Tạo động lực làm việc của người lao động tại viettel tây ninh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LÂM NGHIỆP

NGUYỄN HỮU LÀNH

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI VIETTEL TÂY NINH

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

MÃ NGÀNH: 8310110

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. CHỨ THỊ LÂN

Gia Lai, 2023


i
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan, đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tơi. Các số liệu,
kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai cơng bố trong
bất kỳ cơng trình nghiên cứu nào khác.

Nếu nội dung nghiên cứu của tôi trùng lặp với bất kỳ cơng trình nghiên
cứu nào đã cơng bố, tơi xin hồn tồn chịu trách nhiệm.
Hà Nội, ngày 20 tháng 4 năm 2023
Người cam đoan

Nguyễn Hữu Lành


ii
LỜI CẢM ƠN
Sau thời gian học tập, nghiên cứu. Để hồn thành luận văn này tơi xin
bày tỏ sự kính trọng và lòng biết ơn sâu sắc tới: Giảng viên hướng dẫn khoa
học: TS. CHỨ THỊ LÂN
Tôi xin trân trọng cảm ơn sự góp ý quý báu của các thầy, cô Trường
Đại học Lâm nghiệp đã chỉ bảo, hướng dẫn và giúp đỡ tận tình trong q trình
tơi thực hiện và hồn thành luận văn này.
Tơi xin cảm ơn sự giúp đỡ của lãnh đạo, đồng nghiệp, gia đình và bạn
bè đã luôn quan tâm, động viên và tạo điều kiện cho tơi trong q trình thực
hiện.
Do thời gian q trình nghiên cứu có hạn, luận văn của tơi khơng tránh
khỏi thiếu sót và sơ suất. Tơi rất mong nhân được sự đóng góp của các q
thầy, cơ giáo để luận văn của tơi được hồn thiện hơn.
Xin trân trọng cảm ơn!
Tác giả

Nguyễn Hữu Lành


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN .................................................................................................. ii
MỤC LỤC ....................................................................................................... iii
MỤC LỤC BẢNG ........................................................................................... v
MỤC LỤC HÌNH ............................................................................................ v
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP ..... 5
1.1. Cơ sở lý luận .......................................................................................... 5
1.1.1. Các khái niệm cơ bản...................................................................... 5
1.1.2. Một số học thuyết liên quan đến tạo động lực lao động ................. 8
1.2.3. Quy trình tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp . 13
1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động....... 18
1.2. Cơ sở thực tiễn về tạo động lực của người lao động tại các doanh
nghiệp .......................................................................................................... 23
1.2.1. Kinh nghiệm số địa phương về tạo động lực cho người lao động
của một số doanh nghiệp. ....................................................................... 23
1.2.2. Bài học kinh nghiệm cho Viettel Tây Ninh ................................... 24
Chương 2 ĐẶC ĐIỂM TỰ NHIÊN, KINH TẾ-XÃ HỘI TỈNH TÂY
NINH .............................................................................................................. 26
2.1. Đặc điểm cơ bản tỉnh Tây Ninh ........................................................... 26
2.1.1 Điều kiện tự nhiên .......................................................................... 26
2.1.2 Điều kiện kinh tế xã hội.................................................................. 27
2.1.3 Đánh giá thuận lợi khó khăn về điều kiện kinh tế xã hội tỉnh Tây
Ninh ảnh hưởng đến Tạo động lực của người lao động tại Viettel Tây
Ninh. ........................................................................................................ 29
2.2. Khái quát về Viettel Tây Ninh ............................................................. 31

