Nhận dạng thực trạng hoạch định chiến lược toàn cầu của tập đoàn Samsung, từ đó chỉ ra những thành cônghạn chế trong chiến lược toàn cầu mà Samsung đã hoạch định.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA MARKETING


NHÓM 6
ĐỀ TÀI THẢO LUẬN
HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

ĐỀ TÀI:
Nhận dạng thực trạng hoạch định chiến lược toàn cầu của tập
đoàn Samsung, từ đó chỉ ra những thành cơng/hạn chế trong
chiến lược toàn cầu mà Samsung đã hoạch định.
Mã lớp học phần

: 231_SMGM2211_01

Giảng viên hướng dẫn
Nhóm thực hiện

: Thầy Nguyễn Hồng Nam
: Nhóm 6

Hà Nội, tháng 11 năm 2023

1


ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN

STT

HỌ TÊN

MSV

NHIỆM VỤ

47

Chu Thị Thảo

20D120123

Phần 2.2.3

48

Nguyễn Thị Thủy

20D120195

Phần 2.2.1

20D120127

Mở đầu
Kết luận

49

Lê Thị Minh Thúy

(Nhóm trưởng)

Chương 3

51

Trần Phạm Huyền Trang
(Thư ký)

20D120271

Phần 2.2.2
Chỉnh word

52

Vi Thành Văn

20D120204

Phần 2.2.4
Thuyết trình

53

Vũ Thị Thảo Vi

20D120205

Chương 1

Phần 2.1

54

Nguyễn Thành Trung

20D220055

Làm word
Powerpoint

2

ĐÁNH

XÁC

GIÁ

NHẬN


MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................5
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT .............................................................................6
1.1. Quản trị chiến lược toàn cầu..................................................................................6
1.2. Hoạch định chiến lược tồn cầu ............................................................................7
1.2.1. Qui trình hoạch định chiến lược ......................................................................7
1.2.1.1. Xác định tầm nhìn .....................................................................................7
1.2.1.2. Xác định sứ mạng kinh doanh ...................................................................8

1.2.1.3. Thiết lập mục tiêu chiến lược ....................................................................8
1.2.1.4. Phân tích TOWS........................................................................................9
1.2.2. Hoạch định nội dung chiến lược tồn cầu .....................................................10
1.2.2.1. Tham vọng toàn cầu ................................................................................10
1.2.2.2. Định vị toàn cầu ......................................................................................10
1.2.2.3. Hệ thống kinh doanh toàn cầu .................................................................11
1.2.2.4. Tổ chức toàn cầu .....................................................................................11
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU CỦA
SASMUNG ...................................................................................................................12
2.1. Tổng quan về Samsung .......................................................................................12
2.1.1. Giới thiệu chung Samsung ............................................................................12
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển ....................................................................13
2.1.3. Tầm nhìn và sứ mệnh ....................................................................................14
2.1.3.1. Tầm nhìn của Samsung ...........................................................................14
2.1.3.2. Sứ mệnh của Samsung ............................................................................14
2.2. Thực trạng hoạt động hoạch định chiến lược toàn cầu của Samsung .................14
2.2.1. Qui trình hoạch định chiến lược ....................................................................14
2.2.1.1. Xác định tầm nhìn ...................................................................................14
2.2.1.2. Xác định sứ mạng kinh doanh .................................................................15
2.2.1.3. Thiết lập mục tiêu chiến lược ..................................................................15
2.2.1.4. Phân tích TOWS......................................................................................15
2.2.2. Hoạch định nội dung chiến lược toàn cầu .....................................................18
2.2.2.1. Tham vọng toàn cầu ................................................................................18
2.2.2.2. Định vị toàn cầu ......................................................................................20
2.2.2.3. Hệ thống kinh doanh toàn cầu .................................................................26
2.2.2.4. Tổ chức toàn cầu .....................................................................................28
2.2.3. Chiến lược kinh doanh cấp công ty ...............................................................29
3

2.2.3.1. Chiến lược đa dạng hóa ...........................................................................29
2.2.3.2. Chiến lược tích hợp .................................................................................29
2.2.3.3. Chiến lược cường độ ...............................................................................30
2.2.3.4. Chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia của Samsung ............................30
2.2.3.5. Chiến lược thâm nhập thị trường ............................................................30
2.2.4. Phân tích một số thị trường chiến lược của Samsung ...................................31
2.2.4.1. Hoa Kỳ ....................................................................................................31
2.2.4.2. Thị trường Trung Quốc ...........................................................................32
2.2.4.3. Thị trường Ấn Độ ....................................................................................33
CHƯƠNG III. ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP .........................................35
3.1. Đánh giá...............................................................................................................35
3.1.1. Thành công ....................................................................................................35
3.2.2. Hạn chế ..........................................................................................................36
3.2. Đề xuất giải pháp .................................................................................................37
KẾT LUẬN ..................................................................................................................38

4


LỜI MỞ ĐẦU
Bảy mươi hai năm sau khi thành lập, Samsung đã phát triển từ một chuỗi cửa
hàng bách hóa bán lẻ thành một trong những thương hiệu sáng giá nhất thế giới, trở
thành một trong số ít ngơi sao thương hiệu sáng chói trên bầu trời phương Đơng.
Nhiều lĩnh vực trở thành mũi nhọn quan trọng bậc nhất, đóng góp ngày càng lớn và
chiếm tỉ trọng cao.
Những cơng ty con đáng chú ý của Samsung bao gồm: Samsung Electronics
(công ty điện tử – công nghệ cao lớn nhất trên thế giới tính theo doanh thu, và lớn thứ
4 thế giới theo giá trị thị trường vào năm 2012), Samsung Heavy Industries (cơng ty
đóng tàu lớn thứ 2 thế giới, chỉ đứng sau Hyundai Heavy Industry), Samsung
Engineering và Samsung C&T (lần lượt là các công ty xây dựng lớn thứ 12 và 36 thế

giới).
Samsung đã và đang có tầm ảnh hưởng rất lớn trong việc phát triển kinh tế, chính
trị, truyền thơng, văn hóa, đời sống xã hội ở Hàn Quốc, là động lực, ‘hạt nhân’ chính
thúc đẩy đằng sau sự thành cơng của ‘Kỳ tích sơng Hàn’. Samsung đóng góp tới 1/5
tổng kim ngạch xuất khẩu của quốc gia này, đồng thời, doanh thu của tập đoàn cũng
đã từng chiếm tới 17% trong tổng quy mô GDP 1,100 tỷ USD của nền kinh tế Hàn
Quốc năm 2013.
Nhận thức được tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược toàn cầu, nhóm 6
đã tiến hành thực hiện đề tài: “Anh chị hãy nhận dạng thực trạng hoạch định chiến
lược toàn cầu của cơng ty tồn cầu cụ thể? Từ đó anh chị hãy chỉ ra những thành công
/ hạn chế trong chiến lược tồn cầu mà cơng ty đó đã hoạch định?”

