xây dựng chiến lược mở rộng thị trường kinh doanh cho công ty ngôi sao đỏ giai đoạn 2010 _ 2020

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
CNTT: Công nghệ thông tin
TSCĐ : Tài sản cố định
CTCP : Công ty cổ phần
TT : Truyền thông
TNHH : Trách nhiệm hữu hạn
1
MỤC LỤC
1. Tính cấp thiết của đề tài
2. Mục đích nghiên cứu
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1.Thu thập dữ liệu
4.2.Phân tích dữ liệu
5.Những đóng góp của Luận văn
6. Bố cục của khóa luận
Bảng 1 . Mô hình SWOT
1.3.2.Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài
2.1.2.Chức năng,nhiệm vụ và ngành nghề kinh doanh
b) Huy động vốn để đầu tư đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm
Trong những năm gần đây Công ty đã mạnh dạn đầu tư đổi mới rất
nhiều khâu công nghệ đặc biệt là bên lĩnh vực phần mềm cho
doanh nghiệp. Vì là những phần mềm mới và được áp dụng rộng
rãi lên công ty đã phải cử 1 số nhân viên đi học thêm về phần mềm
đó . Thường xuyên nhập những sản phẩm hàng hóa bền, đẹp tăng
sức mạnh trong cạnh tranh
c) Nâng cao năng lực sản xuất của nhân viên
e) Chính sách giá cả
2.4.Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh
doanh
3.1.2. Phân công và phối hợp trong xây dựng và thực hiện kế hoạch

3.1.3. Công tác xác định nguồn hàng
3.1.4. Xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm giai đoạn 2010 - 2020
3.1.5. Xây dựng kế hoạch và công tác cán bộ đến năm 2020
3.1.6. Tổ chức thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm của Công ty cổ
phần Ngôi Sao Đỏ giai đoạn 2010 - 2020
3.1.7. Quán triệt các nội dung cụ thể của kế hoạch đến các bộ phận
3.1.8. Kiểm tra đánh giá thực hiện kế hoạch
3.1.9.Lập kế hoạch nhu cầu vốn lưu động trong doanh nghiệp
3.2.1.Giải pháp về sản phẩm
*. Đối với sản phẩm linh kiện mới nhập
*.Đối với sản phẩm đã bán cho khách hàng:
3.2.2.Giải pháp tài chính
3.2.3.Giải pháp kiểm soát thị trường
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
2
3
LỜI MỞ ĐẦU
Trong bối cảnh đất nước ta hiện nay , sự phát triển của xã hội gắn liền với
sự phát triển của kinh tế . Nền kinh tế nước ta là nền kinh tế nhiều thành phần
có sự quản lý của Nhà nước .Với cơ chế mở cửa như hiện nay đồng thời Việt
Nam đã trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức WTO , điều đó càng đòi hỏi
sự cố gắng hơn nữa của tất cả các thành phần trong xã hội và đặc biệt là việc
chú trọng phát triển kinh tế. Các doanh nghiệp lớn , nhỏ không ngừng mở rộng
quy mô hoạt động và tăng sức cạnh tranh trên thị trường .Nhà nước ta hiện nay
vừa tạo điều kiện cho các doanh nghiệp phát triển nhưng đồng thời cũng đặt ra
vô vàn thách thức đối với các doanh nghiệp, bởi không chỉ cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp với nhau mà còn có sự cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trên
thế giới. Thêm vào đó , mỗi năm nước ta có hàng nghìn các doanh nghiệp nhỏ
và vừa được thành lập sẽ làm đa dạng hơn các ngành nghề kinh doanh. Song

trên thực tế hiện nay, các doanh nghiệp nhỏ và vừa chủ yếu là các doanh nghiệp
kinh doanh thương mại nhằm đáp ứng nhu cầu trao đổi trên thị trường Số lượng
các doanh nghiệp này chiếm tỷ trọng cao trong tổng số các doanh nghiệp tại
Việt Nam. Tuy nhiên , hiện nay tại các doanh nghiệp này việc tổ chức công tác
sản xuất kinh doanh vẫn chưa có sự thống nhất toàn diện, điều này cũng gây
một số trở ngại nhất là đối với các doanh nghiệp mới thành lập. Bởi vậy , nên
em đã chọn một doanh nghiệp nhỏ và vừa để thực tập nhằm tìm hiểu thêm về
những vấn đề tổ chức hoạt động kinh doanh tại các doanh nghiệp này , giúp em
có thể hoàn thiện hơn vốn kiến thức còn hạn chế của mình. Xuất phát từ thực
trạng của môi trường kinh doanh đầy biến động, cũng như từ thực tiễn cuộc
sống
và

