Nội dung và vai trò của các vấn đề quản trị trong thực hiện chiến lược. pot

1/Khái niệm: Mục tiêu ngắn hạn là những kết quả kinh doanh mà
doanh nghiệp muốn đạt tới trong ngắn hạn(trong năm).
I/ XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU NGẮN HẠN (mục tiêu năm).
I/ XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU NGẮN HẠN (mục tiêu năm).
2/Các nguyên tắc cơ bản để xác định mục tiêu ngắn hạn.
•
Xác định các mục tiêu ngắn hạn trên cơ sở mục tiêu dài hạn.
•
Mục tiêu nên cụ thể, đo lường được, có thời hạn thực hiện.
Ví dụ: Phải có thêm 20 khách hàng trong thời gian từ giờ đến 5
tháng sau
•
Mục tiêu đặt ra phải phù hợp với tình hình thực tế của doanh
nghiệp.
•
Chỉ xây dựng những mục tiêu cần thiết.
•
Thường xuyên xem lại mục tiêu để điều chỉnh cho phù hợp với
thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Mục tiêu dài hạn của tổng công ty
TN tăng gấp đôi trong 2 năm tới
thông qua thâm nhập và phát triển TT
( TN hiện tại 2 triệu usd).
Chi nhánh 1
Mục tiêu hàng năm
Tăng TN bộ phận
40% trong năm nay,
40% trong năm tới
( TN hiện tại một

triệu usd).
Chi nhánh 2
Mục tiêu hàng năm
Tăng TN bộ phận
40% trong năm nay,
40% trong năm tới
( TN hiện tại 0,5 triệu
usd).
Chi nhánh 3
Mục tiêu hàng năm
Tăng TN bộ phận
50% trong năm nay,
50% trong năm tới
( TN hiện tại 0,5 triệu
usd).
P.D&R
MT hàng năm
Phát triển 2 sp
mới & được
tiếp thị thành
công trong
năm nay.
P.Sản xuất
MT hàng năm
Tăng 30%
năng lực sản
xuất trong
năm nay.
P.Tiếp thị
MT hàng năm

Tăng 40% số
nhân viên bán
hàng trong
năm nay.
P.Tài chính
MT hàng năm
Nhận được sự
hỗ trợ tài
chính 400 ngàn
usd trong 6
tháng tới.
P.Nhân sự
MT hàng năm
Giảm tỷ lệ
vắng mặt từ
10% xuống 5%
trong năm
nay.
Ví dụ: Hệ thống thứ
bậc của mục tiêu
của doanh nghiệp
3.Vai trò
của xác
định mục
tiêu.

Cơ sở cho sự phân phối các
nguồn lực.

Một cơ chế chủ yếu để đánh giá

các quản trị viên.

Lập ra các ưu tiên của tổ chức,
của bộ phận và của các phòng
ban.

Công cụ chính để kiểm soát sự
tiến triển theo hướng đạt được
các mục tiêu dài hạn.
1/Một số chính sách cơ bản trong doanh nghiệp
−
Chính sách marketing
−
Chính sách tài chính
−
Chính sách R&D
−
Chính sách nhân sự
−
Chính sách sản xuất tác nghiệp
•
Xây dựng các chính sách là xây dựng những nguyên tắc chỉ đạo,
những phương pháp, thủ tục, quy tắc, và những công việc hành
chính được thiết lập để hổ trỡ và thúc đẩy công việc theo những
mục tiêu đã đề ra.
•
Phạm vi áp dụng các chính sách là tất cả các đơn vị và phòng ban.
II/ XÂY DỰNG CÁC CHÍNH SÁCH
II/ XÂY DỰNG CÁC CHÍNH SÁCH
Ví dụ: Các chính sách hổ trợ thực hiện chiến lược

