(Tiểu luận) thuyết trình môn hành vi tổ chức quản lý đề tài giao tiếp truyền tải thông tin

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

THUYẾT TRÌNH
MƠN: HÀNH VI TỔ CHỨC QUẢN LÝ
ĐỀ TÀI: GIAO TIẾP/TRUYỀN TẢI THƠNG TIN
Nhóm sinh viên: Bùi Cát Minh – 11213757
Nguyễn Ngọc Quỳnh Anh – 11210567
Triệu Minh Khánh – 11212877
Nguyễn Hồng Ngọc – 11214505
Nguyễn Ánh Nhật – 11214505
Trần Phương Mai – 11213722

n

Đặng A Na – 11219750

Phạm Phương Linh – 11216441
Lê Mai Phương - 11219777
Lớp: 63B Quản trị Kinh doanh Quốc tế CLC
Giảng viên hướng dẫn: PGS.TS. Phạm Thuý Hương


MỤC LỤC
LÝ THUYẾT ................................................................................................................. 2
1. Khái niệm và chức năng giao tiếp ...................................................................... 2
1.1. Khái niệm ....................................................................................................... 2
1.2. Các chức năng của giao tiếp .......................................................................... 2
2. Các hình thức giao tiếp ....................................................................................... 3
2.1. Giao tiếp ngôn từ: .......................................................................................... 3
2.2. Giao tiếp phi ngôn từ: .................................................................................... 3

3. Hướng giao tiếp và các mạng lưới giao tiếp ..................................................... 4
3.1. Hướng giao tiếp.............................................................................................. 4
3.2. Mạng lưới giao tiếp ........................................................................................ 5
4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình giao tiếp ................................................. 6
4.1. Ảnh hưởng của nhóm yếu tố thuộc về người gửi và người nhận .................. 6
4.2. Ảnh hưởng của kênh giao tiếp ....................................................................... 7
4.3. Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hoá tới giao tiếp ......................................... 8
5. Các biện pháp nâng cao hiệu quả giao tiếp ...................................................... 8
5.1. Sử dụng thông tin phản hồi ............................................................................ 8
5.2. Đơn giản hóa ngơn ngữ .................................................................................. 8
5.3. Chú ý lắng nghe ............................................................................................. 9
5.4. Tránh cảm xúc gượng ép................................................................................ 9
5.5. Theo dõi các dấu hiệu phi ngôn từ ................................................................. 9
6. Xung đột ............................................................................................................. 10
6.1. Bản chất của xung đột trong tổ chức ........................................................... 10
6.2. Các quan điểm về xung đột ......................................................................... 11
6.3. Xung đột chức năng và phi chức năng:........................................................ 12
6.4. Các loại xung đột ......................................................................................... 12

n

7. Quá trình xung đột ........................................................................................... 13
7.1. Giai đoạn 1: Xuất hiện các nguyên nhân có thể gây xung đột..................... 13
7.2. Giai đoạn 2: Nhận thức và cá nhân hóa ....................................................... 14
7.3. Giai đoạn 3: Hành vi .................................................................................... 15
7.4. Giai đoạn 4: Các kết quả .............................................................................. 16
8. Đàm phán: Khái niệm và các phương pháp ................................................... 18
9. Các vấn đề cần lưu ý trong đàm phán ............................................................ 19
9.1. Xu hướng ra quyết định ............................................................................... 19
9.2. Vai trị của tính cách cá nhân trong đàm phán ............................................. 20

9.3. Khác biệt văn hoá trong đàm phán .............................................................. 20
CÂU HỎI .................................................................................................................... 23


LÝ THUYẾT
1. Khái niệm và chức năng giao tiếp
1.1. Khái niệm
Giao tiếp là sự trao đổi thông tin 2 chiều giữa 2 hay nhiều người.
Thông tin phải được 2 bên hiểu rõ và chính xác.
Giao tiếp được chúng ta sử dụng rất nhiều trong cuộc sống ví dụ như tơi đang trao đổi
với cả lớp là tôi đang giao tiếp với nhiều người, hay như hai bạn học sinh đang nói chuyện
với nhau cũng là đang giao tiếp,..
1.2. Các chức năng của giao tiếp
 Kiểm sốt hành vi:
Tình huống này dễ bắt gặp ở các tình huống đưa ra quyết định, giao nhiệm vụ, yêu
cầu cho cấp dưới ở các cấp lãnh đạo,...
Q trình giao tiếp khơng chính thức cũng kiểm sốt các hành vi. Khi các thành viên
trong nhóm phê phán một thành viên nào đó khơng tn thủ chuẩn mực nhóm (chẳng hạn cố
tình tăng năng suất cá nhân để các thành viên ít khả năng hơn có thể bị phê bình hay đuổi
việc) thì họ đã khơng chính thức giao tiếp với người đó nhưng vẫn kiểm sốt hành vi của
người ấy.
 Tạo động lực:
Việc hình thành mục tiêu cụ thể, thông tin phản hồi về sự tiến bộ của cá nhân, tăng
cường các hành vi mong muốn, tất cả đều tạo nên động lực lao động và cần có giao tiếp. Ví
dụ như nhận xét về công việc của một nhân viên sẽ giúp họ nhận ra điểm mạnh và những
phần còn hạn tạo động lực cho họ tìm hiểu, nâng cao hiệu quả cơng việc.
 Bày tỏ cảm xúc:

n

Giao tiếp cho phép các thành viên bày tỏ cảm xúc và đáp ứng các nhu cầu xã
hội. Điều này giúp ta thấu hiểu được tâm lý, cảm xúc của nhân viên, thành viên trong nhóm
để có những phản hồi hoặc cách giải quyết thích hợp.
 Cung cấp thông tin cho việc ra quyết định:
Một trong những chức năng được sử dụng rất nhiều trong giao tiếp đó chính là cung
cấp thơng tin. Trong giao tiếp thường ngày ta vẫn hay nhận được thông tin từ bạn bè, từ đồng

2


nghiệp,... Chỉ khi ta nhận được đầy đủ thông tin, ta mới có thể đưa ra được những quyết định
đúng đắn và hợp lý.
2. Các hình thức giao tiếp
2.1. Giao tiếp ngôn từ:
Định nghĩa: Giao tiếp bằng lời, bằng văn bản. Đây là hình thức giao tiếp rõ ràng.

Giao tiếp bằng lời nói
Ưu điểm

Giao tiếp qua chữ viết

Tốc độ và bộc lộ cảm xúc người nói,
Cách giao tiếp rõ ràng, phong phú,
sự phản hồi nhanh chóng.
được ghi chép, dễ dàng rà soát lại.
Được người gửi suy nghĩ cẩn thận hơn
khi truyền tải thơng điệp.

Nhược điểm

Thơng tin dễ dàng bị bóp méo.

Tốn thời gian.

Ví dụ: Dân gian có câu ‘’Tam sao thất
bản’’ → Sau một thời gian các thông tin
được sao chép hoặc truyền đạt dễ bị sai lệch
nội dung. Nó khơng cịn đúng với ngun văn
bản gốc ban đầu.

Ví dụ: Trong cùng một khoảng thời
gian, một sinh viên có thể truyền tải nhiều
thông tin hơn nếu như cô ấy sử dụng hình
thức thuyết trình thay vì viết thơng điệp
xuống giấy.

→ Thông điệp truyền miệng trong
một tổ chức khi được truyền qua nhiều cấp
thẩm quyền sẽ không giữ trọn ý nghĩa như
ban đầu.

2.2. Giao tiếp phi ngôn từ:

n

Các phương tiện giao tiếp phi ngơn từ có vai trị quan trọng trong việc truyền các
thông tin và thông điệp cho đối tượng giao tiếp nhằm biểu lộ cảm xúc, tình cảm cũng như độ
nhạy cảm của q trình giao tiếp. Bạn có thể truyền đi một thơng điệp khơng lời, thậm chí
khơng cần phải nghĩ về nó mà người nhận vẫn có thể hiểu được ý nghĩa của nó một cách vơ
thức.

