiện nay là 190 tỷ đồng.

Thành phần sở hữu

Số cổ phần sở
hữu (cổ
phần)

- Cổ đông nhà nước

9.679.900

51%

- Cổ đơng nội bộ

3.149.660

16,59%

- Cổ đơng bên ngồi

6.150.640

32,41%

18.980.200

100%

Tổng cộng

STT

Tỷ lệ (%)

Tên cổ đông

Địa chỉ

Số cổ phần
sở hữu

Giá trị (đồng)

Tỷ
lệ sở
hữu

1

Cổ đông Nhà nước

- Doanh nghiệp Dầu
thực vật Hương liệu
mỹ phẩm Việt Nam

2

2.1

2.2

58 Nguyễn
Bỉnh
Khiêm,Q1,

9.679.900

96.799.000.000

51%

1.141.010

11.410.400.000

6,01%

1.539.150

15.391.500.000

8,11%

12.360.090

123.600.900.000

65,12
%

TP.HCM

Cổ đơng bên ngồi

JACCAR

Tầng 2,Tịa
nhà

Colonnade

Amersham Industries C/0 1901 Mê
Linh Point
Tổng cộng


Bảng 2.3 : Cơ cấu lao động tại Công ty Tường An

Chỉ tiêu

Số lượng

Tỷ lệ

Phân theo trình độ

702

100%

- Cán bộ có trình độ đại học và trên đại học

155

21,1%

- Cán bộ có trình độ trung cấp

61

8,7%

- Lao động có tay nghề

421

60%

- Lao động phổ thông

65

9,2%

Phân theo hợp đồng lao động

702

100%

Hợp đồng lao động không xác định thời hạn

449

64%

Hợp đồng lao động ngắn hạn từ 1-3 năm

173

24,6%

Thuê mướn thời vụ

80

11,4%

1.1.1. Máy móc thiết bị

Loại
máy móc
thiết bị

Ngun giá (NG)

2004

MMTB
động lực

1.200

2005

1.200

Giá trị cịn
lại

(GTCL)
2004

261

2005

202

Tỷ lệ
GTCL/N
G
2004

2005

22%

17%

Ước t
ính
2006

1.500


MMTB
công tác

103.675 122.883 37.627

47.445

36%

39%

137.205

Cộng

104.875 124.083 37.888

47.647 36%

38%

138.705

Hiệu quả kinh doanh
Sau gần 30 năm xây dựng và phát triển, Tường An đạt mức tăng trưởng cao và
ổn định, tốc độ tăng trưởng bình quân đạt khoảng 25%/năm.
Bảng : Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu

Các chỉ
tiêu

Nă
m

200
4

Nă
m
200
5

Nă
m
200
6

lần

1,74

1,89

2,02

lần

1,44

1,44

1,54

%

47,98

43,54

47,81

ĐVT

1. Chỉ tiêu về khả năng thanh toán
+ Tỷ số luân chuyển tài sản lưu động
(Rc)
Tài sản lưu động (TSLĐ)/Nợ ngắn
hạn
+ Tỷ số thanh toán nhanh (Rq)
(TSLĐ-Hàng tồn kho)/Nợ ngắn hạn
2. Chỉ tiêu về cơ cấu vốn
+ Tỷ số nợ : Tổng số nợ/Tổng tài sản
có
3. Chỉ tiêu về năng lực hoạt động
+ Tỷ số vòng quay hàng tồn kho
Doanh thu thuần/Hàng hoá tồn kho
+ Hiệu quả sử dụng toàn bộ tài sản
Doanh thu thuần/Tổng tài sản (TS)
4. Chỉ tiêu về khả năng sinh lời

lần

16,43

14,99

12,69

lần

2,63

2,76

2,4


+ Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/Doanh
thu thuần (DTT)
+ Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/Vốn
CSH
+ Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/Tổng TS
+ Tỷ suất lợi nhuận từ hoạt động kinh
doanh/DTT

