Chiến lược thâm nhập thị trường châu âu của công ty tropicdane việt nam giai đoạn 2005-2010.pdf

- 1 -
MỤC LỤC

Trang
Lời nói đầu
CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CƠ BẢN
1.1 Khái niệm và bản chất Marketing quốc tế……………………….….….……………………….……………1
• Khái niệm và bản chất của Marketing quốc tế .….….……………………….……………1
• Quản trò về Marketing quốc tế ……………………………….….….……………………….…………..2
1.2 Xác đònh thò trường mục tiêu cho hoạt động xuất khẩu ………….………………………….……3
1.2.1 Đònh vò thò trường ………………………………………………………………………………….……………………….…….3
• Môi trường vó mô ……………………………………………………………………….…………………….……….4
• Môi trường vi mô ……………………………………………………………………….…………………….……….4
1.2.2 Phân khúc thò trường…………………………………………………………………………….…………………….……….5
1.3 Khái niệm về chiến lược Marketing Mix ……………………………………………………….….…………..7
1.3.1 Chiến lïc sản phẩm …………………………………………………………………………………….….………….7
1.3.2 Chiến lược giá cả ………………………………………………………………………………………………….……….9
1.3.3 Chiến lược xúc tiến …………………………………………………………………………………………………….10
1.3.4 Chiến lược phân phối …………………………………………………………………………………….………..12
1.4 Kinh nghiệm thâm nhập thò trường EU của một công ty trên Thế giới về
ngành hàng gốm sứ ………………………………………………………………………………………………………………14
Tổng kết chương 1 ………………………………………………………………………………………………………………………………17
CHƯƠNG II: TÌNH HÌNH XUẤT KHẢU MẶT HÀNG GỐM SỨ SANG THỊ
TRƯỜNG CHÂU ÂU CỦA CÔNG TY TROPICDANE VIỆT NAM
2.1 Những nét chính về công ty Trách nhiệm hữu hạn Tropicdane Việt Nam
………18
2.1.1 Lòch sử hình thành và phát triển công ty TNHH Tropicdane Việt Nam …………….18
2.1.2 Điều lệ công ty …………………………………………………………………………………………………………………………19
Trần Thò Hà Minh

- 2 -
2.1.3 Mô hình tổ chức công ty …………………………………………………………………………………………………………20
2.1.4 Chức năng nhiệm vụ của phòng kinh doanh ………………………………………………………………….21
2.1.5 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban khác …………………………………………………………….21
2.2 Tình hình xuất khẩu gốm sứ của Việt Nam sang EU …………………………………………….22
2.2.1 Sơ lïc về thương mại giữa Việt Nam-EU ……………………………………………………………23
2.2.2 Tình hình xuất khẩu gốm sứ của Việt Nam trên thò trøng EU …………….29
2.3. Phân tích tình hình xuất khẩu của công ty Tropicdane Việt Nam sang EU
……32
2.3.1 Tình hình kinh doanh của Tropicdane Việt Nam trong những năm qua ……………32
2.3.2 Hoạt động thâm nhập thò trường EU của công ty Tropicdane Việt Nam trong
những năm qua………………………………………………………………………………………………………………………………………34
2.3.3 Đònh vò sản phẩm của công ty tại thò trường EU ……………………………………………………….….36
- Điểm mạnh kinh doanh và phân tích
- Độ hấp dẫn thò trường và phân tích
2.3.4 Phân tích kết quả nghiên cứu khách hàng của công ty trong thời gian qua ………40
2.4 Phân tích SWOT ………………………………………………………………………………………………………….…………41
2.5.1 Điểm mạnh (Strength)…………………………………………………………………………………………………………….41
2.5.2 Điểm yếu Weakness)……………………………………………………………………………………………………………….42
2.5.3 Cơ hội (Opportunity) ……………………………………………………………………………………………………………….43
2.5.4 Thách thức (Threat) ……………………………………………………………………………………………………………….44
Tóm tắt chương 2 ………………………………………………………………………………………………………………………………….46

CHƯƠNG III: CHIẾN LƯC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG CHÂU ÂU CỦA
CÔNG TY TROPICDANE VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2005-2010
3.1 Đònh hứơng phát triển kinh doanh tại thò trường EU của công ty Tropicdane
Việt Nam ………………………………………………………………………………………………………………………………………………47
3.1.1 Tăng doanh thu ……………………………………………………………………………………………………………………47
3.1.2 Phát triển thò trường …………………………………………………………………………………………………………………
Trần Thò Hà Minh

- 3 -
3.1.3 Phát triển các chủng loại hàng mới ……………………………………………………………………………… 47
3.2 Chiến lược thâm nhập thò trường EU của công ty Tropicdane Việt Nam trong
giai đoạn 2006-2010 ………………………………………………………………………………………………………………………….48
3.2.1 Phương thức thâm nhập thò trường EU ………………………………………………………………………………48
3.2.1.1 Xuất khẩu gián tiếp ………………………………………………………………………………………………………………48
3.2.1.2 Xuất khẩu trực tiếp ………………………………………………………………………………………………………………49

3.2.2 Chiến lược Marketing Mix ………………………………………………………………………………………………….49
3.2.2.1 Chiến lược sản phẩm……………………………………………………………………………………………………………49
3.2.2.2 Chiến lượv giá cả ………………………………………………………………………………….…………………………… 52
3.2.2.3 Chiến lược phân phối …………………………………………………………………………………………………………54
3.2.2.4 Chiến lược xúc tiến thương mại …………………………………………………………………………………….55
3.3 Giải pháp thực hiện chiến lược …………………………………………………………………………………………57
3.3.1 Công tác R&D ……………………………………………………………………………………………………………………… 57
3.3.2 Công tác quản lý chất lượng ………………………………………………………………………………………………58
3.3.3 Chiến lược con người …………………………………………………………………………………………………………… 59
3.3.4 Mở rộng sản xuất ………………………………………………………………………………………………………………... 60
3.3.5 Bổ sung tài chính …………………………………………………………………………………………………………………… 60
3.3.6 Kế hoạch Marketing cho năm 2006 ………………………………………………………………………………..61
3.4 Kiến nghò …………………………………………………………………………………………………………………………………….6
Tóm tắt chương 3 …………………………………………………………………… 65
Kết luận

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

Trần Thò Hà Minh


- 4 -
Lời mở đầu

1. Đặt vấn đề
Trong thương mại công tác marketing càng giữ vai trò quan trọng. Đặc biệt là
trong nền kinh tế thò trường trong sự hội nhập của kinh tế Việt Nam trên trường quốc
tế, thì công tác marketing càng trở nên thiết thực.
Hàng thủ công mỹ nghệ là một trong những mặt hàng chiến lược xuất khẩu
của Việt Nam trong những năm gần đây, trong đó mặt hàng gốm sứ chiếm đa số.
Ngành nghề gốm sứ vốn là một ngành nghề truyền thống của Việt Nam. Mỗi năm
xuất khẩu gốm sứ đem lại một lượng lớn ngoại tệ cho đất nước.
Trong bối cảnh cạnh tranh gây gắt của thương mại quốc tế và theo quan điểm
của Đảng và nhà nước là phải đẩy mạnh xuất khẩu trong những năm tới (giai đoạn
2006-2010). Vì vậy để thực hiện mục tiêu này, chúng ta cần phải đưa ra những giải
pháp khả thi nhằm đẩy mạnh xuất khẩu gốm sứ của Việt Nam vào các thò trường tiềm
năng như EU, USA, Trung Đông,… Cụ thể là giải pháp đẩy mạnh xuất khẩu hàng gốm
sứ của một công ty có 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam – công ty Tropicdane Việt
Nam – tại thò trường châu u

