Đề tài: Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh doc

BÁO CÁO TỐT NGHIỆP


Đề tài:

Khoa học quản lý hoạt
động kinh doanh
Khoa häc qu¶n lý ho¹t ®éng kinh doanh

1

Lêi nãi ®Çu

Cán bộ lãnh đạo, hiểu theo nghĩa rộng, gồm những người giữ chức vụ và
trách nhiệm cao trong một tổ chức. Họ tham gia định hướng và điều khiển hoạt
động của tổ chức ấy. Trong bộ phận cán bộ lãnh đạo có một nhóm được gọi là
cán bộ chủ chốt. Đây là những cán bộ rất quan trọng, có vai trò quyết định đến
toàn bộ hoạt động của một tổ chức,
mét
doanh
nghiÖp
…. Theo cách hiểu thông
thường và khá phổ biến ở nước ta hiện nay, khái niệm cán bộ lãnh đạo còn gắn
liền với khái niệm cán bộ quản lý. Sở dĩ như vậy, bởi nội hàm của hai khái niệm
này có những điểm giống nhau : cả cán bộ lãnh đạo và cán bộ quản lý đều là chủ
thể ra quyết định, điều khiển hoạt động của một tổ chức. Người cán bộ lãnh đạo
cũng phải thực hiện chức năng quản lý và người cán bộ quản lý cũng phải thực
hiện chức năng lãnh đạo.
Tiêu chuẩn người cán bộ lãnh đạo
Sự lựa chọn, bố trí chính xác cán bộ lãnh đạo có một tầm quan trọng đặc

biệt và phải dựa vào những tiêu chí nhất định.
Tùy thuộc vào nhiệm vụ chính trị của từng giai đoạn cách mạng, những
yêu cầu cụ thể đối với cán bộ, nhất là đối với cán bộ lãnh đạo có những điểm
khác nhau. Trong giai đoạn xây dựng và bảo vệ đất nước hiện nay, tiêu chuẩn
chung đối với người cán bộ lãnh đạo ở nước ta là : có bản lĩnh chính trị vững
vàng, kiên định mục tiêu và con đường đi lên chủ nghĩa xã hội, quyết tâm thực
hiện thắng lợi mọi chủ trương của Đảng ; có kiến thức và năng lực tham gia các
quyết định của tập thể và khả năng tổ chức thực tiễn, làm việc có hiệu quả ; có
đạo đức cách mạng trong sáng, trung thực, đấu tranh bảo vệ các quan điểm,
đường lối của Đảng, có ý thức tổ chức kỷ luật, cần, kiệm, liêm, chính, chí công
vô tư, giữ gìn sự đoàn kết trong Đảng, gắn bó với quần chúng, được quần
chúng tín nhiệm.
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
For evaluation only.
Khoa häc qu¶n lý ho¹t ®éng kinh doanh

2

Như vậy, tiêu chuẩn chung của người cán bộ lãnh đạo gồm ba mặt cơ bản :
phẩm chất chính trị thể hiện ở ý chí, lòng trung thành với sự nghiệp của Đảng và
nhân dân ; đạo đức cách mạng thể hiện qua lối sống lành mạnh ; trình độ, năng
lực thể hiện bằng khả năng hoàn thành và hiệu quả thực hiện nhiệm vụ được
giao. Nói một cách khác, đó là phẩm chất và năng lực, hoặc đức và tài của
người cán bộ lãnh đạo.
§Ó đáp ứng ngày càng tốt hơn yêu cầu đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện
đại hóa đất nước, vấn đề nâng cao năng lực của người lãnh đạo cần tập trung
vào những nội dung cơ bản sau đây :
 Về chuyên môn, xem trọng chiều rộng hơn chiều sâu. Người lãnh đạo
nắm chuyên môn để đưa ra quyết sách, chủ trương, để chỉ huy, điều hành và
kiểm tra công việc, chứ không phải để làm một chuyên gia trên lĩnh vực đó. Vì

vậy, năng lực chuyên môn của người lãnh đạo là tư duy định hướng, là nhận
thức vừa về chiều rộng vừa về chiều sâu. Thực tiễn đã cho thấy, nhiều trường
hợp bố trí một chuyên gia rất giỏi chuyên môn vào vị trí lãnh đạo đã không thật
sự thành công như mong muốn.
 Về tổ chức và điều hành, người lãnh đạo cần có năng lực tốt, nắm bắt
được những đổi thay trong lĩnh vực mình quản lý thể hiện ở một số tố chất sau
đây : ứng xử linh hoạt với sự vận động của nền kinh tế thị trường, không cứng
nhắc, không bảo thủ ; nắm bắt được phương hướng phát triển của kinh tế tri
thức để tranh thủ, tận dụng những lợi thế cho đất nước ; kiên quyết trong việc ra
quyết định. Để có quyết định đúng, cần có nhiều phương án lựa chọn và tranh
thủ trí tuệ của tập thể cũng như sự chỉ đạo của cấp trên, không chủ quan, độc
đoán. Khi xét thấy, đã ra quyết định đúng thì kiên quyết chỉ đạo thực hiện thành
công, tránh hoài nghi, do dự. Điều này trong một mức độ nhất định thuộc vào
năng lực chuyên biệt và bản tính của từng người, cho nên phải lựa chọn bố trí
đúng người vào vị trí thì công việc mới thành công.
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
For evaluation only.
Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh

3

V kh nng s dng b mỏy v ngi di quyn cựng kh nng ng
viờn qun chỳng. Ngi lónh o gii l ngi cú kh nng v bit cỏch tp hp
qun chỳng, b trớ, s dng b mỏy, sp xp nhng cỏ nhõn vo nhng v trớ
thớch hp, phự hp vi chc nng, nhim v ca tng b phn v ti nng, th
mnh ca tng ngi thc hin tt mc tiờu c hoch nh. Bi vy,
ngi lónh o phi bit phi hp hot ng ca cỏc cỏ nhõn thnh mt th
thng nht phỏt huy cao sc mnh ca cỏ nhõn v tp th, ca b phn
v ton th, lm cho cỏc nhõn t ch quan v khỏch quan, vt cht v tinh thn
c khai thỏc mc cao nht, em li hiu qu cho cụng tỏc lónh o.

o to, bi dng i ng cỏn b lónh o

Hc tp trng, lp v trong trng i l cụng vic sut i ca con
ngi. Hc tp bao gm hai quỏ trỡnh : giỏo dc o to v t giỏo dc o to.
Quỏ trỡnh giỏo dc c thc hin bc ph thụng nhm trang b nhng kin
thc c bn nht nh nhn thc th gii. Cũn o to l quỏ trỡnh trang b
nhng kin thc v k nng ngh nghip, chuyờn mụn bc vo cuc sng.
o to cú nhiu dng : hc ngh, trung cp, cao ng, i hc v trờn i hc.
Nú l s ni tip ca quỏ trỡnh giỏo dc. Quỏ trỡnh o to c phõn ra thnh
o to v o to li. Bi dng chớnh l quỏ trỡnh o to li, l quỏ trỡnh
nõng cao kin thc v k nng ngh nghip nhm trang b thờm cho con ngi
nhng tri thc mi v cp nht vi thc tin. Vỡ vy, sau quỏ trỡnh o to, cỏc
cỏn b, nht l cỏn b lónh o phi liờn tc c bi dng tip cn vi
thc t v nõng cao kh nng tỏc nghip. T ú, h cú kh nng bin quỏ trỡnh
giỏo dc o to thnh quỏ trỡnh t giỏo dc o to mt cỏch kiờn trỡ, bn b
sut i theo phng chõm sut i hc tp.
Việt Nam đang bớc vào thế kỷ 21, nền kinh tế nớc ta đang trên đà phát
triển. Với chủ trơng mở rộng của Đại hội Đảng VII, cùng với quá trình chuyển
dịch cơ cấu kinh tế từ chế độ bao cấp sang kinh tế thị trờng đã gặt hái đợc
những kết quả cao trong công cuộc công nghiệp hoá và hiện đại hoá Đất Nớc.
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.
Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh

4

Cùng bớc vào giai đoạn mới, khi yêu cầu đổi mới, hội nhập và phát triển đòi hỏi
ở mức độ cao, ngành Công nghiệp tiếp tục ra sức phấn đấu thực hiện thành công
chiến lợc đổi mới, hiện đại hoá, tăng tốc và phát triển của ngành, để ngành đi
lên bền vững, đóng góp tích cực vào sự nghiệp xây dựng và bảo vệ tổ quốc. Để

ngành Công nghiệp đạt đợc thành tựu rực rỡ hơn, công tác sản xuất đạt hiệu
quả kinh tế cao thì việc cán bộ quản lý công nghiệp áp dụng những phơng pháp
quản lý hoạt động là một công cụ không thể thiếu đợc trong dây chuyền sản
xuất. Ngày nay trình độ khoa học kỹ thuật đang phát triển các ngành sản xuất
cũng đợc phát triển trên qui mô lớn. Và nhu cầu cấp thiết của con ngời rất đa
dạng và phức tạp mà sản phẩm của ngành chúng ta là những sản phẩm vật chất
phục vụ khách hàng. Do đó đòi hỏi chiến lợc ngày càng cao, có nh vậy mới
đem lại hiệu quả kinh tế phù hợp với tình hình cách mạng mới, nội dung và tính
chất của các loại công việc mà cán bộ quản lý sản xuất công nghiệp phải đảm
nhiệm và hoàn thành gồm những nội dung cơ bản sau đây :
Tt c cỏc doanh nghip nh v va u sn xut ra hng hoỏ hay cung cp
dch v cho khỏch hng. Nhim v ca ngi ch ng thi l ngi iu hnh
doanh nghip l tp hp cỏc ngun v t chc cỏc hot ng cn thit nhm sn
xut ra hng hoỏ hay cung cp dch v ú.



Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.
Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh

5


Phần I
Những nội dung và tính chất các loại công việc mà cán bộ
quản lý sản xuất công nghiệp phải đảm nhiệm, hoàn thành

A. Đặt vấn đề :

Làm thế nào quản lý doanh xí nghiệp có hiệu quả là câu hỏi trăn trở của nhièu ông
chủ, bà chủ và giám đốc các xí nghiệp hiện nay trên thế giới. Hiện nay trên thế giơi, các xí
nghiệp, nhất là các xí nghiệp của các nớc công nghiệp phát triển, đang sử dụng phổ biến
mô hình quản lý gọi là mô hình năng lực đợc đánh giá là rất có hiệu quả.
Cùng với sự phát triển sản xuất, kinh doanh hậu công nghiệp, ngay từ thập kỷ 80 thế
kỷ 20, các xí nghiệp phơng tây đều nghiên cứu phơng thức quản lý xí nghiệp hiện đại,
trong đó có quản lý theo mô hình năng lực. Tại Trung Quốc, những xí nghiệp liên doanh
ở vùng Hoa Bắc đã thí điểm thực hiện và hiệu quả rất tốt, nên ngày càng nhiều xí nghiệp ở
địa phơng khác cũng áp dụng theo.
Mô hình năng lực là xem xét khả năng chủ yếu của lãnh đậo, công nhân viên các cơng
vị công tác khác nhau cũng nh những hành vi tơng ứng của họ trong các cơng vị này,
từ đó xác định năng lực chủ yếu của họ cũng nh những mức độ thành thục để hoàn thành
công việc cần thiết theo yêu cầu đã giao cho họ đảm nhiệm. Mô hình này có nớc gọi là
mô hình tố chất hay mô hình tin cậy. Xí nghiệp cần phải có khả năng cạnh tranh cơ
bản của mình trên thị trờng. Đó chính là cơ sở và nguồn gốc để xí nghiệp luôn giành
đợc u thế trong cạnh tranh. Để thực hiện đợc khả năng cạnh tranh chủ yếu thì cán bộ
lãnh đạo, công nhân viên xí nghiệp cũng phải có khả năng cạnh tranh tơng ứng. Khả
năng chủ yếu này là sự tổng hợp của những tri thức, kỹ năng, phẩm chất có thể quan sát
nhận biết đợc với khả năng tổ chức tạo ra sức mạnh cạnh tranh.
Biện pháp thực hiện : Hiện nay phơng pháp tơng đối phổ biến là D.I.D nghĩa là phát
hiện-sắp đặt-giao việc (discover install delivery). Trong giai đoạn phát hiện thì trớc
tiên ngời lãnh đạo phải làm rõ mục tiêu, nghiệp vụ hiện nay đối với công tác sản xuất,
công tác quản lý nguồn nhân lực cũng nh khung tổ chức của xí nghiệp, quan niệm giá trị
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.
Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh

6

và văn hoá xí nghiệp. Ngời lãnh đạo xí nghiệp cần xác định đợc chiến lợc nghiệp vụ và

ảnh hởng của chiến lợc này đối với hệ thống quản lý sản xuất, hệ thống quản lý nguồn
nhân lực. Từ đó cán bộ lãnh đạo xí nghiệp xây dựng kế hoạch bồi dỡng, đào tạo. Khâu
then chốt nhất trong khâu phát hiện là xác định đợc dạng năng lực thích hợp đối với xí
nghiệp, xác định rõ chiến lợc mà mục tiêu phát triển sản xuất của công ty, từ đó xác định
điểm cần tập trung năng lực chủ yếu của công ty vào đó. Trong giai đoạn sắp đặt phải xác
định rõ khả năng tổng thể, khả năng từng cấp, soạn thảo ra mô hình khả năng của xí
nghiệp. Sau đó đối chiếu, đánh giá từng điểm với từng cán bộ công nhân sản xuất để sử
dụng, phát huy tốt nhất khả năng của từng ngời. Khâu then chốt trong giai đoạn này là
xác định rõ khả năng thực thi, đánh giá những hoạt động có hiệu quả, thể hiện cụ thể của
năng lực chủ yếu về lĩnh vực nào. Giai đoạn giao việc là gắn kết kế hoạch đa ra với công
tác quản lý nhân lực của từng ngời, áp dụng rộng rãi cho những ngời quản lý các khâu
sản xuất kinh doanh và những ngời trực tiép làm việc trên tuyến một, kịp thời kiểm tra
kết quả và rút kinh nghiệm.Trong giai đoạn này điều quan trọng là phải bồi dỡng tốt
nghiệp vụ và công tác quản lý cho cán bộ quản lý ở các tuyến sản sản xuất. Tìm hiểu tâm
lý các nhân viên khi thực hiện và khuyến khích động viên họ mạnh dạn làm theo yêu cầu
và nhiệm vụ đợc giao. Đồng thời ông chủ hoặc giám đốc công ty phải xem xét hiệu quả
thực sự trong quá trình thực hiện mô hình này.
Để tìm hiểu sâu hơn về vấn đề này ta phải hiểu một số nội dung sau :
B. Nội dung và tính chất các loại công việc mà cán bộ quản lý sản xuất phải
đảm nhiệm hoàn thành
I. Quản lý sản xuất công nghiệp.
N lc cú ý thc ca ngi ch doanh nghip trong vic lp k hoch, t
chc, iu hnh v kim soỏt c quỏ trỡnh sn xut liờn tc ra hng hoỏ v dch
v vi cỏc chi phớ, thi gian, chất lợng và số lợng thích hợp. Quản lý sản xuất chỉ là
một trong các chức năng khác của việc quản trị doanh nghiệp. Chính vì vậy, quản lý sản
xuất công nghiệp phải hoà nhất với các chức năng quản lý cơ bản nh Marketing, tài
chính, và tổ chức nhân sự.
Việc phát triển các chức năng về quản lý sản xuất sẽ giúp ngời quản lý SXCN
Tiết kiệm đợc chi phí trong sản xuất và sẽ thu đợc nhiều lợi nhuận hơn
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software