do
sự cuốn hút bởi vai trò quan trọng không thể thiếu của chiến lược
kinh doanh trong doanh nghiệp,em quyết định chọn chuyên đề “XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN NGÔI SAO ĐỎ GIAN ĐOẠN 2010 – 2020”.
Em rất mong nhận được sự giúp đỡ và chỉ bảo của các thầy cô giáo trong khoa
kinh tế giúp em hoàn thành tốt bài báo thực tập này.
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Ngày nay, trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt đang diễn ra trên tất cả các
lĩnh vực của hoạt động kinh doanh, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát
4
triển được trên thương trường thì việc quan trọng và cần thiết nhất là phải
hướng công ty đi trên một con đường đúng đắn, phù hợp với sự thay đổi
thường xuyên và đột ngột của môi trường kinh doanh, nhằm đạt được sự
thích nghi cao độ, đảm bảo sự bền vững cho doanh nghiệp. Để đạt được điều
này, không gì khác hơn, các doanh nghiệp phải xác định và xây dựng một
chiến lược kinh doanh thật đúng đắn cho chính doanh nghiệp mình, bởi vì

chiến lược kinh doanh chính là cơ sở, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của
doanh nghiệp.
2. Mục đích nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu về Chiến lược quản trị kinh doanh của Ngôi Sao Đỏ
–
Một trong những doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực CNTT và TT
tại Việt Nam. Ngoài ra, việc thực hiện nghiên cứu chiến lược kinh doanh sẽ
giúp cho doanh nghiệp hoàn thiện những yếu điểm của việc kinh doanh hiện
tại, giúp gia tăng lợi nhuận và đồng thời mở rộng thị trường.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
Đối tượng khảo sát: các yếu tố bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt
động kinh doanh của công ty Ngôi Sao Đỏ
Thời gian nghiên cứu: trong giai đoạn từ 1/2/2009 đến 15/12/2010.
Không gian nghiên cứu: Công ty Ngôi Sao Đỏ.
Giới hạn nghiên cứu: Ngôi Sao Đỏ hoạt động trên lĩnh vực kinh doanh
các sản phẩm Internet như: Thiết bị tin học, thiết bị và máy văn phòng, thiết
bị điện tử viễn thông, tổ chức các event và ở nhiều thị trường khác nhau
nhưng luận văn này chỉ tập trung vào phân tích chiến lược kinh doanh tại thị
trường sản phẩm thiết bị công nghệ thông tin và truyền thông. Bên cạnh đó, do
thời gian nghiên cứu và khả năng tiếp cận
đến

các
doanh nghiệp kinh doanh
là có giới hạn nên đề tài chỉ có thể nghiên cứu và phân tích các đối thủ cạnh
tranh của Ngôi Sao Đỏ.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1.Thu thập dữ liệu
Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
Phương pháp quan sát trực tiếp các hoạt động diễn ra hàng ngày trong Công

5
ty, chủ yếu là quá trình làm việc, tiếp xúc với các đối tác của nhân viên trong
Ngôi Sao Đỏ Phỏng vấn các lãnh đạo và nhân viên trong công ty (phòng Kinh
doanh, Phòng Kế toán, Phòng Hành chính) để tìm hiểu rõ về đối tượng
khách hàng, nhà cung cấp, các đối tác khác có liên quan đến hoạt động kinh
doanh của Công ty cũng như các chính sách về nhân sự mà Công ty đang thực
hiện.
4.2.Phân tích dữ liệu
Phương pháp so sánh, tổng hợp: So sánh các chỉ tiêu đạt được của Công ty
với các chỉ tiêu mà đối thủ cạnh tranh đạt được trong cùng những điều kiện
như sau: không gian, thời gian, nội dung kinh tế, đơn vị đo lường, phương
pháp tính toán, qui mô và điều kiện kinh doanh.
Phương pháp quy nạp: Nhận định từ những vấn đề nhỏ, chi tiết rồi mới đi đến
kết luận chung của vấn đề cần phân tích.
5.Những đóng góp của Luận văn
Bằng các công cụ cơ bản: Mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lược
và các công cụ hỗ trợ mô t
ả

được
thực trạng chiến lược của Ngôi Sao Đỏ.Phân
tích quả chiến lược của Ngôi Sao Đỏ qua các công cụ Quản trị chiến lược đã
nghiên cứu.
Đề xuất những giải pháp xây dựng để hoàn thiện chiến lược của Ngôi Sao
Đỏ.
6. Bố cục của khóa luận
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
VÀ MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG
Chương 2: THỰC TRẠNG VỀ TÌNH HÌNH KINH DOANH TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN NGÔI SAO ĐỎ

Chương 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MỞ RỘNG THỊ
TRƯỜNG KINH DOANH CHO CÔNG TY NGÔI SAO ĐỎ GIAI
ĐOẠN 2010 – 2020
6
CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
VÀ MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG
1.1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh mở rộng thị trường
1.1.1 Chiến lược kinh doanh và quá trình quản trị chiến lược
*.Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Theo Alfred chandler “Chiến lược là sự xác định các mục đích và mục tiêu
cơ bản lâu dài của doanh nghiệp, xác định các hành động và phân bổ các
nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó.”
Theo Fred David: “quản trị chiến lược là khoa học và nghệ thuật nhằm
thiết lập, thực hiện và đánh giá các chiến lược cho phép tổ chức đạt được các
mục tiêu dài hạn của nó”.
*. Quá trình quản trị chiến lược
Hình 1. Quá trình quản trị chiến lược
Bước 1: Thiết lập mục tiêu
7
ĐÁNH GIÁ VỊ TRÍ HIỆN
TẠI
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
THIẾT LẬP MỤC TIÊU
CHUẨN BỊ VÀ THỰC
HIỆN KẾ HOẠCH
ĐÁNH GIÁ VÀ KIỂM
SOÁT
Xây dựng các mục tiêu hoặc là mục đích mà tổ chức mong muốn đạt
được trong tương lai. Các
mục