%

2,80

3,39

2,75

%

14,11

16,59

12,63

%

7,34

9,37

6,59

%

3,38

3,35

2,70

Mức lương bình quân

Thu nhập bình quân của người lao động trong Công ty năm 2005 là 3.821.000
đồng/người/tháng. Đánh giá mức lương bình qn này có thể xem là tương đối
cao so với các công ty cùng ngành, cùng khu vực.
2.2. Thu thập, phân tích và đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố thuộc môi trường vĩ
mô đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trường vĩ mô
a. Dân số
Dân số Việt Nam hiện nay (2021) đã hơn 98 triệu người, đứng thứ 15 trên thế giới
và thứ 9 ở châu Á. Cùng với xu hướng giảm sinh và nâng cao tuổi thọ, tỷ lệ dân số
trong độ tuổi lao động tăng lên.
Cơ cấu của lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lên phân theo độ tuổi vào năm 2019
Từ 15 tuổi đếm 24 tuổi Từ 25 tuổi đến 49 tuổi Từ 50 tuổi trở lên
12,8% 61,5% 25,7%
Nước ta bước vào đang ở thời kỳ cơ cấu “dân số vàng” khi tỷ số phụ thuộc chung
nhỏ hơn 50%, hay nói cách khác có trên 2 người trong độ tuổi lao động trên 1 người
trong độ tuổi phụ thuộc , đây thực sự là cơ hội để Việt Nam sử dụng nguồn lao động
dồi dào cho tăng trưởng và phát triển kinh tế.
b. Kinh tế
Trong những năm gần đây, kinh tế Việt Nam có sự phát triển mạnh đã tạo điều
kiện cho nhiều doanh nghiệp ra đời, đặc biệt là các doanh nghiệp tư nhân. Sự năng
động của các doanh nghiệp đã tạo ra sinh khí mới cho nền kinh tế nước nhà. Chính
phủ đã thực hiện nhiều chính sách kích cầu đầu tư và tiêu dùng rộng lớn để kích
thích nền kinh tế phát triển hơn.
Hiện nay, phát triển của thị trường chứng khoán tại Việt Nam đang có chuyển
biến rõ rệt. Dầu Tường An cũng xác định đây là nơi huy động vốn với chi phí thấp
và là nơi quảng cáo hình ảnh và giá trị của cơng ty trên thị trường trong và ngồi
nước.


Sự gia nhập WTO của Việt Nam trong năm 2006 đã tạo một ưu thế cũng như là
bước ngoặt lớn cho tất cả các lĩnh vực, đặc biệt là lĩnh vực sản xuất trong quá trình
hội nhập và phát triển. Trong điều kiện sự hỗ trợ của Nhà nước mang tính chất trực
tiếp khơng cịn, bản thân các doanh nghiệp cần phải biết tạo ra lợi thế của mình
nhằm tìm một vị trí đứng tương đối vững chắc trong một thị trường cạnh tranh tồn
cầu gay gắt.