iv

2.2.1. Quá trình hình thành và phát triển ............................................... 31
2.2.3. Một số đặc điểm về nguồn nhân lực ............................................. 37
2.3.2. Phương pháp xử lý số liệu ............................................................ 41
Chương 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN ......................... 42
3.1. Thực trạng tình hình nhu cầu của người lao động của Viettel Tây Ninh 42
3.1.1. Nhu cầu của người lao động ......................................................... 42
3.1.2. Đặc điểm công việc của người lao động ...................................... 44
3.1.3. Đánh giá mức độ thỏa mãn nhu cầu của người lao động ............ 46
3.2. Thực trạng tạo động lực làm việc của người lao động tại Viettel Tây
Ninh ............................................................................................................. 51
3.2.1. Các biện pháp tạo động lực bằng vật chất ................................... 51
3.2.2. Các biện pháp tạo động lực bằng tinh thần.................................. 59
3.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc của người lao động tại
Viettel Tây Ninh .......................................................................................... 66
3.3.1. Các nhân tố thuộc về người lao động ........................................... 66
3.3.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong ................................. 68
3.3.3. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài................................. 69
3.4. Đánh giá chung về tạo động lực làm việc của người lao động tại Viettel
Tây Ninh...................................................................................................... 69
3.4.1. Những kết quả đạt được ................................................................ 69
3.4.2. Những mặt hạn chế và nguyên nhân ............................................. 70
3.5. Giải pháp tạo động lực làm việc của người lao động Viettel Tây Ninh .. 72
3.5.1. Mục tiêu, phương hướng phát triển .............................................. 72
3.5.2. Giải pháp tăng cường động lực cho người lao động.................... 76
KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ ............................................................... 85
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................ 88

v

MỤC LỤC BẢNG
Bảng 2.1. Phân loại lao động theo trình độ chuyên môn năm 2022 ............... 38
Bảng 2.2. Kết quả sản xuất - kinh doanh giai đoạn 2018 – 2022 ................... 39
Bảng 3.1. Kết quả kháo sát nhu cầu của người lao động ................................ 42
Bảng 3.3. Kết quả mức độ hài lịng đối với cơng việc .................................... 46
Bảng 3.5. Bảng hệ số hồn thành cơng việc (Ki ) ........................................... 52
Bảng 3.6. Tiền lương theo chức danh.............................................................. 53
Bảng 3.7. Đánh giá mức độ thỏa mãn đối với tiền lương ................................ 54
Bảng 3.8. Quỹ khen thưởng của Công ty Viettel Tây Ninh ............................ 56
Bảng 3.9. Đánh giá mức độ hài lòng đối với tiền thưởng, phụ cấp ................. 57
Bảng 3.10. Ý kiến đánh giá của người lao động về chế độ đánh giá.............. 60
thực hiện cơng việc ......................................................................................... 60
Bảng 3.11. Tình hình đào tạo, bồi dưỡng người lao động ............................... 62
Bảng 3.12. Kết quả khảo sát môi trường làm việc .......................................... 65

MỤC LỤC HÌNH
Hình 3.1. Biểu đồ thể hiện nhu cầu của người lao động trong công việc ....... 44


1
MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Trong bối cảnh Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới, Hiệp
định đối tác toàn diện và tiến bộ xuyên Thái Bình Dương (CPTPP), Cộng
đồng Kinh tế ASEAN (AEC), cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là ngày càng
lớn. Doanh nghiệp muốn giành được lợi thế trong cạnh tranh, chiếm được thị
phần thị trường thì các nhà quản lý phải biết khai thác, sử dụng nguồn nhân
lực của mình một cách hiệu quả. Muốn thu hút và giữ chân được nhân tài,

doanh nghiệp cần có một mối quan hệ tổng hịa về lợi ích đối với người lao
động và nhà quản lý nhằm kích thích người lao động cống hiến hết mình cho
cơng ty.
Một doanh nghiệp dù có truyền thống tốt đẹp nhưng nếu khơng tìm
được nguồn nhân sự phù hợp để tiếp tục phát huy và kế thừa những giá trị đó
thì tất yếu sẽ dẫn đến sự suy thối. Cho nên việc tìm người như thế nào, đào
tạo họ ra sao và làm thế nào để phát huy hết năng lực trí tuệ của họ đã trở
thành câu hỏi mà doanh nghiệp nào cũng cố gắng đi tìm câu trả lời, nhất là
khi mà sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày nay khơng cịn đơn giản chỉ
là cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ hay khách hàng nữa mà còn là cạnh tranh
về nguồn nhân lực.
Hiểu rõ vai trò của nguồn nhân lực đối với sự thành công của doanh
nghiệp, nhưng làm thế nào để có thể phát huy hết tác dụng của nó thì khơng
phải doanh nghiệp nào cũng làm được. Mục tiêu của các nhà quản trị là phải
sử dụng có hiệu quả nguồn nhân sự nhằm tạo ra hiệu quả cao nhất trong công
việc, mang lại lợi ích tối đa cho doanh nghiệp. Nhưng kết quả mà các nhà
quản trị mong đợi đó cịn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố. Maier & Lawler
(1973) đã đưa ra mơ hình về kết quả thực hiện cơng việc của mỗi cá nhân như
sau: Kết quả thực hiện công việc = Khả năng + Động lực làm việc, trong đó
động lực làm việc ln chiếm tỷ lệ lớn hơn năng lực.