tiêu
đó phải mang tính thực tế và được lượng
hóa thể hiện chính xác những gì công ty muốn thu được. Trong quá trình
hoạch định chiến lược, các mục tiêu đặc biệt cần là: doanh thu, lợi nhuận, thị
phần, tái đầu tư.Những yếu tố cần cân nhắc khi thiết lập mục tiêu là:
• Khả năng tài chính
• Cơ hội
Bước 2: Đánh giá vị trí hiện tại.
Có hai lĩnh vực cần đánh giá: đánh giá môi trường kinh doanh và đánh
giá nội lực:
Đánh giá môi trường kinh doanh: Đánh giá môi trường vĩ mô và vi mô.
Đánh giá nội lực: Phân tích đầy đủ những điểm mạnh và điểm yếu của
công ty về các mặt sau: Quản lý, Marketing, tài chính, hoạt động sản xuất
kinh doanh, nghiên cứu và phát triển (R & D).
Bước 3: Xây dựng chiến lược.
Sau khi hoàn thành bước đánh giá, nhà hoạch định sẽ chuyển sang giai
đoạn lựa chọn. Để có được lựa chọn, cần cân nhắc các biến nội lực cũng
như các biến khách quan. Sự lựa chọn thông thường là rõ ràng t
ừ
t
ấ
t cả những
thông tin có liên quan trong các phần đánh giá của quá trình hoạch định. Tuy
nhiên, để có
được

sự
lựa chọn, mỗi dự án phải được xem xét theo các phần chi
phí, sử dụng các nguồn lực khan hiếm, thời gian - tiến độ và liên quan tới khả

năng chi trả.
Bước 4: Chuẩn bị và thực hiện một kế hoạch chiến lược.
Chuẩn bị và thực hiện kế hoạch chiến lược gồm hai quá trình khác nhau
nhưng lại liên quan với
nhau
:
gia
i đoạn tổ chức và giai đoạn chính sách.
Giai đoạn tổ chức: là quá trình thực hiện gồm: việc tổ chức con người và
các nguồn lực để củng cố sự lựa chọn.
Giai đoạn chính sách: là việc phát triển các chính sách có tính chất chức
năng để
củng cố, chi tiết hơn chiến lược đã chọn.
Bước 5: Đánh giá và kiểm soát kế hoạch
Ở giai đoạn này của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh, các nhà
8
quản lý cao cấp xác định xem liệu lựa chọn chiến lược của họ trong mô hình
thực hiện có phù hợp với các mục tiêu của doanh nghiệp. Đây là quá trình
kiểm soát dự toán và quản lý thông thường nhưng bổ sung thêm vê quy mô.
1.1.2 Thị trường và công tác mở rộng thị trường
* Thị trường:
Thị trường là một phạm trù kinh tế tổng hợp và khách quan, nó gắn liền
với quá trình sản xuất và lưu thông hàng hóa, là điều kiện tiên quyết cho sự
tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp.
Theo quan niệm cổ điển, thị trường là nơi diễn ra các hoạt động buôn
bán, trao đổi hàng hóa, nghĩa là thị trường được hiểu như là chợ hay những
địa điểm mua bán cụ thể, muốn mua gì, bán gì đều tìm đến chợ. Ngày nay
cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường, các quan hệ mua bán trao
đổi không chỉ dừng lại ở việc trao đổi hàng hóa với nhau và trong một không
gian cụ thể là cái chợ nên quan niệm này không còn đúng nữa vì nó không

phản ánh được đầy đủ bản chất của thị trường.
Tiếp cận từ khía cạnh của một người bán đối với thị trường tiêu thụ, Philip
Kotler - ông tổ ngành Marketing đã đưa ra một quan điểm cụ thể hơn về thị
trường của một doanh nghiệp:
Thị trường bao gồm tất cả những khách hàng tiềm ẩn có cùng một nhu
cầu hay mong muốn cụ thể, sẵn sàng và có khả năng tham gia trao đổi hàng
hóa để thỏa mãn nhu cầu và mong muốn đó.
* Công tác mở rộng thị trường:
Thị trường được đánh giá là điều kiện cần cho sự tồn tại của một doanh
nghiệp, còn mở rộng thị trường là tuyệt chiêu của một doanh nghiệp thành
đạt, nó vừa là mục tiêu vừa là phương thức hoạt động của tất cả mọi doanh
nghiệp. Một doanh nghiệp sẽ không thể tồn tại được nếu chỉ khư khư giữ
những khách hàng hiện tại và chung thành với một phương thức sản xuất cũ
kĩ lạc hậu bởi sự thay đổi của nhu cầu con người và sự cạnh tranh gay gắt
nhằm tranh giành khách hàng của đủ mọi loại đối thủ. Có thể nói rằng, trong
nền kinh tế thị trường chỉ có hai con đường để một doanh nghiệp lựa chọn:
PHÁT TRIỂN hoặc PHÁ SẢN, nhưng chẳng có doanh nghiệp nào xác định
bước chân vào để “chết” cả, tức là mục tiêu phát triển là tham vong, là hoài
9
bão của tất cả họ, đó là điều không thể chối cãi. Và mở rộng thị trường là con
đường đúng đắn và hiệu quả nhất bởi vì kết quả của việc mở rộng thị trường
là tăng số lường khách hàng tiêu thụ sản phẩm của Công ty, từ đó tăng sản
lượng tiêu thụ, doanh thu, tăng lợi nhuận và thị phần.
Ở phần trước chúng ta đã biết đến tầm quan trọng của thị trường đối
với sự tồn tại của một doanh nghiệp. Vậy làm thế nào để không những chỉ tồn
tại mà còn ngày càng phát triển vững mạnh trên thị trường? Đó cũng chính là
mục tiêu mà bất kỳ doanh nghiệp nào trong nền kinh tế thị trường đã và đang
nỗ lực theo đuổi. Vì vậy không ngạc nhiên là tất cả các doanh nghiệp đều hiểu
rằng muốn phát triển thì phải bán nhiều hàng hóa, nâng cao thị phần, mở rộng
quy mô sản xuất, và để được vậy thì ai cũng hiểu công việc cần làm là mở