Theo lộ trình cắt giảm thuế quan có hiệu lực chung CEPT/AFTA thì dầu thực vật
tinh luyện (dầu cọ, dầu nành, dầu hạt cải,...) có thuế suất nhập khẩu với mức 3050%
(trước 01/07/2003), hiện nay chỉ xuống cịn 5%. Dầu thơ có thuế suất nhập khẩu với
mức 5% (trước 01/07/2003), hiện còn 3%. Thuế suất nhập khẩu giảm làm tăng khối
lượng hàng hoá nhập khẩu vào Việt Nam, do đó hàng hố phải đương đầu với cuộc
cạnh tranh khốc liệt.
c. Tự nhiên
Về mặt vị trí địa lý: các nhà máy của cơng ty đều tập trung ở những thành phố
lớn, vùng công nghiệp trọng điểm.
Về lâu dài: nhà máy tại Thành phố Hồ Chí Minh có vị trí địa lý rất thuận tiện cho
việc mở rộng mạng lưới tiêu thụ. Thế nhưng, trong điều kiện giao thơng Việt Nam
hiện tại, việc vận chuyển có chi phí khá cao sẽ làm giảm lợi nhuận. Do đó, Cơng ty
đã tiến hành chuyển trọng tâm đầu tư vào nhà máy Dầu Phú Mỹ công suất 600
tấn/ngày, với vị trí rất thuận tiện nằm ở sát các cảng biển nước sâu (Cảng Phú Mỹ,
Cảng Đạm) ở Bà Rịa Vũng Tàu, do đó có thể tạo điều kiện thuận lợi cho TAC trong
xuất nhập khẩu, giảm bớt chi phí vận chuyển và chi phí đầu vào, nâng cao hiệu quả
cho công ty
d. Công nghệ
Tường An là một trong những nhà sản xuất dầu thực vật uy tín tại Việt Nam từ
khi thành lập năm 1977, thường đi đầu trong việc cải tiến chất lượng sản phẩm.
Tường An hiện sở hữu hai nhà máy dầu với dây chuyền tinh luyện hiện đại Việt
Nam trị giá hàng trăm tỷ đồng được đã sử dụng công nghệ tinh luyện đặc biệt từ
Châu Âu. Cơng ty cho biết, cơng nghệ tinh luyện chính là yếu tố tiên quyết trong
sản xuất được nhãn hàng chú trọng, đầu tư.
Gần đây, Tường An đã giới thiệu một dòng sản phẩm thượng hạng mới - Tường
An Premium với 7 bước tinh luyện theo công nghệ châu Âu để loại bỏ chất gây hại
cho sức khỏe, lưu giữ các nguồn dinh dưỡng như omega 3, 6, 9; vitamin A, E. Qua
đó, người tiêu dùng có thể an tâm về chất lượng cũng như thỏa mãn về các nhu cầu
dinh dưỡng tốt cho sức khỏe. Ngồi ra Cơng ty đã tung ra thị trường sản phẩm dầu
VIO chiết xuất từ dầu gấc đã đánh dấu cho Tường An một bước tiến mới trong công

tác nghiện cứu thị trường và phát triển sản phẩm.
Tường An luôn tập trung đầu tư vào trang thiết bị, máy móc hiện đại của các nước
tiên tiến để mang lại hiệu quả tốt nhất. Trước khi đưa ra thị trường phòng kiểm tra
sản phẩm cũng được đầu tư máy móc hiện đại, Kiểm tra chất lượng dầu ăn sản xuất
mỗi ngày trên các dây chuyền sản xuất, tránh những xót xa trong q trình sản xuất.
Tường An với tất cả những nỗ lực đó chỉ nhăm nhăm một mục đích duy nhất là đưa
đến cho khách hàng những sản phẩm an toàn bổ dưỡng, tốt cho sức khỏe.
e. Pháp luật
Ngành chế biến nằm trong danh mục A được hưởng ưu đãi đầu tư, thuế thu nhập
doanh nghiệp là 25% đối với các sản phẩm chế biến có sử dụng đầu vào là nơng sản.


Theo quy định tại điểm 6, phần I, Thông tư số 130/2008/TT-BCT ngày 26 tháng 12
năm 2008 của Bộ Tài chính, phần thu nhập tăng thêm do đầu tư Nhà máy dầu Phú
Mỹ được miễn thuế thu nhập doanh nghiệp trong 3 nam kể từ khi dự án đi vào hoạt
động và được giảm 50% số thuế phải nộp cho 5 năm tiếp theo. Năm 2008 là năm
đầu tiên dự án đi vào hoạt động.
Khi tiến hành cổ phần hóa các doanh nghiệp ngành dầu thực vật, nhà nước nắm
giữ cổ phần chi phối thông qua Vocarimex ( nắm dữ 51% cổ phần). Do đó, có nguồn
vốn bổ sung từ ngân sách, bên cạnh đó Cơng ty Dầu Tường An cũng có những điều
kiện thuận lợi để huy động vốn, nhân lực…Nhưng bên cạnh đó gây ra nhiều vấn đề
bất cập trong vấn đề Quản trị của Tường An, làm cho hiệu quả kinh doanh đi xuống.
Hiện nay, với chính sách mới được Nhà Nước áp dụng là từng bước thối vốn, giảm
vốn sở hữu nhà nước tại các cơng ty trước đây thuộc sở hữu nhà nước. Trong đó có
Vocarimex, hiện Kinh Đơ đang nắm dữ 51% cổ phần, vốn nhà nước là 36%, dúp
nâng cáo hiệu quả quản trị tại Vocarimex và sắp tới có thể là Tường An.
Từ ngày 01/04/2014, Nhà nước áp dụng quy định về kiểm tra xử phạt xe quá tải
làm cho chi phí vận chuyển tăng rất cao từ 2 đến 2,5 lần do đầu xe vận chuyển
không đáp ứng được nhu cầu. Mặc dù giá xăng dầu cuối năm giảm sâu nhưng giá
vận chuyển giảm không đáng kể.