2. Mục đích nghiên cứu
- Hệ thống hoá những lý luận cơ bản về Marketing quốc tế
- Phân tích thò trường mục tiêu EU, kinh nghiệm phát triển xuất khẩu sang thò
trường EU.
- Đánh giá thực trạng xuất khẩu hàng gốm sứ của công ty Tropicdane Việt Nam
trong thời gian qua, từ đó tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ.
- Hoạch đònh chiến lược Marketing xuất khẩu sang thò trường EU của công ty
Tropicdane Việt Nam đến năm 2010 và đề suất cách thức tổ chức thực hiện chiến

lược.

3. Phương pháp và phạm vi nghiên cứu
Phương pháp tổng hợp, so sánh, phân tích, suy luận từ cơ sở lý luận Marketing
quốc tế kết hợp với các thông tin và số liệu thu thập được về thực trạng thò trường
cũng như hoạt động của công ty.
Phương pháp khảo sát, điều tra: dựa trên kết quả cuộc khảo sát nhỏ 45 đối
tượng có liên quan đến kinh doanh hàng gốm sứ sang thò trường EU của công ty
Trần Thò Hà Minh


- 5 -
Tropcidane Việt Nam về tình hình kinh doanh và chất lượng phục vụ của công ty đối
với khách hàng.
Phạm vi nghiên cứu: đề tài “Giải pháp nâng cao hiệu quả xuất khẩu mặt hàng
gốm sứ sang thò trường châu u của công ty Tropicdane Việt Nam trong giai đoạn
2006-2010” chỉ xem xét đến những sản phẩm gốm trang trí ngoài trời và trong nhà,
mà không bao gồm các sản phẩm sứ cao cấp trong nhà

4. Bố cục luận văn
Luận văn gồm 61 trang và bố cục chia làm 3 phần:
- Chương I: Lý luận cơ bản về Marketing quốc tế
- Chng II: Tình hình xuất khẩu mặt hàng gốm sang thò trường châu u của công
ty Tropicdane Việt Nam
- Chương III: Chiến lược thâm nhập thò trường châu u của công ty Tropicdane Việt
Nam giai đoạn 2006-2010

5. Những luận điểm mới của luận văn
Do hạn chế về thời gian nên đề tài chỉ nghiên cứu giải pháp đẩy mạnh xuất
khẩu mặt hàng gốm qua thò trường châu Âu tại c6ng ty Tropicdane Việt Nam. Trùc

đây, đã xuất hiện nhiều đề tài nghiên cứu về giải pháp xuất khẩu gốm tại thò trường
Việt Nam nhưng chưa nêu lên được giải pháp cụ thể cho từng loại doanh nghiệp,
nhưng ở đây đề tài đã nêu được giãi pháp cụ thể cho công ty Tropicdane Việt Nam –
là một ví dụ điển hình cho hình thức công ty có 100% vốn nước ngoài.
Hoạch đònh chiến lược marketing xuất khẩu sản phẩm gốm của một công ty có
100% vốn nước ngoài trong giai đoạn 2006-2010 và đề nghò các tổ chức thực hiện cụ
thể





Trần Thò Hà Minh


- 6 -
CHNG I: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ MARKETING
QUỐC TẾ
1.1 Khái niệm và bản chất Marketing Quốc tế
1.1.1 Khái niệm và bản chất của marketing quốc tế
Theo đònh nghóa của từ điển tiếng Việt (Viện ngôn ngữ học – NXB Đà Nẵng
2001) thì chiến lược là phương châm và kế họach có tính chất tòan cục, xác đònh mục
tiêu chủ yếu và sự sắp xếp lực lượng trong suốt một thời kỳ.
Về khái niệm marketing, hiện có rất nhiều đònh nghóa. Gerald Albaum và các
tác giả khác trong quyển “International marketing & export management” cho rằng
marketing là mảng công việc liên quan đến họach đònh, xúc tiến, phân phối, đònh giá
và cung cấp hàng hóa, dòch vụ cho các khách hàng trung gian và người tiêu dùng cuối
cùng. Trong phạm vi đề tài, chúng tôi chọn đònh nghóa: marketing quốc tế là quá
trình nhận dạng hàng hóa và dòch vụ mà khách hàng nước ngòai muốn và sau đó cung
cấp chúng đúng nơi và đúng giá” (“Kinh doanh tòan cầu ngày nay”, NXB 2002, trang

336) làm cơ sở nghiên cứu.
Marketing bao gồm những hoạt động kinh doanh sau:
- Phân tích thò trøng và thò trøng tiềm năng
- Công tác hoạch đònh và phát riển sản phẩm theo yêu cầu khách hàng phải được
xác đònh cụ thể trong một chương trình thích hợp.
- Phân phối sản phẩm thông qua các kênh phân phối cung cấp dòch vụ hay tiện ích
do khách hàng yêu cầu.
- Quảng bá sản phẩm bao gồm quảng cáo và bán lẻ – để thông báo và hướng dẫn
khách hàng về sản phẩm hay dòch vụ hay thuyết phục khách hàng thử các sản
phẩm mới, cải tiến hay thỏa mãn nhu cầu bằng nhiều cach khác nhau.
Trần Thò Hà Minh


- 7 -
- Đònh giá, phản ánh giá trò hợp lý (tính hữu dụng) của sản phẩm đối với khách
hàng, cũng như một khoản lợi nhuận vừa ý hay tái đầu tư.
- Các dòch vụ kó thuật và phi kó thuật phục vụ khách hàng cả trước và sau khi bán
hàng – nhằm mục đích thỏa mãn nhu cầu, và từ đó có thể mở đường cho sự tồn
tại, duy trì và phát triển lâu dài của công ty.
Điểm khác nhau duy nhất giữa marketing quốc tế và marketing nói chung là
trong marketing quốc tế, hàng hóa và dòch vụ được tiếp thò xuyên qua các ranh giới
về chính trò, nhưng dường như điểm khác biệt này chỉ đóng vai trò thứ yếu đối với sự
thay đổi quan trọng trong bản chất của quản trò marketing, các giải pháp marketing,
sự hình thành các chính sách marketing và sụ thi hành các chính sách đó.
Nếu marketing trong nước hướng đến nguồn cầu nội đòa thì marketing quốc tế
hướng đến nguồn cầu ngòai biên giới quốc gia. Mục tiêu của marketing quốc tế là
mở rộng thò trường, thò phần ở nước ngòai. Môi trường và phạm vi họat động của
marketing quốc tế rộng hơn và phức tạp hơn rất nhiều.
1.1.2 Quản trò marketing quốc tế
Quản trò marketing quốc tế đối đầu với 3 quyết đònh quan trọng. Quyết đònh

