Chuyên đề thực tập hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần bản việt

0

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

Đề tài:
Hồn thiện cơng tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Ngân hàng
Thương mại cổ phần Bản Việt
Giáo viên hướng dẫn
Sinh viên thực hiện
Mã sinh viên
Chun ngành
Khóa
Hệ

: TS. VÕ NHẤT TRÍ
: NGUYỄN THU PHƯƠNG
: 11123180
: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
: 54
: CHÍNH QUY

HÀ NỘI, 05/2016


1

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan:
 Những nội dung được viết trong bài chuyên đề thực tập tốt nghiệp này là do
tôi thực hiện, dưới sự hướng dẫn trực tiếp từ thầy giáo TS. Võ Nhất Trí.
 Mọi tham khảo dùng trong bài báo cáo này đều được trích dẫn rõ ràng tên tác
giả, tên cơng trình nghiên cứu, thời gian và địa điểm công bố.
 Mọi sao chép không hợp lệ hay gian lận, vi phạm quy chế đào tạo, tơi xin
chịu hồn tồn mọi trách nhiệm.
Hà Nội, ngày 21 tháng 05 năm 2016
Sinh viên thực tập
Nguyễn Thu Phương


2

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt 4 năm học;tập và rèn luyện dưới mái trường Đại học Kinh tế quốc
dân, được sự giảng dạy và chỉ bảo tận tình của các thầy cô giáo trong trường, đặc biệt
là các thầy cô trong Khoa Kinh tế và Quản lí nguồn nhân lực, em đã tích lũy được
nhiều kiến thức vơ cùng q báu làm hành trang cho sự nghiệp của mình.
Để hồn thành được bài;chuyên đề thực tập tốt nghiệp này, ngoài sự cố gắng của
bản thân, cịn có sự giúp đỡ và chỉ bảo của các thầy cô trong trường, sự hướng dẫn tận
tình của thầy giáo TS. Võ Nhất Trí cùng sự giúp đỡ nhiệt tình của các cán bộ nhân;viên
tại Ngân hàng TMCP Bản Việt.
Vì vậy, em xin được gửi cảm ơn chân thành tới:
- Các thầy cô giáo trường Đại học Kinh tế quốc dân
- TS. Võ Nhất Trí – giáo viên đã trực tiếp hướng dẫn để em có thể hồn thành
bài Chun đề thực tập này.
- Ban lãnh đạo Ngân hàng TMCP Bản Việt
- Cán bộ nhân viên Phòng Nhân sự, Ngân hàng TMCP Bản Việt

Cùng tất cả các cán bộ nhân;viên trong Ngân hàng TMCP Bản Việt đã tạo mọi điều
kiện;thuận;lợi nhất giúp em hoàn thành bài Chuyên đề thực tập tốt nghiệp này.
Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 21 tháng 05 năm 2016
Sinh viên thực hiện
Nguyễn Thu Phương


3

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN............................................................................................................................1
LỜI MỞ ĐẦU............................................................................................................................6
CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP................................................................................9
1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của công tác tuyển dụng nguồn nhân lực..................9
1.1.1.Các khái niệm về tuyển dụng Nguồn nhân lực........................................................9
1.1.2. Tầm quan trọng của công tác tuyển dụng.............................................................10
1.1.3. Yêu cầu đối với công tác tuyển dụng nguồn nhân lực..........................................10
1.2. Các nguồn và phương pháp tuyển dụng nguồn nhân lực.........................................11
1.2.1. Nguồn tuyển dụng..................................................................................................11
1.2.2. Các phương pháp tuyển dụng nguồn nhân lực.....................................................13
1.3. Quá trình tuyển dụng nhân lực...................................................................................15
1.4. Các yếu tố tác động đến hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực..............................17
1.4.1. Các yếu tố thuộc về tổ chức....................................................................................17
1.4.2. Các yếu tố thuộc về môi trường.............................................................................18
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
NGÂN HÀNG TMCP BẢN VIỆT..........................................................................................21
2.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Bản Việt – Viet Capital Bank..............................21

2.1.1. Quá trình hình thành, phát triển của Ngân hàng.................................................21
2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Ngân hàng Bản Việt...................................23
2.1.3. Đặc điểm nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Bản Việt..................................26
2.1.5. Đặc điểm kinh doanh, dịch vụ tại Ngân hàng TMCP Bản Việt..........................28