5


CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1. Quản trị chiến lược tồn cầu
Khái niệm: Cơng ty tồn cầu là các cơng ty hoạt động tại các khu vực thị
trưởng trên thế giới bằng cách phối hợp và tích hợp các hoạt động trong chuỗi giá trị.
(Theo Philip Lasserre (2012)
Quản trị chiến lược toàn cầu là khoa học và nghệ thuật về chiến lược nhằm xây
dựng, triển khai thực hiện và kiểm tra đánh giá chiến lược toàn cầu trên cơ sở nguồn
lực hiện có nhằm giúp cho doanh nghiệp có thể đạt được các mục tiêu chiến lược dài
hạn trên thị trưởng tồn cầu
Mơ hình quản trị chiến lược tồn cầu:

Quản trị chiến lược tồn cầu là một q trình được chia thành 3 giai đoạn hoạch
định chiến lược toàn cầu, thực thi chiến lược toàn cầu, và đánh giá chiến lược toàn
cầu
Giai đoạn hoạch định chiến lược toàn cầu, được bắt đầu bằng việc doanh nghiệp

sáng tạo tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến lược cho doanh nghiệp và kết thúc bằng
6


việc lựa chọn loại hình và nội dung chiến lược tồn cầu hợp lý nhất. Đây là giai đoạn
vơ cùng quan trọng khi góp phần tạo tiền để cho hoạt động kinh doanh tồn cầu của
doanh nghiệp thành cơng về dài hạn.
Giai đoạn thực thi chiến lược toàn cầu. Triển khai chính là giai đoạn hành động
của quản trị chiến lược, bao gồm những công việc nhằm làm cho chiến lược được thực
hiện và đạt được mục tiêu định trước như kế hoạch đã định ra. Trong môi trường kinh
doanh tồn cầu, các hoạt động thực thi chiến lược chính bao gồm: xây dựng mục tiêu
hàng năm. quản trị các chính sách (sản xuất & logistics tồn cầu, marketing tồn cầu,
nhân sự toàn cầu), và phân bổ nguồn lực toàn cầu. Ngồi ra, doanh nghiệp cịn phải
đối mặt với các vấn đề về tái cấu trúc tổ chức toàn cầu, quản trị văn hóa và lãnh đạo
xuyên quốc gia,…
Giai đoạn đánh giá chiến lược toàn cầu. Đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối
cùng của quá trình quản trị chiến lược, bao gồm 3 hoạt động chính: xem xét lại các yếu
tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, đo lường thành tích; và thực hiện các hoạt động
điều chỉnh. Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành cơng hiện tại khơng bảo
đảm cho thành cơng trong tương lai. Sau thành cơng ln có những vấn đề mới nảy
sinh, đồng thời ln có sự thay đổi trong các yếu tố môi trường. Sự xảy ra của các tỉnh
thể mới địi hỏi phải có sự điều chỉnh. Các định hướng dài hạn cần phải thay đổi, do đó
các mục tiêu thực hiện cần phải được nâng cao hoặc hạ thấp theo kinh nghiệm trong
quá khứ hoặc triển vọng trong tương lai sao cho phù hợp nhất. Chiến lược có thể phải
biến đổi do có những dịch chuyển về định hướng dài hạn, do có các mục tiêu mới hoặc
do môi trường thay đổi.
1.2. Hoạch định chiến lược tồn cầu
Hoạch định chiến lược là q trình nối tiếp của việc quản lý chiến lược phù hợp
với các mục đích chiến lược và các giá trị về văn hố của doanh nghiệp
1.2.1. Qui trình hoạch định chiến lược

1.2.1.1. Xác định tầm nhìn
Tầm nhìn (Vision) gợi ra một định hướng cho tương lai, một khát vọng của tổ
chức về những điều mà tổ chức muốn đạt tới. Tầm nhìn biểu hiện triển vọng tương lai
với một số diễn giải ẩn ý hoặc rõ ràng về việc tại sao tổ chức phải hưởng đến tương lai
đỏ. Tầm nhìn giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi “Doanh nghiệp sẽ đi đâu, về đâu?"
Tầm nhìn chiến lược được ví như tơn chỉ định hướng của doanh nghiệp mà theo đó,
mọi phương hướng, mục tiêu hoạt động phải nhất định tuân theo. Tầm nhìn là cơ sở
tạo nên định hướng phát triển bền vững cho doanh nghiệp. Bốn giá trị cốt lõi mà khi
7


sáng tạo tầm nhìn, nhà quản trị cần chú trọng phát triển và thỏa mãn là khách hàng, cổ
động, người lao động và các bên liên quan khác. Nói cách khác, định hướng theo tầm
nhìn chiến lược, doanh nghiệp phải mang lại giá trị cho cả bốn nhóm trên. Nếu thiếu
vắng một trong bốn nhóm yếu tố này, tầm nhìn chiến lược sẽ khơng cịn ý nghĩa và
khơng tạo được sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
1.2.1.2. Xác định sứ mạng kinh doanh
Sứ mạng (Mission) của doanh nghiệp là một khái niệm dùng để chỉ mục đích
của doanh nghiệp, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó. Sứ mạng của doanh
nghiệp chính là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp đối với xã hội, nó chứng minh tính
hữu ích của doanh nghiệp đối với xã hội. Thực chất, bản tuyên bố của doanh nghiệp
tập trung làm sáng tỏ một vấn đề hết sức quan trọng: "hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp nhằm mục đích gì?”. Sứ mạng kinh doanh cịn cho thấy ý nghĩa của sự tồn tại
của một tổ chức, những cái mà họ muốn trở thành, những khách hàng mà họ muốn
phục vụ, những phương thức mà họ kinh doanh... Sứ mạng kinh doanh còn được gọi là
triết lý kinh doanh, nhiệm vụ kinh doanh... Xét về nội dung, phạm vi của bản tuyên bố
về sứ mạng thưởng liên quan đến sản phẩm, thị trưởng, khách hàng, công nghệ, triết lý
kinh doanh, trách nhiệm với xã hội và trách nhiệm với người lao động. Trong suốt quá
trình kinh doanh, doanh nghiệp cần hoạch định sứ mạng kinh doanh. Cần lưu ý rằng
việc hoạch định sứ mạng là một q trình khơng phải chỉ xảy ra một lần rồi kết thúc

mà phải được tiến hành thường xuyên, liên tục trong suốt quá trình quản trị chiến lược.
Quy trình hoạch định sứ mạng kinh doanh gồm 7 bước: “hình thành ý tưởng ban đầu
về sứ mạng kinh doanh; phân tích các yếu tố mơi trường bên trong và bên ngoài xác
định lại các ý tưởng về sứ mạng kinh doanh; tiến hành xây dựng bản sứ mạng kinh
doanh: tiền thẩm định bản sử mạng kinh doanh; tiến hành thực hiện bản sứ mạng kinh
doanh; xem xét và điều chỉnh bản sử mạng kinh doanh" (Nguyễn Hoàng Long &
Nguyễn Hoàng Việt, 2015)
1.2.1.3. Thiết lập mục tiêu chiến lược
Mục tiêu chiến lược (Objectives) là những cột mốc, tiêu chỉ, kết quả cụ thể mà
doanh nghiệp đặt ra và muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu
chiến lược toàn cầu giúp cụ thể hóa tầm nhìn và sứ mạng kinh doanh và là kết quả cụ
thể của doanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện chiến lược toàn cầu. Trong kinh
doanh, các nhà quản trị thường đưa ra các mục tiêu chiến lược liên quan đến tài chính
như: mục tiêu lợi nhuận, thị phần, doanh số, tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp...
hay các mục tiêu phi tài chính nhưng lại hỗ trợ tích cực cho việc đạt được các mục tiêu
tài chính như: quan hệ với nhân viên, phát triển văn hóa doanh nghiệp, tăng cường và
cải thiện mối quan hệ với cộng đồng... Để đảm bảo mục tiêu chiến lược mang lại kết
8


quả tốt nhất cho doanh nghiệp, khi phát triển mục tiêu nhà quản trị cần lưu ý đến các
yêu cầu về tính khả thi, tính thách thức, tính linh hoạt, tính đa lường được, tính thúc
đẩy, tính dễ hiểu và tính hợp lý của mục tiêu chiến lược (Nguyễn Hồng Long &
Nguyễn Hồng Việt, 2015).
1.2.1.4. Phân tích TOWS
Sau khi xác lập được tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh, và mục tiêu chiến lược,
các doanh nghiệp kinh doanh toàn cầu cần đồng thời tiến hành phân tích mơi trường
bên ngồi và phân tích mơi trường bên trong của mình nhằm tìm ra những cơ hội thách
thức và điểm mạnh/điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp khi tham gia kinh doanh toàn
cầu.