Chiến lược công ty: Tăng trưởng bằng hội nhập dọc thuận chiều sở hữu một
hệ thống cửa hiệu bán lẻ để thỏa mãn mục tiêu tăng doanh số và lợi nhuận.
 Chính sách hổ trợ:
1/ Tất cả các cửa hiệu sẽ mở cửa từ 8h sáng đến 8h tối từ thứ 2 đến thứ 7
(chính sách này có thể làm tăng doanh số bán lẻ của các cửa hiệu hiện tại
chỉ mở cửa 40h/tuần)
2/ Tất cả các cửa hiệu phải hổ trợ cho việc quảng cáo của công ty bằng việc
đóng góp 5% lợi nhuận hằng tháng của mình cho mục đích này (chính sách
này có thể cho phép công ty có một danh tiếng toàn quốc)
3/Tất cả các cửa hiệu phải tôn trọng triệt để những nguyên tắc định giá
đồng bộ đã được đề ra trong sách hướng dẫn của công ty (chính sách này
có thể giúp khách hàng nhận ra rằng công ty cung cấp một sản phẩm
đồng nhất về giá cả và chất lượng trong tất cả các cửa hiệu của mình)
2.Vai trò
của xây
dựng các
chính
sách.

Các chính sách được lập ra để hỗ trợ và củng
cố tối đa cho các mục tiêu dài hạn đã đặt ra từ
trước.

Các chính sách cần phải cụ thể và ổn định vì
nhiệm vụ của chúng là làm giảm những bất
trắc trong hoạt động chung và tạo ra sự
thống nhất, nhịp nhàng trong công việc của
các nhóm và cá nhân.

Chính sách rõ ràng giúp cho các quyết định

được đưa ra đúng đắn và kịp thời, đáp ứng
yêu cầu năng động, linh hoạt, nhiều khi là gấp
gáp trong kinh doanh để chớp lấy thời cơ.
III/ PHÂN BỔ NGUỒN LỰC
III/ PHÂN BỔ NGUỒN LỰC
1/ Đánh giá nguồn lực: Để đảm bảo rằng tổ chức đã có hoặc có thể
nhận được các nguồn lực với số lượng và chất lượng cần thiết cho
việc thực hiện mỗi chiến lược đã chọn.
Có 2 vấn
đề lớn liên
quan đến
chất lượng
của nguồn
lực
Sự cam kết của đội ngũ nhân viên: việc thực
hiện thắng lợi các chiến lược đề ra, phụ thuộc
vào cam kết của toàn thể đội ngũ nhân sự trong
tổ chức.
Tinh thần thực hiện: nhà quản trị dùng nhiều
động cơ khuyến khích các nhân viên có ý thức về
việc thành công của doanh nghiệp cũng là thành
công cá nhân, sẽ tạo cho nhân viên tinh thần hăng
hái và phấn đấu thực hiện mục tiêu đề ra.
Ví dụ: Bàn tròn chất lượng ở Nhật là một hình thức quản trị
nhằm khuyến khích công nhân tự đánh giá trách nhiệm và công
việc của mình, đề xuất các biện pháp cải tiến.
2/Điều chỉnh nguồn lực: là việc điều chỉnh số lượng và chất lượng
để có đủ nguồn lực cần thiết phục vụ cho việc hoàn thành chiến
lược đề ra.
Ví dụ: Để thực hiện chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm

công ty lựa chọn một số nhân viên có tay nghề, tạo điều kiện cho
họ được học tập thêm về kiến thức chuyên môn tại Singapore
trong vòng 2 tháng.
3/ Đảm bảo nguồn lực

Điều quan trọng là phải đảm bảo sao cho có đủ các nguồn lực để phục
vụ cho việc thực hiện các chiến lược của tổ chức.

Phần việc chính trong công tác đảm bảo nguồn lực là phân bổ nguồn
vốn và chuẩn bị ngân sách.

Phân bổ nguồn vốn: là việc huy động nguồn vốn bằng tiền và phân bổ
chúng cho các mục đích sử dụng hữu hiệu nhất. Các bước phân bổ
nguồn vốn:
•
Thứ nhất: Cần rà soát lại định hướng tổng quát của việc phân bổ nguồn
vốn.
•
Thứ hai: Cần phân tích nhu cầu về vốn.
•
Thứ ba: Cần phân tích cơ cấu tài chính của doanh nghiệp.
•
Thứ tư: Cần đánh giá các nguồn lực khác nhau.
•
Có thể chọn một hoặt nhiều nguồn vốn trên.

Ngân sách: là công cụ quan trọng phục vụ cho việc
thực hiện và kiểm tra quản lý. Là kế hoạch tác
nghiệp triển vọng của công ty, ngân sách được lập
cho tương lai.