đầu tiên là có nên tham gia vào các hoạt động marketing quốc tế hay không. Thứ hai
nếu một công ty muốn gia nhập thò trường quốc tế, thì phải quyết đònh sẽ nhắm đến
thò trường nào. Và quyết đònh cuối cùng là sẽ kinh doanh ở thò trường này như thế
nào, có nghóa là công ty sẽ dùng phương thức hay hệ thống nào để đưa sản phẩm đến
tay người tiêu dùng ở các thò trường nước ngoài. Quyết đònh cuối cùng có thể gọi là
quyết đònh marketing mix cơ bản, bao gồm hoạch đònh và chiến lược nhấn mạnh đến
sự thâm nhập thò trường, xúc tiến, các kênh phân phối và giá cả.
Quản trò maketing quốc tế bao gồm quản trò các hoạt động marketing chocác
sản phẩm vượt ra khỏi biên giới chính trò của các quốc gia có chủ quyền. Nó cũng bao
gồm các hoạt động marketing của công ty sản xuất và kinh doanh tại nước ngoài nếu
Trần Thò Hà Minh


- 8 -
(1) công ty là thành viên của một tổ chức hoặc một doanh nghiệp hoạt động ở
một quốc gia khác và
(2) có ảnh hưởng, hướng dẫn, đònh hướng hoặc kiểm soát các hoạt động
marketing này từ bên ngoài quốc gia mà công ty sản xuất hay kinh doanh. Đặc biệt,
lónh vực hoạt động chính của marketing quốc tế là:
- Xuất khẩu: buôn bán sang các thò trường nước ngoài
- Nhập khẩu: mua từ thò trường nước ngoài
- Quản trò marketing quốc tế : tất cả giai đoạn hoạt động kinh doanh được thực
hiện ở bất cứ nơi nào, bao gồm các hoạt động như vận dụng marketing vào
mua bán hàng ra nước ngoài, thiết lập các hoạt động sản xuất hoặc lắp ráp ở
nước ngoài và tạo ra trình tự xin giấy phép.
Quản trò marketing quốc tế đòi hỏi công việc quản trò marketing không những
đến mà còn ở trong lòng các quốc gia nước ngoài. Xét một các tổng quát, lỉnh vực
này liên quan đến khu vực nứơc ngoài trong chiến lược thâm nhập thò trường nước
ngoài. Vì thế, chúng ta nhận thấy là marketing xuất khẩu ăn khớp với marketing quốc
tế như là bộ phận chủ yếu cũng như là một phương thức thâm nhập quan trọng.

1.2 Xác đònh thò trường mục tiêu cho hoạt động xuất khẩu
1.2.1 Đònh vò thò trường:
Để xác đònh chiến lược thò trường phù hợp, người làm công tác marketing phải
phân tích thấu đáo hai chỉ tiêu sau:
1. Sức mạnh và khả năng nội tại của doanh nghiệp hoặc ngành hàng, thể hiện
ở môi trường bên trong doanh nghiệp, hoặc môi trường trong nước nếu xét ở cấp độ
quốc gia. Có thể liệt kê một số tham số cần xem xét như sau: khả năng, trình độ
marketing; sự phù hợp của sản phẩm đối với điều kiện sản xuất nội tại; số dư đảm
phí; hình ảnh của công ty, quốc gia; vò trí công nghệ; chất lượng sản phẩm; sự hỗ trợ
Trần Thò Hà Minh


- 9 -
của các ngành sản xuất, dòch vụ liên quan; chất lượng của hệ thống phân phối, dòch
vụ.
2. Tiềm năng của thò trường mục tiêu:
Để có cái nhìn chính xác và tòan diện về vấn đề này, doanh nghiệp phải tiến
hành nghiên cứu tổng thể về thò trường nước ngòai, bao gồm các yếu tố như:
A. Môi trường vó mô:
- Các yếu tố nhân khẩu học: những sự kiện và xu thế liên quan đến dân só6,
quan trọng là những khả năng đang mở ra là những nguy cơ. Trước những sự
kiện đó, công ty có những hành động gì ?
- Môi trường kinh tế, tài chính: GNP, GDP, các chỉ số kinh tế quốc gia, tình hình
phát triển kinh tế, tỷ giá, lãi suất họat động của hệ thống hạ tầng thương mại,
ngân hàng và mức độ hội nhập của quốc gia.
- Môi trường văn hóa xã hội: ngôn ngữ, phong tục tập quán, tôn giáo, giá trò,
thái độ, giáo dục và quan niệm về gia đình – xã hội.
- Môi trường chính trò, pháp luật: cụ thể là sự ổn đònh chính trò, hệ thống luật lệ
chi phối họat động sản xuất kinh doanh, sự kiểm sóat của chính phủ, các vấn
đề về bản quyền, tài sản vô hình, thuế quan, hạn ngạch, . . .

- Môi trường cạnh tranh: xác đònh SWOT (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy
cơ) và xác đònh năng lực, thò phần, vò trí của đối thủ cạnh tranh trên thò trường
mục tiêu.
- Các yếu tố khoa học kỹ thuật: các phát minh sáng chế, công nghệ mới ứng
dụng trong sản xuất, những sản phẩm thay thế mang tính đột phá,…
- Sự ổn đònh kinh tế – chính trò – xã hội
B. Môi trường vi mô:
- Thò trường: các yếu tố ảnh hưởng đế qui mô thò trường, sự phát triển của thò
trường, việc phân phối và sự thu nhập, các thò trường cơ bản
Trần Thò Hà Minh


- 10 -
- Khách hàng: (1) Danh tiếng về công ty và đối thủ cạnh tranh của khách hàng hiện
có và khách hàng tiềm năng về chất lượng hàng hóa, dòch vụ, giá cả và bộ máy
thương mại; (2) Khách hàng thuộc các phần thò trøng khác nhau thông qua các
quyết đònh mua hàng
- Đối thủ cạnh tranh: (1) đối thủ cạnh tranh chủ yếu: nhiệm vụ, chiến lược, thế
mạnh và điểm yếu, quy mô và chỉ tiêu thò phần; (2) xu thế trong tương lai có ảnh
hưởng đến sự cạnh tranh và việc phổ biến những sản phẩm thay thế
- Hệ thống phân phối và đòa lý: những kênh thương mại cơ bản đưa hàng hóa đến
tay người tiêu dùng,
- Hiệu quả và tiềm năng của sự phát triển các kêng thương mại
- Những người cung ứng: triển vọng cung ứng những vật tư chủ yếu phục vụ nhu
cầu sản xuất, xu thế đang tồn tại trong số những người cung ứng đối với hệ thống
tổ chức bán hàng
- Các tổ chức bổ trợ và marketing: Dự báo về giá cả & khả năng đảm bảo dòch vụ
vận tải, về dòch vụ kho bãi, về cấp vốn; hiệu quả của hoạt động của quảng cáo
- Công chúng có liên hệ: những công chúng, nhân vật đặc biệt có ảnh hưởng đến
việc tiêu thụ sản phẩm của công ty, những biện pháp nhằm bảo đảm duy trì việc

tiêu thụ sản phẩm cho từng nhóm công chúng riêng lẻ.
1.2.2 Phân khúc thò trường
Sự không đồng nhất của cư dân trong cộng đồng về thu nhập, thói quen, văn
hóa, . . . đã tạo cơ sở cho họat động phân khúc thò trường, tức là chia nhỏ thò trường
mục tiêu theo một hoặc một số tiêu chuẩn nhất đònh nhằm giảm thiểu mức độ khác
biệt về hành vi của các thành viên trong nhóm.
Tùy theo từng ngành sản xuất cụ thể mà người ta xác đònh tiêu thức để phân
khúc thò trường. Những tiêu thức thường xuyên được sử dụng nhất là nhân khẩu (độ
Trần Thò Hà Minh


