Nội dung và vai trò của các vấn đề quản trị trong thực hiện chiến lược. pdf

Nhóm 9 – CXN5/1
I/ XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU NGẮN HẠN (mục tiêu năm).
1. Khái niệm : Mục tiêu ngắn hạn là những kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn
đạt tới trong ngắn hạn(trong năm).
2. Các nguyên tắc cơ bản để xác định mục tiêu ngắn hạn.
− Xác định các mục tiêu ngắn hạn trên cơ sở mục tiêu dài hạn.
− Mục tiêu nên cụ thể, đo lường được, có thời hạn thực hiện.
Ví dụ: Phải có thêm 20 khách hàng trong thời gian từ giờ đến 5 tháng sau
− Mục tiêu đặt ra phải phù hợp với tình hình thực tế của doanh nghiệp.
− Chỉ xây dựng những mục tiêu cần thiết.
− Thường xuyên xem lại mục tiêu để điều chỉnh cho phù hợp với thực tế hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Ví dụ: Hệ thống thứ bậc của mục tiêu của doanh nghiệp
3. Vai trò :
GVHD: Tăng Thị Bích Hằng Page 1
Mục tiêu dài hạn của tổng công ty
TN tăng gấp đôi trong 2 năm tới
thông qua thâm nhập và phát triển
TT ( TN hiện tại 2 triệu usd).
Chi nhánh 1
Mục tiêu hàng năm
Tăng TN bộ phận 40%
trong năm nay, 40% trong
năm tới ( TN hiện tại một
triệu usd).
Chi nhánh 2
Mục tiêu hàng năm
Tăng TN bộ phận 40%
trong năm nay, 40%
trong năm tới ( TN hiện
tại 0,5 triệu usd).

Chi nhánh 3
Mục tiêu hàng năm
Tăng TN bộ phận 50%
trong năm nay, 50% trong
năm tới ( TN hiện tại 0,5
triệu usd).
P.D&R
MT hàng năm
Phát triển 2 sp
mới & được
tiếp thị thành
công trong năm
nay.
P.Sản xuất
MT hàng
năm
Tăng 30%
năng lực sản
xuất trong
năm nay.
P.Tiếp thị
MT hàng năm
Tăng 40% số
nhân viên bán
hàng trong
năm nay.
P.Tài chính
MT hàng năm
Nhận được sự
hỗ trợ tài

chính 400
ngàn usdtrong
6 tháng tới.
P.Nhân sự
MT hàng năm
Giảm tỷ lệ vắng
mặt từ 10%
xuống 5%
trong năm nay.
Nhóm 9 – CXN5/1
• Cơ sở cho sự phân phối các nguồn lực.
• Một cơ chế chủ yếu để đánh giá các quản trị viên.
• Công cụ chính để kiểm soát sự tiến triển theo hướng đạt được các mục tiêu dài hạn.
• Lập ra các ưu tiên của tổ chức, của bộ phận và của các phòng ban.
II/XÂY DỰNG CÁC CHÍNH SÁCH.
− Xây dựng các chính sách là xây dựng những nguyên tắc chỉ đạo, những phương
pháp, thủ tục, quy tắc, và những công việc hành chính được thiết lập để hổ trỡ và
thúc đẩy công việc theo những mục tiêu đã đề ra.
− Phạm vi áp dụng các chính sách là tất cả các đơn vị và phòng ban.
1. Một số chính sách cơ bản trong doanh nghiệp
− Chính sách marketing
− Chính sách tài chính
− Chính sách R&D
− Chính sách nhân sự
− Chính sách sản xuất tác nghiệp
Ví dụ: Các chính sách hổ trợ thực hiện chiến lược
 Chiến lược công ty : Tăng trưởng bằng hội nhập dọc thuận chiều sở hữu một hệ
thống cửa hiệu bán lẻ để thõa mãn mục tiêu tăng doanh số và lợi nhuận
 Chính sách hổ trợ:
1/ Tất cả các cửa hiệu sẽ mở cửa từ 8h sang đến 8h tối từ thứ 2 đến thứ 7 (chính