Ví dụ:

3


Không giao tiếp mắt: Những người muốn che giấu điều gì thường khơng giao tiếp
mắt khi nói chuyện (người nói dối thường khơng nhìn thẳng vào mắt người đối diện).
Nhìn chằm chằm: Người nào tỏ ra bực tức với bạn hoặc có thái độ hợm hĩnh thường
nhìn chằm chằm vào mắt bạn.
Khi ai đó gõ tay vào cằm, đó có thể là họ đang suy nghĩ để ra quyết định.
Gật đầu: Khi đồng ý với bạn, người đối diện sẽ gật đầu trong khi bạn đang nói.
Khi giao tiếp phi ngơn từ được kết hợp với ngơn ngữ nói, nó sẽ mang đầy đủ ý nghĩa
của người gửi.
Ví dụ: Ngữ điệu có thể làm thay đổi ý nghĩa của một thông điệp. Người thầy khi trả
lời một câu hỏi của sinh viên “Em cần hỏi gì?’’. Người sinh viên phản ứng như thế nào sẽ
phụ thuộc vào ngữ điệu của câu nói trên rằng đây là giọng điệu êm nhẹ hay gắt gỏng.
3. Hướng giao tiếp và các mạng lưới giao tiếp
3.1. Hướng giao tiếp
3.1.1. Giao tiếp theo chiều dọc
Giao tiếp theo chiều dọc có thể chia làm hai loại: Từ trên xuống dưới hoặc từ dưới lên
trên.
Giao tiếp mà ở đó thơng tin được chuyển từ một cấp bậc cao xuống một cấp bậc thấp
hơn gọi là giao tiếp theo phương từ trên xuống dưới. Loại giao tiếp này thường xảy ra khi
người lãnh đạo, người quản lý nhóm giao các chỉ tiêu, chỉ dẫn về công việc hoặc thơng báo
cho cấp dưới về chính sách và các thủ tục hành chính…Thơng tin cần chuyển tải trong giao
tiếp theo phương từ trên xuống dưới thường tồn tại dưới hình thức văn bản.
Giao tiếp theo hướng từ dưới lên trên là hình thức giao tiếp trong đó thơng tin được
chuyển tại từ cấp bậc thấp hơn đến bậc cao hơn trong nhóm hay tổ chức. Hình thức giao tiếp
này được sử dụng để phản hồi thông tin cho các cấp lãnh đạo về tiến trình và kết quả thực
hiện cơng việc, các vấn đề đang tồn tại… Các nhà quản lý cũng dựa vào giao tiếp này để có

các ý tưởng nhằm tăng cường hiệu quả của công việc.

n

Các báo cáo hoạt động của ban quản lý cấp cơ sở trình lên lãnh đạo cấp cao, thư góp
ý, các bản khảo sát thái độ nhân viên, lời kêu ca phàn nàn, thảo luận của cấp dưới… là những
ví dụ về giao tiếp theo hướng từ dưới lên trên.
3.1.2. Giao tiếp theo chiều ngang
Giao tiếp theo chiều ngang là quá trình giao tiếp diễn ra giữa các thành viên cùng cấp
bậc trong nhóm, giữa các nhà quản lý cùng cấp hoặc giữa bất cứ nhân viên nào có cấp bậc
tương đương.

4


Giao tiếp theo chiều ngang thường cho phép tiết kiệm thời gian và tạo điều kiện cho
việc phối hợp công việc. Tuy nhiên các quá trình giao tiếp theo chiều ngang có thể tao nên
các mâu thuẫn về chức năng khi các kênh chính thức theo chiều dọc bị coi nhẹ, khi các thành
viên qua mặt cấp trên để thực hiện công việc hoặc khi các nhà lãnh đạo phát hiện ra rằng có
các hành động và quyết định được thực hiện mà họ khơng biết.
3.2. Mạng lưới giao tiếp

Có 3 loại mạng lưới giao tiếp chính thức trong nhóm: mạng lưới dây chuyền, mạng
lưới theo kiểu bánh xe và mạng đa kênh
Mạng lưới dây chuyền được sử dụng khi thơng tin được chuyển tải một cách chính
thức theo mơ hình quản lý trực tuyến. Đây là mạng phổ biến ở các tổ chức lớn có tính chun
mơn hóa cao. Mạng lưới hình bánh xe xảy ra khi người lãnh đạo đóng vai trị là người chỉ
đạo trung tâm đối với tất cả q trình giao tiếp của cả nhóm. Mạng lưới đa kênh cho phép tất
cả các thành viên trong nhóm giao tiếp tích cực với nhau và được tự do đóng góp ý kiến.
(*) TÌNH HUỐNG THỰC TẾ:

n

Anh Trường Giang là quản đốc của một nhà máy sản xuất kẹo dừa tại Bến Tre. Nếu
đúng như theo KPI đã đặt ra thì 3 ngày nữa nhà máy của anh sẽ phải giao nộp 50.000 sản
phẩm để đóng gói xuất khẩu sang Đức. Nếu tiến độ công việc diễn ra thật trơn chu thì
50.000 sản phẩm sẽ được hồn thành để xuất khẩu. Tuy nhiên, do trục trặc kỹ thuật nên một
số máy đóng gói sản phẩm hiện nay ngừng hoạt động. Hơn thế nữa, khơng may mắn, trước
đó một tuần, nhà máy kẹo dừa của anh Trường Giang còn xảy ra một vụ trộm cắp nguyên
liệu làm kẹo, đối tượng của vụ trộm cắp lại chính là hai công nhân của nhà máy, anh Bảo
Lâm và anh Hiếu Thứ Hai. Thêm nữa, anh Anh Tú và chị Diệu Nhi là 2 trong nhiều công

5


Docum
Discover more from:
Hành vi tổ chức HVTC01
Đại học Kinh tế Quốc dân
230 documents

Go to course

8

Premium
Hvtc
- Tóm tắt

Premium

Bài
tập lớn 1_ Tổ

Premium
CƠ
SỞ HÀNH VI

hành vi tổ chức

chưcs định mức

CÁ NHÂN 1 - B…

Hành
vi t…

49

Hành
vi t…

100% (2)

28

100% (2)

nhân sản xuất chính cũng vừa xin phép nghỉ vì bận tổ chức đám cưới. Một số công nhân
khác cũng xin phép nghỉ để đi ăn cưới của hai công nhân này. Tất cả những điều trên đã
khiến cho tồn bộ quy trình sản xuất sẽ bị gián đoạn.

Anh Trường Giang rất lo lắng và băn khoăn không biết phải thông báo cho ai để khắc
phục sự cố này và làm gì để có đủ sản phẩm như yêu cầu?
Câu hỏi: Theo bạn, anh Giang nên thông báo cho ai?
→ Gợi ý trả lời:
Anh Giang có thể thông báo cho các đối tượng sau:

n

Thứ nhất, anh Giang có thể thơng báo cho cấp dưới của mình là các công nhân trong
nhà máy sản xuất kẹo về KPI mà nhà máy cần đạt trong những ngày tiếp theo và định hướng
cho công nhân để gia tăng năng suất
Thứ hai, anh Giang có thể thơng báo cho cấp trên của mình là các ban lãnh đạo về
các trục trặc kỹ thuật và sự thiếu hụt nhân lực mà nhà máy đang gặp phải để từ đó cấp trên
sẽ có những phương án điều chỉnh để giúp cho nhà máy có thể đẩy kịp tiến độ hồn thành số
lượng sản phẩm được giao.
Thứ ba, anh Giang có thể thơng báo cho các cơ sở khác cũng đang sản xuất kẹo để
tìm kiếm sự trợ giúp về máy móc, nhân lực cũng như có thể tìm ra phương hướng giải quyết
các vấn đề mà nhà máy đang gặp phải.
4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình giao tiếp
4.1. Ảnh hưởng của nhóm yếu tố thuộc về người gửi và người nhận
Yếu tố thuộc về người gửi và người nhận có thể làm chậm hoặc tác động tiêu cực đến
quá trình chuyển giao thông tin một cách hiệu quả
Lọc tin: là quá trình lựa chọn và thay đổi cách truyền tải thơng tin có chủ ý của người
gửi để làm vui lịng người nhận.
Ví dụ: Nhân viên thường sẽ nói với sếp của mình những thứ mà sếp muốn nghe để lấy
lòng sếp.
Mức độ lọc tin sẽ dao động cùng chiều với số cấp bậc trong bộ máy của tổ chức. Các
thơng tin được truyền tải qua q trình giao tiếp giữa nhân viên và quản lý thường bị sai lệch
do tâm lý sợ hãi và muốn làm hài lòng cấp trên của nhân viên khiến họ chỉ trình bày những
gì mà họ nghĩ sếp của mình muốn nghe, do đó ảnh hưởng tới phán đoán và quyết định của

các nhà quản lý.
Trình độ nhận thức và mức độ nhận thức theo cảm tính: Trong q trình giao
tiếp, người nhận thơng tin sẽ nhận và nghe thông tin chuyển đến một cách chọn lọc, căn cứ