2
Nhà quản trị muốn đạt được mục tiêu về tăng trưởng cũng như lợi
nhuận hay mọi mục tiêu khác trong doanh nghiệp thì nhất thiết là phải tạo
được động lực cho người lao động của mình. Khi một cá nhân có động lực
làm việc thì sẽ thúc đẩy họ dồn hết tâm lực cho công việc và làm việc một
cách hăng say, sáng tạo, với tinh thần trách nhiệm cao để đạt được mục tiêu
của doanh nghiệp cũng như của bản thân người lao động.
Để có thể tạo động lực cho người lao động, doanh nghiệp phải sử dụng

hàng loạt các công cụ đãi ngộ nhằm thoả mãn nhu cầu, ước muốn của người
lao động, kích thích họ làm việc hiệu quả. Như vậy, công tác tạo động lực cho
người lao động của các nhà quản lý thực sự có ý nghĩa quan trọng đối với sự
thành công của doanh nghiệp.
Trong q trình cơng tác tại Cơng ty Viettel Tây Ninh - chi nhánh Tập
đồn Cơng nghiệp - Viễn thơng Quân đội, được quan sát mọi hoạt động diễn
ra trong khung cảnh làm việc của người lao động, tác giả nhận thấy động lực
làm việc của cán bộ người lao động còn chưa cao, tinh thần làm việc còn uể
oải, người lao động làm việc chưa hết khả năng; chất lượng, hiệu quả công
việc chỉ ở mức khá. Các chế độ đãi ngộ mà Công ty Viettel Tây Ninh đưa ra
chưa thực sự thúc đẩy tinh thần làm việc hiệu quả cao cho người lao động.
Đây cũng là nguyên nhân dẫn đến nhiều người lao động còn chưa thực sự cảm
thấy hài lịng, thoả mãn với cơng việc của mình, tinh thần trách nhiệm, sự gắn
bó, tận tụy với doanh nghiệp cịn ở mức trung bình.
Viettel Tây Ninh cũng là một trong những đơn vị phát triển nhanh và
mạnh trong thị trường viễn thông tại Tây Ninh. Để đạt được kết quả đó, con
người nói chung và nguồn nhân lực nói riêng là một trong những yếu tố quan
trọng đem lại thành công của Viettel Tây Ninh trong thời gian qua.
Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, thu hút và tạo động lực cho người
lao động đang làm việc tại Viettel Tây Ninh là mối quan tâm hàng đầu của
Viettel Tây Ninh trong những năm qua. Chính vì vậy, tạo động lực lao động


3
tại Viettel Tây Ninh, tỉnh Tây Ninh là vấn đề trọng tâm nhằm tạo điều kiện
cho người lao động yên tâm cơng tác, gắn bó với doanh nghiệp, tăng năng
suất lao động.
Nhận biết được tầm quan trọng của công tác tạo động lực cho người lao
động làm việc tại Viettel Tây Ninh tác giả đã chọn đề tài “Tạo động lực làm
việc của người lao động tại Viettel Tây Ninh, tỉnh Tây Ninh” nhằm đánh giá

thực trạng và đề xuất giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của người lao
động tại Viettel Tây Ninh, tỉnh Tây Ninh.
2. Mục tiêu
2.1. Mục tiêu chung
Đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc của người lao động tại
Viettel Tây Ninh, tỉnh Tây Ninh, đề xuất giải pháp thúc đẩy tạo động lực
làm việc.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn tạo động lực làm việc
của người lao động
- Đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc của người lao động tại
Viettel Tây Ninh, tỉnh Tây Ninh
- Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc của người
lao động tại Viettel Tây Ninh, tỉnh Tây Ninh
- Đề xuất một số giải pháp góp phần thúc đẩy tạo động lực làm việc của
người lao động tại Viettel Tây Ninh, tỉnh Tây Ninh
3. Đối tượng
Đối tượng nghiên cứu là công tác tạo động lực lao động, các nội dung tạo
động lực và các nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực lao động.
4. Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: Tại Viettel Tây Ninh, tỉnh Tây Ninh