rộng thị trường.
1.2 Một số chiến lược kinh doanh mở rộng thị trường
1.2.1 Chiến lược Marketing
Chiến lược marketing về cơ bản thường được triển khai chung quanh 4 yết tố,
thường được gọi là 4Ps cho dễ nhớ: Sản phẩm (product), Giá (price), Xúc tiến
thương mại hay Truyền thông (promotion) và Kênh phân phối (place). Tuỳ vào
tình hình thực tế của thị trường mà người ta vận dụng một hay nhiều yếu tố để
thực hiện chiến lược thị trường.
Các doanh nghiệp mà sản phẩm chủ yếu là sản phẩm dịch vụ thường có xu
hướng triển khai từ 4 yếu tố chính nầy thành 7 yếu tố (và được gọi là 7P) để phản
ánh sự chú tâm của mình đối với sự đặc thù của sản phẩm dịch vụ: Sản phẩm
(product), Giá (price), Xúc tiến thương mại hay Truyền thông (promotion), Kênh
phân phối (place), Con người (people), Qui trình (process) và Chứng minh thực tế
(physical evidence).
1.2.1.1. Sản phẩm.
- Phát triển dải sản phẩm
- Cải tiến chất lượng, đặc điểm, ứng dụng
- Hợp nhất dải sản phẩm
- Quy chuẩn hoá mẫu mã
- Định vị
10
- Nhãn hiệu
1.2.1.2. Giá
- Thay đổi giá, điều kiện, thời hạn thanh toán
- Áp dụng chính sách hớt bọt (skimming)
- Áp dụng chính sách thâm nhập (penetration)
1.2.1.3. Truyền thông
- Thay đổi nội dung quảng cáo hoặc khuyến mại
- Thay đổi định vị cho thương hiệu (tái định vị)
- Thay đổi phương thức truyền thông

- Thay đổi cách tiếp cận
1.2.1.4. Kênh
- Thay đổi phương thức giao hàng hoăc phân phối
- Thay đổi dịch vụ
- Thay đổi kênh phân phối
- Phần triển khai thêm đối với sản phẩm dịch vụ.
1.2.1.5. Con người.
- Bổ sung nhân lực có đủ kiến thức, kinh nghiệm cần thiết mà công việc đòi hỏi.
- Huấn luyện bổ sung để nâng cao chuyên môn về kiến thức sản phẩm khi có sản
phẩm mới
- Chuẩn hoá dịch vụ khách hàng
- Đánh giá năng lực và hiệu quả công việc thông qua nhận xét của khách hàng về
mức độ hài lòng
1.2.1.6. Qui trình.
- Áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế như ISO nhằm chuẩn hoá qui trình và tăng
hiệu quả.
- Cải tiến, rút ngắn qui trình nhằm tạo ra tiện lợi hơn cho khách hàng như qui trình
đặt hàng, qui trình thu tiền, qui trình nhận hàng, qui trình bảo hành
- Đầu tư thiết bị, công nghệ mới, thải hồi thiết bị, công nghệ cũ lạc hậu.
1.2.1.7. Chứng minh cụ thể
11
Các cơ sở hạ tầng như trụ sở, văn phòng giao dịch, trung tâm dịch vụ khách hàng,
trung tâm bảo hành, điểm phục vụ.
1.2.2 Chiến lược về tài chính.
Chiến lược tài chính là việc sử dụng các thông tin phản ánh chính xác
tình trạng tài chính của một doanh nghiệp để phân tích điểm mạnh điểm yếu
của nó và lập các kế hoạch kinh doanh.
Việc quản lý tài chính bao gồm việc lập các kế hoạch tài chính dài hạn và ngắn
hạn, đồng thời quản lý có hiệu quả vốn hoạt động thực của công ty. Đây là công
việc rất quan trọng đối với tất cả các doanh nghiệp bởi vì nó ảnh hưởng đến cách