4

2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Bản Việt –
Viet Capital Bank................................................................................................................32
2.2.1. Quan điểm và chính sách tuyển dụng nguồn nhân lực tại Ngân hàng Bản Việt32
2.2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Bản
Việt giai đoạn 2013-2015..................................................................................................33
2.2.3. Đánh giá công tác tuyển dụng tại Ngân hàng TMCP Bản Việt...........................51
2.2.4. Nhân xét chung về quá trình tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng TMCP Bản
Việt.....................................................................................................................................58
CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ
CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẢN VIỆT...............................61
3.1. Phương hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Bản Việt trong những năm tiếp
theo........................................................................................................................................61
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng TMCP
Bản Việt................................................................................................................................62
3.2.1. Hồn thiện cơng tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực và xây dựng kế hoạch tuyển
dụng cho từng năm...........................................................................................................62
3.2.2. Hồn thiện các bước trong quy trình tuyển mộ tại Ngân hàng Bản Việt............62
3.2.3. Hoàn thiện các bước trong quy trình tuyển chọn tại Ngân hàng TMCP Bản Việt
...........................................................................................................................................64
3.2.4. Hồn thiện cơng tác phân tích và đánh giá thực hiện cơng việc tại Ngân hàng
Bản Việt.............................................................................................................................66
3.2.5. Hồn thiện cơng tác tạo động lực để thu hút và duy trì nguồn nhân lực chất

lượng cao...........................................................................................................................67
3.2.6. Giải pháp khác........................................................................................................68
KẾT LUẬN...............................................................................................................................68


5

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức Ngân hàng TMCP Bản Việt _23
Sơ đồ 2: Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Bản Việt _34
Bảng 1: Cơ cấu nhân sự tại Ngân hàng Bản Việt trong năm 2015 _ 27
Bảng 2: Các sản phẩm, dịch vụ kinh doanh hiện nay tại Ngân hàng TMCP Bản Việt
năm 2015 _ 29
Bảng 3: Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Bản Việt
giai đoạn 2013-2015 _ 30
Bảng 4: Nhu cầu tuyển dụng nhân sự mới tại NH Bản Việt giai đoạn 2013-2015 _35
Bảng 5: Số lượng hồ sơ ứng tuyển vào Ngân hàng Bản Việt trong năm 2013 – 2015 _
41
Bảng 6: Kết quả sàng lọc hồ sơ ứng viên ứng tuyển vào Ngân hàng TMCP Bản Việt
giai đoạn 2013-2015 _ 44
Bảng 7: Kết quả tuyển dụng sau vòng phỏng vấn tại Ngân hàng Bản Việt
giai đoạn 2013-2015 _ 46
Bảng 8: Kết quả quá trình tuyển chọn nhân sự tại Ngân hàng Bản Việt 2013-2015 _ 50
Bảng 9: Kết quả tuyển dụng của Ngân hàng TMCP Bản Việt giai đoạn 2013-2015 _ 51
Bảng 10: Chi phí tuyển mộ tại Ngân hàng TMCP Bản Việt giai đoạn 2013-2015 _ 54
Bảng 11: Chi phí tuyển dụng của Ngân hàng TMCP Bản Việt năm 2015 _ 55
Bảng 12: Tình hình bố trí, sử dụng nguồn nhân lực tuyển mới của Ngân hàng trong
giai đoạn 2013 – 2015 _ 57

6

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

VCCB: Viet Capital Commercal Bank
TMCP: Thương mại cổ phẩn
NHNN: Ngân hàng Nhà nước
CBNV: Cán bộ nhân viên
TCKT: Tổ chức kinh tế
CN: Chi nhánh
UV: Ứng viên
PV: Phỏng vấn
LĐ: Lao động
NS: Nhân sự


7

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực là yếu tố không thể thiếu đối với bất kỳ một tổ chức nào, nó
nắm giữ vai trị vơ cùng quan trọng, quyết định đến sự thành bại của tổ chức đó, đặc
biệt là trong giai đoạn hiện nay. Trong xu thế cạnh tranh ngày càng gay gắt thì nguồn
nhân lực vững mạnh cả về số lượng và chất lượng, thể lực lẫn trí lực sẽ là một lợi thế
cạnh tranh hàng đầu, giúp cho doanh nghiệp tồn tại được, đứng vững và phát triển trên
thị trường.
Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng biết tìm kiếm, sử dụng và khai
thác nguồn lực này thật sự hiệu quả, nhất là đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Vì
vậy, để nâng cao hiệu quả trong quá trình hoạt động kinh doanh, nâng cao chất lượng