For evaluation only.
Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh

7

Nâng cao năng suất và sản lợng.
Giảm thời gian lãng phí bằng việc hạn chế các công việc không cần thiết
Cải tiến các tiêu chuẩn và chất lợng của sản phẩm
Đạt đợc mục tiêu bán hàng.
II. Hệ thống sản xuất
H thng sn xut th hin cỏch ch bin cỏc nguyờn liu chớnh nhm lm ra
mt sn phm mi.Cht lng ca sn phm ph thuc vo cỏc nguyờn liu
chớnh, trang thit b v k nng ca ngi sản xuất.
Cú 3 loi h thng sn xut:
Sản xuất theo đơn đặt hàng : trong đó ngời cán bộ quản lý sản xuất của doanh
nghiệp phải xác định rõ sản xuất hàng theo đơn đặt hàng cụ thể của khách. Chính vì vậy
mà khi không có đơn đặt hàng, doanh nghiệp sẽ ngừng sản xuất.
Sản xuất liên tục : trong đó ngời cán bộ quản lý sản xuất của doanh nghiệp phải
xác định rõ doanh nghiệp sản xuất hàng hoá để dự trữ trong kho trớc khi nhận đợc đơn
đặt hàng của khách (có nghĩa là doanh nghiệp vẫn sản xuất ngay cả khi không có khách
hàng tại một thời điểm nhất định nào đó). Kết hợp cả sản xuất theo đơn đặt hàng và sản
xuất liên tục : là sự kết hợp cả hai hệ thống nói trên tuỳ thuộc vào khối lợng hợp đồng.
Ghi chỳ: S la chn h thng sn xut ca ch doanh nghip l quyt
nh mang tớnh chin lc. S la chn ny ch yu da vo nhu cu liờn tc v
n nh cho mt sn phm nht nh, s dao ng ca nhu cu theo mựa v i
vi sn phm v quỏ trỡnh sn xut hay cũn gi l qui trỡnh bin i.
Cỏch b trớ dõy chuyn sn xut
Mt doanh nghip cú cỏch b trớ dõy chuyn sn xut hp lý l :
tit kim thi gian, tin bc, nguyờn vt liu v gim s lng ph liu .

to ra mt mụi trng lm vic an ton hn cho cụng nhõn .

gim ti a s di chuyn nguyờn vt liu .
Cỏch b trớ dõy chuyn sn xut hp lý cú c im nh sau :

phn ln mỏy múc v dng c c sp xp n nh

gim ti a s di chuyn ca cụng nhõn trong quỏ trỡnh sn xut
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.
Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh

8


cú nhng ch nht nh lm kho cha nguyờn vt liu v thnh phm
III. Kế hoạch kinh doanh
Lm kinh doanh, c bit l kinh doanh thnh cụng, nờn c thc hin trờn
c s ó tớnh toỏn n ri ro trong kinh doanh. Vì vy ngời cán bộ quản lý sản xuất
công nghiệp nên làm là cú mt k hoch kinh doanh. Mt k hoch kinh doanh thc
t giỳp cho họ nhỡn rừ hn cỏc c hi v yu kộm ri ro ca họ mt cỏch rừ
rng. Trong phn ti chớnh, ngời quản lý phi tớnh ri ro vo phn thu c li
nhun hoc phn l.
Hu ht cỏc nh lónh o doanh nghip u nhn thc c tm quan
trng ca vic hoch nh chin lc, nhng ch mt s ớt trong s h l thnh
cụng khi bin nhng chin lc ny thnh kt qu hot ng doanh nghip. Mt
trong nhng lý do l: nhiu cụng ty, lónh o thng chỳ trng nhiu vo vic
ra cỏc chin lc hn l thc hin chỳng. Thc t cho thy, cỏc chin lc
thng c hoch nh rt chn chu nhng li c trin khai thc hin mt
cỏch hi ht.

Cú ba du hiu chng t t chc hoch nh chin lc kộm:
Thiếu sự liên minh chiến lợc ở mỗi cấp
Để bin chin lc ca t chc thnh hnh ng c th, t chc ú phi
xỏc nh rừ mc tiờu liờn kt gia cỏc phũng ban, t nhúm v cỏc cỏ nhõn. Mi
cỏ nhõn cng phi ý thc rừ nhng vic cn lm thc hin thnh cụng nhim
v chin lc ca mỡnh.
Phân bổ nguồn lực bất hợp lý.
Vic hoch nh chin lc ũi hi t chc phi cú ngun lc cn thit
ci tin nhng lnh vc hot ng cú vai trũ quyt nh i vi vic to u th
cnh tranh. Tu theo mc u tiờn, ngun lc cn phi c phõn b mt
cỏch hp lý cú th to ra s khỏc bit thc s v vic chỳ trng vo tng lnh
vc cn ci tin.
Duy trì các biện pháp kém hiệu lực.
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.
Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh

9

Ngoi nhng bin phỏp o lng tho món khỏch hng v ti chớnh truyn
thng, cỏc cụng ty cn xõy dng cỏc bin phỏp thớch hp ti cỏc b phn chc
nng thc hin thnh cụng chin lc ó ra. Cỏc bin phỏp ny gúp phn
hng dn cỏc nhõn viờn lm vic nhm đạt c cỏc mc tiờu chin lc, xỏc
nh phm vi thay i v ci tin.
Để trỏnh khi nhng sai lm trờn, lónh o t chc phi hiu rng nu ch
xõy dng v thụng bỏo v chin lc kinh doanh thụi l cha m phi phõn
quyn cho cỏc nhõn viờn h cú th ch ng thc hin cụng vic. Núi cỏch
khỏc, h cn xỏc nh rừ cỏc quỏ trỡnh chớnh trong vic to ra v cung cp giỏ tr
cho khỏch hng, nhn bit c nhng khớa cnh no ca cỏc quỏ trỡnh gúp
phn ỏng k vo vic t c mc tiờu chin lc, ng thi khuyn khớch