Phân tích mơi trường bên ngồi có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong hoạch
định chiến lược toàn cầu. Đây là những nhân tố nền tảng ảnh hưởng đến việc xác định
mục tiêu chiến lược và các nội dung của chiến lược tồn cầu. Để tìm ra được các cơ
hội/ thách thức từ mơi trường bên ngồi, nhà quản trị tồn cầu bắt đầu bằng việc
nghiên cứu các nhân tố thúc đẩy tồn cầu hóa, cản trở tồn cầu hóa của cơng ty; và
nghiên cứu, đánh giá tính hấp dẫn của thị trưởng một quốc gia cụ thể nhằm vạch ra
những cơ hội và thách thức chủ yếu khi công ty quyết định mở rộng hoạt động kinh
doanh của mình vào một thị trường cụ thể. Ngồi ra, việc phân tích mơi trường bên
ngồi cũng bao gồm việc đánh giá cấu trúc cạnh tranh tồn cầu của ngành cụ thể mà
cơng ty tham gia. Việc phân tích cấu trúc ngành tồn cầu trong phân tích mơi trường
bên ngồi có thể được đơn giản bằng cách sử dụng mơ hình điều tiết 5 lực lượng cạnh
tranh của M. Porter.
Phân tích mơi trường bên trong cùng với phân tích mơi trường bên ngồi là hai
nhóm hoạt động then chốt giúp xác định các tác động khách quan (bên ngoài) và khả
năng thực hiện (bên trong) của doanh nghiệp giúp xác định và hoàn thành mục tiêu
chiến lược của cơng ty kinh doanh tồn cầu. Thực chất của q trình phân tích mơi
trường bên trong là tiến hành rà sốt, phân tích nguồn lực năng lực năng lực cốt lõi của
doanh nghiệp; hoặc phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp trong chuỗi giá trị toàn
cầu nhằm đánh giá mức độ sẵn sàng toàn cầu hóa của doanh nghiệp, đồng thời tìm ra
những điểm mạnh và điểm yếu căn bản của công ty trong kinh doanh tồn cầu.
Phân tích mơi trường bên ngồi và phân tích mơi trường bên trong được tích
hợp trong phân tích ma trận TOWS (phân tích Thách thức - Cơ hội - Điểm yếu - Điểm
mạnh) để giúp doanh nghiệp đưa ra được các lựa chọn chiến lược toàn cầu thích hợp
cho mình.

9


1.2.2. Hoạch định nội dung chiến lược toàn cầu
1.2.2.1. Tham vọng toàn cầu

Tham vọng toàn cầu là nội dung đầu tiên trong mơ hình khung nội dung chiến
lược tồn cầu. Tham vọng toàn cầu cho biết mục tiêu và mong muốn của cơng ty tồn
cầu về sự phát triển và mở rộng của công ty trong tương lai xác định. Tham vọng tồn
cầu thể hiện vai trị mà cơng ty tồn cầu đó muốn có được trên thị trưởng tồn cầu;
đồng thời chỉ ra cách thức công ty phân bố tỷ lệ doanh thu và tài sản tại những khu vực
thị trường trọng điểm trên toàn cầu. Để thực hiện được điều này, nhà hoạch định chiến
lược toàn cầu cần xem xét mức độ quan trọng tương đối của các khu vực và quốc gia
trong danh mục đầu tư cho thị trưởng toàn cầu và cách thức xác định khả năng (các chỉ
số) đạt được mong muốn đó
Xác định mức độ quan trọng tương đối của các khu vực thị trường.
Các chỉ số xác định mức độ tồn cầu hóa: chỉ số doanh thu toàn cầu GRI, chỉ số
năng lực toàn cầu GCI.
1.2.2.2. Định vị toàn cầu
“Định vị toàn cầu bao gồm một tập hợp các quyết định liên quan đến việc xác định
vị trí sản phẩm và các giá trị được nhận thức trong tâm tri khách hàng mục tiêu trên thị
trưởng tồn cầu, từ đó tạo nên sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh toàn cầu"
(WL. Hill, 2014). Định vị toàn cầu liên quan đến hai quyết định sau: Một là, quyết
định về lựa chọn quốc gia mà quan doanh nghiệp mong muốn cạnh tranh và xác định
vai trị của các quốc gia đó trong hệ thống kinh doanh toàn cầu của doanh nghiệp. Hai
là, quyết định về đề xuất giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp nhằm
đáp ứng và thỏa mãn các phân đoạn hoặc các quốc gia mà doanh nghiệp mong muốn
cạnh tranh.
Quyết định về lựa chọn quốc gia: Trên cơ sở tham vọng toàn cầu đã xác định, tùy
thuộc vào phạm vi và quy mô hoạt động kinh doanh, một doanh nghiệp số đưa ra các
quyết định về thứ tự tra tiên chinh phục các quốc gia và các khu vực thị trường khác
nhau. Việc quyết định chinh phục thị trường nào, quốc gia nào còn căn cứ vào đặc
điểm, lợi thế của từng nhóm quốc gia cũng như mức độ tương thích của những lợi thế
đó với ngành nghề và loại hình kinh doanh của doanh nghiệp. Mỗi quốc gia thưởng có
những lợi thế nhất định trong một số ngành kinh doanh cụ thể, đây được coi là những
cơ hội tuyệt vời để các doanh nghiệp có thể tận dụng cho chiến lược phát triển của

mình. Tùy thuộc vào từng loại lợi thể có được mà các quốc gia trên toàn cầu được chia