trong công tác quản trị nhân lực, công tác tuyển dụng nhân lực phải được đặt lên hàng
đầu. Đây là cở sở để có được một nguồn nhân lực đủ về số lượng và đạt trình độ
chuyên môn, tinh thần trách nhiệm cao đối với công việc.
Ngân hàng Thương mại cổ phần Bản Việt hiện là một trong những Ngân hàng
thương mại uy tín thuộc top các Ngân hàng vừa và nhỏ của Việt Nam, hiện đang trong
giai đoạn mở rộng và phát triển mạng lưới trên tồn hệ thống, do đó nhu cầu về nhân
sự chất lượng cao là rất lớn.
Qua thời gian thực tập tại đây, tác giả được hiểu thêm về quy trình tuyển dụng
của ngân hàng, các công tác tuyển dụng được thực hiện công bằng, công khai, thông tin
được phổ biến chi tiết trên các phương tiện truyền thông, tạo ra hình ảnh đẹp, ấn tượng
tốt về ngân hàng cho ứng viên khi tham gia thi tuyển. Tuy nhiên thì số lượng, chất
lượng nhân sự thực tế nhận việc vẫn chưa đạt được kỳ vọng mà ban Tổng giám đốc đặt
ra.
Xuất phát từ những lý do trên, tác giả chọn vấn đề “Hồn thiện cơng tác tuyển
dụng nhân lực tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Bản Việt” để nghiên cứu và thơng
qua dó có thể thấy được những mặt mạnh cũng như những hạn chế trong công tác


8

tuyển dụng nói chung và quy trình tuyển dụng nói riêng, từ đó đưa ra một số giải pháp
nhằm nâng cao hiệu quả quy trình này.
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
- Hiểu rõ những lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực trong các doanh nghiệp.
- Vận dụng lý thuyết để so sánh, đánh giá quy trình tuyển dụng tại Ngân hàng
TMCP Bản Việt, từ đó tìm ra những ngun nhân vì sao cơng tác tuyển dụng nguồn
nhân lực chưa đạt hiệu quả như mong muốn, còn tồn tại những hạn chế gì trong cơng
tác đó.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng tại Ngân
hàng TMCP Bản Việt.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Vấn đề tuyển dụng nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP
Bản Việt.
- Phạm vi nghiên cứu:
Không gian: Ngân hàng TMCP Bản Việt
Thời gian: giai đoạn 2013 – 2015.
4. Phương pháp nghiên cứu
 Phương pháp tra cứu tài liệu.
 Phương pháp thống kê – phân tích.
 Phương pháp so sánh.
 Phương pháp tổng hợp.
5. Tổng quan các nghiên cứu có liên quan
Sau khi đọc đề tài nghiên cứu “Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác
tuyển dụng tại Ngân hàng TMCP Phát Triển thành phố Hồ Chí Minh - HDBank”
của tác giả Nguyễn Thị Thanh Loan – sinh viên trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí
Minh, tác giả đã tiếp cận dưới góc độ tìm hiểu về quy trình tuyển dụng thực tế tại


9

HDBank, so sánh giữa các năm để tìm ra được những ưu điểm, nhược điểm của quy
trình đó, những điểm tiến bộ hơn cũng như những tồn tại chưa khắc phục được. Kết
hợp với những lý thuyết về tuyển dụng nguồn nhân lực, tác giả đưa ra những giải pháp
nhằm hồn thiện cơng tác tuyển dụng tại HDBank.
Đề tài nghiên cứu của tác giả Loan đã cung cấp được nhiều thơng tin có ích về
ngành ngân hàng cũng như về công tác tuyển dụng trong ngành ngân hàng, chỉ ra được
những khó khăn mà hầu hết các ngân hàng hiện nay đang gặp phải.
6. Kết cấu của chuyên đề
Chuyên đề gồm 3 chương:
Chương 1: Những vấn đề lý luận chung về công tác tuyển dụng nhân lực trong

tổ chức.
Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng TMCP Bản
Việt.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Ngân
hàng TMCP Bản Việt.


10

CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN
DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của công tác tuyển dụng nguồn nhân lực
1.1.1.Các khái niệm về tuyển dụng Nguồn nhân lực
Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng viên từ những nguồn
khác nhau đến tham gia ứng tuyển vào các vị trí cịn trống trong tổ chức (trích Giáo
trình Quản trị nhân lực, 2012, NXB Đại học Kinh tế quốc dân).
Mục đích của tuyển dụng nhân lực là lựa chọn trong số những người tham gia
dự tuyển một hoặc một số người phù hợp nhất với các tiêu chuẩn và yêu cầu của các vị
trí cần tuyển.
Hoạt động tuyển dụng bao gồm 2 quá trình: tuyển mộ và tuyển chọn.

 Tuyển mộ
Tuyển mộ là tìm kiếm người có trình độ phù hợp và động viên họ tham gia dự
tuyển cho vị trí cộng việc trống đó. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ
số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình (trích Giáo
trình Quản trị nhân lực, 2012, NXB Đại học Kinh tế quốc dân).
Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn.
Trong thực tế, nhiều người lao động có trình độ cao nhưng khơng được tuyển chọn vì
họ không biết về các thông tin tuyển mộ, hoặc không có cơ hội nộp đơn xin việc. Chất
lượng của quá trình tuyển chọn sẽ khơng đạt được hiệu quả tốt khi lượng hồ sơ ứng

tuyển gửi về không nhiều hơn đáng kể số lượng nhân viên cần tuyển vào hệ thống, sẽ
khiến cho nhà tuyển dụng khơng có được nhiều lựa chọn cho vị trí trống đó.
Đây là bước đầu tiên của quá trình tuyển dụng và cũng là bước đầu tiên của
chuỗi các hoạt động quản trị nhân lực sau đó, vì vậy các nhà quản lý phải chú trọng
làm tốt ngay từ bước đầu tiên này.