Việc gia nhập WTO đã buộc Việt Nam phải tuân thủ các cam kết về thuế quan và
những cam kết liên quan đến xuất nhập khẩu...Hiện nay, hệ thống pháp luật Việt
Nam vẫn chưa hoàn thiện, đòi hỏi phải liên tục bổ sung, điều chỉnh để tạo điều kiện
thuận lợi cho các doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp sản xuất chế biến, có
những rủi ro về luật pháp như sau:
Chính sách thuế nhập khẩu của Việt Nam phải thực hiện theo cam kết làm cho
các sản phẩm dầu nước ngoài vào cạnh tranh mạnh mẽ.
Các quy định và chính sách về vệ sinh an tồn thực phẩm, về thương hiệu nhãn
hiệu hàng hố, về cạnh tranh và bán phá giá, các chính sách về đất đai, về ưu đãi
đầu tư trong nước và nước ngồi...chưa hồn thiện nên rất khó khăn trong hoạt
động.
Với các doanh nghiệp cổ phần hố cịn bị ảnh hưởng bởi hệ thống cơ sở pháp lý
đối với thị trường chứng khốn. Hệ thống pháp lý vẫn chưa hồn thiện, đặc biệt là
thiếu các văn bản hướng dẫn dưới luật.
g. Văn hóa
Nằm trong khu vực Đơng Nam Bộ, nền văn hố Đông Nam Bộ ảnh hưởng lớn
đến Công ty Dầu Tường An. Đông Nam Bộ, đặc biệt là thành phố Hồ Chí Minh là
vùng đất khá năng động, nơi hội tụ những nét văn hoá của các vùng trên đất Việt và
nhiều nét văn hố Đơng – Tây khác. Nền kinh tế trong vùng phát triển, đời sống và
trình độ dân cư ngày càng cao nên ý thức người dân về an tồn thực phẩm ngày càng
tốt. Vì vậy, cư dân trong vùng rất nhạy cảm với sự xuất hiện của các loại dịch gia súc,
gia cầm đang có xu hướng gia tăng. Các bệnh về tim mạch có xu hướng phổbiến do
người dân sử dụng nhiều thức ăn chứa lipit và protein có LDL. Do đó, ngày càng
đơng cư dân dùng dầu thực vật thay cho thói quen dùng mỡ động vật.
Trên thị trường thế giới, đặc biệt là ở các nước phương Tây, người dân từ nhiều
năm qua đã đã chuyển từ thói quen sử dụng những chất béo lấy từ động vật sang sử
dụng sản phẩm làm từ thực vật. Những nước này vốn sử dụng rất nhiều chất béo,


nên đây chính là cơ hội để các doanh nghiệp dầu thực vật phát triển thị trường. Mà

Tường An đã mang tới cho nguời tiêu dùng là một dòng sản phẩm mang lại vì sức
khỏe, bảo vệ tim mạch. Tường An cịn tổ chức nhiều chương trình với mong muốn
góp phần nâng cao ý thức cộng đồng về tầm quan trọng của việc bổ sung vitamin A
cho trẻ nhỏ. Qua đó, truyền tải thơng điệp về chăm sóc sức khỏe cho các thế hệ
tương lai đến các bậc cha. Hơn nữa gay từ khi thành lập, Tường An đã luôn đồng
hành cùng người dân với rất nhiều hoạt động xã hội có đóng góp to lớn cho cộng
đồng. Điều đó đã lấy được lòng tin yêu từ khách hàng rất nhiều.
Cơng ty Tường An có q trình hình thành, phát triển gắn liền với tiến trình đổi
mới và hội nhập của đất nước. Tường An luôn nhận thức được vai trò của doanh
nghiệp trong cộng đồng xã hội trong bất cứ giai đoạn nào.
Từ những điều đó Tường An đã xây dựng điệu niềm tin đối với khách hàng,
mang lại sản phẩm chất lượng, quan tâm sức khỏe của cộng đồng