sách này có thể làm tăng doanh số bán lẻ của các cửa hiệu hiện tại chỉ mở cửa
40h/tuần)
2/ Tất cả các cửa hiệu phải hổ trợ cho việc quảng cáo của công ty bằng việc đóng
góp 5% lợi nhuận hằng tháng của mình cho mục đích này (chính sách này có thể
cho phép công ty có một danh tiếng toàn quốc)
3/ Tất cả các cửa hiệu phải tôn trọng triệt để những nguyên tắc định giá đồng bộ đã
được đề ra trong sách hướng dẫn của công ty (chính sách này có thể giúp khách
hang nhận ra rằng công ty cung cấp một sản phẩm đồng nhất về giá cả và chất
lượng trong tất cả các cửa hiệu của mình)
2. Một số vấn đề tiêu biểu của một chính sách quản trị.
− Đưa ra hội thảo bàn luận giới hạn hay mở rộng phát triển quản trị
− Tập trung hay phân tán hoạt động huấn luyện nhân viên
− Tuyển dụng thông qua cơ quan lao động, báo, đại học
− Thăng tiến chức vụ từ nội bộ hay thuê mướn từ bên ngoài
− Thăng tiến trên cơ sở thành tích hay cơ sở thâm niên
GVHD: Tăng Thị Bích Hằng Page 2
Nhóm 9 – CXN5/1
− Gắn chi phí quản trị với các mục tiêu dài hạn hay mục tiêu hằng năm
− Đưa ra các lợi ích cho số ít hoặc số nhiều cho nhân viên
− Thương lượng trực hay gián tiếp với nghiệp đoàn lao động
− Uỷ quyến với những chi phí lớn hay duy trì quyền lực ở trung ương
− Cho phép nhiều, một số hay không làm thêm
− Thiết lập mức dự trữ an toàn cao hay thấp
− Sự dụng một hay nhiều nhà cung cấp
− Mua, thuê, cho thuê thiết bị sản xuất mới
− Nhấn mạnh đến quản trị chất lượng hay không
− Thiết lập nhiều hay một số tiêu chuẩn sản xuất
− Hoạt động một, hai hay ba ca.
− Ngăn cản việc sử dụng thông tin cho mục đích cá nhân
3. Vai trò:

− Các chính sách được lập ra để hỗ trợ và củng cố tối đa cho các mục tiêu dài hạn
đã đặt ra từ trước.
− Các chính sách cần phải cụ thể và ổn định vì nhiệm vụ của chúng là làm giảm
những bất trắc trong hoạt động chung và tạo ra sự thống nhất, nhịp nhàng trong
công việc của các nhóm và cá nhân.
− Chính sách rõ ràng giúp cho các quyết định được đưa ra đúng đắn và kịp thời,
đáp ứng yêu cầu năng động, linh hoạt, nhiều khi là gấp gáp trong kinh doanh để
chớp lấy thời cơ.
III/PHÂN BỔ NGUỒN LỰC.
− Nguồn lực doanh nghiệp bao gồm mọi nguồn lực như: nhân lực, tài lực, vật lực và
nguồn lực vô hình như thời gian, thông tin kiến thức,
− Phân bổ các nguồn lực là một hoạt động quản trị quan trọng của việc thực thi chiến
lược. Quản trị chiến lược cho phép các nguồn lực được phân phối theo các ưu tiên
được thiết lập bởi những mục tiêu hàng năm.
1. Đánh giá nguồn lực
• Để đảm bảo rằng tổ chức đã có hoặc có thể nhận được các nguồn lực với số lượng
và chất lượng cần thiết cho việc thực hiện mỗi chiến lược đã chọn.
• Có 2 vấn đề lớn liên quan đến chất lượng của nguồn lực là:
− Sự cam kết của đội ngũ nhân viên: việc thực hiện thắng lợi các chiến lược đề ra,
phụ thuộc vào cam kết của toàn thể đội ngũ nhân sự trong tổ chức.
GVHD: Tăng Thị Bích Hằng Page 3
Nhóm 9 – CXN5/1
− Tinh thần thực hiện: nhà quản trị dùng nhiều động cơ khuyến khích các nhân
viên có ý thức về việc thành công của doanh nghiệp cũng là thành công cá nhân,
sẽ tạo cho nhân viên tinh thần hăng hái và phấn đấu thực hiện mục tiêu đề ra.
Ví dụ: Bàn tròn chất lượng ở Nhật là một hình thức quản trị nhằm khuyến khích công
nhân tự đánh giá trách nhiệm và công việc của mình, đề xuất các biện pháp cải tiến.
2. Điều chỉnh nguồn lực:
Là việc điều chỉnh số lượng và chất lượng để có đủ nguồn lực cần thiết phục vụ cho
việc hoàn thành chiến lược đề ra.