nhõn viờn thc hin nhng thay i v ci tin cỏc quỏ trỡnh.
1. Mt k hoch kinh doanh l gỡ?
Mt k hoch kinh doanh c chun b bng ti liu vit tay do cỏ nhõn
ch doanh nghip mụ t mt cỏch thc t v mc ớch v cỏc mc tiờu ca kinh
doanh, cựng cỏc bc v ti chớnh cn thit t c mc ớch ú. ng thi
k hoch ny cng c xem nh l mt " xut", mt "qung cỏo" hoc mt
"k hoch ca mt trũ chi". K hoch kinh doanh thng c sp xp theo 4
chc nng chớnh trong kinh doanh nh Marketing, sn xut hoc dch v, t
chc, ti chớnh. ặt ý tng kinh doanh ca cán bộ quản lý hoc vic kinh doanh
hin nay ca cán bộ quản lý sản xuất trờn giy di hỡnh thc mt k hoch kinh
doanh, chp nhn s cam kt, nghiờn cu v mt lot cỏc cụng vic nng nhc.
2. Các mục tiêu của một kế hoạch kinh doanh.
K hoch kinh doanh ca bn cú th chng minh tớnh kh thi ca ý tng
kinh doanh ca bn trong vic khi s doanh nghip mi hoc m rng doanh
nghip hin cú ca bn. Nu k hoch kinh doanh ca ngời quản lý sản xuất
khụng c chun b k cng trờn giy, thỡ chc chn nú khụng th tr thnh
hin thc ni thng trng. Mt k hoch kinh doanh c chun b tt cú th
giỳp ngời quản lý quyt nh khi s mt doanh nghip mi hoc m rng doanh
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.
Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh

10

nghip hin ti ca bn.Mặt khác nó có thể giúp cán bộ quản lý công nghiệp nên dừng
hoặc tiếp tục công việc kinh doanh không có tính hiện thực cao.
Ch doanh nghip thng s dng k hoch kinh doanh ca h nh mt k
hoch hnh ng, ú l mt k hoch trc tip thc hin cỏc vic kinh doanh ca
h. Ging nh thit k mt ngụi nh, k hoch ca ngời quản lý sản xuất núi cho
ngời quản lý sản xuất rừ cỏi gỡ họ nờn chun b v khi no thc hin. Rt nhiu

ch doanh nghip s dng k hoch kinh doanh cho vic bt u hot ng v
giai on m rng cỏc hot ng.
Nh ú ngời quản lý sản xuất s tip tc theo cỏc mc tiờu v ngõn sỏch ti
chính ó nh. K hoch kinh doanh ca ngời quản lý sản xuất l mt ti liu y
thuyt phc cho vic xõy dng ngõn sỏch. Mt k hoch kinh doanh l mt iu
kin tiờn quyt m phỏn vi mt i tỏc kinh doanh tim nng hoc cỏc nh
u t khỏc. vay c tin, nú l mt ti liu tỏc ng mnh nht ti ngõn
hng khi bn ngh vay tin. Nu ngời quản lý sản xuất mun gia tng hoc vay
cng nhiu tin hn thỡ k hoch kinh doanh ca bn cng phi cn thn, k
cng hn.
3. Chủ đề và cơ cấu một chiến lợc kinh doanh.

Cú rt nhiu s la chn khỏc nhau trong vic hỡnh thnh c cu k hoch
kinh doanh. Tt c s la chn s bao gm 4 lnh vc c bn ca kinh doanh
Marketing, sn xut, t chc, ti chớnh.
3.1. Tóm tắt thực thi
3.1.1.Đối tợng
3.1.2.Nhiệm vụ
3.1.3.Mấu chốt cơ bản để thành công
3.2. Tóm tắt kinh doanh
3.2.1 Quyền sở hữu công ty
3.2.2. Tóm tắt khởi sự doanh nghiệp
Mô tả lịch sử của dự án sản phẩm, thị trờng, địa điểm, hình thức pháp lý, kế
hoạch thựch hiện và kế hoạch tài chính.
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.
Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh

11

3.2.3. Các sản phẩm và dịch vụ
Tóm tắt sản phẩm và dịch vụ đợc chào bán/cung cấp
3.2.4. Vị trí của công ty và các điều kiện thuận lợi
Địa điểm của doanh nghiệp là yếu tố cần thiết để giảm giá các chi phí hoặc tăng
các cơ hội của các khách hàng dừng chân tại doanh nghiệp để xem các sản phẩm
hoặc yêu cầu các dịch vụ của công ty. Có một số yếu tố quan trọng để xem xét địa
điểm cũng nh tiếp cận nguồn nguyên liệu thô, tiếp cận thị trờng và các kênh
phân phối, các phơng tiện sẵn có để vận chuyển, hiệu quả và giá lành nghề rẻ.
3.3. Các sản phẩm và các dịch vụ
3.3.1 Mô tả sản phẩm và dịch vụ
Mô tả vắn tắt về sản phẩm, kích cỡ, màu sắc, hình dáng và hàng loạt các sản phẩm
đợc chào bán hoặc đặc điểm của dịch vụ đuợc cung cấp. Giới thiệu công dụng,
những lợi ích, dù đó là một sản phẩm/dịch vụ mới hoặc đã có.
3.3.2 So sánh sự cạnh tranh
Xác định cái gì sẽ làm cho sản phẩm/dịch vụ trở thành độc nhất trên thị trờng.
Liệu đó sẽ là một sản phẩm có chất lợng tốt hơn những sản phẩm đang có mặt
hiện nay hay giá cả sẽ là một sự khác biệt đáng kể làm cho sản phẩm bán ra đợc
dễ dàng hơn ? Những đặc điểm sẽ làm cho sản phẩm khác với sản phẩm của các
đối thủ cạnh tranh có thể là gì
3.3.3. ấn phẩm quảng cáo chào hàng
3.3.4. Tìm nguồn
Xác định các nguồn khác nhau về nguyên liệu thô và nhân công và khả năng sẵn có
trong năm nhằm mục đích bảo đảm cho sự sản xuất liên tục. Dự tính những vấn đề
có thể xảy ra với các nguồn và tìm kiếm các giải pháp.
3.3.5. Công nghệ
Xác định trang thiết bị máy móc cần thiết để sản xuất và dự tính những chi phí
chính xác. Nhìn chung việc này sẽ tốt hơn nhiều nếu bắt đầu xây dựng với quy mô vừa
phải, bắt đầu từ một toà nhà nhỏ hoặc thậm chí thuê địa điểm và có trang thiết bị máy móc
cần thiết tối thiểu. Chu kỳ sử dụng có ích của máy móc và các trang thiết bị phải đợc
xem xét trong phần này, có tính đến khấu hao.

Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.
Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh

12

3.3.6.Các sản phẩm và dịch vụ trong tơng lai.
4. Phân tích thị trờng.
4.1. Tóm tắt
4.2. Phân đoạn thị trờng
Mô tả hoàn cảnh địa lý( đó là nơi mà hầu hết các sản phẩm đợc bán ra) và nhóm
mục tiêu cụ thể trong dân số thuộc khu vực đó.
4.3. Phân tích ngành
4.3.1. Các thành viên tham gia đến ngành
Xác đinh khách hàng mục tiêu rõ ràng, có thể cũng nh các tính cách của họ và hồ sơ
về tuổi tác, giới tính, thu nhập, thực tiễn mua hàng, các kênh tiêu dùng, cách sống và thị
hiếu nhằm mục đích đảm bảo rằng sản phẩm cần thiết phù hợp với nhu cầu và cũng nh
những mong muốn của họ. Nếu họ là các tổ chức khác hoặc các doanh nghiệp khối lợng
tiêu dùng của họ và tiến hành tạo ra quyết định trong việc mua sản phẩm và thanh toán
cũng nên đợc xem xét đến.
4.3.2. Các kiểu phân phối
Lựa chọn kênh phân phối đạt kết quả nhất về sản phẩm/dịch vụ xem xem sản
phẩm/dịch vụ nên đợc trực tiếp bán cho các khách hàng hay bán thông qua trung gian.
4.3.3. Các kiểu cạnh trang và mua hàng
4.3.4. các đối thủ cạnh tranh chính
Mô tả những đối thủ cạnh tranh hiện có mặt trong khu vực thị trờng, điểm mạnh,
điểm yếu, tầm quan trọng của họ đối với doanh nghiệp của gời cán bộ quản lý.
4.4. Phân tích thị trờng
5. Chiến lợc và việc thực hiện.

5.1. Tóm tắt
5.2. Chiến lợc marketing
Hình thành chiến lợc marketing nghĩa là lập kế hoạch phù hợp, cân đối và hợp
nhất chiến lợc sản phẩm của doanh nghiệp, chiến lợc giá cả, chiến lợc phân phối và
chiến lợc quảng cáo. Đây là sự cần thiết cho một doanh nghiệp mới nhằm mục đích
bớc vào thị trờng xác định và cạnh tranh nhiều hơn là các doanh nghiệp hiện có.
5.2.1. Thị trờng mục tiêu và phân đoạn thị trờng
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.
Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh

13

5.2.2. Chiến lợc giá cả
Lựa chọn chiến lợc giá cả thích hợp mới vì đây là yếu tố quan trọng nhất cho sự
thành công của doanh nghiệp
5.2.3. Chiến lợc hỗ trợ
Quảng cáo là sự cần thiết để hấp dẫn và thuyết phục ngời mua để mua sản phẩm của
doanh nghiệp và không mua của các đối thủ cạnh tranh của công ty nhằm mục đích đạt
đợc những doanh thu dự tính. Hỗ trợ bán hàng nói chung đợc chia thành quảng cáo, hỗ
trợ bán hàng, ấn phẩm và bán hàng cho các cá nhân. Cần phải xem xét kỹ ngân sách chi
cho hỗ trợ trong kế hoạch kinh doanh.
5.2.4. Chiến lợc phân phối
Xác định ngời trung gian tiềm năng để liên hệ nhằm mục đích đạt đợc doanh thu
chỉ tiêu.
5.2.5. Chơng trình marketing
5.3. Chiến lợc bán hàng
5.3.1. Dự báo bán hàng
Dự tính doanh thu chỉ tiêu trong tháng và hàng năm trên cơ sở tối thiểu là 5 năm tiếp
theo. Đây là một yếu tố chính của kế hoạch kinh doanh. Thực tế hợn, đó là sự chính xác

hơn những dự tính khác có thể.
5.3.2. Kế hoạch bán hàng
5.4. Liên minh các chiến lợc
5.5. Dịch vụ và hỗ trợ
Mô tả dịch vụ phụ đợc chào bán cùng các sản phẩm/dịch vụ chính nhằm thoả mãn các
nhu cầu khác của khách hàng.
5.6. Các điểm mốc quan trọng.
Cú th núi, hoch nh chin lc cú hiu qu ũi hi phi chỳ trng ba
yu t chớnh ú l quỏ trỡnh, bin phỏp v tinh thn trỏch nhim.
Bc 1: Xỏc nh v thụng hiu cỏc quỏ trỡnh chớnh
duy trỡ li th cnh tranh, cỏc t chc cn t c mc tuyt ho
trong nhng lnh vc hot ng ca mỡnh v cỏc lnh vc ny phi luụn gn kt
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.
Khoa häc qu¶n lý ho¹t ®éng kinh doanh

14

với mục tiêu chiến lược đã đề ra. Một kế hoạch chiến lược có hiệu quả tập trung
vào việc tạo ra bước cải tiến quan trọng đối với doanh nghiệp và khách hàng và
hầu hết được gắn với hoạt động của thị trường. Kế hoạch này đòi hỏi phải có sự
phân bổ hợp lý về nguồn lực, việc chọn lựa những quá trình cần cải tiến, các
biện pháp đo lường sự thành công của những nỗ lực đó và người chịu trách
nhiệm thực hiện cải tiến quá trình.
Các tổ chức tiến hành thực hiện chiến lược thông qua những quá trình. Đôi khi
điều này được gọi là "sự phân phối giá trị" hay những quá trình kinh doanh
"chính". Hầu hết các tổ chức kinh doanh đều có từ ba đến sáu quá trình chính và
các doanh nghiệp cùng ngành thường có các quá trình chính tương tự nhau.
Kinh nghiệm cho thấy, các tổ chức/doanh nghiệp thường cạnh tranh với nhau về
khách hàng, dành chiến thắng hay chịu thất bại trên thương trường cũng đều

thông qua những quá trình này. Do đó, khả năng và năng lực của quá trình trở
thành những điểm mấu chốt trong việc nâng cao lợi thế cạnh tranh và cần phải
được chú trọng để thực hiện các hoạt động cải tiến qua đó biến chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp thành hiện thực. Biết cách xác định đồng thời mô tả
được những quá trình là bước quan trọng đầu tiên để đưa ra quyết định một
cách sáng suốt về việc thực hiện chiến lược. Khi đã xác định được điểm mấu
chốt của mối quan hệ giữa chiến lược và quá trình thì các tổ chức mới có thể tập
trung ưu tiên các hoạt động cải tiến của mình trên cơ sở các chiến lược đã đề ra,
đồng thời xây dựng các kế hoạch hành động cụ thể để cải tiến những lĩnh vực
quan trọng mang tính chiến lược. Trong nhiều trường hợp, các hoạt động cải tiến
này sẽ mang lại và nâng cao những năng lực mới cho các quá trình chính.
Nhưng chúng cũng có thể tạo nên những thay đổi của quá trình hỗ trợ. Quá trình
hỗ trợ không liên quan một cách trực tiếp tới khách hàng bên ngoài, tuy nhiên,
chúng cung cấp những thông tin quan trọng, nguồn lực và sự hỗ trợ cho các quá
trình kinh doanh chính và để đảm bảo việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng nội
bộ cách hiệu quả các tổ chức phải thường xuyên đánh giá những quá trình này.
Bước 2: Xây dựng phương pháp phù hợp
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
For evaluation only.
Khoa häc qu¶n lý ho¹t ®éng kinh doanh

15

W. Edwards Deming đã từng nói việc đo lường các quá trình làm việc
không chỉ có thể thực hiện được mà nó còn mang tính bắt buộc. Đặc biệt, điều
này thực sự đúng đối với việc thực hiện một chiến lược. Cách duy nhất để doanh
nghiệp đảm bảo được sự liên kết giữa hoạt động cải tiến và mục tiêu đạt được là
bằng việc đo lường mức độ hiệu quả của các quá trình thông qua chiến lược đã
đề ra.
Một số yếu tố đo lường có thể bao gồm:


Các mục tiêu tài chính: doanh số bán hàng, lợi nhuận hoặc chi phí đạt
được mục tiêu.
 Những yêu cầu và mong đợi của khách hàng, như về thời gian đáp ứng,
độ chính xác và chất lượng.