MA TRẬN EFE
Ma trận EFE cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thơng tin kinh
tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp cơng nghệ và
cạnh tranh. Có năm bước trong việc phát triển một ma trận EFE.
Bước 1 : Lập danh mục các yếu tố có vai trị quyết định đối với sự thành công
như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài; bao gồm tổng số
từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những vận hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến doanh


nghiệp và ngành kinh doanh của doanh nghiệp này.
Bước 2 : Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe dọa,
tuy vậy mối đe dọa cũng có thể nhận được mức phân loại cao hơn nếu nó đặc biệt
nghiêm trọng hay mang tính đe dọa. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định
bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranh
không thành công hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí
của nhóm. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng

1,0.
Bước 3 : Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho
thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố
này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung
bình và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở doanh
nghiệp. Như vậy sự phân loại này dựa trên doanh nghiệp, trong khi đó mức phân
loại ở bước 2 dựa theo ngành.
Bước 4 : Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số
điểm về tầm quan trọng.
Bước 5 : Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng
số điểm quan trọng cho mỗi tổ chức.


Bất kể các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận đánh giá
các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có
là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm
quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối
đe dọa hiện tại trong môi trường của họ. Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những
chiến lược đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe dọa
bên ngoài.

TT

Các yếu tố bên ngoài

Mức độ quan
trọng của yếu
tố

Phân

loại

Tổng
điểm

1

Thu nhập quốc dân tăng

0,05

3

0,15

2

Phát triển loại hình sản xuất dầu thực

0,05

3

0,15

vật
3

Tiềm năng của thị trường lớn

0,07

4

0,28

4

Lãi suất vay bằng đồng Việt Nam ở

0,08

2

0,16

mức hợp lý
5

Thị trường chứng khoán phát triển

0,1

3

0,3

6

Gia nhập WTO mở ra cơ hội lớn cho

0,04

3

0,12

doanh nghiệp xâm nhập thị trường thế
giới
Các yếu tố
(1)

Tầm quan trọng
(2)

Trọng số
(3)

Tổng điểm
(4)

1. Liên kết với các nguồn cung giảm tình
trạng thiếu nguyên liệu

0.1

3

0.3

2. Sự gia tăng dân số, làm mở rộng thị
trường tiêu thụ

0.05

1.5

0.075

3. Sự phát triển của các ứng dụng công nghệ
tạo cơ hội để các công ty tăng khả năng tiếp
thị và tương tác với khách hàng, ứng dụng
công nghệ kỹ thuật vào quá trình sản xuất.
4.Marketing kĩ thuật số
5.Mở rộng mạng lưới cửa hàng

0.1

2

0.2

0.1
0.15

1
2

0.1
0.3

6. sự bất ổn của thị trường chứng

0.05

1

0.05

7.Cạnh tranh khốc liệt từ các lựa chọn thay
thế là cái Lân, Kido, …

0.1

1

0.1

8.Đa dạng hóa đầu tư giảm thiểu rủi ro tài
chính

0.15

2

0.3

9.Các văn phịng điều hành đặt xa nhà máy

0.05

1

0.05

10.Suy thối kinh tế

0.15
1.0

2
16.5

0.3
1.775 < 2.5

khốn

Tổng

MA TRẬN IFE
TT
1
2
3
4
5
6
7

8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21

Các yếu tố bên trong
Trình độ lao động
Độ tuổi
Đào tạo huấn luyện
Cơ cấu tổ chức
Năng lực của bộ phận quản lý
Đạo đức kinh doanh và nghề nghiệp
Cơng nghệ và dây chuyền sản xuất
Tình hình cơng nợ
Khả năng huy động vốn
Chi phí lao động
Tiết kiệm chi phí
Chất lượng sản phẩm, dịch vụ
Giá bán
Quảng cáo