10


thành các nhóm như sau: nhóm quốc gia trọng yếu, nhóm quốc gia mới nổi, nhóm
quốc gia nền tảng, nhóm quốc gia marketing và nhóm quốc gia cung ứng nguồn lực.
Quyết định về đề xuất giá trị: Đề xuất giá trị được hiểu là "các thuộc tính giá trị
mang lại cho khách hàng mà được doanh nghiệp chào hàng trên thị trường mục tiêu.
Đề xuất giá trị bao gồm các quyết định về lựa chọn thuộc tỉnh giá trị, quyết định lựa
chọn về phân đoạn khách hàng và các quyết định về lựa chọn mức độ tiêu chuẩn hóa
tồn cầu của sản phẩm, dịch vụ kinh doanh" (Theo PLusserre, 2012).
1.2.2.3. Hệ thống kinh doanh toàn cầu
Hệ thống kinh doanh được hiểu là “một loạt các hoạt động tạo ra giá trị khác nhau
mà doanh nghiệp thực hiện" (WL.Hill, 2014). Như vậy, hệ thống kinh doanh có thể
được hiểu như là một chuỗi giá trị bao gồm một loạt các hoạt động tạo ra giá trị khác
biệt gồm có sản xuất, tiếp thị và bản hàng, quản trị thu mua, phát triển kỹ năng công
nghệ, quản trị nguồn nhân lực, hậu cần và cơ sở hạ tầng doanh nghiệp. Các hoạt động
tạo ra giá trị này có thể được phân loại thành hai nhóm: nhóm các hoạt động cơ bản và
nhóm các hoạt động bổ trợ.
Trong suốt q trình tồn cầu hóa, các doanh nghiệp sẽ thực hiện chia nhỏ chuỗi
giá trị của minh bằng cách mở rộng các hoạt động kinh doanh ra phạm vi tồn cầu.
Q trình tồn cầu hóa doanh nghiệp diễn ra theo 3 giai đoạn: giai đoạn xuất khẩu; giai
đoạn đầu tư vào xây dựng các chi nhánh marketing, giai đoạn tổ chức sản xuất và cung
ứng dịch vụ.
1.2.2.4. Tổ chức toàn cầu
Khái niệm: Cấu trúc tổ chức toàn cầu là tập hợp các chức năng & quan hệ mang
tính chính thức xác định các nhiệm vụ mà mỗi 1 đơn vị của DN phải hoàn thành, đồng
thời cả các phương thức hợp tác giữa các đơn vị này.
Việc thiết lập cấu trúc tổ chức được hiểu là “chọn cách kết hợp cơ cấu tổ chức và

hệ thống kiểm sốt để doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lược của mình một cách
hữu hiệu - tạo lập giá trị và lợi thế cạnh tranh bền vững" (WLHill, 2014). Cấu trúc tổ
chức xác định các quan hệ báo cáo, thủ tục, hướng dẫn, hệ thống quyền lực và quá
trình ra quyết định (H.O'Neil, 2001). Bất kỳ cấu trúc tổ chức nào đều cho thấy ba đặc
điểm sau: Thứ nhất, sự phân chia chính thức của tổ chức thành các đơn vị con như
theo từng bộ phận sản phẩm, các hoạt động theo từng quốc gia và các chức năng; thứ
hai, vị trí trách nhiệm ra quyết định trong cơ cấu đó (tập trung hay phân quyền); và thứ
ba, việc thành lập cơ chế tích hợp để phối hợp các hoạt động của các đơn vị con bao
gồm các nhóm chức năng chéo và/hoặc các ủy ban tồn khu vực.
11


CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU CỦA
SASMUNG
2.1. Tổng quan về Samsung
2.1.1. Giới thiệu chung Samsung
Samsung là một tập đoàn đa quốc gia khổng lồ của Hàn Quốc có trụ sở chính
được đặt tại khu phức hợp Samsung Town, quận Seocho, thành phố Seoul. Tập đoàn
này hiện sở hữu rất nhiều công ty con, chuỗi hệ thống bán hàng cùng các văn phòng
đại diện trên phạm vi toàn cầu, hầu hết đều đang hoạt động dưới tên thương hiệu
‘Samsung’.
Samsung là tập đồn tài phiệt đa ngành có quy mô và tầm ảnh hưởng đến nền
kinh tế lớn nhất tại Hàn Quốc nói riêng và đồng thời cũng là một trong những thương
hiệu công nghệ đắt giá bậc nhất trên thế giới hiện nay.
Samsung được sáng lập bởi Lee Byung-chul – doanh nhân kiêm nhà tư bản công
nghiệp người Hàn Quốc vào năm 1938, với sự khởi đầu là một công ty buôn bán nhỏ
lẻ. Sau hơn 3 thập kỷ hình thành và phát triển, tập đồn Samsung dần đa dạng hóa các
ngành nghề bao gồm: chế biến thực phẩm, dệt may, bảo hiểm, chứng khoán, bất động
sản và bán lẻ.
Samsung mở rộng hoạt động trên quy mô toàn cầu, tập trung đầu tư nghiên cứu,

phát triển chiến lược nhiều nhất vào lĩnh vực công nghệ cao và điện tử tiêu dùng, cụ
thể là các mảng điện thoại di động, TV, chip điện tử và chất bán dẫn. Kết quả là nhiều
lĩnh vực trên dần trở thành mũi nhọn quan trọng bậc nhất, có sự đóng góp ngày càng
lớn và chiếm một tỷ lệ cao, đến mức gần như không thể thay thế vào tổng doanh thu
chung của cả tập đồn.
Những cơng ty con đáng chú ý của Samsung bao gồm: Samsung Electronics
(công ty điện tử – công nghệ cao lớn nhất trên thế giới tính theo doanh thu, và lớn thứ
4 thế giới theo giá trị thị trường vào năm 2012), Samsung Heavy Industries (cơng ty
đóng tàu lớn thứ 2 thế giới, chỉ đứng sau Hyundai Heavy Industry), Samsung
Engineering và Samsung C&T (lần lượt là các công ty xây dựng lớn thứ 12 và 36 thế
giới).
Những công ty con quan trọng khác bao gồm Samsung Life Insurance (công ty
bảo hiểm lớn thứ 14 thế giới), Samsung Everland (quản lý Everland Resort, công viên
chủ đề lâu đời nhất ở Hàn Quốc), Samsung Techwin (công ty khám phá không gian vũ
trụ, sản xuất thiết bị giám sát, bảo vệ, thiết bị quân sự,…) và Cheil Worldwide (công
ty quảng cáo lớn thứ 15 thế giới theo doanh thu năm 2012).
12


Samsung đã và đang có tầm ảnh hưởng rất lớn trong việc phát triển kinh tế, chính
trị, truyền thơng, văn hóa, đời sống xã hội ở Hàn Quốc, là động lực, ‘hạt nhân’ chính
thúc đẩy đằng sau sự thành cơng của ‘Kỳ tích sơng Hàn’. Samsung đóng góp tới 1/5
tổng kim ngạch xuất khẩu của quốc gia này, đồng thời, doanh thu của tập đoàn cũng
đã từng chiếm tới 17% trong tổng quy mô GDP 1,100 tỷ USD của nền kinh tế Hàn
Quốc năm 2013.
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển
Samsung đã trải qua một hành trình đáng kinh ngạc từ khi thành lập, từ một công
ty thực phẩm và dệt may nhỏ mà Lee Byung-chul đã sáng lập đến tập đoàn đa quốc gia
hàng đầu trong lĩnh vực cơng nghệ và đa dạng hóa kinh doanh. Samsung đã góp phần
lớn vào sự phát triển của Hàn Quốc và là một trong những thương hiệu công nghệ nổi