6

Hành
vi t…

100% (1)

Premium
Câu
hỏi HVTC
3

chuong 3
Hành
vi t…

100%


vào nhu cầu, động cơ, kiến thức và kinh nghiệm của họ. Đồng thời, người nhận cũng gửi
gắm ý thích và mong muốn của mình vào trong q trình đó.
Trong nhiều trường hợp, các cá nhân đưa ra phán xét của mình về thực tế khách quan
dựa trên sự diễn giải của họ về thực tế đó.
Sự khác biệt về giới tính: Giới tính khác nhau sẽ tạo nên những phong cách và suy
nghĩ khác nhau, do đó, giới tính chính là một yếu tố cản trở q trình giao tiếp hiệu quả.
Các nghiên cứu đã cho thấy rằng nam giới thường sẽ dùng trò chuyện để nhấn mạnh

địa vị, trong khi đó phụ nữ dùng nó để tạo mối liên hệ. Do đó, đối với nam giới, họ coi giao
tiếp là phương thức để gìn giữ tính độc lập và duy trì địa vị, cịn giao tiếp đối với phụ nữ và
cuộc thương lượng, tạo sự gần gũi mà ở đó người ta tìm kiếm và khẳng định sự ủng hộ
Cảm xúc: khi nhận thông điệp ảnh hưởng đến cách thức mà cá nhân diễn giải và hiểu
thông điệp đó. Cùng một thơng điệp đó, người khi vui và người khi buồn sẽ có cách diễn giải
khác nhau.
Cảm xúc thái quá cản trở nhiều nhất đến quá trình giao tiếp hiệu quả. Khi đó người ta
sẽ lựa chọn bằng cách phán xét vấn đề theo cảm xúc, thay vì có tính logic.
Khả năng hiểu và sử dụng ngơn ngữ giao tiếp: Khi các cá nhân đến từ các nước
khác nhau, trình độ hiểu và vận dụng ngơn ngữ chung ảnh hưởng rất nhiều đến quá trình giao
tiếp. Kể cả người cùng ngơn ngữ thì tuổi tác và trình độ văn hoá cũng ảnh hưởng đến cách
diễn đạt và hiểu biết của họ đến vấn đề đang được bàn luận.
Các dấu hiệu phi ngôn từ: Đây là phương thức quan trọng để truyền tải thơng điệp.
Nhưng nó thường đi kèm với chuyển thơng tin qua lời nói. Khi hai hình thức này hồ hợp thì
chúng sẽ thúc đẩy lẫn nhau. Khi chúng khơng hài hồ, người nhận sẽ lúng túng và sẽ làm mất
tính rõ ràng của thơng điệp
Sự q tải thông tin: Khi lượng thông tin nhận được vượt qua khả năng xử lý của cá
nhân, tình trạng quá tải sẽ xảy ra. Khi đó, người nhận có xu hướng lọc thông tin, làm ngơ, bỏ
qua hoặc quên các thông tin và hiệu quả giao tiếp sẽ giải sút

n

Sự e ngại khi giao tiếp: Người e ngại giao tiếp thường gặp căng thẳng và lo lắng mỗi
khi giao tiếp bằng lời nói hay bằng văn bản, cảm thấy khó khăn khi nói chuyện với người
khác dẫn đến sự phối hợp chia sẻ thơng tin trong q trình thực hiện công việc bị hạn chế,
ảnh hưởng đến hiệu quả công việc
4.2. Ảnh hưởng của kênh giao tiếp
Việc lựa chọn kênh giao tiếp ảnh hưởng đến lượng thông tin truyền tải và phản hồi
trong quá trình này. Các kênh giao tiếp khác nhau có khả năng truyền tải lượng thơng tin

7


khác nhau.

4.3. Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hoá tới giao tiếp
Trong giao tiếp, sự khác biệt về nguồn gốc văn hoá giữ người gửi và người nhận càng
lớn bao nhiêu thì cách hiểu về từ ngữ và hành vi càng xa bấy nhiêu. Từ đó, dẫn đến sự nhìn
nhận khác nhau và rồi hành động khác nhau.
Để giảm bớt sự hiểu lầm, ta có thể sử dụng 4 nguyên tắc sau:





Thừa nhận sự khác nhau cho đến khi chứng tỏ được sự tương đồng.
Tập trung mô tả chứ khơng giải thích, đánh gía.
Thể hiện sự đồng cảm.
Coi sự giải thích của mình chỉ là một giả thuyết chứ không phải điều bất
biến.

5. Các biện pháp nâng cao hiệu quả giao tiếp
Kỹ năng giao tiếp là kỹ năng mềm thể hiện khả năng lắng nghe, truyền đạt thông tin,
cách ứng xử và sự tương tác giữa mọi người với nhau, nhằm đạt được một mục đích nào đó.
Người có kỹ năng giao tiếp tốt có khả năng mở rộng nhiều mối quan hệ, những gì họ
nói có sức ảnh hưởng đối với những người xung quanh. Phần lớn, các quản lý cấp cao đều sở
hữu kỹ năng giao tiếp tốt.
5.1. Sử dụng thông tin phản hồi

n

Nếu nhà quản lý hỏi người nhận thông tin, câu trả lời là sự phản hồi
Ngồi ngơn từ, nhà quản trị có thể sử dụng các dấu hiệu phi ngôn từ để xem mọi
người đã hiểu ý mình muốn truyền đạt chưa
5.2. Đơn giản hóa ngơn ngữ
Dùng từ thơng dụng

8


Diễn đạt rõ ràng
Nhà quản lý cần đơn giản hóa ngơn ngữ của mình và sử dụng các biện pháp để ngơn
ngữ của người gửi tương thích với người nhận
Nếu muốn sử dụng biệt ngữ, tiếng lóng thì chỉ nên sử dụng với những người nói cùng
một thứ ngơn ngữ. khơng thể sử dụng với tất cả mọi người vì sẽ gây ra khó khăn trong giao
tiếp.
Một ví dụ cho việc sử dụng ngôn từ là từ Bác Hồ: khi viết những lời kêu gọi, viết thư
cho đối tượng là tồn dân, Bác sử dụng những ngơn từ xu hướng tồn dân, phổ cập, thơng
thường để dân dễ hiểu, dễ nhớ, dễ làm theo. Với mỗi đối tượng, Bác lại dùng cách viết, cách
sử dụng từ khác nhau.
Cần đặt câu hỏi: Viết để làm gì, viết cho ai, viết cái gì và viết như thế nào?
5.3. Chú ý lắng nghe
Lắng nghe là động thái tích cực tìm ý nghĩa lời nói, nhưng nghe thuần tuý là một phản
xạ lại mang tính bị động.
Trên thực tế nghe là một việc khó vì nghe thưởng buồn tẻ và tạo cảm giác thỏa mãn
như nói. Hành động nghe tích cực địi hỏi một sự nỗ lực. Khác với việc nghe thấy, nghe tích
cực yêu cầu sự tập trung cao độ.
Hành động nghe sẽ trở nên hiệu quả khi người nhận thông tin đồng cảm với người
gửi.
Một số gợi ý để nghe có hiệu quả









Sử dụng ánh mắt.
Gật đầu khẳng định và biểu lộ nét mặt phù hợp.
Tránh các hoạt động và cử chỉ xao nhãng
Đặt câu hỏi.
Ngắt đoạn làm rõ ý.
Tránh không cắt li người nói.
Khơng nên nói tranh phần.

n

5.4. Tránh cảm xúc gượng ép
Cảm xúc có thể bóp méo việc diễn dịch các thơng điệp. Biện pháp tốt nhất là hỗn lại
q trình giao tiếp cho tới khi lấy lại được trạng thái cân bằng.
5.5. Theo dõi các dấu hiệu phi ngôn từ

9


Phân tích và hiểu đúng ý nghĩa của các dấu hiệu phi ngơn từ để có hành vi ứng xử
phù hợp
Hành động nhiều khi có ý nghĩa hơn lời nói. Khi giao tiếp chúng ta nên theo dõi và
phân tích xem các hành động của đối tượng và của chính bản thân minh có liên kết và thúc