Chương trình khuyến mãi
Sản phẩm phong phú đa dạng
Thị phần
Thương hiệu nổi tiếng
Nguồn nguyên liệu đầu vào
Quan hệ với các đối tác
Vị trí nhà máy
TỔNG CỘNG

Mức độ
quan trọng
của yếu tố
0,05
0,025
0,06
0,04
0,055
0,06
0,065
0,06
0,03
0,04
0,06
0,05
0,055
0,04
0,02
0,065
0,06
0,04

0,055
0,04
0,03
1,00

Phân
loại

Tổng
điểm

3
3
3
3
3
3
4
1
4
2
3
3
4
2
2
3
4
3
2

3
2

0,15
0,075
0,18
0,12
0,165
0,18
0,26
0,06
0,12
0,08
0,18
0,15
0,22
0,08
0,04
0,195
0,24
0,12
0,11
0,12
0,06
2,905

Cơng cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng
của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối
quan hệ giữa các bộ phận này. Để phát triển một ma trận IFE thì nhận xét trực giác là cần thiết,
vì vậy về mặt hình thức của phương pháp khoa học phải được diễn dịch để cho thấy rằng đây là

kỹ thuật hiệu quả nhất. Tương tự như ma trận EFE, ma trận IFE có thể được phát triển theo năm
bước.
Không kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng có thể được phân
loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng
tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy


doanh nghiệp mạnh về nội bộ. Giống như ma trận EFE, một ma trận IFE nên có từ 10 đến
20 yếu tố then chốt. Số lượng các yếu tố không có ảnh hưởng đối với nhóm điểm quan
trọng tổng cộng vì tổng các mức độ quan trọng ln ln bằng 1,0.
3

Ma trậnn S.W.O.T

Ma trận điểm mạnh– điểm yếu – cơ hội - nguy cơ là một công cụ kết hợp quan trọng
có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược: các chiến lược kết hợp điểm
mạnh - cơ hội (SO), chiến lược kết hợp điểm yếu – cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh
– nguy cơ (ST), và chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT). Sự kết hợp các yếu tố bên trong
và bên ngồi là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, nó địi
hỏi phải có sự phán đốn tốt, và sẽ khơng có một kết hợp tốt nhất.
Quy trình 8 bước hình thành ma trận SWOT
1/ Liệt kê các cơ hội lớn
2/ Liệt kê các mối nguy cơ chủ yếu
3/ Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp.
4/ Liệt kê các điểm yếu cốt tử doanh nghiệp.
5/ Kết hợp điểm mạnh - với cơ hội để tìm chiến lược SO .
6/ Kết hợp điểm yếu với cơ hội để tìm chiến lược WO .
7/ Kết hợp điểm mạnh với mối đe dọa để tịm chiến lược ST.
8/ Kết hợp điểm yếu với nguy cơ để tìm chiến lược WT.

NHỮNG ĐIỂM MẠNH - S

NHỮNG ĐIỂM YẾU - W

1.

1.

2.

2.

3.

3.

CÁC CƠ HỘI - O

CÁC CHIẾN LƯỢC SO

CÁC CHIẾN LƯỢC WO

1.

Sử dụng các điểm mạnh để

Vượt qua những điểm yếu

tận dụng cơ hội

bằng cách tận dụng các cơ hội

CÁC CHIẾN LƯỢC ST

CÁC CHIẾN LƯỢC WT

2.
3.
CÁC MỐI ĐE DỌA - T


1.

Sử dụng điểm mạnh để tránh các

khắc phục những điểm yếu và

mối đe dọa

tránh khỏi các mối đe dọa

2.
3.

Các cơ hội (O)

Các nguy cơ (T)

1.Sức mua của cư dân tăng

1.Thiếu nguyên liệu

2. Tiềm năng thị trường lớn

2. Các đối thủ trong nước ngày
3. Thị trường tài chính phát càng mạnh
triển tạo cơ hội huy động vốn 3. Xuất hiện các hãng nước
thuận lợi
ngồi có tiềm lực mạnh
4.Cơ sở hạ tầng giao thông và 4.Sự bất ổn của thị trường chứng
viễn thơng được cải thiện
khốn
5.Ý thức người dân về việc
dùng dầu thực vật ngày càng
cao.
Các mặt mạnh (S)

Kết hợp S-O

1.Đã có thương hiệu mạnh

S4,S6+T1: Liên kết với các nguồn
S1,S4 + O2,O4,O5 : Phát
triển và thâm nhập thị trường cung cấp để giảm thiểu nguy cơ
thiếu nguyên liệu
S2,S3,S4,S5 + O1,O2,O5 :

2.Cán bộ quản lý có trình độ
và tâm huyết.