tiếng trên toàn cầu.
- Thành lập và bước đầu (1938 - 1950s): Samsung được thành lập bởi Lee
Byung-chul vào năm 1938 tại Daegu, Hàn Quốc. Ban đầu, công ty hoạt động trong
lĩnh vực kinh doanh thực phẩm, vật liệu xây dựng và dệt may. Trong thập kỷ 1950,
Samsung đã mở rộng hoạt động sang lĩnh vực khác như bảo hiểm, thương mại và cơng
nghiệp.
- Đổi mới và đa dạng hóa (1960s - 1970s): Trong giai đoạn này, Samsung bắt đầu
tập trung vào công nghiệp điện tử và điện lạnh, sản xuất các sản phẩm như tivi, tủ lạnh,
và máy giặt. Đây là sự khởi đầu của Samsung trong lĩnh vực công nghệ.
- Thâm nhập thị trường quốc tế (1980s - 1990s): Trong thập kỷ 1980 và 1990,
Samsung bắt đầu mở rộng ra thị trường quốc tế và xây dựng các nhà máy sản xuất ở
nhiều nước khác nhau. Họ cũng tham gia vào lĩnh vực điện tử tiêu dùng và trở thành
một trong những nhà sản xuất hàng đầu thế giới.
- Sự thăng tiến trong lĩnh vực công nghệ thông tin (2000s - đến nay): Samsung đã
chuyển trọng tâm từ các sản phẩm điện tử tiêu dùng sang các sản phẩm công nghệ
thông tin. Họ đã trở thành một trong những nhà sản xuất hàng đầu trong lĩnh vực điện
thoại di động, máy tính bảng, và điện tử tiêu dùng thơng minh. Samsung cũng là một
trong những lãnh đạo trong việc phát triển cơng nghệ màn hình OLED và vi xử lý.
- Đa dạng hóa kinh doanh (2000s - đến nay): Ngồi lĩnh vực cơng nghệ,
Samsung đã đa dạng hóa kinh doanh bằng cách đầu tư vào lĩnh vực chăm sóc sức khỏe,
xây dựng, tài chính, và năng lượng tái tạo. Họ cũng phát triển nhiều dự án nghiên cứu
và phát triển mới để duy trì sự cạnh tranh trong ngành cơng nghiệp công nghệ.

13


2.1.3. Tầm nhìn và sứ mệnh
2.1.3.1. Tầm nhìn của Samsung
Là một tập đồn có tiếng trên tồn thế giới, Samsung ln áp dụng những mục
tiêu cao mang tính thách thức. Điều này cho phép toàn thể từ CEO cho đến nhân viên

đều thống nhất cam kết hoàn thành tốt.
Samsung mong muốn trở thành một trong những công ty kinh doanh có đạo đức
nhất trên thế giới. Bởi vậy họ liên tục đào tạo nhân viên và vận hành hệ thống giám sát.
Đồng thời, họ thực hành quản lý doanh nghiệp minh bạch và cơng bằng.
Với tầm nhìn như vậy, suốt hàng thập kỷ qua, Samsung luôn được sự ủng hộ
nhiệt tình của cơng chúng vì những giá trị mang lại ngoài cam kết đã đề ra.
2.1.3.2. Sứ mệnh của Samsung
Samsung đi theo triết lý kinh doanh đơn giản nhưng chặt chẽ. Nó là cống hiến tài
năng và cơng nghệ của mình để mang lại sản phẩm và dịch vụ vượt trội, góp phần xây
dựng thế giới tốt đẹp hơn. Để đạt những những điều trên, Samsung hết sức coi trọng
con người và cơng nghệ của mình.
2.2. Thực trạng hoạt động hoạch định chiến lược tồn cầu của Samsung
2.2.1. Qui trình hoạch định chiến lược
2.2.1.1. Xác định tầm nhìn
Là một tập đồn có tiếng trên tồn thế giới, Samsung ln áp dụng những mục tiêu
cao mang tính thách thức. Điều này cho phép toàn thể từ CEO cho đến nhân viên đều
thống nhất cam kết hoàn thành tốt.
Samsung mong muốn trở thành một trong những cơng ty kinh doanh có đạo đức
nhất trên thế giới. Bởi vậy họ liên tục đào tạo nhân viên và vận hành hệ thống giám sát.
Đồng thời, họ thực hành quản lý doanh nghiệp minh bạch và cơng bằng. Với tầm nhìn
như vậy, suốt hàng thập kỷ qua, Samsung ln được sự ủng hộ nhiệt tình của cơng
chúng vì những giá trị mang lại ngồi cam kết đã đề ra.
Tầm nhìn độc đáo của Samsung là "dẫn đầu về hội tụ kỹ thuật số". Tập đoàn
Samsung tin rằng với những đổi mới công nghệ hiện tại, họ sẽ có thể tìm được các giải
pháp cần thiết để giải quyết các thách thức trong tương lai. Bằng cách khai thác nền
kinh tế kỹ thuật số, Samsung sử dụng công nghệ để giúp các doanh nghiệp phát triển.
Cũng như hy vọng sẽ tiếp tục xây dựng một xã hội tốt đẹp hơn và trải nghiệm cuộc
sống phong phú hơn cho tất cả mọi người.

14

2.2.1.2. Xác định sứ mạng kinh doanh
Samsung đi theo triết lý kinh doanh đơn giản nhưng chặt chẽ. Nó là cống hiến tài
năng và cơng nghệ của mình để mang lại sản phẩm và dịch vụ vượt trội, góp phần xây
dựng thế giới tốt đẹp hơn. Để đạt những những điều trên, Samsung hết sức coi trọng
con người và công nghệ của mình.
"Trở thành cơng ty kỹ thuật số tốt nhất thế giới."
Truyền cảm hứng từ những cải tiến công nghệ tiên tiến, các sản phẩm và ý tưởng
thiết kế độc đáo.
Hướng tới một tương lai nơi giá trị và cuộc sống con người là cốt lõi của sự thịnh
vượng xã hội
2.2.1.3. Thiết lập mục tiêu chiến lược
Trở thành tập đồn dẫn đầu về cơng nghệ trên thế giới. Phát triển sớm các công
nghệ tiên tiến và củng cố vị thế thống trị trong lĩnh vực chip nhớ, đồng thời tăng
cường khả năng cạnh tranh trong kinh doanh chip logic trong vịng 10-20 năm nữa.
Các cơng ty con sẽ có mặt ở hầu hết các quốc gia trên thế giới và đáp ứng tốt nhu
cầu của người tiêu dùng tại địa phương đó.
Chủ động sản xuất dẫn đầu xu thế chứ không chạy theo đáp ứng nhu cầu khách
hàng, khách hàng sẽ chủ động chạy theo thương hiệu Samsung.
2.2.1.4. Phân tích TOWS
Thách thức (T)

- Mức độ cạnh tranh cao: Dù cố gắng mở rộng nhiều phân
khúc thị trường nhắm tới nhiều phân khúc khách hàng
nhưng Samsung đang phải đối mặt với nhiều cạnh tranh từ
Trung Quốc, các nhà sản xuất điện thoại thơng minh có trụ
sở tại Mỹ. Và một trong những đối thủ cạnh tranh hàng đầu
của Samsung là Apple.
- Hiện nay nền kinh tế trên thế giới bị suy thoái do ảnh

hưởng sau đại dịch covid cũng như do chu kỳ sống của nền
kinh tế đạt ngưỡng mức suy thối. Ngồi ra cịn do ảnh
hưởng của chiến tranh Nga và Ukraine, nền kinh tế càng bị
ảnh hưởng trầm trọng hơn. Vì vậy mà người tiêu dùng sẽ có
xu hướng giảm chi tiêu, tập trung tiêu dùng các sản phẩm
cần thiết trước. Điều này khiến nhu cầu khách hàng giảm
mạnh, gây bất lợi cho công việc kinh doanh của Samsung.
15


Cơ hội (O)

- Dịch vụ kỹ thuật số phát triển: Cơ hội nổi bật nhất mà
Samsung có thể nắm bắt đó là nhu cầu với dịch vụ kỹ thuật
số ngày càng cao và phát triển. Nhu cầu về các dịch vụ kỹ
thuật số đã không ngừng tăng lên trong vài năm qua. Và nhu
cầu này đang được thúc đẩy lên một mức mới sau cơn sốt
đại dịch Corona khi một số lượng lớn người phải ở nhà do
lệnh phong tỏa. Khi đó, cuộc sống sẽ phải phụ thuộc vào
các thiết bị số cho một số việc từ đặt hàng các sản phẩm
thiết yếu cho tới giải trí. Đến nay dù đại dịch đã qua nhưng
mua sắm online vẫn phát triển bùng nổ và nhu cầu cao hơn
trước. Từ đó chắc chắn, điện thoại thông minh là một
phương tiện không thể thiếu.
- Sự xuất hiện của công nghệ 5G: Samsung đã và đang gặt
hái những chiến lợi đầu tiên khi trở thành người dẫn đầu
trong phân khúc điện thoại thông minh 5G. Tại Mỹ,
Samsung là thương hiệu giành được thị phần lớn nhất trong
phân khúc thị trường điện thoại thông minh 5G.