Ví dụ: Để thực hiện chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm công ty lựa chọn một số
nhân có tay nghề, tạo điều kiện cho họ được học tập thêm về kiến thức chuyên môn tại
Singapore trong vòng 2 tháng.
3. Đảm bảo nguồn lực
• Điều quan trọng là phải đảm bảo sao cho có đủ các nguồn lực để phục vủ cho việc
thực hiện các chiến lược của tổ chức.
• Phần việc chính trong công tác đảm bảo nguồn lực là phân bổ nguồn vốn và chuẩn
bị ngân sách.
 Phân bổ nguồn vốn: là việc huy động nguồn vốn bằng tiền và phân bổ chúng cho
các mục đích sử dụng hữu hiệu nhất.các bước phân bổ nguồn vốn:
- Thứ nhất cần rà soát lại định hướng tổng quát của việc phân bổ nguồn vốn.
- Thứ hai, cần phân tích nhu cầu về vốn.
- Thứ ba cần phân tích cơ cấu tài chính của doanh nghiệp.
- Thứ tư cần đánh giá các nguồn lực vốn khác nhau.
- Có thể chọn một hoặt nhiều nguồn vốn trên.
 Ngân sách: là công cụ quan trọng phục vụ cho việc thực hiện và kiểm tra quản lý.
Là kế hoạch tác nghiệp triển vọng của công ty, ngân sách được lập cho tương lai.
4. Vai trò của phân bổ nguồn lực:
Việc phân bổ các nguồn lực giúp các nhà quản trị duy trì sự kiểm soát đối với việc hình
thành chiến lược và để hợp tác giữa các hoạt động của các bộ phận và cá nhân khác nhau
trong việc đạt tới các mục tiêu chiến lược.
IV/QU Ả N TR Ị M Â U THU Ẩ N
1. Khái niệm.
− Mâu thuẩn là sự bất đồng giữa hai hay nhiều bên về một hay nhiều vấn đề. Mâu thu
GVHD: Tăng Thị Bích Hằng Page 4
Nhóm 9 – CXN5/1
ẫn có thể mang đến những kết quả tiêu cực hoặc tích cực, phụ thuộc vào bản chất và
cường độ của mâu thuẫn.
− Quản trị mâu thuẫn là sử dụng những biện pháp can thiệp để làm giảm sự xung khắc
quá mức, hoặc gia tăng sự đối lập trong tình trạng mâu thuẫn quá yếu, tận dụng mâu

thuẫn để tăng hiệu quả công việc.
2. Nguyên nhân hình thành mâu thuẫn.
− Sự chênh lệch về năng lực làm việc
− Mục tiêu không thống nhất
− Sự phân bổ nguồn lực, công việc, quyền hạn, trách nhiệm giữa các phòng ban không
đều
− Tính cách và giao tiếp không hiệu quả
− Sự bất ổn trong các vai trò mà cùng lúc phải đảm nhận.
3. Vai trò của quản trị mâu thuẫn.
− Một thống kê của các nhà nghiên cứu Mỹ cho thấy, một nhà quản lý trung bình dùng
21% thời gian trong tuần để giải quyết các mâu thuẫn trong doanh nghiệp. Như vậy,
giải quyết mâu thuẫn sao cho ổn thỏa là một công việc mà nhà quản lý cần chú tâm để
thúc đẩy doanh nghiệp làm việc tốt hơn.
− Quản trị mâu thuẫn đúng cách là nhân tố xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp sâu sắc
hơn,cải thiện kết quả làm việc, thúc đẩy mỗi cá nhân sáng tạo và hợp tác với nhau tốt
hơn,phát triển và đổi mới trong tổ chức.
− Ngược lại ,quản trị mâu thuẫn không đúng cách sẽ tạo ra sự mất kiểm soát trong tổ
chức,sự thù hằn gia tăng giữa con người ,làm năng suất giảm và gây thiệt hại cho tổ
chức .
− Quản trị mâu thuẫn có vai trò duy trì loại mâu thuẫn có lợi nhưng cũng sẵn sàng
kiềm chế không cho mâu thuẫn đi quá giới hạn phát triển thành mâu thuẫn có hại.
4. Phương pháp giải quyết mâu thuẫn.
• Lảng tránh mâu thuẫn : Lờ đi ,hy vọng mâu thuẫn tự giải quyết hoặc phân chia tách
rời các cá nhân (nhóm) có mâu thuẫn.
V í d ụ : Jason không thích Ernestine vì một sự việc đã xảy ra trước khi họ được tuyển
chọn vào cùng một nhóm. Anh biểu lộ phản ứng bằng cách không đồng ý với bất cứ
đề xuất nào mà Ernestine đưa ra trong các cuộc họp. Sự chống đối gay gắt của Jason
đã khiến Ernestine trở nên thụ động trong các cuộc họp sau đó. Cô rất hiếm khi phát
biểu.
• Trung hòa mâu thuẫn: Nêu bật những tương đồng và những lợi ích chung . Làm