Kết hợp S-T

3.Cơng nghệ hiện đại, công suất Đẩy mạnh nghiên cứu phát
triển sản phẩm mới, có chất
lớn.
lượng khá và cao
4.Tài chính vững mạnh.
S4,S6+O3: Tăng vốn và liên
5.Đã quản lý theo ISO.
kết đầu tư để tăng qui mô
6.Quan hệ tốt với các đối tác.

S1,S4+T2,T3: Nâng cao chất
lượng, đa dạng hóa sản phẩm và
tăng cường quảng bá thương hiệu
để cạnh tranh

Các mặt yếu (W)

Kết hợp W-T

1.Phụ thuộc vào nguyên liệu
nhập khẩu.
2.Các văn phòng điều hành
đặt xa nhà máy
3.Chiến lược sản phẩm chưa
tốt
4.Mạng lưới tiêu thụ chưa
rộng.
5.Dịch vụ đi kèm chưa đa

dạng
6.Hoạt động marketing yếu.

Kết hợp W-O

S4,S6+T4: Đa dạng hoá đầu tư để
giảm thiểu rủi ro tài chính

W1+ O2,O4 : Tìm kiếm nhà W1,W3,W6 + T1 : Đa dạng hoá
cung cấp mới
sản phẩm để tận dụng nguồn
W2 + O4 : Hiện đại hoá nguyên liệu
phương tiện giao thông và W3,W4 + T2,T3 : Liên kết
thông tin để tăng năng lực trong nước, tham gia hiệp hội để
điều hành
tăng sức cạnh tranh (hội nhập
W4,W6+O4: Tăng cường ngang)
marketing (chiến
lược
quảng bá thương hiệu để
phát triển thị phần)


4

Ma trận hình ảnh cạnhn hình ảnh cạnhnh cạnhnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu
thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma
trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và

tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa. Tuy nhiên, ma trận hình ảnh cạnh tranh khác
với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố bên trong có tầm quan trọng
quyết định cho sự thành công, đặc biệt là các yếu tố tài chính, hiệu quả của quảng cáo,
hoạt động nghiên cứu và phát triển. Ngoài ra sự khác nhau của hai ma trận là các mức
phân loại của doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh được bao gồm trong ma trận hình ảnh cạnh
tranh và tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp này cũng được tính tốn. Tổng số
điểm được đánh giá của doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh được so với doanh nghiệp
mẫu.Các mức phân loại đặc biệt của những doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh có thể được
đem so sánh với các mức phân loại của doanh nghiệp mẫu. Việc phân tích so sánh này
cung cấp các thơng tin chiến lược quan trọng.

1.1.1. Ma trận hình ảnh cạnhn hoạnhch định chiến lược có khả năng định lượngnh chiến lược có khả năng định lượngn lược có khả năng định lượngc có khảnh cạnh năng định chiến lược có khả năng định lượngnh lược có khả năng định lượngng (QSPM)
Ma trận này là một kỹ thuật phân tích để quyết định tính hấp dẫn của các chiến lược
khả thi có thể thay thế. Nó là giai đoạn 3 của khung phân tích hình thành chiến lược. Kỹ
thuật này sẽ cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất. Ma
trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ở giai đoạn 1 và kết quả kết
hợp của các phân tích ở giai đoạn 2 để quyết định khách quan trong số các chiến lược có
khả năng thay thế. Ma trận QSPM là công cụ cho phép đánh giá khách quan các chiến
lược có thể thay thế, trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên
ngồi. Ma trận QSPM địi hỏi sự phán đốn tốt bằng trực giác.
CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ CHỌN LỰA
Các yếu tố chính