đẩy lời nói không.
Sử dụng tin đồn
Tin đồn luôn tồn tại và không thể loại bỏ. Vì vậy, các nhà quản lý nên sử dụng tin đồn
và làm cho nó có tác dụng.
Để làm giảm số tác hại của tin đồn, các nhà quản lý nên sử dụng các kênh chính thức
và đảm bảo rằng các kênh này thường xuyên chuyển tải các thơng tin mà các nhân viên tìm
kiểu một cách kịp thời và chính xác.)
Vai trị của kỹ năng giao tiếp trong công việc






Tạo thiện cảm với mọi người
Thấu hiểu người đối diện
Mở rộng và duy trì các mối quan hệ
Thúc đẩy và nâng cao hiệu suất công việc
Gia tăng cơ hội thăng tiến trong công việc.
6. Xung đột
6.1. Bản chất của xung đột trong tổ chức

Trong tổ chức, bên cạnh việc phải chịu trách nhiệm về công việc của bản thân mình,
người lao động ln phải trao đổi thơng tin với đồng nghiệp của mình giữa họ tồn tại các mối
quan hệ nhất định.
Xung đột có tồn tại ở nhiều cấp độ:
Xung đột của bản thân mỗi cá nhân

n

Xảy ra khi khơng có sự tương tác giữa mục tiêu hoặc sự kỳ vọng và thực tế dẫn đến
sự khó khăn trong việc ra quyết định. Chẳng hạn khi người lao động phải lựa chọn giữa cái
muốn làm và cái cần làm, giữa lợi ích này và lợi ích khác.
Xung đột giữa các cá nhân
Xảy ra khi hai hay nhiều người có sự đối đầu liên quan đến cơng việc hoặc những vấn
đề cá nhân. Ví dụ như người tranh giành một suất học bổng, một vị trí được đề bạt; nhân viên
không chấp nhận sự đánh giá thiếu công bằng của người quản lý…
Xung đột giữa các nhóm

10


Xảy ra khi các nhóm cạnh tranh nhau về nguồn lực khan hiếm hoặc phần thưởng.
Cũng có khi xung đột nhóm xảy ra khi thành viên của nhóm này mâu thuẫn với thành viên
nhóm khác. Chẳng hạn như là mâu thuẫn giữa các bộ phận/ phòng ban khi triển khai cơng
việc.
Xung đột giữa các nhóm trong tổ chức làm cho việc điều hành và phối hợp của các bộ
phận trở nên khó khăn. Việc sử dụng nhóm đa chức năng là một trong những cách thức có
thể làm giảm mâu thuẫn nhóm.
Xung đột giữa các tổ chức
Chủ yếu là các tổ chức hoạt động trong cùng lĩnh vực và phải chia sẻ thị trường là
hiện tượng thường thấy trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay. Ngoài ra, xung đột giữa các tổ
chức cũng có thể gặp giữa một bên là cơ quan quản lý nhà nước và các tổ chức chịu sự kiểm
soát của các cơ quan này; giữa nhà sản xuất và nhà cung cấp,....
Với phạm vi nghiên cứu của môn học Hành vi tổ chức chủ yếu về xung đột giữa các
cá nhân và các nhóm, xung đột có thể được định nghĩa như sau:
Xung đột là sự bất đồng giữa các cá nhân, các nhóm trong tổ chức dẫn đến những va
chạm, xích mích giữa họ. Sự bất đồng giữa các cá nhân, nhóm có thể bắt nguồn từ công việc
cũng như từ sự khác biệt cá nhân, có thể liên quan đến mục tiêu, lợi ích chung hoặc mục tiêu,
lợi ích cá nhân.

6.2. Các quan điểm về xung đột
6.2.1. Quan điểm truyền thống
Xung đột được đánh giá theo khía cạnh tiêu cực và đồng nghĩa với các khái niệm như
bạo lực, phá hoại và bất hợp lý.
Quan điểm truyền thống về xung đột thịnh hành vào những năm 30-40.
Để tránh mọi xung đột, chúng ta chỉ cần quan tâm tới nguyên nhân của xung đột và
loại bỏ chúng.
6.2.2. Quan điểm “ các mối quan hệ con người”

n

Trường phái “các mối quan hệ con người” cho rằng xung đột là kết quả tự nhiên và
tất yếu xảy ra trong bất cứ một nhóm, tổ chức nào. Nó khơng có hại mà đúng hơn là cịn có
thể trở thành một động lực tích cực trong việc quyết định hoạt động của nhóm, tổ chức. Vì
khơng thể tránh khỏi xung đột nên chúng ta cần chấp nhận nó. Xung đột khơng thể bị loại trừ
và thậm chí cịn có những xung đột lại nâng cao hiệu quả hoạt động của nhóm, tổ chức.
Quan điểm “các mối quan hệ con người” phát triển mạnh từ cuối thập kỷ 40 đến giữa
thập kỷ 70.

11


6.2.3. Quan điểm “quan hệ tương tác”
Trường phái tư tưởng thứ ba, mới nhất và toàn diện nhất cho rằng xung đột có thể là
động lực tích cực của nhóm và một số xung đột là hết sức cần thiết giúp nhóm hoạt động
hiệu quả. Quan điểm “quan hệ tương tác” lại khuyến khích xung đột trong những nhóm, tổ
chức mà sự hịa hợp, bình đẳng và hợp tác có thể làm cho nhóm, tổ chức trở nên thụ động,
đình trệ trước các nhu cầu đổi mới. Vì vậy, đóng góp quan trọng nhất của quan điểm này là
nó khuyến khích người lãnh đạo các tổ chức duy trì xung đột ở mức tối thiểu, đủ để giữ cho
tổ chức hoạt động, đổi mới sáng tạo.

6.3. Xung đột chức năng và phi chức năng:
Những xung đột giúp nhóm đạt được mục tiêu và cải thiện hoạt động là xung đột
chức năng và tích cực. Những xung đột cản trở hoạt động của nhóm là xung đột phi chức
năng và tiêu cực.
Trên thực tế khơng có ranh giới rõ ràng giữa xung đột chức năng và phi chức năng.
Một xung đột có tác động lành mạnh và tích cực tới các mục tiêu của nhóm này hồn tồn
có thể mang tính phi chức năng trong một nhóm khác hoặc trong chính nhóm đó vào một
thời điểm khác.
Tiêu chí quan trọng để đánh giá xem xung đột mang tính chức năng hoặc phi chức
năng chính là hoạt động của nhóm. Các nhóm tồn tại nhằm thực hiện một hoặc một số mục
tiêu nào đó nên đặc điểm của xung đột được đánh giá trên cơ sở tác động của xung đột đối
với nhóm chứ khơng phải đối với bất cứ một cá nhân nào. Khi đánh giá các xung đột mang
tính chức năng hay phi chức năng, người ta không cần thiết phải xem xét các thành viên của
nhóm nhận thức xung đột đó như thế nào. Một thành viên của nhóm có thể đánh giá một
hành động là phi chức năng vì kết quả của nó khơng thỏa mãn bản thân cá nhân nó. Tuy
nhiên, theo phân tích của tập thể, hành động đó có tính chức năng vì nó thúc đẩy các mục
tiêu của nhóm.
6.4. Các loại xung đột
6.4.1. Xung đột nhiệm vụ
Là những bất đồng về những việc cần phải hồn thành, hay về mục tiêu của dự án.

n

Ví dụ như khi xem xét một hợp đồng, mục tiêu của Sales là chốt nhanh hợp đồng với
khách hàng trong khi mục tiêu của Legal là bảo vệ công ty nên cần nhiều thời gian để xem
xét chi tiết hợp đồng.
Ở mức độ thấp và hợp lý: xung đột chức năng

12

6.4.2. Xung đột quan hệ
Là khi bạn bất đồng ý kiến với một người nào đó vì những thành kiến cá nhân với họ,
vì những vấn đề cảm tính khơng liên quan đến cơng việc (Ví dụ như anh ta hát to trong văn
phịng khiến bạn cảm thấy khơng thể tập trung làm việc, bạn ghen tị với thành tích của cô
ấy.)
Thường là xung đột phi chức năng
6.4.3. Xung đột quá trình
Là những bất đồng về việc làm thế nào để hồn thành dự án. Quay lại ví dụ về hợp
đồng, theo Legal, hợp đồng càng phải chặt chẽ và chi tiết trong mọi điều khoản để tránh mọi
rủi ro thì Sales ưu tiên mối quan hệ với khách hàng hơn là chi tiết hợp đồng.
Ở mức độ thấp: xung đột chức năng
7. Quá trình xung đột
Quá trình xung đột diễn ra qua 4 giai đoạn: xuất hiện các nguyên nhân có thể gây
xung đột, nhận thức và cá nhân hóa, hành vi và các kết quả. Q trình này được thể hiện dưới
dạng sơ đồ.
7.1. Giai đoạn 1: Xuất hiện các nguyên nhân có thể gây xung đột
Truyền tải thông tin:
Khi thông điệp chuyển đi bị hiểu sai và “nhiễu” thì có khả năng xung đột sẽ xuất hiện.
Trên thực tế, hàng rào ngôn ngữ, thông tin trao đổi không đầy đủ, nhiễu trong các
kênh thông tin đều làm giảm hiệu quả của việc truyền tải thông tin và là tiền đề của xung đột.
Hàng rào ngôn ngữ được coi là kết quả của những khác biệt trong đào tạo, cách nhận thức và
việc thiếu thông tin về những người khác.
Các nghiên cứu đã có một phát hiện gây ngạc nhiên là: Mầm mống của xung đột tăng
lên khi q ít hoặc q nhiều thơng tin được truyền tải.