4
- Về nội dung: Tập trung vào 3 nội dung của tạo động lực làm việc bao
gồm: xác định mục tiêu tạo động lực cho người lao động, xác định nhu cầu
của người lao động và lựa chọn biện pháp, công cụ tạo động lực (bằng tiền
lương, tiền thưởng, các chế độ phúc lợi, bằng chính sách đào tạo, thăng tiến,
thông qua đánh giá và ghi nhận kết quả công việc, thông qua điều kiện, môi
trường làm việc, v.v.)

- Về thời gian:
+ Số liệu thứ cấp của đề tài được thu thập trong giai đoạn 2018-2022.
+ Số liệu sơ cấp được khảo sát trong năm 2023.
5. Kết cấu luận văn
Mở đẩu
Chương 1. Cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực làm việc của
người lao động trong doanh nghiệp
Chương 2. Điều kiện tự nhiên, kinh tế - xã hội khu vực nghiên cứu
Chương 3. Kết quả và thảo luận
Kết luân và kiến nghị
Tài liệu tham khảo


5
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Cơ sở lý luận
1.1.1. Các khái niệm cơ bản
- Nhu cầu
Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương: “Nhu cầu là một hiện
tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con
người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển” [Bùi Anh Tuấn và
Phạm Thúy Hương, 2009].
Nhu cầu bao gồm nhu cầu về vật chất và nhu cầu về tinh thần: Nhu cầu
về vật chất là đòi hỏi về những điều kiện vật chất cho con người tồn tại và
phát triển thể lực. Đây là nhu cầu để đảm bảo một cuộc sống cho con người,
có như thế thì con người mới có thể tồn tại được. Nhu cầu tinh thần đòi hỏi
những điều kiện để con người tồn tại và phát triển về mặt trí lực. Với nhu cầu
này để đảm bảo cho sự phát triển về mặt chất của con người, con người có thể

tăng sự tư duy của mình, phát triển trí tuệ để có thể làm việc trong môi trường
xã hội hiện nay.
Nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần có quan hệ biện chứng với nhau,
điều này bắt nguồn từ mối quan hệ giữa vật chất và ý thức.
Khi nền kinh tế xã hội ngày càng phát triển cả hai nhu cầu đều tăng lên
nhưng tốc độ phát triển của hai nhu cầu này không bằng nhau. Khi đạt tới nhu
cầu vật chất thì nhu cầu tinh thần phát triển nhanh. Nhu cầu xuất hiện được
một thời gian khi nhu cầu đó được thỏa mãn và khơng cịn tồn tại nữa và sẽ
bắt đầu xuất hiện nhu cầu mới cao hơn.
Ở một góc độ khác, với mỗi người cụ thể khác nhau trong xã hội, việc
thực hiện các nhu cầu cũng rất khác nhau tùy theo từng quan điểm của từng cá
nhân. Nhu cầu chưa được thỏa mãn tạo ra tâm lý căng thẳng, khiến con người


6
phải tìm cách để đáp ứng. Người lao động cũng như vậy, họ bị thúc đẩy bởi
trạng thái mong muốn. Để có thể thỏa mãn được những mong muốn này,
mong muốn càng lớn thì nỗ lực càng cao và ngược lại.
- Động cơ
Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm: “Động cơ là ám chỉ
những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngồi của một con người, có tác dụng khơi
dậy lịng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành động đã xác
định” [Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2014].
Như vậy, động cơ làm việc là sự sẵn sàng dồn sức lực, tâm trí để theo
đuổi mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức. Trong đó, có những động
cơ làm việc cá nhân cùng hướng đến mục tiêu chung của tổ chức, cùng đem
lại điều tốt đẹp cho mọi người sẽ được xem là những động cơ trong sáng.
Từ việc nghiên cứu động cơ thúc đẩy sẽ giúp các nhà quản trị hiểu
được cái gì đã thơi thúc con người hành động và tại sao họ kiên trì theo đuổi
các mục tiêu, từ đó giúp cho việc định hướng sử dụng các công cụ hợp lý hơn.