- 11 -
tuổi, giới tính), thu nhập và điều kiện đòa lý, khí hậu. Các tiêu thức phân khúc thò
trường có thể được sử dụng độc lập hoặc phối hợp.
Sau khi hòan thành việc phân khúc, nhà xuất khẩu sẽ lựa chọn một hoặc một nhóm
các phân khúc phù hợp để thâm nhập, hoặc vạch ra nhiều chiến lược marketing ứng
với mỗi phân khúc. Nguyên tắc chung là lợi ích do việc thâm nhập thò trường theo
phân khúc phải lớn hơn chi phí bỏ ra cho các chiến lược marketing và chi phí cho sản
phẩm đặc thù thiết kế cho từng phân khúc
Vấn đề phân khúc thò trường ít nhất cũng quan trọng đối với thò trường xuất
khẩu hơn là đối với thò trường nhập khẩu. Do đó sự khác nhau về môi trường kinh tế,
văn hóa và chính trò giữa các quốc gia, nên thò trường quó6c tế có khuynh hướng hỗn
tạp hơn thò trường nội đòa. Mức thu nhập và sự đa dạngvề phong cách sống và cách cư
xử trong xã hội có thể là yếu tố quan trọng khi xem thò trường thế giới tương phản
với thò trường quốc gia. Sự tồn tại của các yếu tốu hỗn tạp trên mang lại những tiềm
năng lớn trong việc tìm ra những phân khúc khác nhau.
Với sự giới hạn về khả năng tài chính và cơ cấu tổ chức, công ty xuất khẩu nên
tìm những phân khúc thò trường hấp dẫn nhất mà công ty có thể phục vụ xét về
phương diện quyền ưu tiên phân khúc, mô hình cạnh tranh, và khả năng của công ty.
Điều này mang lại một số lợi ích bao gồm những cơ hội thò trường tốt hơn xét về

phương diện cạnh tranh, kế hoạch tiếp thò đề đáp ứng nhu cầu của những phân khuc
khách hàng khác nhau phù hợp với khả năng có thể cung ứng của công ty. Tuy nhiên
lợi ích do việc tìm ra những phân khúc thò trường khác nhau phải lớn hơn chi phí bỏ ra
cho các chiến lược tiếp thò của của công ty.
Có nhiều cách để phân khúc các thò trường thế giới căn bản, và việc áp dụng
tiêu chuẩn hỗn hợp có thể tạo ra những phân khúc có ý nghóa nhất. Bất cứ quyết đònh
phân khúc nào đối với thò trường căn bản nên ước lượng các yếu tố sau:
- Khả năng lượng hóa
Trần Thò Hà Minh


- 12 -
- Khá năng tiếp cận
- Khả năng sinh lời
- Khả năng vận hành
1.3 Chiến lược Marketing Mix
1.3.1 – Chiến lược sản phẩm (Product)
Trước hết, có thể hiểu sản phẩm là tất cả những thỏa mãn về vật chất hay tinh
thần mà người mua hoặc người sử dụng có được khi mua sản phẩm (International
marketing & export management).
Quyết đònh về sản phẩm là một quyết đònh mang tính chất then chốt đối với
mọi doanh nghiệp. Có hai vấn đề nổi bật trong một chính sách sản phẩm:
1.3.1.1 -
Chiến lược phát triển sản phẩm:
* Tạo ra sản phẩm mới
Để tạo ra một sản phẩm mới, nhiều công ty chọn cách mua lại tòan bộ hoặc
một phần những công ty đang sản xuất các sản phẩm tiềm năng hoặc tiến hành mua
rồi sao chép lại từ các nhãn hiệu nổi tiếng. Ngòai ra, sản phẩm mới còn được hình
thành thông qua quá trình đầu tư, phát triển dòng sản phẩm hiện có một cách bài bản.
Sản phẩm mới luôn gắn với họat động nghiên cứu và phát triển, thể hiện hiệu

quả và sức mạnh của công tác này. Nếu một công ty có ý đònh vươn ra tòan cầu thì
nghiên cứu và phát triển nên gắn với các thò trường mục tiêu ngòai nước. Hành động
thương mại hóa sản phẩm càng không phải là một quyết đònh đơn giản, mà trên thực
tế cần phối hợp ba phân tích: đònh vò thò trường, đònh vò kỹ thuật và đònh vò sản xuất.
Một sản phẩm thành công ở thò trường này chưa hẳn sẽ chiếm được thò phần tốt ở thò
trường khác. Do đó, phát triển sản phẩm mới phải dựa trên lợi ích, nhu cầu và sở
thích của phân khúc thò trường mục tiêu. Ngòai ra, công tác quản trò chất lượng cũng
là một vũ khí chiến lược nhằm tạo ra các sản phẩm chất lượng cao nhất với chi phí
thấp nhất.
Trần Thò Hà Minh


- 13 -
* Cải tiến sản phẩm hiện có:
Cách thức này thường được áp dụng khi một sản phẩm đang ở vào giai đọan
bão hòa, suy yếu nhằm kéo dài thêm vòng đời của nó.
* Tạo ra công dụng mới cho sản phẩm hiện có:
Các công dụng mới có thể được phát hiện trong quá trình nghiên cứu hay qua
sự ngẫu nhiên do người tiêu dùng sử dụng sản phẩm khác với mục đích đònh trước của
nhà sản xuất.
* Lọai bỏ sản phẩm:
Hành động lọai bỏ sản phẩm, bản thân nó không giúp tạo ra sản phẩm mới mà
chỉ là việc kết thúc dòng đời của những sản phẩm cũ, có hiệu quả kinh doanh thấp
hoặc chất lượng kém. Tuy nhiên, nhìn trên tòan cục thì đây là một cách làm tích cực,
tạo động lực thúc đẩy quá trình phát triển sản phẩm.
1.3.1.2 –
Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược sản phẩm:
Chiến lược sản phẩm là việc đưa ra danh mục sản phẩm xuất khẩu, đưa ra các
quyết đònh về chiều rộng và chiều sâu của danh mục đó khi lưu thông tại thò trường
nước ngòai. Chiến lược sản phẩm chòu ảnh hưởng của 2 nhóm yếu tố:

* Yếu tố bên trong: là nhóm các yếu tố xuất phát từ bản thân doanh nghiệp,
liên quan đến vấn đề mục tiêu kinh doanh, nguồn lực và lợi nhuận tiềm năng mong
muốn.
* Yếu tố bên ngòai: nền kinh tế tại thò trường mục tiêu; văn hóa tiêu dùng,
phong cách sống, quan niệm mỹ học, ngôn ngữ, . . . ở nơi tiêu thụ; các quy đònh của
chính quyền đòa phương ảnh hưởng đến họat động sản xuất, kinh doanh; vòng đời sản
phẩm; thực trạng lực lượng cạnh tranh trên thò trường mục tiêu
Một vấn đề khác trong chiến lược sản phẩm là quyết đònh sản xuất theo tiêu
chuẩn chung hay thích ứng với từng thò trường riêng lẻ. Tiêu chuẩn hóa tức là tạo ra
một chuẩn mực đồng nhất cho các sản phẩm của công ty lưu thông trên tòan cầu về
Trần Thò Hà Minh


- 14 -
lý tính (kích thước, chức năng, màu sắc), đóng gói và dòch vụ hỗ trợ. Thông thường
“chuẩn” được xác đònh dựa trên thò trường tiêu thụ thành công nhất. Thích ứng hóa có
khi do tự nhà sản xuất quyết đònh, có khi do đặc trưng của thò trường tiêu thụ buộc
phải thay đổi như: ngôn ngữ, hệ thống điện, hệ thống đao lường, quy đònh của chính
phủ, ... Tuy nhiên, vấn đề tiêu chuẩn hóa hay thích ứng hóa không có tính tuyệt đối
mà tùy thuộc vào đặc tính sản phẩm và yêu cầu của thò trường.
1.3.2 – Chiến lược giá cả (Price)
1.3.2.1 –
Các nhân tố quyết đònh giá xuất khẩu :
- Chi phí
- Cung - cầu của thò trường
- Sự cạnh tranh
- Chính trò và pháp luật
- Chính sách công ty
1.3.2.2 –
Một số chiến lược giá cơ sở:

- Hớt váng sữa: là việc sử dụng giá cao cho các sản phẩm mới. Đến khi phân
khúc thò trường có khả năng thanh tóan cao đã được khai thác cạn kiệt, doanh nghiệp
sẽ hạ giá dần để thu hút người tiêu dùng có mức thu nhập thấp hơn. Chiến lược này
được sử dụng khi công ty xác đònh không có thò trường lâu dài cho sản phẩm, hoặc đối
với các sản phẩm có vòng đời ngắn, hoặc khi cảm thấy nguy cơ bò đối thủ cạnh tranh
chiếm lónh thò trường.
- Trượt xuống đường cong cầu: bắt đầu với khung giá cao nhưng mức độ điều
chỉnh giảm giá sẽ nhanh hơn nhiều so với chính sách “hớt váng sữa”. Chiến lược đònh
giá này được sử dụng khi sản phẩm được đổi mới, cải tiến liên tục.
- Đònh giá thâm nhập: xây dựng mức giá đủ thấp để chiếm lónh thò phần. Chiến
lược này chỉ phát huy tác dụng khi cầu co giãn mạnh theo giá.
Trần Thò Hà Minh


- 15 -
- Giá ưu đãi: giá gần với chi phí đơn vò. Mục tiêu của chiến lược này là lọai trừ
đối thủ cạnh tranh.
- Giá tiêu diệt: đònh giá rất thấp, có thể dưới chi phí đơn vò để tiêu diệt hẳn đối
thủ cạnh tranh trên thò trường.
Các điều kiện tác động đến việc đònh giá không phải bao giờ cũng giống nhau
giữa các quốc gia. Đây là cơ sở để hình thành chính sách giá khác nhau cho các thò
trường khác nhau. Điều kiện đầu tiên của chiến lược này là cầu co giãn khác nhau
giữa các khu vực và thò trường được chia cắt hiệu quả (phải tránh được luân chuyển
trung gian từ các thò trường đònh giá thấp đến các thò trường đònh giá cao hơn). Khi
đònh giá chênh lệch, cần xem xét thêm yếu tố cạnh tranh nội đòa trên thò trường, sự
ổn đònh nhu cầu bản đòa và phối hợp nhòp nhàng với chiến lược marketing đang sử
dụng. Thông thường, các nhà xuất khẩu nhỏ với thò trường phân tán có xu hướng sử
dụng chính sách giá chênh lệch. Trong khi đó, các nhà xuất khẩu lớn với lượng hàng
xuất ổn đònh, tập trung vào một số thò trường trọng điểm sẽ sử dụng chính sách giá
đồng nhất cho mọi khách hàng.

Ngòai ra, chiến lược giá còn thể hiện ở sự lựa chọn, xác đònh đồng tiền tính
tóan, thanh tóan, thời hạn thanh tóan và điều kiện cơ sở giao hàng. Những yếu tố này
chỉ mang tính chất hỗ trợ, song không thể không nhắc đến khi bàn về chiến lược giá
của doanh nghiệp xuất khẩu .
1.3.3 – Chiến lược xúc tiến (Promotion)
Xúc tiến, hiểu một cách đơn giản là những hành động nhằm kích thích và phục
vụ nhu cầu đối với sản phẩm được cung cấp. Những quyết đònh về xúc tiến dựa trên 3
điểm cơ bản: cách truyền thông điệp, phương tiện truyền thông điệp và tiêu hao chi
phí, nguồn lực.
1.4.3.1 –
Các hình thức xúc tiến:
- Bán hàng cá nhân
Trần Thò Hà Minh


- 16 -
- Xúc tiến thương mại: là sự lưa chọn, vận dụng phối hợp các công cụ phù hợp
nhằm làm gia tăng hình ảnh và thò phần của sản phẩm trên thò trường mục tiêu.
Những công cụ thường được dùng bao gồm: catalogue; hàng mẫu; báo nội bộ và tạp
chí do công ty xuất bản; phim, đèn chiếu, đóa CD; hội chợ, triễn lãm; tài liệu về điểm
bán hàng và hệ thống đại lý, phân phối; tài liệu khuyến mãi
- Quảng bá: là hình thức thông tin về công ty trước công chúng mà không phải
trả tiền (đây là điểm khác biệt so với họat động quảng cáo). Quảng bá sản phẩm chòu
tác động lớn của mối quan hệ giữa công ty với cộng đồng. Quyết đònh quảng bá
không nằm trong tầm tay của công ty.
- Quảng cáo: trước khi thực hiện quảng cáo, cần phải có nghiên cứu, phân tích
cụ thể về môi trường quảng cáo – tức là các nhân tố kinh tế, văn hóa, xã hội, pháp
luật có liên quan tại thò trường mục tiêu. Những phương tiện truyền thông thường
được áp dụng là : đài phát thanh, truyền hình, tạp chí nước ngòai, áp phích, bảng hiệu
ngòai trời, rạp chiếu phim và hình thức gửi thư trực tiếp.