Các mục tiêu quá trình góp phần vào việc đạt được lợi thế cạnh tranh.
Khi đã thiết lập những mục tiêu về hiệu quả hoạt động, nhóm cải tiến có thể
bắt đầu phát triển năng lực quá trình cần thiết nhằm đáp ứng cho những mục tiêu
mới. Việc xác định, đánh giá và đo lường những năng lực quá trình giúp các
doanh nghiệp tập trung vào việc tạo ra những thay đổi có ảnh hưởng thực sự
mang tính chiến lược và tránh lãng phí nguồn lực vào những hoạt động cải thiện
không có định hướng.
Bước 3: Xây dựng tinh thần trách nhiệm đối với những sự thay đổi
Việc liên kết những yếu tố chiến lược với các quá trình chính cho phép doanh
nghiệp biến chiến lược của mình thành những hoạt động cụ thể mà mỗi phòng
ban và chức năng cần thực hiện. Hơn nữa, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cũng
cần định rõ chiến lược ở mức chi tiết trước khi thông báo tới toàn tổ chức. Việc
thông báo chiến lược theo quá trình góp phần đẩy mạnh sự liên kết giữa chiến
lược và các hoạt động của mỗi phòng ban chức năng. Chỉ khi tất cả nhân viên
hiểu chiến lược một cách rõ ràng, họ mới xác định được những việc cần làm và
trách nhiệm của mình đối với công việc. Mục tiêu cuối cùng đối với tất cả mọi
người là phải nhận thức được trách nhiệm của mình trong việc thực hiện quá
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
For evaluation only.
Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh

16

trỡnh v nõng cao s huy ng v chỳ trng hp tỏc mang li nhng ci tin

quỏ trỡnh cú tm quan trng chin lc.
Huy ng s tham gia ca mi ngi vo vic xõy dng cỏc phng phỏp
v thu thp d liu v thc hin quỏ trỡnh l nhm hng ti xõy dng ý thc
trỏch nhim ca cỏn b nhõn viờn. Lónh o doanh nghip cú th ỏp dng nhiu
cỏch khỏc nhau nõng cao tinh thn i vi cụng vic v m bo vic thc
hin cú cht lng. Mt l thụng qua vic qun lý hiu qu ca cỏc hot ng ci
tin, k c nhng ghi nhn úng gúp v khen thng v ti chớnh v phi ti
chớnh. Cỏc cỏ nhõn mi cp cn c ỏnh giỏ v hiu qu ỏp ng mc
tiờu quỏ trỡnh v mc úng gúp ca h vo s thnh cụng ca chin lc. Hai
l, lónh o doanh nghip cú th nõng cao tinh thn trỏch nhim ca nhõn viờn
thụng qua vic a ra nhng quyt nh qun lý da trờn cỏc d liu v quỏ trỡnh
ng thi th hin nim tin vo nhng phng phỏp ci tin quỏ trỡnh. Hóy cựng
nhau to ra mt nn vn hoỏ t chc m ú mi ngi u hiu c tm
quan trng ca quỏ trỡnh i vi chin lc v nhn thc c giỏ tr ca vic ci
tin khụng ngng.
IV. Kiểm soát quá trình sản xuất.
Việc kiểm soát quá trình sản xuất bao gồm :
# Duy trì hiệu quả tối đa trong quá trình sản xuất bằng cách kiểm soát các yếu tố đầu
vào quan trọng nhất bao gồm :
- đảm bảo sự luân chuyển liên tục của nguyên vật liệu.
- kiểm soát khối lợng phế liệu.
- tìm ra các phơng pháp khác nhau nhằm nâng cao năng suất của công nhân
- đảm bảo các máy móc, trang thiết bị luôn đợc sắp xếp trật tự.
# Luôn bảo đảm việc sản xuất diễn ra theo đúng kế hoạch đã đề ra. Nếu việc sản xuất
không đúng theo kế hoạch đó thì hoặc là phải điều chỉnh lại kế hoạch hoặc là phải đánh
giá lại hệ thống sản xuất nhằm phát hiện ra những trục trặc hay nguyên nhân làm ngừng
trệ sản xuất.
V. Kiểm tra chất lợng sản phẩm.

Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software

For evaluation only.
Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh

17

Kim tra cht lng sn phm cú ngha l phỏt hin v sa cha nguyờn
nhõn gõy ra ph phm , cỏc ph phm v cỏc sn phm khụng t tiờu chun v
thụng s k thut ca sn phm. H thng kim tra cht lng phi bao gm 2
phng phỏp: sa v phũng.

Mc ớch ca phng phỏp sa l loi ra cỏc ph phm trong giai on
cui ca quy trỡnh sn xut bo m ch cú cỏc sn phm t tiờu
chun ó t ra mi n tay khỏch hng.

Mc ớch ca phng phỏp phũng l xỏc nh nhng nguyờn nhõn gõy ra
ph phm ti cỏc thi im hay cỏc giai on khỏc nhau ca quy trỡnh sn
xut nhm gim ti a s lng ph phm trong sut quỏ trỡnh sn xut.
Vic kim tra cht lng

Lm cho khỏch hng hi lũng .

Duy trỡ c mt lng khỏch hng hi lũng vi doanh nghip .

Tit kim tin bng vic gim cỏc ph liu v ph phm .

Xõy dng uy tớn cho cụng ty .
Vic kim tra cht lng sn phm ũi hi

Cam kt i vi cht lng ca hng ng lónh o doanh nghip .

Thit lp cỏc tiờu chun v cht lng cho mi sn phm .

o to cụng nhõn viờn v cỏc tiờu chun cht lng ú .

Kim soỏt cht lng ca cỏc yu t u vo nh nguyờn vt liu, nhõn
cụng, v v

Nõng cao tay ngh cho cụng nhõn khi cn thit .

Phỏt trin h thng khen thng cho cụng nhõn khi t c cỏc tiờu
chun v cht lng .
VI. Quản lý nội tại
Quản lý nội tại hiệu quả là những biện pháp thiết thực dựa trên t duy thuần tuý mà
các doanh nghiệp tiến hành để nâng cao năng suất của mình, tiết kiệm chi phí và giảm tác
động các hoạt động của doanh nghiệp về môi trờng quản lý nội tại hiệu quả là những
hoạt động mang tính tự nguyện nhằm mục đích.
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.
Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh

18

Hợp lý hoá việc sử dụng nguyên vật liệu, nớc cũng nh nguyên liệu đầu vào.
Cắt giảm khối lợng và/hoặc độ độc hại của chất thải, nớc thải và các chất khí thải
có liên quan đến sản xuất.
Tái sử dụng và/hoặc tái chế, tái sinh tối đa các đầu vào ban đầu và các nguyên liệu
đóng gói.
Cải thiện các điều kiện làm việc cũng nh an toàn nghề nghiệp trong doanh nghiệp
Quản lý nội tại hiệu quả có thể đem lại lợi ích kinh tế thực sự và là một lợi thế cho
doanh nghiệp trên phơng diện giảm thiểu lợng chất thải cũng nh trong việc sử dụng

nguyên vật liệu và năng lợng. Việc giảm thiểu lợng chất thải có thể cho phép doanh
nghiệp giảm đợc sự thất thoát của các nguyên liệu đầu vào có giá trị và nhờ đó mà giảm
đực các chi phí hoạt động.
Hơn nữa, qua việc ững dụng Quản lý nội tại hiệu quả các doanh nghiệp có thể cắt
giảm đợc lợng ô nhiễm gây ra cho cộng đồng, do đó cải thiện đợc hình ảnh của doanh
nghiệp cũng nh sản phẩm của mình trong mắt khách hàng, các nhà cung cấp, các doanh
nghiệp láng giềng và các cơ quan thẩm quyền. Riêng về khía cạnh này, một nỗ lực nhỏ có
thể đem lại hiệu quả tơng đối lớn và dễ dàng áp dụng cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
1. Những điều cần thiết để thực hiện Quản lý nội tại hiệu quả.
a) Văn hoá tổ chức :
Trớc hết việc giảm chất thải có liên quan đến việc thay đổi thói quen và tạo ra một
ý thức văn hoá về năng suất cũng nh ý thức giảm thiểu chất thải giữa các nhân viên ở mọi
cấp trong doanh nghiệp.
b) Vấn đề nhận thức :
Điều hết sức quan trọng đối với các doanh nghiệp là phải làm sao thu hút đợc sự
quan tâm chú ý của nhân viên tới vấn đề đặt ra và tạo cơ hội hành động cho họ.
c) Phổ biến, tuyên truyền thông tin
Có thể thực hiện tốt quá trịnh này bằng cách đảm bảo sự tuyên truyền rộng rãi và
đầy đủ các thông tin có liên quan trong nội bộ và đảm bảo phát triển tốt các quy
trìnhquản lý nội tại hiệu quả, làm theo và kết hợp chúng vào các hoạt động hàng ngày
của doanh nghiệp.
d) Các cách làm đơn giản
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.
Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh

19

Việc ứng dụng các biện pháp quản lý nội tại hiệu quả không đòi hỏi những đầu
t lớn đối với các công nghệ sạch hơn có thể đòi hỏi chi phí rất cao, đặc biệt là đối với một

doanh nghiệp ở quy mô vừa hoặc nhỏ. Mục tiêu là nhằm không ngừng cải tiến quy trình
sản xuất thông qua việc sử dụng hợp lý hơn các nguồn nguyên liệu hay bằng cách tối u
hoá các quy trình sản xuất.
2. Sử dụng tài liệu hớng dẫn này nh thế nào ?

Tài liệu hớng dẫn này đợc lập dới dạng các danh mục gồm 5 lĩnh vực :
1. Giảm thất thoát/ sử dụng nguyên vật liệu và đồ tiếp liệu
- Ngăn ngừa chất thải không cần thiết
- Thực hiện duy trì mang tính phòng ngừa
- Xây dựng kế hoạch và các thủ tục có hiệu quả trong trờng hợp khẩn cấp.
2. Quản lý chất thải có trách nhiệm
- Phân lập chất thải thành các loại khác nhau.
- Tái sử dụng/tái chế các chất thải nh một nguồn nguyên vật liệu ban đầu.
- Thải chất thải một cách có hiệu quả kinh tế và lành mạnh về mặt môi trờng.
3. Xử lý và chuyển giao nguyên vật liệu và sản phẩm có hiệu quả
- Đảm bảo việc sử lý và kiểm kê hợp lý
- Tiến hành kiểm soát hàng tồn kho có hiệu quả.
- Hoạch định và tối u hoá sản xuất
- Ghi chép sổ sách chi tiết, đầy đủ.
4. Tiết kiệm nớc
- Ngăn ngừa nớc rò rỉ/bị đổ ra.
- Tái sử dụng nớc.
- Giám sát việc sử dụng nớc.
5. Tiết kiệm năng lợng
- Cung cấp đầy đủ vật liệu cách nhiệt phù hợp.
- Giám sát việc sử dụng năng lợng.
- Thu hồi và tái sử dụng năng lợng.
3. Nội dung của các bản danh sách kiểm tra

Mỗi lĩnh vực quản lý nội tại hiệu quả có 5 danh mục đối chiếu bao gồm

Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.
Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh

20

Một danh sách các hoạt động có thể giúp công ty trong việc xác định các cơ hội
quản lý nội tại hiệu quả trong doanh nghiệp của mình.
Một cột hớng dẫn công ty trong việc giao cho một nhân viên cụ thể trách nhiệm
theo dõi và giám sát các kết quả đạt đợc theo thời gian
Một cột giúp công ty xác định vấn đề cần u tiên cho các hoạt động đã đề xuất, kể
cả thời gian hoàn thành
Một cột trong đó dự tính và ghi chép những khoản tiết kiệm chi phí cũng nh các
lợi ích khác đạt đợc.
4. Kết hợp Quản lý nội tại hiệu quả vào các hoạt động thờng nhật

4.1. Cỏc vn v t chc

Xỏc nh trỏch nhim i vi vic ti thiu hoỏ cht thi.

Xõy dng mc tiờu cng nh mc ớch.

Xỏc nh cỏc lnh vc u tiờn hnh ng.

Tin hnh o to nhõn viờn.

Phỏt trin v tin hnh cỏc th tc cn thit.

Theo dừi, kim tra cỏc kt qu, xõy dng cỏc mc tiờu mi.
4.2. D toỏn chi phớ

D toỏn/ tớnh toỏn chi phớ v tit kim t vic s dng cỏc ngun nguyờn
liu trờn thc t.

Phõn b cỏc chi phớ mụi trng vo cỏc hot ng lm ny sinh nhng chi
phớ ú.

Tớnh c cỏc chi phớ hot ng v u t vo cỏc chi phớ qun lý cht thi.
4.3. Phõn tớch u vo v u ra ca quy trỡnh sn xut

Ti u húa quy trỡnh sn xut.

S dng cỏc ngun nguyờn liu mt cỏch cú hiu qu hn (ngun nguyờn
vt liu v v.).

Gim bt cỏc lung nguyờn vt liu v cht liu (qua vic tỏi s dng, tỏi
ch , tỏi sinh).
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.
Khoa häc qu¶n lý ho¹t ®éng kinh doanh

21

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
For evaluation only.
Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh

22

VII. Phân tích đầu vào và đầu ra trong quy trình sản xuất
VII.1 Tại sao phải phân tích đầu vào và đầu ra ?

Bng cỏch phõn tớch u vo u ra trong quy trỡnh sn xut theo mt cỏch
chi tit, cỏc doanh nghip mi cú th hiu su hn v cỏc hot ng ca mỡnh v
tỡm ra c cỏc c hi nhm:
Ti u hoỏ quy trỡnh sn xut.

S dng cỏc ngun mt cỏch hiu qu hn (nguyờn vt liu, võn võn.).