Trong thực tế, khi người quản lý có thời gian tiếp xúc và trao đổi với
nhân viên nhiều hơn thì họ sẽ hiểu được cái gì đã thơi thúc người lao động
cống hiến hết mình, nhiều khi họ còn tự nguyện hi sinh thời gian và cơng sức
của mình cho tổ chức.
- Động lực
Có nhiều cách hiểu khác nhau về động lực. Theo Phạm Đức Thành và
Mai Quốc Chánh (1998): “Động lực là những nhân tố bên trong kích thích
con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép, tạo ra năng suất, hiệu quả
cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt
được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động [Phạm Đức
Thành và Mai Quốc Chánh, 1998].
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân: “Động lực là sự khát
khao, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới


7
một mục tiêu, kết quả nào đó” [Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm,
2014].
Như vậy, có thể rút ra một cách hiểu chung nhất về động lực lao động:
Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực
làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện
của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu
của tổ chức cũng như bản thân người lao động.
- Động lực lao động
Hiện nay, có nhiều khái niệm khác nhau về tạo động lực lao động, sự
khác nhau này xuất phát từ cách tiếp cận khác nhau.
Theo Mai Quốc Chánh: “Động lực lao động là sự khao khát và tự
nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm đạt được mục tiêu của
tổ chức. Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng
thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người”

[Mai Quốc Chánh, 2015].
Theo tác giả Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2009): “Động lực
lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc
trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Biểu hiện của động
lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức
cũng như bản thân người lao động” [Dương Thị Liễu, 2012].
Có thể rút ra một cách hiểu chung nhất về động lực lao động: Động lực
lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc
trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động
lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức cũng như bản thân người lao động.
- Mối quan hệ giữa nhu cầu, động cơ, động lực lao động
Nhu cầu luôn tồn tại trong mỗi con người và là một phạm trù tồn tại vĩnh
viễn trong mọi chế độ xã hội. Con người thường có xu hướng tìm cách thỏa


8
mãn nhu cầu đó khi nó xuất hiện. Nhưng khơng có một nhu cầu nào được thỏa
mãn hồn tồn mà chỉ thỏa mãn đến một mức độ nhất định nào đó. Khi một
nhu cầu được thỏa mãn thì sẽ xuất hiện nhu cầu mới và lại thúc đẩy con người
hành động để thỏa mãn nhu cầu mới đó. Động lực lao động xuất hiện và tồn tại
khi có một khoảng cách giữa nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu. Lúc này con
người mới có động cơ và động lực thúc đẩy họ hành động để đạt được thỏa
mãn cao nhất nhu cầu của mình. Động cơ và động lực lao động cũng có mối
quan hệ chặt chẽ với nhau. Động cơ là cơ sở là tiền đề hình thành nên động lực
lao động, ngược lại, động lực lao động sẽ góp phần củng cố động cơ lao lao
động. Động cơ lao động là cái dẫn dắt thúc đẩy con người đi tìm cho mình một
cơng việc phù hợp và trong quá trình làm việc dưới tác động của nhiều yếu tố
thì động lực lao động có thể xuất hiện với các mức độ khác nhau. Mối quan hệ
giữa động cơ và động lực giúp cho nhà quản trị có biện pháp tạo động lực cho

người lao động khi đã nắm bắt được động cơ của họ.
1.1.2. Một số học thuyết liên quan đến tạo động lực lao động
- Học thuyết hệ thống thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow
Nhà tâm lý học người Mỹ - Abraham Maslow cho rằng con người có
nhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn và ông đã phân chia các nhu cầu
của con người thành 5 nhóm và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao theo hình
bậc thang như sau:
Nhóm 1: Nhu cầu sinh học bao gồm những nhu cầu cơ bản để con
người có thể tồn tại như thức ăn, nước uống, quần áo mặc, nhà ở. Trong lao
động, đó là mong muốn được nhận được mức tiền lương đủ để trang trải cho
các sinh hoạt và đảm bảo cuộc sống của người lao động và gia đình họ.
Nhóm 2: Nhu cầu an toàn là những mong muốn của con người được
đảm bảo an toàn về thân thể. Trong lao động, đó là cơng việc ổn định lâu dài,
điều kiện làm việc an tồn, được chăm sóc sức khỏe, được đóng bảo hiểm xã
hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp.