GVHD: Tăng Thị Bích Hằng Page 5
Nhóm 9 – CXN5/1
giảm sự khác biệt giữa các mâu thuẫn. Nghĩa la dàn xếp không rõ ràng kẻ thắng , kẻ
bại.
Ví dụ : Thanh và Hoàng là hai nhân viên xuất sắc phòng kinh doanh, doanh thu của
họ chiếm đến 1/2 thu nhập của cả phòng. . Chức vụ trưởng phòng kinh doanh đang
trống, sếp muốn chọn ra một trong hai người, nhưng không hề có thái độ rõ ràng mà
muốn hai người tự quyết định.
• Đối đầu với mâu thuẫn : Đổi chỗ những thành viên trong các bên mâu thuẫn cho
nhau để họ nhận biết , đánh giá cao quan điểm của nhau .Đồng thời nhấn mạnh mục
tiêu của công ty , hoặc dàn xếp để các bên trình bày quan điểm bằng cách tổ chức
một buổi họp.
Ví dụ : Khi giám đốc phụ trách bộ phận bán hàng yêu cầu đưa ra mức giá thấp sẽ gây
mâu thuẫn với bộ phận marketing vì họ luôn muốn bán sản phẩm với giá cao để đạt
được doanh thu cao.
V. GẮN CƠ CẤU VỚI CHIẾN LƯỢC
• Thay đổi trong chiến lược thường đòi hỏi thay đổi cơ cấu trong công ty vì 2 lí do:
− Cơ cấu ràng buộc cách thức các mục tiêu và chính sách sẽ được thiết lập.
− Thay đổi trong chiến lược đòi hỏi thay đổi trong cơ cấu ràng buộc cách thức và
nguồn nhân lực phân chia.
• Mối quan hệ cơ cấu _ chiến lược của Alfred Chandler.






• Một số cơ cấu tổ chức tiêu biểu:
1. Cơ cấu chức năng
 Ưu diểm:

− Ðơn giản và ít tốn kém nhất trong các loại cơ cấu.
− Thúc đẩy sự chuyên môn hóa lao dộng, nâng cao hiệu quả, giảm các hệ thống
kiểm soát phức tạp và cho phép đưa ra quyết định nhanh chóng.
 Nhuợc diểm:
− Không có hiệu quả trong các công ty có quy mô lớn.
GVHD: Tăng Thị Bích Hằng Page 6
Chiến lược mới được
thiết lập
Các vấn đề quản trị
mới xuất hiện
Thành tích công ty
sụt giảm
Thành tích công ty
cải thiện
Một cơ cấu tổ chức
mới được thiết lập
Nhóm 9 – CXN5/1
− Gắn trách nhiệm của cấp trung ương.
− Giảm cơ hội phát triển nghề nghiệp, tinh thần đạo đức nhân viên thấp, có
những mâu thuẩn giữa cấp cao với cơ sở.
2. Cơ cấu bộ phận: sản phẩm,khách hàng, khu vực địa lí
 Ưu diểm:
− Trách nhiệm rõ ràng cho từng bộ phận.
− Nâng cao đạo đức nhân viên.
− Tạo ra cơ hội phát triển nghề nghiệp cho các quản trị viên.
− Tạo môi trường cạnh tranh trong tổ chức.
 Nhược điểm:
− Tốn kém nhiều chi phí bởi lương, dịch vụ, các quản trị viên có trình độ cao.
− Có thể tạo ra cạnh tranh nguồn lực.
3. Cơ cấu theo đơn vị kinh doanh chiến lược.

 Ưu diểm:
− Thúc đẩy sự hợp tác giữa các bộ phận.
− Tạo sự hiểu biết khách hàng tốt hơn.
 Nhược điểm:
− Có tính phức tạp và công việc có thể bị trùng lập.
− Khó khăn hơn trong việc kiểm soát và đánh giá các hoạt động ở bộ phận.
4. Cơ cấu ma trận.
 Ưu diểm:
− Có các mục tiêu kế hoạch rõ ràng.
− Có nhiều kênh truyền thông nội bộ.
− Kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ quản trị.
− Tín nhiệm lẫn nhau cao.
 Nhược điểm:
− Làm tăng tính phức tạp từ sự phụ thuộc vào các luồng quyền lực va2 nguồn
thông tin đa chiều.
− Chi phí quản trị cao vì có nhiều vị trí quản trị hơn được thiết lập.
Ví dụ: Công ty TNHH Sản Xuất Tả Giấy đang hoạt động tại thị trường TP.HCM, với cơ
cấu bộ phận theo khách hàng đề ra chiến lược mở rộng ra thị trường Miền Trung.
GVHD: Tăng Thị Bích Hằng Page 7