thức và phương thức mà nhà quản lý thu hút vốn đầu tư để thành lập, duy trì và
mở rộng công việc kinh doanh. Lập kế hoạch tài chính sẽ cho phép qụyết định
lượng nguyên liệu thô doanh nghiệp có thể mua, sản phẩm công ty có thể sản xuất
và khả năng công ty có thể tiếp thị, quảng cáo để bán sản phẩm ra thị trường. Khi
có kế hoạch tài chính, bạn cũng có thể xác được nguồn nhân lực doanh nghiệp cần.
“Việc quản lý tài chính không có hiệu quả là nguyên nhân lớn nhất dẫn đến sự
thất bại của các công ty, không kể công ty vừa và nhỏ hay các tập đoàn công ty
lớn.”
Lập kế hoạch tài chính gồm lập kế hoạch trong ngắn hạn và lập kế hoạch trong
dài hạn. Kế hoạch tài chính ngắn hạn là việc lập kế hoạch về lợi nhuận và ngân
quỹ công ty trong khi kế hoạch dài hạn thường mang tính chiến lược và liên quan
đến việc lập các mục tiêu tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận trong vòng từ 3 đến
5 năm.
1.3.Một số ma trận áp dụng trong chiến lược kinh doanh mở rộng thị
trường
1.3.1.Ma trận SWOT
Điều gì làm cho Phân tích SWOT trở nên có sức mạnh như vậy, đơn
giản mà nghĩ, nó có thể giúp bạn xem xét tất cả các cơ hội mà bạn có thể tận
dụng được. Và bằng cách hiểu được điểm yếu của bạn trong kinh doanh, bạn sẽ
có thể quản lý và xóa bỏ các rủi ro mà bạn chưa nhận thức hết. Hơn thế nữa,
bằng cách sử dụng cơ sở so sánh và phân tích SWOT giữa bạn và đối thủ cạnh
tranh, bạn có thể phác thảo một chiến lược mà giúp bạn phân biệt bạn với đối
12
thủ cạnh tranh, vì thế mà giúp bạn cạnh tranh hiệu quả trên thị trường. Để lập
ma trận SWOT người quản trị phải thực hiện qua 08 bước như sau:
Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài (O1,
O2…)
Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài (T1,
T2…)
Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2…)

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2 )
Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược
(SO)
Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược
(WO)
Bước 7: Kết hợp các diểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược
(SO)
Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các chiến lược
(WT)
Ma trận SWOT
Những cơ hội ( O)
O1: Liệt kê các cơ hội theo
thứ tự
O2: quan trọng
O3:
Những nguy cơ ( T)
T1: Liệt kê các nguy cơ
theo thứ
T2: tự quan trọng
T3:
Những điểm mạnh (
S)
S1: Liệt kê các
điểm yếu theo thứ
tự quan trọng
S2:
Các chiến lược SO
1. Sử dụng các điểm mạnh để
2. khai thác các cơ hội
3.

Các chiến lược ST
1. Sử dụng các điểm mạnh
để
2. để né tránh các nguy cơ
3.
Những điểm yếu
( W)
W1: Liệt kê các
Các chiến lược WO
1. Hạn chế các điểm yếu để
khai
Các chiến lược WT
1. Tối thiểu hoá các nguy
cơ
13
điểm yếu theo thứ
W2: tự quan trọng
W3:
2. thác các cơ hội
3.
2. và né tránh các đe doạ
3.
Bảng 1 . Mô hình SWOT
1.3.2.Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài
Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những
cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình
hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá
được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra
những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn
cho công ty. Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 05 bước sau:

Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu
mà bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp
trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quan
trọng) đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu
tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà
doanh nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của
tất các các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi
yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là
phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là
phản ứng yếu.
Bước 4:Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác
định điểm số của các yếu tố
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm
của ma trận.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố
có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1
Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và
nguy cơ.
14
Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ
hội và nguy cơ
Nếu tổng số điểm là 1 , công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ
hội và nguy cơ .
15
CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY NGÔI SAO ĐỎ
2.1 Tổng quan về quá trình hình thành và phát triển của công ty
2.1.1.Lịch sử hình thành