9
Nhóm 3: Nhu cầu xã hội thể hiện thơng qua giao lưu, gặp gỡ, tiếp xúc
thiết lập các mối quan hệ với những người khác. Trong lao động, người lao
động mong muốn tham gia các hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể như bữa
ăn trưa tập thể, tham gia đội bóng của cơng ty, các chuyến du lịch, nghỉ mát...
Nhóm 4: Nhu cầu được tơn trọng là nhu cầu có địa vị, được người khác
tơn trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá
nhân. Trong lao động, người lao động được thăng tiến, được trao tặng những
vật có giá trị, có phịng làm việc đầy đủ tiện ích, phần thưởng xứng đáng với
thành tích đạt được vì chúng thể hiện sự thừa nhận của tổ chức đối với những
đóng góp của họ đối với tổ chức trong thời gian nhất định.
Nhóm 5: Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất thể hiện qua những
nhu cầu về chân thiện, mỹ, tự chủ sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn

diện cả về thể lực và trí lực. Trong lao động, người lao động mong muốn làm
các cơng việc có tính thách thức, đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt được
mục tiêu, được tự chủ trong công việc để tự khẳng định bản thân mình.
Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu
cầu và chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành
động. Theo ơng, khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì về cơ bản nó khơng
cịn tạo ra động lực và nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở nên mạnh hơn và tác động
quyết định đến hành vi của người lao động.
Vì thế, muốn tạo động lực cho người lao động cần phải hiểu được cấp
bậc nhu cầu hiện tại của người lao động, dùng các biện pháp nhằm hướng vào
thỏa mãn các nhu cầu đó của họ để làm cho họ hăng hái, chăm chỉ, tận tụy hơn
với công việc được giao, đồng thời đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức.
Lý thuyết của Maslow nhận được nhiều sự ủng hộ của các nhà nghiên
cứu và những nhà quản lý doanh nghiệp.Tuy nhiên, cũng có khơng ít nghiên
cứu chỉ ra rằng lý thuyết này khơng hợp lý, khơng có bằng chứng xác thực
cho thấy tính chính xác của nó. Nhu cầu con người là vô cùng đa dạng, nhận


10
thức về nhu cầu cũng như những đòi hỏi để thỏa mãn nhu cầu của từng con
người là khác nhau. Thậm chí cùng một cá nhân nhưng những địi hỏi nhu cầu
của họ khác nhau trong từng giai đoạn nghề nghiệp, tùy vào quy mô tổ chức
doanh nghiệp, khu vực địa lý và văn hóa của nơi doanh nghiệp hoạt động. Vì
vậy, khơng phải lúc nào việc tạo động lực cho người lao động cũng tuân thủ
đúng theo nấc thang hình tháp. Mặt khác, mối quan hệ giữa việc thỏa mãn nhu
cầu và kết quả công việc cũng không được Maslow đề cập trong nhiên cứu
của mình.
- Học thuyết cơng bằng của J.Stacy Adams (1965)
Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams đề cập đến vấn đề nhận
thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn

trong tổ chức.
J.Stacy Adams chỉ ra rằng mọi người đều muốn được đối xử cơng bằng,
vì vậy các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ với
các quyền lợi (như mức lương, phần thưởng và các đãi ngộ khác) mà họ nhận
được, so sánh các quyền lợi của họ với các quyền lợi của người khác. Nếu
người lao động nhận được mức lương, phần thưởng và các chế độ đãi ngộ
khác tương ứng với mức độ đóng góp của họ và ngang bằng với những người
cùng có mức độ đóng góp thì họ cảm thấy được đối xử công bằng. Ngược lại
nếu các quyền lợi thấp hơn, họ sẽ bất mãn và làm việc không hết khả năng.
Trường hợp, người lao động nhận thấy rằng phần thưởng và đãi ngộ cao hơn
so với điều họ mong muốn thì họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn, tuy nhiên về lâu
dài khơng cịn tác dụng khuyến khích. Người lao động ln có xu hướng so
sánh tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình với tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của
những người khác.
Do vậy để thiết lập và duy trì sự cơng bằng trong tổ chức nhằm tạo
động lực cho người lao động làm việc, tổ chức cần phải xây dựng hệ thống
đánh giá tốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lý, phương pháp đánh giá rõ