n

Ngồi ra, kênh được lựa chọn để truyền tải thông tin cũng có thể gây ra sự đối lập
hoặc sự khác biệt trong cách truyền tải so với những kênh chính thức hoặc những kênh đã

được thiết lập trước đó cũng tạo điều kiện làm xung đột xuất hiện.
Đặc điểm của nhóm:
Mỗi nhóm có những đặc trưng riêng về quy mơ, thói quen, mức độ rõ ràng hoặc tiêu
chuẩn hóa trong các nhiệm vụ được giao cho các thành viên của nhóm; tính khơng đồng nhất
trong nhóm; các phương pháp quản lý, các hệ thống khen thưởng và mức độ phụ thuộc.

13


Các nhà nghiên cứu đã chứng minh rằng quy mô tổ chức và chun mơn hóa là những
yếu tố thúc đẩy xung đột. Nhóm càng lớn và các hoạt động được chun mơn hóa càng cao
thì khả năng xuất hiện xung đột càng nhiều.
Việc nắm giữ chức vụ và xung đột quan hệ tỷ lệ nghịch với nhau. Mầm mống xung
đột có khuynh hướng xuất hiện nhiều nhất ở những nơi mà các thành viên của nhóm cịn trẻ
và việc thay thế nhân viên thường xuyên xảy ra.
Các hệ thống khen thưởng cũng tạo ra xung đột khi lợi ích của thành viên này gây
thiệt hại cho thành viên khác.
Cuối cùng, nếu một nhóm nào đó phụ thuộc vào một nhóm khác (khác với hai nhóm
phụ thuộc lẫn nhau) hoặc nếu sự phụ thuộc lẫn nhau tạo điều kiện thuận lợi cho một nhóm và
gây thiệt hại cho nhóm khác, xung đột sẽ nảy sinh.
Sự khác biệt cá nhân:
Khác biệt cá nhân quan trọng nhất là quan điểm về hệ thống giá trị, phong cách và các
đặc điểm riêng khác.
Người ta đã chứng minh rằng một số tính cách nhất định – ví dụ như chun quyền
độc đốn, và ích kỷ thường có khả năng gây ra xung đột.
Hệ thống giá trị cũng là một nguyên nhân gây xung đột mà người ta thường dễ dàng
bỏ qua.
Hệ thống giá trị là quan điểm cá nhân về tầm quan trọng của những yếu tố như tự do,
sự thỏa mãn, lao động, tự trọng, lương thiện, công bằng…
Quan điểm khác nhau về giá trị là sự lý giải chuẩn xác nhất những vấn đề như định

kiến, bất đồng, về đóng góp của một cá nhân cho nhóm và những lợi ích mà cá nhân đó xứng
đáng được hưởng.
Hệ thống giá trị là quan điểm cá nhân về tầm quan trọng của những yếu tố như tự do,
sự thỏa mãn, lao động, tự trọng, lương thiện, công bằng…

n

Quan điểm khác nhau về giá trị là sự lý giải chuẩn xác nhất những vấn đề như định
kiến, bất đồng, về đóng góp của một cá nhân cho nhóm và những lợi ích mà cá nhân đó xứng
đáng được hưởng.
Ví dụ, một nhân viên cho rằng anh ta phải được trả lương 3 triệu đồng/tháng, nhưng
giám đốc lại quyết định anh ta chỉ xứng đáng được trả 1,5 triệu đồng/tháng; một người nghĩ
rằng cuốn sách này là đáng được quan tâm trong khi người khác coi nó là vơ dụng. Như vậy,
sự khác biệt trong các hệ thống giá trị là nguồn gốc của xung đột.
7.2. Giai đoạn 2: Nhận thức và cá nhân hóa

14


Những điều kiện tiền đề nêu ở trên chỉ dẫn đến xung đột khi một hoặc hơn một phía
bị ảnh hưởng và ý thức được điều đó.
Trong phần định nghĩa chúng ta đã thừa nhận rằng: Nhận thức là yếu tố khẳng định
xung đột có xảy ra hay khơng. Vì vậ y một hoặc hơn một bên phải ý thức được sự tồn tại của
các điều kiện tiền đề.
Tuy nhiên, một xung đột được xác định khơng có nghĩa là nó đã được cá nhân hóa.
Một cá nhân có thể nhận thấ y bản thân mình và người cộng sự đang bất đồng nhưng sự bất
đồng đó có thể khơng làm anh ta lo lắng, căng thẳng và có thể khơng ảnh hưởng tới tính cảm
của anh ta đối với người cộng sự. Xung đột chỉ được cảm nhận thấy khi sự lo lắng, căng
thẳng và đối kháng ở các bên trở nên bị kích động.
7.3. Giai đoạn 3: Hành vi

Chúng ta ở trong giai đoạn thứ ba của quá trình xung đột khi một thành viên có hành
động cản trở việc đạt được các mục tiêu của một thành viên khác hoặc ngăn cản các lợi ích
của người đó. Đây phải là hành động cố ý, có nghĩa là việc cản trở người khác phải được tính
tốn trước. Đây là thời điểm xung đột được bộc lộ.

Xung đột bao gồm một loạt hành vi từ những hình thức can thiệp kín đáo, gián tiếp và
được kiềm chế tới sự đối kháng mạnh mẽ, có tính bạo lực và cơng khai.
Giai đoạn 3 cũng là giai đoạn xuất hiện các hành vi giải quyết xung đột. Một khi xung
đột được bộc lộc, các bên sẽ áp dụng biện pháp giải quyết xung đột đó. Năm phương pháp
giải quyết xung đột điển hình được sử dụng là: cạnh tranh, hợp tác, tránh né, dung nạp và
thỏa hiệp.
Cạnh tranh: Khi một người theo đuổi các mục tiêu nhất định hoặc các lợi ích cá
nhân người đó sẽ cạnh tranh và vượt lên bất chấp sự ảnh hưởng của các phía xung đột. Trong
cuộc đấu tranh một mất một còn này, các bên thường sử dụng lợi thế của mình để giành
chiến thắng.

n

Hợp tác: Khi một phía mong muốn thỏa mãn hồn tồn mối quan tâm của cả hai bên,
họ có xu hướng hợp tác và nỗ lực hướng đến một kết quả chung cùng có lợi.Trong hợp tác,
hành vi của các phía là nhằm mục đích giải quyết vấn đề và loại bỏ bất đồng hơn là dung nạp
các quan điểm khác nhau. Các phía xung đột đánh giá đầy đủ khả năng lựa chọn, những điểm
đồng thuận và bất đồng chính trong các quan điểm hoặc các nguyên nhân bất đồng. Hợp tác
thường được xem là cách thức giải quyết xung đột cùng có lợi vì giải pháp đưa ra đem lại lợi
ích cho tất cả các bên. Biện pháp này thường được các nhà tư vấn hôn nhân sử dụng.
Né tránh: Một phía có thể ý thức được sự tồn tại của xung đột nhưng họ phản ứng
bằng cách rút khỏi hoặc dập tắt xung đột đó. Sự thờ ơ hoặc mong muốn tránh bất đồng cơng
khai có thể dẫn tới việc rút khỏi xung đột: Các bên chấp nhận sự chia rẽ cơ học và mỗi bên