To chu k kớn dũng i vi dũng nguyờn liu v vt liu (thụng qua tỏi s
dng, tỏi ch)

Gii quyt cỏc im yu v mụi trng v kinh t.
VII.2 Sử dụng các biểu mẫu kèm theo cho việc phân tích đầu vào và đầu ra nh thế
nào ?
Phn ln cỏc s liu cn thit u ó cú sn phũng k toỏn hay phũng
hnh chớnh ca doanh nghip cán bộ quản lý. Vic s dng cỏc nguyờn vt liu,
cỏc cht ph tr, nc v nng lng trong 1 nm, hay s lng sn phm sn
xut ra trong vũng 1 nm thng l cỏc s liu m cán bộ quản lý cú th thu thp
hay d tớnh d dng.
u ra thỡ khú phõn tớch hn: do vy, ngời cán bộ quản lý s cn phi d toỏn
hay tớnh toỏn cỏc u ra l cht thi rn, nc thi (cỏc cht hin cú), nhit tht
thoỏt về khớ thi cú c mt cỏi nhỡn tng quỏt. Hoc nu khụng, cán bộ
quản lý cú th tin hnh phõn tớch chi tit cỏc u ra ti mi mt cụng on sn
xut
Li th ca vic phõn tớch chi tit ti mi mt cụng on sn xut l ngời cán
bộ quản lý cú th cú c mt cỏi nhỡn phõn bit v ton din hn i vi quy
trỡnh sn xut ca doanh nghip. Nh ú giỳp cán bộ quản lý d dng phỏt hin
ra cỏc c hi ti u hoỏ quy trỡnh sn xut, s dng nguyờn vt liu hiờu qu
hn v v.

VIII. Sử dụng ISO 9000 cho hàng sản xuất công nghiệp.

Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.
Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh

23

Gần đây, ngời ta nói nhiều về nhu cầu của các công ty trong việc đầu t vào chất
lợng, và cụ thể hơn là đầu t vào các hệ thống Quản lý chất lợng. Ngày càng nhiều,
chúng ta có thể thấy các khách hàng quốc tế của chúng ta đang đòi hỏi các nhà cung ứng
của họ phải đợc chứng nhận tiêu chuẩn loạt ISO 9000 đợc thế giới công nhận. Những
lợi ích của hệ thống chất lợng trong việc tăng lợi nhuận ngày càng trở nên rõ ràng.
Chất lợng bản thân từ này có thể tạo nên những hình ảnh khác nhau trong đầu của tất
cả những ngời quan tâm. Tuy nhiên, ngày nay, với t cách là một vấn đề chất lợng trở
thành động lực mạnh mẽ nhất của kinh doanh trên toàn thế giới. Tất cả chúng ta đều thấy
và có tham gia tới chừng mực nào đó vào quá trình tiến hoá của thị trờng hàng hoá và
dịch vụ toàn cầu. Các khối thơng mại lớn đang phát triển ở châu âu, châu á, Thái Bình
Dơng và Bắc Mỹ. Các nớc Châu âu đang tiếp tục đẩy mạnh hình ảnh về sự thống nhất
kinh tế của mình. Giữa các khối thơng mại và trong phạm vi từng khối, cũng nh từng
nớc và từng công ty ở các cấp độ, nhu cầu về chất lợng đang tiếp tục tăng lên.
Trong điều kiện kinh tế hiện nay, ở nhiều nơi trong khu vực Châu á và trong điều kiện
cạnh tranh quốc tế vô cùng khắc nghiệt, các nớc đang phải đối đầu với ba hình thức chủ
yếu sau đây :
1. Lm th no tng cng xut khu m khụng phi tng chi phớ
2. Lm th no to ra cỏc sn phm v dch v cnh tranh hn trờn th
trng trong nc v quc t;
3. Lm th no bo v quyn li ngi tiờu dựng v bo v mụi trng
i vi c ba thỏch thc ny, u cú mt gii phỏp chung mang tớnh hin
i thụng qua cỏc Mụ hỡnh m bo Cht lng ca Lot ISO 9000 v
khỏi nim gi l Chng nhn cht lng.
Chứng nhận chất lợng có thể thúc đẩy sự trao đổi hàng hoá và dịch vụ giữa các nớc,

tăng độ an toàn cho ngời tiêu dùng và giúp bảo vệ môi trờng. Trên thơng trờng quốc
tế cũng nh trong môi trờng cạnh tranh của các sản phẩm trong nớc. Chứng nhận chất
lợng đang trở thành một trong những phơng thức kinh doanh đạt hiệu quả nhất. Mọi
khách hàng trên toàn thế giới đều đang tìm kiếm các sản phẩm và dịch vụ có chất lợng
với giá cả cạnh tranh. Chúng ta có thể nghiên cứu những bài học trong quá khứ của những
công ty thành công và của cả những công ty cha bao giờ tỏ ra thành công trong một thời
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.
Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh

24

gian dài. Sau mỗi một trờng hợp đợc nghiên cứu, câu trả lời đều giống nhau. Chất lợng
là trung tâm của mọi thành công và không chất lợng là gốc rễ cho phần lớn các thất bại
a) Cỏc Tiờu Chun ca H thng Qun lớ Cht lng
Cỏc khỏch hng tip nhn cỏc dch v v sn phm thụng qua s kt hp
ca cỏc qui trỡnh lao ng do cỏ nhõn nhng ngi lao ng kim soỏt. H thng
qun lớ Cht Lng hon chnh ca mt cụng ty bao gm ton b cỏc qui trỡnh
lao ng ú. H thng ú khụng ch trao cỏc sn phm hoc cỏc dch v m nú
cũn trao c lũng tin (s bo m) cho khỏch hng v cho b phn qun lớ ca
cụng ty v vic ỏp ng ton b cỏc yờu cu liờn quan. Ngy cng cú nhiu cỏc
khỏch hng, c bit l cỏc khỏch hng t cng ng chõu u yờu cu cỏc nh
cung ng phi cung cp cho h bng chng nhm xỏc nh, v s thc hin v
tớnh hiu qu ca cỏc h thng qun lớ cht lng ca cỏc nh cung ng ú.
T chc Tiờu chun Quc t (ISO) ó ban hnh lot tiờu chun ISO 9000 to
ra mụ hỡnh thng nht cho cỏc h thng qun lớ Cht Lng c s dng trong
nhng tỡnh hung khỏc nhau.
ISO 9000 đợc thiết kế để đảm bảo công việc đợc tiến hành một cách thống nhất và
đáp ứng đợc các tiêu chuẩn đề ra. Hệ thống này đợc hỗ trợ bởi các thủ tục, các chỉ dẫn
công việc và các cuốn cẩm nang trình bày về phơng thức công việc đợc tiến hành. Hệ

thống này sau đó còn thờng xuyên đợc kiểm soát bởi một loạt các cuộc kiểm toán bên
trong và bên ngoài để đảm bảo rằng nó thuực hiện chức năng của mình một cách chính
xác. Đơng lợng của Việt nam đối với ISO 9001:1994 các hệ thống chất lợng Mô
hình đảm bảo chất lợng về thiết kế, xúc tiến, sản xuất, lắp đặt và dịch vụ là tiêu chuẩn
TCVN ISO 9001:1996.
b) Lợi ích của chứng nhận chất lợng là gì ?
Chứng nhận chất lợng đợc dựa trên một ý tởng rất đơn giản và sáng suốt đó là các
sản phẩm và dịch vụ có chất lợng cao thờng dễ bán hơn. Phơng thức để đạt đợc mục
tiêu về chất lợng này là :
ứng dụng các thủ tục về chất lợng cho toàn bộ quy trình sản xuất sản phẩm/dịch
vụ
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.