11
ràng, thực hiện đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản
ánh chính xác kết quả thực hiện cơng việc và đóng góp của người lao động.
Đồng thời tiến hành chi trả lương, thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực
khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện cơng việc. Bên cạnh đó, cần
phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những người lao động trong tập thể vì bất
kỳ lý do nào như giới tính, độ tuổi, dân tộc hay tơn giáo...
Qua phân tích học thuyết nhu cầu của Maslow và học thuyết công bằng
của J.Stacy Adams cho thấy để tạo động lực cho người lao động thì các nhà
quản lý phải đưa ra những biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao
động trên cơ sở đảm bảo sự công bằng. Chính vì vậy, học viên đã lựa chọn hai

học thuyết này làm cơ sở lý luận cho đề tài nghiên cứu của mình.
- Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B. F Skinner
Ông chorằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại,
những hành vi khơng được thưởng hoặc bị phạt thì có xu hướng khơng lặp lại.
Có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo, quản lý có thể thực hiện để
tạo động lực cho người lao động đó là: Khen thưởng nhân viên (tăng cường
dương tính): người lãnh đạo, quản lý khuyến khích nhân viên làm lại những gì
mà anh ta làm tốt trước đó. Phần thưởng có thể là những lời khen ngợi, bằng
tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng, đề bạt. Sử dụng hình phạt
(tăng cường âm tính): người lãnh đạo, quản lý phê bình nhân viên về khuyết
điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ khơng được làm
và cụ thể họ cần sửa chữa những gì. Làm ngơ: người lãnh đạo, quản lý có thể
làm ngơ, coi như khơng biết việc làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ
thích hợp khi người lãnh đạo, quản lý cho rằng việc làm sai đó của nhân viên
chỉ là nhất thời, nó khơng nghiêm trọng đến mức sử dụng hình phạt. Ơng
khuyến cáo rằng, trong tổ chức, người lãnh đạo, quản lý khơng nên q tập
trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào đó cần sử
dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ cải thiện và nâng cao hiệu quả công


12
việc. Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để cơng khai
khen ngợi nhân viên. Phê bình cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối đa phê
bình nhân viên một cách trực diện trước tập thể.
- Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom (1964)
Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom Thuyết kỳ vọng của của giáo sư,
tiến sĩ khoa học trường Đại học Michigan (Hoa Kỳ) đưa ra là một lý thuyết rất
quan trọng trong lý thuyết tạo động cơ làm việc trong tổ chức, bổ sung lý
thuyết về tháp nhu cầu của A. Maslow.
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:

Động lực = hấp lực x kỳ vọng x phương tiện
Trong đó
- Hấp lực (phần thưởng): là sự hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó
- Kỳ vọng (thực hiện cơng việc): niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ
lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ hồn thành.
- Phương tiện (niềm tin): niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được
đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên - nguồn sức mạnh mà nhà
lãnh đạo có thể sử dụng để giúp lãnh đạo quản lý tập thể người lao động hoàn
thành mục tiêu đề ra. Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong cơng việc thì
việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin
rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ…thì sẽ được mọi người đánh giá
cao,nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên nếu nhân viên đó
biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ nơi khác để lấp vào vị trí trống
hay đưa vào vị trí quản lý chứ khơng đề bạt người tại chỗ trong cơng ty hoặc
từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể
khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn. Chu trình của
Thuyết kỳ vọng có ba bước: Nỗ lực - Hoàn thành - Kết quả.
Học thuyết kỳ vọng Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức:


13
con người mong đợi cái gì? Theo học thuyết này, động lực là chức năng của
sự kỳ vọng của cá nhân rằng: một sự nổ lực nhất định sẽ đem lại một thành
tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng
như mong muốn. Học thuyết này gợi ý cho các nhà quản lý rằng cần phải làm
cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nổ lực - thành tích;
thành tích - kết quả/phần thưởng cũng như cần tạo nên sự hấp dẫn của các kết
quả/phần thưởng đối với người lao động. Hạn chế của học Thuyết này không
dễ hiểu và thực hiện.