15

chiếm giữ phần “lãnh thổ” đã được xác định của mình. Nếu việc rút khỏi xung đột khơng thể
thực hiện được, các phía có thể dập tắt nó bằng cách kiềm chế các bất đồng. Khi các thành
viên của nhóm buộc phải cộng tác với nhau vì tính phụ thuộc lẫn nhau trong các công việc
của họ, việc dập tắt xung đột thường được lựa chọn nhiều hơn so với rút khỏi xung đột.
Dung nạp: Khi một bên mong muốn xoa dịu bên kia, họ có thể sẵn sàng đặt các lợi
ích của các phía đối lập lên trên lợi ích của mình. Để duy trì quan hệ, một phía sẵn sàng hy
sinh lợi ích của mình. Hành vi này được gọi là dung nạp. Đây cũng là cách phổ biến giải
quyết bất đồng giữa các cặp vợ chồng.
Thỏa hiệp: Trong thỏa hiệp, khơng có người chiến thắng và người thua một cách rõ
ràng. Đúng hơn là, có sự chia sẻ các quyền lợi trong xung đột hoặc nếu không thể chia sẻ,
phía này sẽ bù đắp lại cho phía kia bằng cách nhân nhượng những lợi ích có giá trị thay thế.
Do đó, điểm đặc trưng của thỏa hiệp là mỗi bên phải từ bỏ một số lợi ích nhất định. Trong
các cuộc đàm phán giữa cơng đồn và ban giám đốc, phải có sự thỏa hiệp để tìm ra giải pháp
và đạt được thỏa thuận về hợp đồng lao động.
Tác động của văn hóa đối với hành vi: Phương pháp giải quyết xung đột, ở một
mức độ nào đó, sẽ chịu tác động của nguồn gốc văn hóa.
Ở các quốc gia có mức độ chấp nhận mạo hiểm cao, sự bất ổn không phải là mối đe
dọa và tạo ra cảm giác bất ổn cho con người. Đó là lý do tại sao các tổ chức của họ có xu
hướng tương đối mở và linh hoạt. Các quốc gia nam quyền coi trọng tính quyết đốn. Mơi
trường văn hóa ưa mạo hiểm và nam quyền có xu hướng hình thành một xã hội mở, thẳng
thắn và cạnh tranh. Đó là mơi trường tốt để các phương pháp giải quyết xung đột như cạnh
tranh và hợp tác phát triển. Ngược lại, ở những nơi coi trọng sự bình ổn và nữ quyền, chẳng
hạn Nhật Bản, Hy Lạp, phương pháp né tránh và dung nạp tỏ ra thích hợp hơn.
7.4. Giai đoạn 4: Các kết quả
Xung đột và cách giải quyết xung đột dẫn đến một số kết quả, các kết quả này có thể
có tính chức năng trong trường hợp xung đột cải thiện hoạt động của nhóm. Trái lại, hoạt
động của nhóm có thể bị cản trở và kết quả của xung đột sẽ mang tính phi chức năng.
Những kết quả chức năng:

n

Xung đột có thể nâng cao hoạt động của nhóm như thế nào? Khơng dễ dàng hình
dung một hồn cảnh ở đó xung đột cơng khai hoặc có tính bạo lực có thể có ý nghĩa tích cực
nhưng chúng ta có thể nhận thấy rằng xung đột ở mức độ thấp và ơn hóa có thể cải thiện hiệu
quả hoạt động của nhóm.
Xung đột sẽ hữu ích khi nó nâng cao chất lượng các quyết định, thúc đẩy sáng tạo và
đổi mới, khuyến khích sự quan tâm của các thành viên trong nhóm, tạo ra mơi trường giải
quyết các vấn đề một cách hiệu quả, xóa bỏ căng thẳng và thúc đẩy người lao động tự đánh
giá và tự hồn thiện bản thân mình. Thực tế cho thấy xung đột có thể nâng cao chất lượng
việc ra quyết định, nhất là những quyết định quan trọng trên cơ sở xem xét tất cả các quan

16


điểm, đặc biệt những quan điểm bất thường hoặc ý kiến của nhóm thiểu số. Xung đột ngăn
chặn những quyết định thiếu thận trọng dựa trên những nhận thức sai lầm, đánh giá phiến
diện về tình hình thực tế. Xung đột thúc đẩ y sự sáng tạo, tăng cường việc đánh giá lại các
mục tiêu, hoạt động và nâng cao khả năng thích ứng của cá nhân đối với các thay đổi trong
nhóm.
Nhiều doanh nghiệp hoạt động khơng hiệu quả hoặc phá sản do thiếu xung đột chức
năng. Các doanh nghiệp này đã tuyển dụng và bổ nhiệm những người “chỉ biết vâng lời”,
không bao giờ chất vấn về các hoạt động của công ty. Phần lớn các giám đốc của các công ty
này là những người bảo thủ. Họ chống lại các thay đổi, họ thích ngắm nhìn thành công trong
quá khứ hơn là hướng về những thách thức trong tương lai. Hơn nữa, các nhà quản trị cấp
cao của công ty chỉ quanh quẩn trong trụ sở của họ, khơng nghe thấy những gì họ
khơng muốn nghe và hình thành một “thế giới cách biệt” với những đổi thay đang diễn ra
mạnh mẽ.
Nhiều dẫn chứng cho thấy xung đột làm xuất hiện các quyết định phù hợp và nâng

cao hiệu quả của nhóm. Các nhà nghiên cứu đã nhận xét rằng các nhóm mà quyết định được
xây dựng trên cơ sở các ý kiến được tranh luận giữa các thành viên đưa ra thường hoạt động
có hiệu quả hơn những nhóm mà sự đồng thuận đạt được tương đối dễ dàng. Trên thực tế,
những nhóm gồm các thành viên với lợi ích khác nhau có xu hướng đưa ra những giải pháp
hữu hiệu hơn khi giải quyết các vấn đề khác nhau so với những nhóm thuần nhất. Những
phát hiện ở trên chứng tỏ xung đột trong nhóm có thể là dấu hiệu của sức mạnh hơn là dấu
hiệu của sự yếu kém theo quan điểm truyền thống.
Kết quả phi chức năng:
Hậu quả tiêu cực của xung đột đối với hoạt động của nhóm hoặc tổ chức nhìn chung
được nhiều người biết đến. Người ta cho rằng: tình trạng đối lập làm phát sinh sự bất mãn, là
yếu tố phá vỡ các mối quan hệ chung dẫn đến sự sụp đổ của nhóm. Thực tế đã chứng minh
rằng các xung đột phi chức năng làm giảm hiệu quả hoạt động của nhóm. Hậu quả là việc
truyền tải thơng tin bị cản trở, sự gắn kết trong nhóm giảm sút và các mục tiêu của nhóm
hồn tồn phụ thuộc vào cuộc đấu tranh giữa các thành viên. Ở mức độ cao nhất, xung đột có
thể chấm dứt hoạt động của nhóm, đe dọa sự tồn tại của nhóm.
Lập luận này đã đưa chúng ta trở lại vấn đề là những gì có tính chức năng và những gì
là có tính phi chức năng. Nghiên cứu về xung đột đã đưa ra hai giả thuyết.

n

- Thứ nhất, xung đột ở mức độ cao thể hiện qua đấu tranh công khai và bạo lực hiếm
khi có tính chức năng. Xung đột chức năng được đặc trưng bởi sự đối lập tinh tế và ở mức độ
thấp và ơn hịa.
- Thứ hai, dạng hoạt động của nhóm là một yếu tố xác định tính chức năng của xung
đột. Việc đưa ra quyết định của nhóm càng sáng tạo và khơng máy móc bao nhiêu, thì khả
năng xung đột hữu ích càng lớn. Những nhóm giải quyết các vấn đề địi hỏi những giải pháp
mới – ví dụ, trong nghiên cứu hoặc trong quảng cáo –xung đột chức năng sẽ nhiều hơn