1.3.3.2 –
Chiến lược và các chương trình xúc tiến
Chiến lược xúc tiến được họach đònh sau khi xem xét các nội dung: mục tiêu
của họat động xúc tiến; hình thức và nội dung thông điệp; phương tiện truyền thông;
kế họach sử dụng thời gian, chi phí và các nguồn lực khác.
Vấn đề thường được các nhà marketing đặt ra khi xúc tiến trên thò trường nước
ngòai là tiêu chuẩn hóa hay thích hợp hóa. Một số người cho rằng: ở mức độ chung
nhất thì những nhu cầu cơ bản, ước muốn của con người là như nhau bất kể khác biệt
về đòa lý, văn hóa. Do đó, chiến lược tiêu chuẩn hóa là khả thi và mang lại hiệu quả
cao nhất vì nó:
- Đưa ra một hình ảnh duy nhất về công ty và sản phẩm trên tòan cầu.
- Giảm thiểu chi phí chuẩn bò và thực hiện chương trình chiêu thò
Trần Thò Hà Minh


- 17 -
- Hạn chế sự lẫn lộn, mơ hồ về thông tin khi cư dân bản đòa di chuyển sang các
đòa bàn lân cận, nơi đang áp dụng một chiến lược chiêu thò khác.
Tiêu chuẩn hóa cũng có hai hình thức. Tiêu chuẩn hóa nguyên mẫu khi các
chiến lược sử dụng cho các thò trường khác nhau chỉ thay đổi ngôn ngữ và một số
thành ngữ. Tiêu chuẩn hóa theo mẫu nghóa là một chiến lược chiêu thò ngay từ đầu sẽ
được thiết kế gồm 2 phần: chủ đề chung và các chi tiết riêng có thể thay đổi theo thò
trường mục tiêu.
Luận điểm đối lập ủng hộ chiến lược thích hợp hóa, tức là thiết kế các chiến
lược xúc tiến riêng cho từng thò trường mục tiêu, phù hợp với các điều kiện kinh tế,
chính trò, xã hội đặc thù của nó. Những người đồng tình với luận điểm này cho rằng:
tuy nhu cầu con người cơ bản là giống nhau nhưng tùy theo hòan cảnh sống mà cách
thức thể hiện và mong muốn thỏa mãn nhu cầu đó sẽ khác nhau. Vì thế, không thể
đảm bảo một chương trình theo chuẩn sẽ thành công ở mọi thò trường.
1.3.4 – Chiến lược phân phối (Place)

Nhắc đến phân phối là nhắc đến hai dòng lưu chuyển:
- Dòng lưu chuyển giao dòch: là các giao dòch giữa các thành viên trong kênh
phân phối nhằm chuyển giao sản phẩm đến người tiêu dùng cuối cùng.
- Dòng lưu chuyển hàng hóa vật chất: là chuyển sản phẩm đến người mua cuối
cùng thông qua các đòa điểm vận chuyển và điểm dự trữ.
Có thể nói kênh phân phối marketing quốc tế là một hệ thống các tổ chức
marketing được thành lập, giúp kết nối nhà sản xuất với người tiêu dùng bằng sản
phẩm của công ty ở thò trường nước ngòai. Những quyết đònh về kênh phân phối sẽ
tác động đến mức giá và họat động sản xuất. Hệ thống kênh phân phối quốc tế gồm 3
thành phần chính: trụ sở của nhà sản xuất; kênh giữa các quốc gia (chuyển sản phẩm
đến thò trường nước ngòai); kênh nội đòa (đưa sản phẩm tiếp cận người tiêu dùng bản
đòa).
Trần Thò Hà Minh


- 18 -
1.3.4.1 – Các nhân tố ảnh hưởng đến quyết đònh chọn kênh
- Thò trường mục tiêu
- Bản chất của sản phẩm
- Các chính sách của chính phủ
1.3.4.2 –
Các thành viên của kênh phân phối
Sự tham gia, phối hợp giữa các thành viên trong kênh phân phối dựa trên
nguyên tắc “cùng có lợi”. Nhà sản xuất thường lựa chọn trung gian phân phối có tiềm
lực tài chính mạnh, có uy tín, có khả năng và kinh nghiệm bảo quản hàng hóa trong
kho, có quan hệ tốt với chính quyền đòa phương. Ngòai ra, dòng sản phẩm hiện tại
hoặc gần đây của nhà phân phối cũng là nhân tố tham khảo quan trọng để đánh giá
và nhận dạng khả năng thực tế của họ.
Bên cạnh việc lựa chọn nhà phân phối, người sản xuất còn phải thực hiện các
chính sách khuyến khích, lôi kéo họ về phía mình, nhất là đối với các nhà phân phối

lớn và có uy tín trên thò trường. Một số cách thường được sử dụng là:
- Giúp đỡ về tài chính và tham vấn cho các chương trình chiêu thò sản phẩm
của nhà sản xuất tại đòa phương
- Đề nghò những ưu đãi, quà tặng cho nhà phân phối
- Giúp nhà phân phối phân khúc thò trường, dự đóan doanh số và xác đònh lưu
lượng tồn kho cần thiết.
- Đảm bảo chất lượng hàng hóa và nhận hòan trả hàng kém chất lượng, hết
hạn sử dụng hay lỗi thời.
Tùy theo tính chất thò trường và điều kiện cạnh tranh mà người sản xuất sẽ
quyết đònh trao sản phẩm cho một nhà phân phối độc quyền hay chia nhỏ cho nhiều
nhà phân phối cùng họat động.

Trần Thò Hà Minh


- 19 -
1.4 Kinh nghiệm thâm nhập thò trường gốm sứ của một công ty trên thế
giới
Trên thế giới có rất nhiều công ty kinh doanh gốm sứ thành công trong lónh vực
thâm nhập thò trường châu u như: Deroma S.P.A, IKEA Ltd.Co., BILKa Corp, …
Nhưng trong luận văn này, chúng tôi chỉ xin trình bày kinh nghiệm của Deroma
S.P.A.
Trụ sở chính của Deroma S.P.A đặt tại : Via Pasubio, 17-36034 Malo
(Vicenza) – Italy. Đây là công ty nổi tiếng của Ý kinh doanh về mặt hàng gốm sứ
trang trí trong nhà và ngoài trời. Thương hiệu Deroma được nhiều người tiêu dùng
châu u biết đến.
Công ty Deroma được thành lập năm 1982. Từ những ngày đầu thành lập, công
ty đã lấy chất lượng và chữ “tín” trong kinh doanh để tạo nên danh tiếng thương hiệu
Deroma.
Từ buổi sơ khai, công ty chưa có nguồn lực mạnh về tài chính và lẫn chưa có

nhà máy sản xuất, nhà lãnh đạo của Deroma đã chọn hình thức kinh doanh, trao đổi
buôn bán hàng gốm sứ là hoạt động chính của công ty. Trong một vài năm đầu tiên,
công ty đã mua những sản phẩm gốm sứ từ các nước đang phát triển với giá rẻ như
Việt Nam, Indonesia, Thái Lan, Peru,… ; sau đó, Deroma bán những sản phẩm này tại
Ý để thu lợi nhuận từ những khoảng chênh lệch giá. Lúc đầu Deroma chưa biết phát
triển những mẫu mã mới theo phong cách châu u hay những kiểu dáng mà người
tiêu dùng châu u ưa thích mà chỉ là giới thiệu tất cả các mẫu mà nhà cung cấp từ
các nước phát triển đưa ra nên Deroma chưa tạo nên một phong cách riêng của chính
mình.
Song song với Deroma, các công ty khác cũng thành lập và kinh doanh trên cơ
sở mua đi bán lại nhằm kiếm lợi nhuận. Thương hiệu Deroma về hàng gốm sứ không
còn độc quyền tại Ý nữa. Để tạo nên một nét đặc trưng cho thương hiệu tại thò trường
Trần Thò Hà Minh