Điểm yếu (W)

- Phụ thuộc nhiều vào thị trường Mỹ và Ấn Độ: Một phần
lớn doanh thu của Samsung đến từ thị trường Mỹ và Ấn Độ.
Tuy Samsung đã có những vị thế vững chắc ở một số thị
trường nhưng về mặt tài chính, thị trường Mỹ có ý nghĩa
cực kỳ quan trọng với Samsung. Tại Ấn Độ, Samsung vẫn
là thương hiệu bán chạy thứ hai mặc cho có sự cạnh tranh từ
các công ty Trung quốc. Tuy nhiên, sức ép từ các công ty
Trung quốc sẽ mạnh lên khi các công ty này đang thúc đẩy
việc chào bán các bộ điện thoại thông minh với giá rẻ, khiến
doanh thu của Samsung bị ảnh hưởng mạnh.
- Sản phẩm chưa độc đáo: Một điểm yếu của Samsung là
sản phẩm chưa độc đáo. Phần mềm ứng dụng và danh mục
sản phẩm của Samsung quá nhiều, khá giống nhau và dễ
gây nhầm lẫn.

16


Điểm mạnh (S)

- Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) hiệu quả:
Samsung là doanh nghiệp luôn chú trọng đầu tư vào hoạt
động nghiên cứu và phát triển. Chi tiêu cho hoạt động R&D
của Samsung là rất lớn, với 34 trung tâm R&D trên khắp thế
giới để nghiên cứu và phát triển các danh mục sản phẩm của
mình. Samsung đã đầu tư hơn 13 tỷ euro cho hoạt động
R&D, xếp thứ 4/20 công ty đầu tư nhiều nhất vào R&D trên
thế giới (Theo Global Innovation 1000).

- Thương hiệu nổi tiếng: Theo một cuộc khảo sát bởi
Nielsen, Samsung là thương hiệu châu Á có giá trị nhất.
Đồng thời, cơng ty đã lọt vào top 10 thương hiệu giá trị nhất
(hãng nghiên cứu Interbrand cơng bố). Bên cạnh đó,
Samsung có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực phát triển
công nghệ là một trong những lợi thế so với đối thủ.
- Chiếm thị phần lớn trên thị trường smartphone: Trong
quý I/2023, hãng điện tử Samsung đã vượt qua Apple để
đứng vị trí số 1 thế giới về thị phần smartphone. Samsung
hiện chiếm 22% thị phần điện thoại thông minh trên thế
giới, vượt mức 21% của hãng Apple

17


Từ phân tích trên, ta có thể tóm gọn lại như sau:
STRENGTHS

WEAKNESSES

- Hoạt động nghiên cứu - Phụ thuộc nhiều vào
và phát triển (R&D) hiệu thị trường Mỹ và Ấn Độ
quả
-

Thương

hiệu

- Sản phẩm chưa độc

nổi đáo

tiếng
- Chiếm thị phần lớn
trên
thị
trường
smartphone

- Có uy tín và đáp ứng
- Dịch vụ kỹ thuật số được nhu cầu sử dụng
điện thoại thông minh
phát triển
cao hiện nay khi dịch vụ
- Sự xuất hiện của công
kỹ thuật số và công nghệ
nghệ 5G
5G phát triển.
OPPORTUNITIES

- Nên tập trung vào các
quốc gia có điểm yếu về
cơng nghệ, hầu hết Ấn
Độ, Mỹ và Trung Quốc
đều là các quốc gia có
thế mạnh về cơng nghệ
thơng tin.

- Phát huy ưu thế về

- Tập trung cải tiến cho

- Mức độ cạnh tranh hoạt động R&D tốt để có
thể cạnh tranh tốt với
cao
các đối thủ.
- Nền kinh tế trên toàn
- Mua lại những thị
thế giới bị suy thối
phần nhỏ, giảm tính
cạnh tranh.

ra các sản phẩm độc đáo
hơn để có thể giảm mức
độ cạnh tranh khi nhu
cầu ngày càng đổi mới
của khách hàng.

THREATS

2.2.2. Hoạch định nội dung chiến lược toàn cầu
2.2.2.1. Tham vọng toàn cầu
Samsung là nhà kinh doanh toàn cầu. Thị trường truyền thống của Samsung là
Bắc Mỹ, châu Âu và gần đây là thị trường mới nổi thuộc châu Á. Doanh thu từ thị
trường ngoài nước chiếm 85% tổng doanh thu của Samsung.
18


Điển hình, doanh thu từ thị trường châu Âu chiếm 27% doanh thu toàn cầu của
Samsung. Tại châu Âu, thương hiệu Samsung mạnh ở các nước Nam Âu như Tây Ban

Nha và Italy.
Ở Mỹ, thương hiệu Samsung cũng rất được ưa chuộng. Samsung có quan hệ đối
tác mạnh với các chuỗi bán hàng như Walmart, Target, Best Buy và Circuit City. Công
ty ngày càng được nhiều khách hàng đánh giá là thương hiệu đáng tin cậy, đầy triển
vọng. Hiện nay,doanh thu từ thị trường Mỹ chiếm 20% tổng doanh thu của Samsung.
Châu Á đứng thứ ba trong số những khu vực góp doanh thu nhiều nhất cho
Samsung Với 16%. Ở Singapore, sản phẩm của Samsung luôn “hot”.Ra mắt vào tháng
6.2008, chiếc điện thoại cảm ứng Omnia i900 trở thành thiết bị di động bán chạy nhất
trong tháng 7 tại thị trường này với 20.000 sản phẩm, chiếm 15% tổng số bán ra. Còn
ở Ấn Độ, Samsung trở thành nhà cung cấp chính các thiết bị ngoại vi máy tính và
thương hiệu Samsung thậm chí được đánh giá cao hơn cả các thương hiệu về công
nghệ hàng đầu

Thị phần các sản phẩm của Samsung trên thế giới
Nguồn: Wikipedia

19


2.2.2.2. Định vị toàn cầu
a, Quyết định lựa chọn quốc gia
Quốc gia Thị trường Mỹ: Khi vươn ra thị trường quốc tế, chiếm lĩnh thị
trọng yếu trường Mỹ là mục tiêu lớn nhất của Samsung bởi một khi đã chinh
phục được thị trường khó tính này thì uy tín và thương hiệu
Samsung sẽ có sức lan tỏa nhanh chóng trên toàn thế giới. Khi
thâm nhập vào thị trường này, Samsung lựa chọn phương thức
thành lập công ty 100% vốn và đầu tư cho các nhà máy hiện đại
có quy mơ tại thị trường. Tại thị trường Mỹ, Samsung thành lập
công ty 100% vốn gồm các công ty như Samsung Electronics
America (SEA), Samsung Semiconductor, Inc, Samsung

Information Systems America. Nhiệm vụ của các công ty này là
tiếp tục nâng cao vị thế của Samsung tại thị trường Mỹ bằng cách
cung cấp cho khách hàng các sản phẩm kỹ thuật số, sản phẩm điện
tử đa dạng và chất lượng cao và mang lại những giá trị đích thực.