17

những nhóm mà hoạt động được chương trình hóa cao độ, chẳng hạn, các đội làm việc trong
dây chuyền lắp ráp ô tô.
8. Đàm phán: Khái niệm và các phương pháp
Khái niệm:
- Đàm phán là quá trình tiến hành trao đổi, thảo luận giữa 2 hay nhiều bên để đạt được
những thỏa thuận chung. Quá trình đàm phán diễn ra khi có những mâu thuẫn, hoặc những
mối quan tâm chung cần giải quyết.
- Đàm phán được thực hiện khi và chỉ khi cần sự thống nhất về quyền và lợi ích giữa
các bên. Q trình đàm phán có thể diễn ra trong thời gian ngắn (lương lượng), hoặc trong
thời gian dài.
- Nói cách khác, đàm phán là một phương cách để con người thỏa thuận và trao đổi
những sự khác biệt.
Các phương pháp:
 Đàm phán chia sẻ
Ví dụ: Một người muốn mua một chiếc xe cũ và tìm thấy một địa chỉ thích hợp trong
mục quảng cáo. Khi đến xem chiếc xe này, anh ta cảm thấy rất ưng ý và muốn mua nó.
Người chủ chiếc xe phát giá nhưng người mua cho rằng giá như vậy là quá cao và hai người
thương lượng với nhau. Tức là mỗi đồng tiền mà người mua tiết kiệm được là một đồng mà
người bán bị mất.
Điểm đặc trưng nhất của đàm phán chia sẻ là nó được thực hiện khơng theo bất cứ
một điều kiện nào. Điều đó cho thấy đàm phán chia sẻ có nghĩa là lợi ích mà một phía đạt
được là thiệt hại của phía khác và ngược lại.
Bản chất của đàm phán chia sẻ là quá trình phân chia lợi ích của hai bên trên một tổng
thể cố định.
 Đàm phán tổng thể

n

Ví dụ: Người phụ trách kinh doanh của một cửa hàng bán lẻ quần áo thể thao nữ đề

nghị được mua lô hàng trị giá 150 triệu đồng với phương thức trả chậm. Lúc đầu, giám đốc
cơng ty may mặc khơng đồng ý vì nhiều lần thanh tốn chậm trước đây của cửa hàng này.
Ngày hơm sau người phụ trách kinh doanh và giám đốc đá thảo luận vấn đề đó. Người phụ
trách kinh doanh khơng muốn bỏ lỡ cơ hội mua được hàng tốt với giá cả phải chăng. Giám
đốc công ty may mặc cũng muốn bán được hàng nhưng lại sợ sẽ không thu hồi được nợ. Cả
hai công khai đánh giá các phương án lựa chọn của họ. Sau khi thỏa thuận kỹ lưỡng họ đạt
được một giải pháp thỏa mãn nhu cầu cả hai bên. Giám đốc đồng ý bán hàng nhưng chủ cửa

18


hàng bán lẻ phải cam kết rằng việc trả tiền sẽ được thực hiện chậm nhất là 60 ngày kể từ khi
nhận hàng. Ở đây, hai bên thỏa thuận cùng mang lại lợi ích cho nhau.
Ngược lại với đàm phán chia sẻ, việc giải quyết vấn đề tổng thể được tiến hành với
quan điểm cho rằng có thể có giải pháp mang lại lợi ích cho cả đơi bên.
Đàm phán tổng thể được ưa thích hơn đàm phán chia sẻ bởi vì chúng xây dựng được
các quan hệ dài hạn và tạo điều kiện hợp tác trong tương lai. Chúng liên kết các nhà đàm
phán và cho phép ai tới bàn đàm phán cũng cảm thấy mình là người giành chiến thắng.
Trong khi đó, trong đàm phán chia sẻ một bên là người chịu thiệt thòi.
Điểm khác biệt giữa đàm phán chia sẻ và đàm phán tổng thể:

ĐÀM PHÁN CHIA SẺ
Mục tiêu

Nguồn lợi được chia
Động cơ chính
Lợi ích chính

ĐÀM PHÁN TỔNG THỂ

Cố gắng “giành giật” cho Cố gắng cả 2 bên đều có phần lớn
mình phần lớn hơn
hơn
Khác nhau

Cố định
Tơi thắng - Anh thua
Đối lập nhau

Tôi thắng - Anh thắng
Tương đồng hoặc phù hợp với
nhau

Mức độ chia sẻ thông
tin

Thấp

Cao

Đặc trưng các quan hệ

Ngắn hạn

Dài hạn

9. Các vấn đề cần lưu ý trong đàm phán

n

9.1. Xu hướng ra quyết định

Nguyên nhân có thể xảy ra do từ những quyết định thiếu sáng suốt
Theo đuổi chiến lược thiếu hợp lý: Xu hướng, đường lối, chiến lược đã vạch ra từ trước có
thể khơng phù hợp hồn cảnh thực tế. Việc theo đuổi này có thể làm tiêu phí thời gian, sức
lực và tiền bạc nhưng khơng có ý nghĩa

19


Tư tưởng thắng thua trong đàm phán: Không nên để cho đàm phán rơi vào tình trạng này.
Thực tế, có thể tìm ra giải pháp mang lại thắng lợi cho cả đôi bên.
Thiếu sự điều chỉnh hợp lý: Bước vào đàm phán, nhiều yếu tố tác động tới quan điểm ban
đầu. Không được để cho quan điểm ban đầu làm giảm thiểu lượng thông tin
Nhận thức về kết quả đàm phán: Ví dụ, trong các doanh nghiệp tư nhân, khi đàm phán về
tiền cơng trả cho người lao động có thể xảy ra tình trạng: mức khởi điểm thấp hơn mức
người lao động mong muốn 30.000đ. Giám đám sẵn sàng đồng ý với mức tiền lương tăng lên
10.000đ. Người lao động sẽ thỏa mãn với mức tiền lương tăng lên như vậy. Phản ứng sẽ
ngược lại nếu người lao động nghĩ rằng họ thất bại vì khơng đạt được mức lương mong
muốn.
Tiếp cận thông tin: Những người đàm phán thường phụ thuộc q nhiều vào thơng tin có sẵn
và quen thuộc. Các nhà đàm phán giỏi biết phân biệt những gì quen thuộc với những gì đáng
tin cậy và thích hợp
Sự hối tiếc sau khi kết thúc đàm phán: Trong hầu hết các cuộc đàm phán, thường là người
bán có nhiều thơng tin hơn bên khác vì vậy việc ra quyết định sẽ hiệu quả hơn. Để giảm thiểu
sự hối tiếc, người tham gia đàm phán phải thu thập càng nhiều thơng tin càng tốt và đặt bản
thân mình vào hoàn cảnh của đối phương
Quá tự tin: Làm giảm khả năng thỏa hiệp. Để hạn chế nhược điểm này, người tham gia đàm
phán nên xem xét đề xuất của các cố vấn giỏi hoặc tìm kiếm đánh giá khách quan.
9.2. Vai trị của tính cách cá nhân trong đàm phán

Nghiên cứu cho rằng: Đặc điểm tính cách khơng ảnh hưởng nhiều và trực tiếp tới quá
trình hoặc kết quả đàm phán. Nó chỉ ra rằng chúng ta nên tập trung vào các vấn đề và các yếu
tố tình hình trong từng giai đoạn đàm phán, khơng nên chú trọng tính cách đối phương.
9.3. Khác biệt văn hoá trong đàm phán
Nền tảng văn hóa ảnh hưởng đến việc đàm phán. Mỗi nền văn hóa có cách đàm phán riêng

n

Ví dụ: Người Mỹ rất coi trọng chủ nghĩa cá nhân. Phong cách chung của các doanh nhân
người Mỹ là ít khi để ý đến nghi lễ, thích đi thẳng vào vấn đề. Họ thích nói thẳng, rõ ràng, dễ
hiểu, khơng thích kiểu nói chuyện vịng vo.
Bên cạnh đó, Trạng thái cảm xúc và Giới tính cũng góp phần quan trọng trong q trình làm
nên một sự thành cơng của buổi đàm phán
Trạng thái cảm xúc trong đàm phán
Tâm trạng và cảm xúc có ảnh hưởng đến đàm phán khơng? Có. Trong các cuộc đàm phán,
các nhà đàm phán ở vị trí có quyền lực hoặc có địa vị ngang bằng, khi thể hiện sự tức giận sẽ

20


thương lượng được kết quả tốt hơn vì sự tức giận của họ khiến đối phương phải nhượng bộ.
Khi tức giận họ cũng cảm thấy tập trung và quyết đoán hơn khi đạt được một thỏa thuận.
Điều này dường như đúng ngay cả khi các nhà đàm phán được hướng dẫn thể hiện sự tức
giận mặc dù không thực sự tức giận. Mặt khác, đối với những người ở vị trí kém quyền lực
hơn, việc thể hiện sự tức giận sẽ dẫn đến kết quả tồi tệ hơn. Do đó, nếu người đàm phán là
sếp đang đàm phán với đồng nghiệp hoặc cấp dưới, việc thể hiện sự tức giận có thể giúp ích,
nhưng nếu đó là nhân viên đang đàm phán với sếp, điều đó có thể khiến họ bị thiệt.
Lo lắng dường như cũng có tác động đến đàm phán. Nghiên cứu cho thấy những cá nhân
cảm thấy lo lắng hơn về một cuộc đàm phán đã sử dụng nhiều hành vi lừa dối hơn trong giao
tiếp với người khác.