1.2.3. Quy trình tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp
a) Xác định nhu cầu lao động
Xác định nhu cầu của người lao động có nghĩa là cần phải biết rõ
những nhu cầu nào đã được thỏa mãn, đang được thỏa mãn, chưa được thỏa
mãn cho loại lao động nào, bộ phận nào. Việc xác định các nhu cầu của người
lao động cần thực hiện thường xun vì nhu cầu của người lao động ln biến
đổi, đòi hỏi người quản lý phải nắm bắt được để điều chỉnh các biện pháp tạo
động lực sao cho phù hợp và hiệu quả nhất. Theo Maslow con người không
bao giờ ngừng phấn đấu để đạt được nhiều mục tiêu khác nhau. Những nhu
cầu ở các cấp độ thấp hơn cần phải được đáp ứng một cách nhanh chóng, nếu
khơng được thỏa mãn, chúng sẽ chi phối lại toàn bộ mục tiêu của con người.
Vì vậy, khi xây dựng và thực hiện các chính sách nhân sự để tạo động lực lao
động, người quản lý cần phải tìm hiểu rõ người lao động đang có nhu cầu gì
để thỏa mãn các nhu cầu đó nhằm thúc đẩy người lao động làm việc hết khả
năng của mình.
Trong một tổ chức, mỗi người lao động có những đặc điểm về giới tính,
tuổi tác, tính cách, trình độ năng lực, chun mơn khác nhau nên có những
nhu cầu, mong muốn về cơng việc khác nhau. Do đó, người quản lý phải xác
định xem trong số các nhu cầu, nhu cầu nào là nhu cầu cấp thiết nhất của đại
bộ phận người lao động trong tổ chức, phân loại nhu cầu theo từng nhóm đối


14
tượng như nhu cầu của lao động quản lý, nhu cầu của công nhân, nhu cầu của
lao động nam, lao động nữ... từ đó xây dựng kế hoạch tạo động lực một cách
hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu cấp bách trước, có sự ưu tiên thỏa mãn nhu
cầu nào trước, nhu cầu nào sau. Nhu cầu của người lao động có thể xác định
thơng qua phương pháp sau:
- Điều tra bằng bảng hỏi với hệ thống các câu hỏi được thiết kế sẵn
hoặc thông qua phương pháp phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với người lao động.

- Phỏng vấn: người phỏng vấn hỏi người lao động về những khó khăn
thuận lợi trong cơng việc, tâm tư, tình cảm, nguyện vọng, nhu cầu hỗ trợ từ
phía doanh nghiệp của người lao động trong q trình thực hiện cơng việc,
hay q trình cơng tác tại doanh nghiệp.
- Phân tích thơng tin có sẵn: Q trình thu thập thơng tin phục vụ việc
tìm hiều nhu cầu của người lao động doanh nghiệp có thể sử dụng những tài
liệu, văn bản có sẵn như báo cáo kết quả đánh giá thực hiện công việc, bảng
thành tích cá nhân của người lao động, hồ sơ nhân sự, báo cáo tổng kết của
các bộ phận, phịng ban, nhật ký cơng việc của người lao động….Cụ thể như:
Kết quả đánh giá thực hiện công việc: để xem xét, phân tích xem người lao
động có hồn thành cơng việc hay khơng? Hồn thành ở mức độ nào? Những
mong muốn nguyện vọng đề xuất của người lao động đối với công việc mà họ
thực hiện.
- Thông qua tổ chức cơng đồn cơ sở để tìm hiểu được tâm tư
nguyện vọng của người lao động…. Trên cơ sở kết quả thu thập được cần
tiến hành phân loại nhu cầu của người lao động theo các nhóm đối tượng từ
đó có thể thiết kế các biện pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của từng
nhóm đối tượng.
b) Lựa chọn các biện pháp tạo động lực lao động
Việc đáp ứng nhu cầu sẽ khiến cá nhân có được lợi ích tinh thần và lợi
ích vật chất. Dựa theo kết quả của công tác xác định nhu cầu của người lao