Công ty cổ phần Ngôi Sao Đỏ tiền thân là công ty TNHH Ngôi Sao Đỏ được
thành lập vào tháng 01 năm 2007. Sau mấy tháng công ty hoạt động, đến tháng
09/2007 Công ty chính thức được thành lập do Sở kế hoạch và đầu tư Hà Nội
cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh. Công ty chuyên hoạt động trong lĩnh
vực dịch vụ Internet, Tư vấn liên quan đến công nghệ thông tin, mua bán và sửa
chữa thiết bị máy văn phòng, văn phòng phẩm trên địa bàn Hà Nội. Đối tượng
chủ yếu mà công ty đã phục vụ là các cơ quan nhà nước, các doanh nghiệp tư
nhân, gia đình trên địa bàn Hà Nội và các vùng lân cận.Trong thời gian của
những năm tiếp theo đây, Công ty sẽ đẩy mạnh phục vụ tốt hơn nữa cả về chất
lượng sản phẩm, chất lượng giải pháp cho những khách hàng truyền thống và
khách hàng tiềm năng trong địa bàn trong và ngoài thành phố. Các thông tin
chính của Công ty:
Tên doanh nghiệp: CÔNG TY CỔ PHẦN NGÔI SAO ĐỎ
Tên tiếng anh: RED STAR JOINT STOCK COMPANY
Tên viết tắt: NGOI SAO DO.,JSC
Loại hình: Công ty cổ phần
Địa chỉ: Phòng 212 Nhà CT5 Đơn nguyên 1, Mỹ Đình 2, xã Mỹ Đình -
Từ Liêm – Hà Nội – Việt Nam
Số điện thoại: +84 (4) 37871774
Số Fax: +84 (4) 37871774
Số đăng ký: 0103038310
Ngày thành lập: 10/12/2009
Vốn điều lệ : 5.000.000.000 VNĐ (Năm tỷ đồng)
Công ty Cổ phần Ngôi Sao Đỏ (Redstar) là một trong những công ty
hoạt động hàng đầu trong lĩnh vực Điện tử viễn thông, CNTT,Truyền thông,
16
thông tin di động, nội dung số. Với đội ngũ nhân viên tâm huyết, năng động,
chất lượng cao Redstar đã và đang tổ chức thành công hàng loạt những event,
sự kiện, xây dựng những ứng dụng tiện ích thiết thực. Với phương châm "Tiện
ích của khách hàng là doanh thu của chúng tôi", Redstar luôn phục vụ khách

hàng một cách chu đáo nhất. Sau 6 năm xây dựng và phát triển, gặp phải rất
nhiều khó khăn, thách thức, Công ty đã tạo cho mình một chỗ đứng vững
chắc trên thị trường ngành nói riêng và toàn nền kinh tế nói chung.
2.1.2.Chức năng,nhiệm vụ và ngành nghề kinh doanh
Công ty cổ phần Ngôi Sao Đỏ với chức năng kinh doanh các thiết bị và
dịch vụ trong lĩnh vực điện tử viễn thông,tin học.
Những ngành nghề chính của công ty được quy định trong giấy phép kinh
doanh:
- Lắp đặt và cung cấp hệ thống trạm phát sóng di động BTS và phụ
kiện;Cung cấp và thực hiện giải pháp dịch vụ Internet trên truyền hình cáp
CMTS.
- Máy tính, linh kiện máy tính và các thiết bị kèm theo máy tính.
- Kinh doanh dịch vụ hỗ trợ, cung cấp các giải pháp trong lĩnh vực tin học
hoá, hiện đại hoá cho các công ty, tổ chức.
- Mua bán, sửa chữa, cho thuê: Thiết bị máy văn phòng, nội thất văn
phòng, phần mềm tin học.
2.1.3.Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, nhiệm vụ chức năng của từng bộ phận
Hiện nay công ty có 22 nhân viên làm việc trong các phòng ban và bộ phận
khác nhau. Cơ cấu bộ máy của công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến đến
từng phòng ban, bộ phận sản xuất kinh doanh thông qua các trưởng phòng, đảm
bảo luôn nắm bắt được những thông tin chính xác và tức thời về tình hình sản
xuất kinh doanh, thị trường cũng như khả năng tài chính của công ty.Bộ máy tổ
chức của Công ty cổ phần Ngôi Sao Đỏ được mô tả bằng hình vẽ sau:
17
Hình 2.1: . Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty
+ Đứng đầu công ty là Giám đốc công ty là người sáng lập ra công ty và
là người chịu trách nhiệm chỉ đạo chung mọi hoạt động sản xuất kinh doanh và
quản lý công ty.
+ Phòng kinh doanh phụ trách về kinh doanh, chịu trách nhiệm về quản lý
các hoạt động về kinh doanh, bán buôn, bán lẻ, quản lý và xét duyệt các hoạt

động tìm đối tác kinh doanh từ các nhân viên nghiên cứu thị trường tại các
phòng (chủ yếu là phòng phân phối).
+ Phòng kỹ thuật chịu trách nhiệm hoàn toàn về khâu kỹ thuật của công ty
bao gồm: lắp máy và quản lý các dự án về máy tính, máy văn phòng và tiêu thụ
máy tính cho công ty.
+ Phòng kế toán: gồm kế toán trưởng, kế toán viên, thủ quỹ, thủ kho chịu
trách nhiệm tổ chức công tác kế toán, thống kê, theo dõi tình hình tài chính của
công ty.
+ Phòng tổ chức hành chính: có nhiệm vụ quản lý lực lượng cán bộ công
nhân viên của công ty và các vấn đề hành chính có liên quan.
+ Phòng kinh doanh có nhiệm vụ trực tiếp tổ chức thực hiện các hoạt
động kinh doanh bao gồm: Bộ phận kinh doanh bán lẻ (phục vụ khách hàng có
18
GIÁM ĐỐC
PHÒNG KINH
DOANH
PHÒNG KẾ
TOÁN
PHÒNG TỔ
CHỨC
KINH
DOANH
BÁN
BUÔN
KINH
DOANH
BÁN LẺ
THỦ
KHO
KẾ