Quốc gia Thị trường Việt Nam: Là một thị trường với dân số trẻ, GDP ổn
mới nổi
định, Việt Nam đang được coi là điểm đến tiềm năng cho các mặt
hàng điện tử và kỹ thuật số của Samsung. Riêng đối với sản phẩm
máy tính xách tay, việc các hãng sản xuất chipset liên tục giảm giá
thành, nâng hiệu năng các dịng CPU mới cũng góp phần trong
việc tạo thị trường cho các dòng MTXT. Nắm bắt được những yếu
tố tâm lý đó, thương hiệu Samsung đã cho ra mắt những dòng sản
phẩm mới tại thị trường Việt Nam với những phân khúc giá hợp
lý.Tại Việt Nam, hiện Samsung đang nắm giữ những vị trí cao ở
thị phần TV LCD và ĐTDĐ. Việt Nam là một trong những điểm
đầu tư trọng điểm trong chiến lược toàn cầu hoá của Samsung.
Bắt đầu hoạt động từ năm 1996 với doanh thu đạt 9 triệu USD,
đến năm 2007, Samsung Vina đạt doanh thu gần 400 triệu USD,
trong đó xuất khẩu chiếm 88 triệu USD.Công ty đang đặt mục tiêu
đạt doanh số 1 tỷ USD vào năm 2010.Theo số liệu thống kê của
GfK, tính đến tháng 6.2008, Samsung Vina chiếm 36,7% thị phần
tivi LCD và 26% đối với tivi đèn hình, 19% thị phần điện thoại di
động. Ở hàng điện gia dụng, Samsung tiếp tục chiếm thị phần số
một về tủ lạnh side-by-side, MP3 (tháng 7) và chiếm thị phần
20


quan trọng trong các sản phẩm khác. Trong ngành hàng vi tính,
2007 là một năm khá thành cơng của Samsung. Thị phần máy in

đa chức năng Samsung đứng thứ hai. Màn hình vi tính LCD
Samsung tăng trưởng 250% và màn hình vi tính nói chung tăng
40%. Từ đầu năm 2010 đến nay, Samsung Vina liên tục tung ra
các sản phẩm mới như: dòng điện thoại cảm ứng Omnia i900,
F480, Soul U900, Giorgio Armani – Samsung, điện thoại Innov8
với camera 8MP, hoặc điện thoại theo phong cách LiveLoud i450,
F330, F250; tivi LCD Series 6 và 7; máy giặt WA95V9i với lồng
giặt có thiết kế kim cương…

b, Quyết định đề xuất giá trị
❖ Lựa chọn thuộc tính giá trị
Thuộc tính khác biệt hóa: Các thiết kế TV “khơng giống ai” của Samsung rất
phù hợp với xu hướng thiết kế nội thất đang thịnh hành trên thế giới hiện nay. “Thị
trường có xu hướng ưa chuộng những chiếc TV có kích thước lớn hơn và TV trở thành
một thứ đồ nội thất quan trọng trong phịng khách, do đó các nhà thiết kế cần chú ý
nhiều hơn đến sự tinh xảo và phong cách”, Giám đốc phụ trách thiết kế của Samsung
Kang Yun Je cho biết. Một ví dụ tiêu biểu là chiếc TV Bordeaux của Samsung. Các
nhà thiết kế của hãng đã di chuyển loa ra khỏi mặt trước của chiếc TV để tạo ra một
thiết kế “sạch mắt” và đơn giản. Đồng thời, vẻ ngồi bóng bẩy khiến chiếc TV này trở
nên hấp dẫn hơn trong gian phịng khách, thậm chí cả khi ở trạng thái tắt. Samsung đã
tiêu thụ được 8 triệu chiếc Bordeaux kể từ khi chiếc TV này ra mắt vào năm 2006,
vượt quá mục tiêu ban đầu tới hơn 1 triệu chiếc. Hiện nay, Samsung đã bắt đầu tung ra
thị trường một mẫu TV độc đáo khác mà khi nhìn vào, người ta liên tưởng đến một
viên pha lê. Samsung kỳ vọng, mẫu TV này sẽ tạo ra được một cú “hit” lớn còn hơn cả
Bordeaux.

21


Thuộc tính chi phí thấp: Samsung đang chuyển giao việc sản xuất một số mẫu

điện thoại giá rẻ cho các nhà thầu Trung Quốc - chẳng hạn như Wingtech, một cơng ty
hầu như khơng ai biết tới bên ngồi Hoa lục. Các nhà thầu này đảm nhiệm việc sản
xuất điện thoại cho các thương hiệu nổi tiếng như Huawei, Xiaomi, Oppo... theo một
phương thức gọi là ODM (Original Design Manufacturer - nhà sản xuất và thiết kế
gốc), trong đó nhà thầu đảm nhiệm gần như tồn bộ các cơng đoạn từ thiết kế đến lắp
ráp dưới sự giám sát của chủ thương hiệu. Nhờ lợi thế sản xuất hàng loạt quy mô lớn
và dựa vào nguồn cung cấp linh kiện số lượng nhiều, giá rẻ, các cơng ty ODM có thể
sản xuất với giá thành rất thấp. Công ty Wingtech của Trung Quốc có thể mua được
một số linh kiện quan trọng với giá thấp hơn 30% so với giá mà Samsung Electronics
mua để cung cấp cho nhà máy của mình ở Việt Nam. Wingtech đã từng lắp ráp máy
tính bảng và điện thoại cho Samsung từ năm 2017, góp khoảng 3% vào sản lượng của
tập đoàn này và dự kiến đạt 8%, tức khoảng 24 triệu máy trong năm nay, theo số liệu
của công ty nghiên cứu thị trường IHS Markit. Phần lớn điện thoại Samsung do các
nhà thầu ODM của Trung Quốc tham gia thiết kế và sản xuất đều thuộc dòng Galaxy
A - dòng thấp nhất của Samsung, chẳng hạn như điện thoại Galaxy A6S có giá bán ở
Trung Quốc khoảng 1.299 nhân dân tệ (khoảng 4,3 triệu đồng). Những dòng điện thoại
giá rẻ này được bán chủ yếu ở các thị trường Đông Nam Á và Mỹ Latinh, nơi
Samsung đang nỗ lực giành thị phần của điện thoại Huawei
❖ Các lựa chọn về phân đoạn khách hàng
Phân đoạn khách hàng
➢ Khách hàng B2B: Các khách hàng B2B lớn của Samsung có thể kể đến như: Sony,
Apple, Dell....Samsung cung cấp các sản phẩm như tấm nền LCD, AP, DRAM cho
các khách hàng này qua đơn đặt hàng riêng. Apple đã đặt hàng hơn 120 triệu tấm
nền OLED cho các mẫu iPhone 14. Samsung Display dự kiến sẽ là đơn vị cung
ứng lớn nhất khi chiếm đến 80 triệu tấm nền màn hình. Các đơn vị cung ứng khác
gồm LG Display và BOE dự kiến sẽ xuất xưởng lần lượt 20 triệu và 6 triệu tấm
nền màn hình OLED. Báo cáo từ 9to5mac cho rằng, LG sẽ chỉ cung cấp tấm nền
LTPS cho iPhone 14 và tấm nền LTPO cho iPhone 14 Pro Max còn BOE chỉ cung
cấp tấm nền màn hình LTPS cho iPhone 14. Trong khi đó, Samsung sẽ là đơn vị
cung cấp tấm nền cho tồn bộ dịng sản phẩm iPhone 14. Trong số 80 triệu tấm

nền do Samsung Display sản xuất, có ít nhất 60 triệu tấm nền dành cho các phiên
bản iPhone 14 Pro và iPhone 14 Pro Max.