- 20 -
Ý, công ty đã thành lập riêng một bộ phận thiết kế mẫu mã kiểu dáng riêng biệt.
Trong gian đoạn đầu phòng thiết kế mẫu rất gặp khó khăn vì chưa có kinh nghiệm
trong lónh vực này. Trước tình hình này, ban giám đốc đã mời các chuyên gia về mỹ
thuật từ nứơc ngoài và các nghệ nhân từ các nước cung cấp hàng xuất khẩu sang Ý để
tư vấn. Thế rồi, phòng phát triển mẫu của Deroma đã nhanh chónh đi vào hoạt động
và phát huy hiệu quả. Deroma đã thực sự mang một phong cách Ý riêng biệt. Giờ
đây, các nhà cung cấp phải sản xuất theo những đơn đặt hàng tuân thủ hoàn toàn theo
những kiểu dáng mẫu mã Deroma cung cấp. Chỉ trong một hai năm sau, Deroma lại
khẳng đònh thương hiệu hàng đầu của mình tại thò trường Ý.
Kinh doanh thành công mặt hàng gốm sứ tại thò trừơng Ý chưa phải là mục tiêu
cuối cùng của Deroma. Ban lãnh đạo công ty đã mở rộng thò trường sang châu u.
Công ty đã mở văn phòng đại diện ở các nước khác như ở Hà Lan, Pháp, Bó, Anh.
Nhiệm vụ của các văn phòng này là giới thiệu đến người tiêu dùng châu u và tìm
kiếm khách hàng. Doanh thu của Deroma cải thiện mọ6t cách rõ rệt.

Khi nguồn khách hàng đã khá lớn, để giữ đựơc khách hàng, công ty phải có
nguồn hàng ổn đònh khi vào cao điểm của mùa hàng. Để thực hiện kế hoạch ổn đònh
nguồn hàng, công ty đã xây dựng các nhà máy sản xuất tại Ý và tại các nước đang
phát triển. Nhà máy tại Ý sẽ thực hiện những đơn hàng phức tạp, đòi hỏi áp dụng
công nghệ cao. Còn các nhà máy ở các nước đang phát triển sẽ thực hiện những đơn
hàng dễ nhằm tận dụng nguồn nhân công rẻ và nguồn nguyên liệu dồi dào tại các
nứơc bản xứ. Điều này sẽ làm giá thành của sản phẩm sẽ thấp hơn rất nhiều nếu sản
xuất ở Ý. Sản phẩm Deroma với giá vừa cạnh tranh và mẫu mã vừa phong phú đa
đạng thì tất yếu sẽ đựơc người tiêu dùng chấp nhận nhanh chóng.
Không ngủ quên trên chiến thắng, công ty không dừng lại ở các sản phẩm gốm
sứ thuần tuý. Bắt đầu vào năm 2000, Deroma đã phát triển những sản phẩm gốm kết
hợp với những nguyên liệu khác như là plastic, mây, lưới nhựa, … Chính bước đột phá
này mang lại một phong cách mới lạ cho Deroma. Những sản phẩm gốm của Deroma
Trần Thò Hà Minh


- 21 -
không chỉ để trang trí ngoài vườn thuần túy, mà nó kết hợp với các nguyên liệu khác
tạo nên những tiện ích khác cho người tiêu dùng trong cuộc sống hàng ngày. Nếu một
bình hoa được đan mây ở phần cổ thì chúng ta có thể cầm nắm dễ dàng hơn và mây
sẽ làm cho chiếc bình đẹp hơn tạo nét gần gũi hơn với người sử dụng.
Bên cạnh với việc phát triển mẫu mã, Deroma cũng áp dụng các chính sách
hớt váng cho sản phẩm mang tính thời trang nhằm lấy lại nhanh chóng vốn đầu tư ban
đầu. Không chỉ áp dụng chính sách giá hớt váng, Deroma cũng áp dụng chính sách
giá ổn đònh cho các khách hàng lớn, khách hàng thường xuyên. Các chiến dòch
khuyến mại hàng áp dụng thường xuyên nhằm giải quyết hàng tồn kho hàng năm, thu
hồi nhanh chóng vốn đầu tư, luân chuyển vòng tiền mặt một cách hiệu quả.
Deroma đã thực sự chiếm lónh thò trường EU với thò phần khá lớn về hàng gốm
sứ. Đây chính là một kinh nghiệm quý báu cho các doanh nghiệp kinh doanh và sản
xuất gốm sứ tại Việt Nam.

Trần Thò Hà Minh


- 22 -
CHƯƠNG II: TÌNH HÌNH XUẤT KHẨU MẶT HÀNG GỐM SỨ
SANG THỊ TRƯỜNG CHÂU ÂU CỦA CÔNG TY TROPICDANE
VIỆT NAM
2.1.Những nét chính về công ty Trách nhiệm hữu hạn Tropicdane Việt Nam
2.1.1. Lòch sử hình thành và phát triển công ty TNHH Tropicdane Việt Nam
Tên công ty đầy đủ là công ty Trách nhiệm hữu hạn Tropicdane Việt Nam
Công ty được thành lập theo giấy phép đầu tư số 207/GP-KCN-BD do Ban
quản lý các Khu công nghiệp cấp ngày 17/03/2003
Văn phòng chính đặt tại 59/9A Điện Biên Phủ, phường 15, quận Bình Thạnh,
Tp.Hồ Chí Minh.
Tropicdane Việt Nam tiền thân là một văn phòng đại diện của công ty mẹ
Tropicdane có trụ sở chính đặt tại Hồng Kông được thành lập năm 1989 với mục tiêu
ban đầu là tìm kiếm môi trường đầu tư mới tại khu vực Đông Nam Á. Sau 3 năm tồn
tại, nhận thấy Việt Nam là môi trường đầu tư tiềm năng bên cạnh đó là xu hướng hội
nhập với những chính sách khuyến khích đầu tư nước ngoài đã tạo nên động lực cho
ban giám đốc đưa ra quyết đònh thay đổi hình thức đầu tư. Sự chuyển đổi hình thức
đầu tư đã thực sự tạo ra sân chơi rộng lớn cho sự phát triển của công ty mà ở trước
đây hình thức hoạt động của văn phòng đại diện còn hạn chế.
Nếu như trước đây năng lực sản xuất của công ty chỉ chiếm khoảng 50% tổng
giá trò hàng xuất khẩu thì hiện nay Tropicdane Việt Nam đã tự chủ hoàn toàn trong
khâu sản xuất do công ty đã mở rộng kinh doanh, xây dựng nhà máy tự sản xuất ở
Bình Dương chứ không còn phụ thuộc vào các nhà sản xuất phụ như trước đây nữa.
Hiện nay công ty đã có hai nhà máy sản xuất gỗ và gốm sứ đặt tại Bình Dương
với đội ngũ nhân viên lên đến gần 2.000 tính luôn cho cả 2 nhà máy. Giai đoạn khởi
Trần Thò Hà Minh