4/ Vai trò của phân bổ nguồn lực:
Việc phân bổ các nguồn lực giúp các nhà quản trị duy trì
sự kiểm soát đối với việc hình thành chiến lược và để hợp
tác giữa các hoạt động của các bộ phận và cá nhân khác
nhau trong việc đạt tới các mục tiêu chiến lược.
IV/QUẢN TRỊ CÁC MÂU THUẪN
IV/QUẢN TRỊ CÁC MÂU THUẪN
1/ Khái niệm. Quản trị mâu thuẫn là sử dụng những biện pháp can
thiệp để làm giảm sự xung khắc quá mức, hoặc gia tăng sự đối lập
trong tình trạng mâu thuẫn quá yếu, tận dụng mâu thuẫn để tăng
hiệu quả công việc.
•
Sự chênh lệch về năng lực làm việc.
•
Mục tiêu không thống nhất.
•
Sự phân bổ nguồn lực, công việc, quyền hạn, trách nhiệm giữa các
phòng ban không đều.
•
Tính cách và giao tiếp không hiệu quả
•
Sự bất ổn trong các vai trò mà cùng lúc phải đảm nhận.
2/ Nguyên nhân hình thành mâu thuẫn.
3/ Vai trò
của quản
trị mâu
thuẫn.

Quản trị mâu thuẫn đúng cách là nhân tố xây dựng
mối quan hệ đồng nghiệp sâu sắc hơn,cải thiện kết quả

làm việc, thúc đẩy mỗi cá nhân sáng tạo và hợp tác
với nhau tốt hơn,phát triển và đổi mới trong tổ
chức.

Ngược lại ,quản trị mâu thuẫn không đúng cách sẽ
tạo ra sự mất kiểm soát trong tổ chức,sự thù hằn
gia tăng giữa con người ,làm năng suất giảm và
gây thiệt hại cho tổ chức .

Quản trị mâu thuẫn có vai trò duy trì loại mâu
thuẫn có lợi nhưng cũng sẵn sàng kiềm chế không
cho mâu thuẫn đi quá giới hạn phát triển thành
mâu thuẫn có hại.
4/ Phương pháp giải quyết mâu thuẫn.

Lảng tránh mâu thuẫn : Lờ đi ,hy vọng mâu thuẫn tự giải quyết
hoặc phân chia tách rời các cá nhân (nhóm) có mâu thuẫn.

Trung hòa mâu thuẫn: Nêu bật những tương đồng và những
lợi ích chung . Làm giảm sự khác biệt giữa các mâu thuẫn.
Nghĩa la dàn xếp không rõ ràng kẻ thắng , kẻ bại.
Ví dụ: Thanh và Hoàng là hai nhân viên xuất sắc phòng kinh
doanh, doanh thu của họ chiếm đến 1/2 thu nhập của cả
phòng. . Chức vụ trưởng phòng kinh doanh đang trống, sếp
muốn chọn ra một trong hai người, nhưng không hề có thái độ
rõ ràng mà muốn hai người tự quyết định.
4/ Phương pháp giải quyết mâu thuẫn.

Đối đầu với mâu thuẫn : Đổi chỗ những thành viên trong các
bên mâu thuẫn cho nhau để họ nhận biết , đánh giá cao quan

điểm của nhau .Đồng thời nhấn mạnh mục tiêu của công ty ,
hoặc dàn xếp để các bên trình bày quan điểm bằng cách tổ chức
một buổi họp.
Ví dụ: Khi giám đốc phụ trách bộ phận bán hàng yêu cầu đưa ra
mức giá thấp sẽ gây mâu thuẫn với bộ phận marketing vì họ luôn
muốn bán sản phẩm với giá cao để đạt được doanh thu cao.
V/GẮN CƠ CẤU VỚI CHIẾN LƯỢC
V/GẮN CƠ CẤU VỚI CHIẾN LƯỢC

Cơ cấu ràng buộc cách thức các mục tiêu và chính sách sẽ được thiết
lập.

Thay đổi trong chiến lược đòi hỏi thay đổi trong cơ cấu ràng buộc cách
thức và nguồn nhân lực phân chia.