Phân loại

Chiến lược 1 Chiến lược 2

Chiến lược 3

Các yếu tố bên trong
 Quản trị
 Marketing
 Tài chính/kế toán
 Sản xuất/thực hiện
 Nghiên cứu và phát triển
 Các hệ thống thơng tin
Các yếu tố bên ngồi
 Kinh tế
 Chính trị/luật pháp/chính phủ
 Xã hội/Văn hóa/Dân số
 Kỹ thuật
 Cạnh tranh

Chiến lược nghiên cứu, phát triển các sản phẩm mới
Nhằm mục đích thỏa mãn ngày càng cao nhu cầu của khách hàng, trong những
năm qua Dầu Tường An đã đưa ra thị trường các sản phẩm mới phục vụ cho ngành
công nghiệp, các sản phẩm tăng trưởng vi chất bổ sung các vitamin (A,D,E), DHA,
dầu gấc,..cho người tiêu dùng, đặc biệt là dầu dinh dưỡng VIO là sản phẩm dầu ăn
duy nhất trên thị trường Việt Nam dành cho trẻ em.
Để đa dạng hóa sản phẩm, phát triển thương hiệu, tăng năng lực cạnh tranh,.. Công ty


định hướng đầu tư nghiên cứu các sản phẩm mới, đặc biệt là ứng dụng công nghệ
tách phân đoạn dầu tinh luyện để sản xuất các sản phẩm dầu ăn cao cấp như dầu
Super Olein, dầu Salad Oil, dầu MCT (đây là loại dầu dành riêng cho người kiêng
ăn chất béo).
Để xây dựng và quảng bá thương hiệu, ngày 02/07/1990, Dầu Tường An đăng
ký nhãn hiệu hàng hóa đối với logo con voi. Ngày 18/11/1991, Công ty đăng ký
nhãn hiệu hàng hóa đối với chữ Tường An. Logo Tường An được thể hiện ở vị trí

nhận biết trên nhãn sản phẩm. Năm 1994, Doanh nghiệp cho đăng ký kiểu dáng
công nghiệp đối với tất cả các loại nhãn hiệu sản phẩm Tường An.
1.1.

Chiến lược giá

Tường An luôn xác định giá cả hợp lý, tạo nên sức mạnh vô cùng hiệu quả, chủ yếu
định vị các sản phẩm theo tiêu chí chất lượng và giá cả như sau:


Giá trung bình áp dụng cho nhóm sản phẩm chiên xào.



Giá từ trung bình trở lên áp dụng cho dòng sản phẩm cao cấp.



Giá cao áp dụng cho dòng sản phẩm dinh dưỡng.



Giá cạnh tranh áp dụng cho nhóm dầu đặc (Margarine, Shortening, Palm oil).

Với chính sách giá phù hợp, Tường An ln được đông đảo người tiêu dùng
chấp nhận.
1.1.

Chiến lược phân phối

Ngày nay, người tiêu dùng có xu hướng chuyển từ mua hàng ở chợ vào mua
hàng ở siêu thị. Chính vì vậy, Công ty xác định, siêu thị là nơi lý tưởng nhất để
quảng cáo tại các điểm bán, nâng cao hình ảnh thương hiệu Tường An. Đối với thị
trường nước ngoài, bên cạnh việc giữ vững những quan hệ với các đối tác cũ, Cơng
ty cịn từng bước khảo sát, tìm hiểu thêm thị trường của những nước có tiềm năng
mà cụ thể là thị trường trong khối ASEAN.
1.2.

Chiến lược chiêu thị

Công ty đẩy mạnh quảng cáo, khuyến mãi đến với từng người tiêu dùng, từng
nhà phân phối. Bên cạnh đó, Dầu Tường An cịn quảng bá hình ảnh thơng qua các
hoạt động xã hội như: phụng dưỡng các Bà mẹ Việt Nam anh hùng, đóng góp xây
dựng nhà tình thương, tình nghĩa, ủng hộ đồng bào thiên tai lũ lụt, đóng góp quỹ
học bổng hỗ trợ học sinh nghèo hiếu học, giúp đỡ trẻ nghèo, trẻ em bị khuyết tật,…