- 23 -
đầu tuy gặp nhiều khó khăn, nhưng với nổ lực không mệt mỏi của đội ngũ cán bộ
quản lý và nhân viên vốn đã gắn bó với công ty từ những ngày mới thành lập đã
giúp công ty ngày càng có chỗ đứng ổn đònh trên thương trường quốc tế . Mạng lưới
đại lý phân phối của Tropicdane có mặt rải rác tại nhiều quốc gia trên thế giới.
Điểm mạnh của Tropicdane thể hiện ở tính mỹ thuật qua từng sản phẩm. Mỗi
sản phẩm đều thể hiện sự kết hợp hài hòa giữa tính hiện đại của văn hóa phương Tây
và vẻ đẹp truyền thống của phong cách Á Đông.
Mục tiêu của Tropicdane trong giai đoạn tới là không ngừng củng cố đối tượng
khách hàng truyền thống vốn tập trung ở các nước Bắc Âu, đồng thời mở rộng thò
trường tiêu thụ sang Mỹ, Pháp, Anh …. và nhiều quốc gia có nền kinh tế hùng mạnh
trên thế giới, đặc biệt là thò trường Bắc Mỹ và Trung Đông
2.1.2. Điều lệ tổ chức công ty
Điều lệ tổ chức và họat động của công ty có ghi rõ: Tropicdane Việt Nam là
một công ty trách nhiệm hữu hạn, có tư cách pháp nhân theo pháp luật Việt Nam
Mục đích và phạm vi kinh doanh của công ty là sản xuất và kinh doanh đồ gỗ,
gốm sứ và hàng thủ công mỹ nghệ. Ít nhất 90% sản phẩm của doanh nghiệp được sản
xuất sẽ nhằm vào thò trường nước ngoài, số còn lại sẽ được tiêu thụ tại Việt Nam.
Thời hạn hoạt động của doanh nghiệp là 42 năm kể từ ngày được cấp giấp
phép đầu tư.
Về vấn đề sử dụng và quản lý lao động, tất cả các lao động làm việc cho công
ty sẽ được tuyển chọn, sử dụng phù hợp với quy đònh của luật pháp Việt Nam. Đối
tượng lao động là người Việt Nam có trình độ được ưu tiên khi tuyển chọn. Quyền lợi
và nghóa vụ của người lao động làm việc cho công ty được đảm bảo bằng hợp đồng
lao động được ký kết giữa tổng giám đốc (hoặc người được tổng giám đốc ủy quyền)
với người lao động, thỏa ước lao động tập thể giữa đại diện tập thể người lao động (
Trần Thò Hà Minh

- 24 -
ban chấp hành công đoàn cơ sở) và Tổng giám đốc (hoặc người được Tổng giám đốc
ủy quyền), nội quy lao động của công ty đã được chấp thuận bởi cơ quan quản lý lao
động là Sở lao động thương binh và xã hội.
Về vấn đề đào tạo, đối với cán bộ kỹ thuật và công nhân sẽ liên tục được đào
tạo trong quá trình hoạt động nhằm giúp người lao động nhanh chóng tiếp cận, học
hỏi phong cách làm việc chuyên nghiệp của nước ngoài góp phần nâng hiệu quả công
việc. Đối với đội ngũ cán bộ quản lý, công ty cam kết đònh kỳ lên kế hooạch đào tạo
cho những đối tượng quản lý hiện tại và tiềm năng có thể đảm đương những chức vụ
quan trọng, cùng Ban giám đốc quản lý và điều hành đảm bảo hoạt động của công ty
đạt hiệu quả cao nhất.
2.1.3.Mô hình tổ chức công ty
Theo sơ đồ tổ chức của Tropicdane thể hiện, cho thấy
• Tổng giám đốc người Đan Mạch là người điều hành cao nhất, là đại diện pháp nhân
cho công ty và chòu trách nhiệm trước pháp luật.
• Phó tổng giám đốc quốc tòch Việt Nam là nhân vật hỗ trợ số một cho Tổng giám đốc
trong công tác quản lý, đặc biệt là cầu nối giữa chính quyền, đoàn thể và các bên đối
tác Việt Nam. Vai trò quản lý của vò phó giám đốc này rất rộng, bao gồm lónh vực
hành chính nhân sự (quản lý lao động, giao tế đối ngoại …), mua hàng, kế toán (quản
lý thu chi), công nghệ thông tin … nên gọi chung đây là nhóm hỗ trợ. Công việc của
các nhóm này góp phần hỗ trợ cho các bộ phận khác hoạt động thêm hiệu quả.
• Hai Phó tổng giám đốc còn lại phụ trách hai bộ phận lớn đó là gốm sứ và gỗ. Các
phó giám đốc này chòu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về tình hình hoạt động của
bộ phận mình, trong đó bao gồm nhiều mảng khác nhau như sản xuất, xuất nhập
khẩu, kinh doanh, tiếp thò, thiết kế …

Trần Thò Hà Minh


- 25 -

2.1.4. Chức năng và nhiệm vụ của phòng kinh doanh
- Giới thiệu quá trình hình thành, các kênh sản phẩm của công ty với những khách
hàng
- Tìm kiếm khách hàng và thò trường mới: thông qua Internet, thông qua các tổ chức
nhân viên kinh doanh tìm ra khách hàng mới, thò trường mới, phát hiện ra các thò
hiếu mới, các khuynh hướng tiêu dùng mới; từ đó, đề xuất các sản phẩm thay thế.
- Khảo sát giá cả, mẫu mã và thò trường của các đối thủ cạnh tranh
- Làm bảng báo giá, chào giá (offer) cho khách hàng
- Phát hành các hoá đơn tạm chi tiết (Proforma Invoice) sau khi khách hàng đã chấp
nhận mua hàng
- Phát hành các đơn hàng cho phòng sản xuất, phòng xuất nhập khẩu, phòng mua
hàng.
- Theo dõi việc thực hiện đơn hàng trước và sau khi xuất hàng
- Là cầu nối thông tin giữa khách hàng và các phòng ban trong công ty
- Tổ chức, tham gia trưng bày sản phẩm của công ty tại các hội chợ quốc tế: IFFS
tại Singapore, Spoga tại Cologne-Đức, Tennense tại Frankfurt, Casual
Tinternational Fair tại Chicago, USA, …
2.1.5. Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban khác
• Phòng hành chính: theo dõi tình hình các hoạt liên quan đến cơ sở hạ tầng của
công ty
• Phòng nhân sự: tuyển dụng và đào tạo nhân viên, thiết lập và đề ra các chính
sách có liên quan đến quản trò nguồn nhân lực của công ty và đảm bảo rằng các chính
sách này phải được thực thi một cách đồng bộ trong toàn công ty.
Trần Thò Hà Minh