Một nghiên cứu khác cho thấy những người đàm phán mong đợi kết quả đàm phán thấp hơn,
họ phản hồi các đề nghị nhanh hơn với mong muốn thoát khỏi quá trình thương lượng nhanh
hơn, điều này khiến họ nhận được kết quả tồi tệ hơn.
Ngược lại, trong các cuộc đàm phán, tâm trạng và cảm xúc tích cực dường như dẫn đến
nhiều thỏa thuận mang lại lợi ích chung cao hơn.
Giới tính
Giới tính cũng sẽ ảnh hưởng đến kết quả đàm phán.
Một khuôn mẫu phổ biến là phụ nữ trong đàm phán sẽ dễ chịu, mềm mỏng hơn trong
các cuộc đàm phán so với nam giới. Người ta mặc định rằng phụ nữ cư xử nhẹ nhàng và đàn
ơng “cứng rắn” hơn, điều đó củng cố sự khác biệt về giới theo khuôn mẫu giữa các nhà đàm
phán nam và nữ. Tuy nhiên, người ta thấy rằng đàn ông thương lượng kết quả tốt hơn phụ
nữ, mặc dù sự khác biệt là tương đối nhỏ.
(*) TÌNH HUỐNG THỰC TẾ: Lan và cuộc đàm phán về kỳ nghỉ phép không lương.

n

Lan là một trong những nhân viên giỏi nhất trong phịng Kỹ thuật. Cơ đến gặp người trưởng
phịng tên là Điệp để xin nghỉ phép không lương 6 tháng. Trước đây, Lan đã từng bày tỏ
nguyện vọng về kỳ nghỉ phép kéo dài nhưng bây giờ cô mới đặt vấn đề với người trưởng
phịng một cách chính thức. Thực ra, Điệp đã nghe loáng thoáng về ý định của Lan từ lâu
nhưng anh khơng để ý vì mọi cơng việc của phòng Kỹ thuật đang diễn ra một cách trơi chảy.
Anh Điệp khơng muốn nghĩ đến việc phịng anh sẽ làm việc trong một thời gian dài mà
khơng có Lan. Anh tự nhủ “rồi cô ấy sẽ thay đổi ý định và qn nó thơi”. Nhưng trái với suy
nghĩ của Điệp, Lan đã chuẩn bị cho kỳ nghỉ phép của mình một cách chu đáo. Cơ đã hỏi
phịng Nhân sự về các chính sách nghỉ phép và về các vấn đề nhân sự. Cô đã xác định ngày
bắt đầu và ngày kết thúc của kỳ nghỉ của mình. Cơ đã dự báo những vấn đề mà cấp trên của
cô sẽ nêu ra, ví dụ như: Ai sẽ thực hiện các cơng việc khó khăn của phịng? Khi nào cơ sẽ
quay trở lại? Ai sẽ thế chỗ cô trong các hoạt động nhóm?... Lan đã chuẩn bị phương án trả
lời cho từng câu hỏi này. Khi cuộc gặp giữa Lan và Điệp diễn ra, trái với vẻ tự tin của Lan,
Điệp lại rất lúng túng. Anh khơng thích kỳ nghỉ phép kéo dài của Lan, không muốn cho Lan

nghỉ phép. Nhưng bất cứ câu hỏi, câu chất vấn nào anh đưa ra, Lan cũng đáp lại bằng

21


những câu trả lời và giải thích hợp tình, hợp lý. Anh Điệp muốn đề xuất một giải pháp thay
thế kỳ nghỉ dài của Lan nhưng chưa nghĩ ra cách nào. Cuối cùng, Lan được nghỉ phép với
các điều kiện của cơ.
→ Vì sao Lan thành cơng trong cuộc đàm phán với trưởng phịng (Anh Điệp) của mình? Lan
đã sử dụng phương pháp đàm phán nào? Giải thích?
Gợi ý trả lời:
- Lan đã chuẩn bị kỹ càng trong 1 thời gian dài và tính được tất cả những trường hợp có thể
xảy ra cũng như có biện pháp dự phịng. Ngược lại, Anh Điệp lại chủ quan và không chuẩn
bị kỹ càng những lý do để từ chối đề nghị của Lan.
- Lan đã sử dụng phương pháp đàm phán chia sẻ/ tổng thể: (có thể trả lởi theo 1 trong 2
phương pháp)
 Chia sẻ: Lan là người có lợi khi được nghỉ phép với các điều kiện của cô. Cịn
Anh Điệp mặc dù khơng hài lịng vì mất nhân viên ưu tú trong 1 thời gian dài
nhưng vẫn phải chấp nhận với đề nghị của chị Lan.
 Tổng thể: Chị Lan đã cố gắng để cả hai bên không bị thiệt bằng cách tìm ra
các phương pháp giải quyết các vấn đề phát sinh khi mình vắng mặt.

n
22


CÂU HỎI
1. Hôm nay, ông chủ của Marcie đã vào phịng của cơ và nói với cơ ấ y mọi cơng việc cơ
ấy thật tuyệt vời. Ơng chủ của Marci tiếp tục nói về cơng việc của cơ ấy. Marcie cảm
thấy rất tự tin và hài lòng với bản thân và cơng việc của mình. Ơng chủ của Marci sử

dụng thơng tin liên lạc trong đó các chức năng sau đây?
a) Điều khiển
b) Động lực
c) Biểu hiện cảm xúc
d) Thông tin
e) Khiển trách
Đáp án: b
2. Hướng dẫn chính thức và phân cấp thẩm quyền là những ví dụ về chức năng giao tiếp
nào?
a) Điều khiển
b) Thoả thuận
c) Tổ chức
d) Thông tin
e) Tất cả những thông tin trên
Đáp án: a
3.
a)
b)
c)
d)

Đâu không phải hình thức giao tiếp phi ngơn từ?
Vẫy tay
Viết email
Nhún vai
Gật đầu
Đáp án: b

Giải thích: Bao gồm các cử chỉ, ám hiệu, ánh mắt, vẻ mặt cũng như ngữ điệu và
trọng âm của người nói (Vẫy tay, nhún vai, gật đầu). Viết email là giao tiếp bằng ngôn từ

(qua chữ viết).
Nhận định nào là ưu điểm của giao tiếp bằng lời nói?
Rõ lời
Có thể lưu lại được các thơng tin
Sự phản hồi thơng tin nhanh
Những người tham gia q trình giao tiếp có trách nhiệm hơn với thơng tin.

n

4.
a)
b)
c)
d)

Đáp án: c

23


Giải thích: Một thơng điệp bằng lời nói có thể được chuyển đi và nhận được phản hồi
trong thời gian tối thiểu. Nếu người nhận không hiểu rõ thông điệp, người gửi có thể phát
hiện và điều chỉnh ngay.
5. Có mấy yếu tố thuộc về ảnh hưởng trong giao tiếp của người gửi và người nhận?
a) 6
b) 7
c) 8
d) 9
Đáp án: c
6. Giai đoạn giải mã thông điệp diễn ra khi nào?

a) Khi bạn diễn đạt suy nghĩ và ý tưởng của mình.
b) Khi người nghe tiếp nhận thơng tin.
c) Khi người nghe lý giải thông tin.
d) Khi các thông tin được truyền tải đi.
Đáp án: c
Giải thích: Giải mã thơng điểm là q trình người nhận sử dụng các kỹ năng của
mình hiểu đúng ý của thơng điệp, giai đoạn này bắt đầu khi người nghe lý giải các thơng
điệp đó theo ngơn ngữ của mình.
7. Có mấy biện pháp nâng cao hiệu quả giao tiếp được nêu?
a) 4
b) 5
c) 6
d) 7
Đáp án: c
Giải thích: Các biện pháp nâng cao hiệu quả giao tiếp là:

n

 Sử dụng thông tin phản hồi
 Đơn giản hóa ngơn ngữ
 Chú ý lắng nghe
 Tránh cảm xúc gượng ép
 Theo dõi các dấu hiệu phi ngôn từ
 Sử dụng tin đồn
8. Hành động nào thể hiện sự nghe có hiệu quả trong giao tiếp?
a) Gật đầu khẳng định và biểu lộ nét mặt phù hợp
b) Dùng từ ngữ thông dụng. diễn đạt rõ ràng
c) Cả A và B đều đúng
d) Cả A và B đều sai

24