Thay đổi trong chiến lược thường đòi hỏi thay đổi cơ cấu trong
công ty vì 2 lí do:

Mối quan hệ cơ cấu _ chiến lược của Alfred Chandler.
Thành tích của công
ty được cải thiện
Thành tích của công
ty được cải thiện
Chiến lược mới
được thiết lập
Chiến lược mới
được thiết lập
Các vấn đề quản trị
mới xuất hiện
Các vấn đề quản trị

mới xuất hiện
Một cơ cấu tổ chức
mới được thiết lập
Một cơ cấu tổ chức
mới được thiết lập
Thành tích của
công ty sụt giảm
Thành tích của
công ty sụt giảm
−
Ðơn giản và ít tốn kém nhất trong các loại cơ cấu.
−
Thúc đẩy sự chuyên môn hóa lao động, nâng cao
hiệu quả, giảm các hệ thống kiểm soát phức tạp và
cho phép đưa ra quyết định nhanh chóng.
−
Ðơn giản và ít tốn kém nhất trong các loại cơ cấu.
−
Thúc đẩy sự chuyên môn hóa lao động, nâng cao
hiệu quả, giảm các hệ thống kiểm soát phức tạp và
cho phép đưa ra quyết định nhanh chóng.
−
Không có hiệu quả trong các công ty có quy mô lớn.
−
Gắn trách nhiệm của cấp trung ương.
−
Giảm cơ hội phát triển nghề nghiệp, tinh thần đạo
đức nhân viên thấp, có những mâu thuẩn giữa cấp
cao với cơ sở.
−

Không có hiệu quả trong các công ty có quy mô lớn.
−
Gắn trách nhiệm của cấp trung ương.
−
Giảm cơ hội phát triển nghề nghiệp, tinh thần đạo
đức nhân viên thấp, có những mâu thuẩn giữa cấp
cao với cơ sở.
Ưu
điểm
Ưu
điểm
Nhược
điểm
Nhược
điểm

Một số cơ cấu tổ chức tiêu biểu:
1/ Cơ cấu chức năng
−
Tốn kém nhiều chi phí bởi lương, dịch vụ,
các quản trị viên có trình độ cao.
−
Có thể tạo ra cạnh tranh nguồn lực.
−
Tốn kém nhiều chi phí bởi lương, dịch vụ,
các quản trị viên có trình độ cao.
−
Có thể tạo ra cạnh tranh nguồn lực.
Nhược
điểm

Nhược
điểm
−
Trách nhiệm rõ ràng cho từng bộ phận.
−
Nâng cao đạo đức nhân viên.
−
Tạo ra cơ hội phát triển nghề nghiệp cho
các quản trị viên.
−
Tạo môi trường cạnh tranh trong tổ chức.
2/ Cơ cấu bộ phận: sản
phẩm,khách hàng, khu
vực địa lí
Ưu
điểm
−
Thúc đẩy sự hợp
tác giữa các bộ
phận.
−
Tạo sự hiểu biết
khách hàng tốt
hơn.
−
Có tính phức tạp và
công việc có thể bị
trùng lập.
−
Khó khăn hơn trong

việc kiểm soát và
đánh giá các hoạt
động ở bộ phận.
3/ Cơ cấu theo đơn vị kinh doanh chiến lược.
4/ Cơ cấu ma trận.
−
Có các mục tiêu kế hoạch rõ ràng.
−
Có nhiều kênh truyền thông nội bộ.
−
Kết hợp được năng lực của nhiều cán
bộ quản trị.
−
Tín nhiệm lẫn nhau cao.
−
Có các mục tiêu kế hoạch rõ ràng.
−
Có nhiều kênh truyền thông nội bộ.
−
Kết hợp được năng lực của nhiều cán
bộ quản trị.
−
Tín nhiệm lẫn nhau cao.
−
Làm tăng tính phức tạp từ sự
phụ thuộc vào các luồng quyền
lực và nguồn thông tin đa chiều.
−
Chi phí quản trị cao vì có nhiều
vị trí quản trị hơn được thiết lập.

−
Làm tăng tính phức tạp từ sự
phụ thuộc vào các luồng quyền
lực và nguồn thông tin đa chiều.
−
Chi phí quản trị cao vì có nhiều
vị trí quản trị hơn được thiết lập.
Ưu điểm
Ưu điểm
Nhược điểm
Nhược điểm
Ví dụ: Công ty TNHH Sản Xuất Tả Giấy đang hoạt động tại thị
trường TP.HCM, với cơ cấu bộ phận theo khách hàng đề ra chiến lược
mở rộng ra thị trường Miền Trung.