22


Khách hàng B2B lớn của Samsung
Nguồn: The Korea Times
➢ Khách hàng B2C: Khách hàng người tiêu dùng của Samsung trải rộng ở tất cả các
phân khúc, đối tượng, nghề nghiệp, thu nhập… Trong đó, Đối tượng khách hàng
mục tiêu của Samsung là cả Nam và Nữ, tuổi từ 18 – 45, quan tâm tới công nghệ
và các giải pháp giải quyết các vấn đề trong cuộc sống một cách nhanh chóng, tiết
kiệm thời gian.
Lựa chọn phân đoạn khách hàng mục tiêu: định vị rộng, đáp ứng nhiều phân
đoạn khách hàng
Samsung cung cấp nhiều sản phẩm thuộc các danh mục sản phẩm khác nhau để
đáp ứng toàn diện nhất các nhu cầu của khách hàng. Danh mục sản phẩm của thương
hiệu này hiện có:
-

Thiết bị di động – Điện thoại thơng minh như dịng Samsung Galaxy, Máy tính
bảng, Điện thoại khác, Phụ kiện, …

-

Thiết bị gia dụng Samsung – Tủ lạnh, Máy giặt, Thiết bị nấu ăn, Máy điều hịa
khơng khí, Máy hút bụ

-

TV/AV – TV Samsung, Âm thanh và Video, Phụ kiện

-

Cơng nghệ thơng tin – Máy in, Màn hình, …

-

Bộ nhớ/Lưu trữ – SSD, SSD di động, Thẻ nhớ, Ổ USB Flash

-

TV – LED, LCD, Plasma TV, SMART TV, HDTV, …

-

Máy ảnh và Máy quay phim

-

Máy tính xách tay, Máy tính bảng, Máy in và các phụ kiện khác

Khơng giống như một số thương hiệu khác chỉ tập trung vào 1 hoặc 2 phân khúc
giá, Samsung đã quyết định trải dài các sản phẩm của mình từ giá rẻ cho tới trung bình
23


và cao cấp. Điều này khiến khách hàng có thể dễ dàng tiếp cận được với sản phẩm của
Samsung. Mọi đối tượng người dùng cũng như những ngành nghề khác nhau và mục
đích sử dụng đa dạng đều có thể lựa chọn sản phẩm của Samsung.

Dòng

Galaxy
Z

Phân

SP nổi

Phù hợp nhu

khúc

bật

cầu

Cao cấp

Đặc điểm

Z Fold2, Thích sử dụng Màn hình gập
Z Flip
sản phẩm có
màn hình lớn

Tầm giá

50 triệu

Galaxy S Cao cấp

S7 Egde, Cần có cấu Tích hợp sạc 15 S8/S8+
hình mạnh mẽ, nhanh 25W, triệu
và
sạc nhanh
trong
phiên
S10/S10+
bản Ultra hỗ
trợ sạc siêu
nhanh
đến
45W

Galaxy
Note

Note 2, Ghi chép các Bút cảm ứng 23
Note 20
nội dung 1 cách S-pen
triệu

Cao cấp

31

-32

nhanh chóng

Tầm
trung

Galaxy
A

Giá
rẻ, A32,
Sử dụng nhiều Ngơn ngữ thiết 2.6cận trung A52, A72 tính
năng kế tương tự triệu
cấp

M51

Sử dụng để giải
trí, học tập,
khơng u cầu
cao về cấu hình
và tính năng

Galaxy
M

Pin
dung 8.5 - 9.5
lượng cao và triệu
tích hợp máy
ảnh đa ống
kính

nhưng có ngân dịng galaxy S
sách hạn hẹp
và Note nhưng
có cấu hình và
mức giá bán
thấp hơn
Một vài ví dụ về phân khúc điện thoại của Samsung

24

7.5


c, Quyết định lựa chọn mức độ tiêu chuẩn hóa
Tính tiêu chuẩn hóa: Samsung tiêu chuẩn hóa các linh kiện được sử dụng trong
nhiều mẫu sản phẩm khác nhau. Chẳng hạn, Samsung sử dụng cùng loại bảng mạch in
cho cả TV LCD 32-inch tiêu thụ tại thị trường châu Âu và TV plasma 60-inch tiêu thụ
tại thị trường Mỹ. Từ năm 2010 trở đi, tất cả các loại TV của Samsung sẽ đều có
chung phần mềm. Những nỗ lực như vậy đã giúp hạ thấp đáng kể thời gian tối thiểu để
tung ra một sản phẩm mới trên thị trường tồn cầu xuống cịn 4 tuần, so với mức 16
tuần vào năm 2005. Mặt Khác, cách làm này cũng giúp các nhà máy ở châu Âu nếu có
thiếu hàng để cung cấp cho thị trường có thể dựa vào nguồn hàng của các nhà máy ở
châu Á. Doanh thu của bộ phận TV của Samsung đã tăng lên mức 18,6 tỷ USD vào
năm 2007 ở mức 3,3 tỷ USD vào năm 2004. Tại thị trường Đông Âu, thị phần của
Samsung đã đạt 29% và cao hơn các đối thủ khác ít nhất 9%.
Tính thích ứng: Samsung cũng chú ý đến nhu cầu của các quốc gia đang hoạt
động và cho ra đời dịng điện thoại thơng minh giá rẻ, có tên là Galaxy A. Dòng
Galaxy A chủ yếu được bán tại các thị trường như: thị trường Đông Nam Á và Mỹ
Latinh… Nơi khách hàng thu nhập thấp có nhu cầu về những chiếc điện thoại giá rẻ.
Dòng điện thoại này khơng có sẵn ở Hoa Kỳ vì thu nhập bình qn cao cũng như các

chính sách mua hàng chiết khấu của nhà mạng. Vậy nên, Galaxy A chỉ được bán ở các
quốc gia ngoài Mỹ, với giá cả cực kỳ phải chăng.

21/08/2014 Samsung đã chính thức giới thiệu chiếc điện thoại Galaxy V dành cho
giới trẻ và đặc biệt là chỉ dành riêng cho thị trường Việt Nam. Với mức giá rất "sinh
viên" là 2.290.000 đồng cùng các quà tặng trị giá (tùy vào đơn vị phân phối). Chiếc
điện thoại này cũng được tích hợp những tính năng gần gũi với người Việt Nam như
Extra Volume (bộ lọc âm chống ồn khi nghe gọi ở ngồi đường), trình quản lý SIM
(chụp ảnh thẻ cào, kiểm tra nhanh tài khoản, chuyển tiền nhanh, quay số khẩn cấp đến
những số điện thoại của cứu hỏa, cảnh sát, cứu thương...).

25