TOÁN
BẢO
HÀNH
KỸ THUẬT
PHÒNG KỸ
THUẬT
nhu cầu mua thiết bị lẻ hay mua máy đơn chiếc). Bộ phận kinh doanh bán buôn
(có nhiệm vụ tìm các nguồn hàng, các đại lý lớn, các doanh nghiệp, trung tâm,
cửa hàng kinh doanh cùng lĩnh vực để phân phối với số lượng nhiều, tổ chức
các cuộc điều tra nghiên cứu thị trường).
+ Bộ phận bảo hành: thực hiện bảo hành các sản phẩm bán buôn và bán lẻ
của công ty.
+ Bộ phận lắp đặt, thi công: chịu trách nhiệm lắp đặt máy móc đúng theo
tiêu chuẩn, quy trình kỹ thuật và tiện lợi cho việc sử dụng của khách hàng.
+ Phòng tổ chức có nhiệm vụ vận chuyển hàng, giao hàng, chấm công
nhân viên và quản lý tài sản của công ty.
2.2 Thực trạng chiến lược kinh doanh mở rộng thị trường cuả công ty
2.2.1 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty (phần này em nên phân
tích cụ thể hơn nữa, sơ sài quá)
Sản phẩm:
Sản phẩm chủ yếu của công ty là thiết bị điện tử viễn thông linh kiện máy vi
tính, máy tính đồng bộ, máy tính xách tay, máy in, máy fax, máy photo, linh
kiện, phụ kiện lắp ráp thay thế và đi kèm…
Thị trường:
Thị trường đầu ra của Công ty cổ phần Ngôi Sao Đỏ bao gồm khu vực
Hà Nội và các vùng lân cận như Hưng Yên, Hòa Bình, Hà Tây, Sơn La, Lai
Châu…
Khách hàng của công ty:
- Khách hàng là các tổ chức: là các đơn vị, cơ quan hành chính sự nghiệp
trực thuộc nhà nước như trường học, bệnh viện, trung tâm…

- Khách hàng là các tổ chức thương mại: là các doanh nghiệp mua sản phẩm
của Công ty về để bán buôn và bán lẻ cho các nhà buôn nhỏ hơn và người
tiêu dùng lẻ.
- Khách hàng là người sản xuất nhỏ và các hộ gia đình: là các khách hàng
tiêu dùng than cho mục đích sinh hoạt và sản xuất hộ gia đình. Nhóm khách
hàng này tiêu thụ sản phẩm của Công ty với số lượng không lớn nhưng đây lại
là một nhóm khách hàng đem lại cho Công ty nhiều lợi ích như: có thể thu hồi
19
vốn nhanh, đẩy mạnh tốc độ quay vòng của vốn, số lượng mua biến động
không lớn.
- Nguồn lực và nhân lực của công ty:
Hiện nay tổng số lượng cán bộ công nhân viên của Công ty là 22 người,
bao gồm cán bộ quản lý, nhân viên văn phòng. Các cán bộ quản lý có trình độ
chuyên môn cao và có kinh nghiệm hoạt động lâu năm trong ngành CNTT,
đội ngũ nhân viên văn phòng nhiệt tình và ham học hỏi… Nhìn chung Công
ty có cơ cấu nhân sự thống nhất từ trên xuống dưới, các bộ phận hoạt động
nhịp nhàng ăn khớp nhau, cán bộ công nhân viên hòa đồng tạo môi trường
làm việc thân thiện nâng cao hiệu quả công việc lên rất nhiều.
Do hoạt động hiệu quả trong nhiều năm nên Công ty cổ phần Ngôi Sao Đỏ
có thể huy động được vốn từ nhiều nguồn khi cần thiết, cụ thể là:
- Nguồn vốn kinh doanh của Công ty được tích lũy qua nhiều năm
- Vốn vay dài hạn của các ngân hàng
Có thể nói Công ty có năng lực vồn tài chính và vốn nhân lực rất lớn, rất
dễ dàng huy động đầu tư vào các sự án phát triển trong tương lai nếu cần
2.2.2 Một số chiến lược kinh doanh mà công ty đã áp dụng để mở rộng thị
trường
a) Ứng dụng một số ma trận (em cần áp dụng cụ thể vào công ty,
không nên nói chung chung)
20
ĐIỂM MẠNH (S)

1.Ứng dụng KHKT cho
các lĩnh vực truyền thông
đã đạt được hiệu quả.
2.Nghiên cứu thành công
một số phần mềm và công
nghệ thay thế nhập khẩu
3.Nguồn lao động dồi dào
4.Khả năng vay vốn cao.
5.Sản phẩm ngày càng có
uy tín và được các tổ chức
quốc tế thừa nhận
6.Các đơn vị thành viên
phân bố dàn trải và liên tục
phát triển.
7.Các chỉ tiêu của Ngôi Sao
Đỏ luôn đạt mức cao
ĐIỂM YẾU(W)
1.Công nghệ thiết bị đa phần ở mức trung bình
khu vực
2.Giá cả cao,khả năng cạnh tranh của SP thấp.
3.Chưa có nhiều sản phẩm mới so với thị
trường nước ngoài
4.Tay nghề, trình độ người lao động còn thấp so
với khu vực
5.Rào cản pháp lý
21
CƠ HỘI (O)
1.Ngành CNTT và TT đang
phát triển rất mạnh.
2.Thị trường trong và ngoài

nước còn nhiều tiềm năng (do
quá trình quốc tế hóa và quá
trình hội nhập).
3.Kinh tế xã hội phát triển, thu
nhập tăng, sức mua tăng
4.Cuộc sống trong nước ngày
một hiện đạ
CHIẾN LƯỢC S – O
1.Tận dụng tối đa các thành
tựu KHKT mới vào sản
phẩm.
2.Xây dựng các dự án về
công nghiệp mới,về máy
móc thiết bị thu hút vốn
đầu tư.
3.Đẩy mạnh xuất khẩu
giành giật thị trường lân
cận
3.Nâng cao chất lượng sản
phẩm, cải tiến các chức
năng để cạnh tranh trong
nước.
CHIẾN LCHIẾN LƯỢC W – O
1.Đầu tư cơ sở hạ tầng, máy móc nhằm nâng cao
chất lượng sản phẩm.
2.Lựa chọn những dự án đầu tư có hiệu quả
ĐE DỌA (T)
1.Đối thủ cạnh tranh mạnh
2.Yêu cầu của khách hàng ngày
càng cao

3.Cạnh tranh sẽ trở nên gay gắt
hơn sau các hiệp định thương
CHIẾN LƯỢC S – T
1.Nâng cao hiệu quả quản
lý, tiết kiệm chi phí giảm
giá thành sản phẩm để
cạnh tranh với các doanh
nghiệp trong ngành.
CHIẾN LƯỢC W – T
1.Nghiên cứu,ứng dụng thành tựu KHKT mới
thay thế nhập khẩu.
2.Chiến lược hạ giá thành sản phẩm đối với các
mặt hàng tiêu dùng thông dụng trong nước.
22
mại và sau hội nhập AFTA.
4.Thị trường nước ngoài sẽ khó
khăn hơn do sản phẩm hầu hết
không phải do trong nước phát
triển
5.Lạm phát và tỷ giá không ổn
định
2.Thay đổi cơ cấu sản
phẩm tìm ra nhiều sản
phẩm mới.
3.Thúc đẩy hoạt động
Marketing, nghiên cứu thị
trường
Mỗi bảng hoặc hình đều phải có tên bản và nguồn trích dẫn (nếu có)
Ma trận các yếu tố bên ngoài của công ty Ngôi Sao Đỏ
Yếu tố ảnh hưởng Tầm quan trọng Phân loại điểm Điểm quan trọng

Tỉ giá 0.12 4 0.48
Tốc độ tăng trưởng kinh tế 0.05 2 0.10
Lạm phát 0.10 2 0.20
Lãi suất 0.04 3 0.12
Chu kì kinh tế 0.10 1 0.10
Minh bạch 0.20 2 0.40
Việc làm 0.08 3 0.24
CPI 0.05 3 0.15
Dân số 0.03 2 0.06
Cạnh tranh 0.15 4 0.60
23
Tiết kiệm 0.10 2 0.20
1,00 2.65
24
b) Huy động vốn để đầu tư đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm
Trong những năm gần đây Công ty đã mạnh dạn đầu tư đổi mới rất nhiều
khâu công nghệ đặc biệt là bên lĩnh vực phần mềm cho doanh nghiệp. Vì là những
phần mềm mới và được áp dụng rộng rãi lên công ty đã phải cử 1 số nhân viên đi
học thêm về phần mềm đó . Thường xuyên nhập những sản phẩm hàng hóa bền,
đẹp tăng sức mạnh trong cạnh tranh.
c) Nâng cao năng lực sản xuất của nhân viên
Bởi vì đây là những người trực tiếp thường xuyên tiếp xúc với khách hàng lên
yêu cầu sự hiểu biết các sản phẩm mới, các tính năng chuyên dụng của sản phẩm để
tư vấn cho khách hàng.Do đó công ty mở các lớp đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ
ngắn hạn, tổ chức hội thảo, rút kinh nghiệm, báo cáo kinh nghiệm trong phạm vi
từng bộ phận cũng như trong toàn Công ty. Về mặt tài chính giám đốc công ty đã
sử dụng tiền lương, tiền thưởng để khuyến khích nhân viên . Thực hiện nâng lương
cho những nhân viên có tay nghề cao, thưởng một cách xứng đáng và hợp lý với
nhân viên có thành tích trong việc tăng năng suất, có các sáng kiến phục vụ cho
mục tiêu kinh doanh của công ty. Bên cạnh các hình thức thưởng thì công ty cũng

đã có các hình thức phạt đối với những công nhân kém không chịu phấn đấu vươn
lên làm ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh cũng như uy tín của công ty.
Ngoài những biện pháp trên công ty cũng đã tăng cường khâu kiểm tra, tuyệt đối
hạn chế nhập, lắp ráp, thay thế những sản phẩm có chất lượng kém, tránh lọt những
sản phẩm xấu ra ngoài.
d) Đa dạng hoá sản phẩm
25