 Tuyển chọn


11

Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau
dựa vào các yêu cầu của cơng việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu
đặt ra trong số những người đã thu hút được trong q trình tuyển mộ (trích Giáo trình
Quản trị nhân lực, 2012, NXB Đại học Kinh tế quốc dân).
Đây là một quá trình gồm nhiều khâu, nhiều bước liên tiếp nhau. Mỗi bước sẽ
có các tiêu chí nhất định để nhà tuyển dụng so sánh, đánh giá ứng viên, từ đó chọn ra
người phù hợp nhất với vị trí tuyển trong khả năng nguồn lực cho phép. Cơ sở của
tuyển chọn: bản mô tả công việc, bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc, bản
tiêu chuẩn công việc.
1.1.2. Tầm quan trọng của công tác tuyển dụng
Tuyển dụng nhân lực được xem là hoạt động trọng tâm cho sự thắng lợi của tổ
chức. Tuyển được nhân sự tốt là bước khởi đầu và là nền tảng cho sự thành công của
doanh nghiệp trong tương lai.
Những sai lầm trong tuyển dụng sẽ ảnh hưởng đến chất lượng công việc và sản
phẩm. Khi đã mắc sai lầm trong tuyển dụng buộc doanh nghiệp phải cho nhân viên thôi
việc dẫn đến hậu quả:
 Gây tốn kém chi phí cho doanh nghiệp
 Tạo tâm lý bất an cho nhân viên
 Doanh nghiệp có thể vướng vào các quan hệ pháp lý phức tạp

 Trong một số trường hợp uy tín doanh nghiệp bị ảnh hưởng
1.1.3. Yêu cầu đối với công tác tuyển dụng nguồn nhân lực
Quá trình tuyển dụng cần đáp ứng được những yêu cầu sau:
 Tuyển dụng phải xuất phát từ nhu cầu bổ sung lao động và chổ làm việc trống
của tổ chức.
 Tuyển dụng phải căn cứ vào trách nhiệm, nhiệm vụ, những đòi hỏi về kiến thức,
kỹ năng và yêu cầu trình độ đối với các chức danh công việc cần tuyển dụng.


12

 Các tiêu chí và nội dung tuyển dụng phải rõ ràng, phải có tính phân loại cao và
phải nhận được sự thống nhất cao trong tổ chức, đặc biệt là sự thống nhất trong
nhóm CBNV phụ trách cơng tác tuyển dụng, nhằm đảm bảo tính khách quan
trong cơng tác tuyển dụng.
 Việc tuyển dụng phải hướng tới việc chọn được người có ý thức kỹ luật tốt,
trung thực, gắn bó với cơng việc của tổ chức.
 Quy trình tuyển dụng phải đảm bảo tính khách quan, cơng bằng, vơ tư, đảm bảo
cơ hội như nhau cho tất cả các ứng viên.
 Người tham gia tuyển dụng phải là người có kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm
tuyển dụng.
 Chi phí tuyển dụng phải nằm trong khả năng cho phép của tổ chức.
 Đảm bảo tính linh hoạt, khơng cứng nhắc, giáo điều trong tuyển dụng.
Do đó tuyển dụng đúng người, đúng việc, đúng thời điểm cần sẽ giúp doanh
nghiệp tránh được rủi ro khơng đáng có.
1.2. Các nguồn và phương pháp tuyển dụng nguồn nhân lực
1.2.1. Nguồn tuyển dụng
1.2.1.1 Nguồn tuyển dụng nội bộ
Phương thức tuyển dụng này chọn những ứng cử viên chính là nhân viên có sẵn
trong công ty hoặc dùng những người trong công ty để làm môi giới tuyển dụng.

Đối với những người đang làm việc trong tổ chức, khi ta thăng chức cho họ lên
vị trí cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhận là ta đã tạo ra được động cơ tốt cho tất cả
những người làm việc trong tổ chức. Khi tất cả nhân viên đều có cơ hội thăng tiến, họ
sẽ có động lực làm việc, hiệu quả cơng việc cao và làm tăng sự thoả mãn đối với công
việc đó, trung thành với tổ chức hơn.

 Ưu điểm:
-

Nhân viên đã quen với công việc trong tổ chức, được thử thách về lòng trung
thành.


13

-

Tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc, q trình thực hiện cơng việc
diễn ra liên tục khơng bị gián đoạn, hạn chế tối đa việc ra các quyết định sai
trong đề bạt và thuyên chuyển lao động.

 Nhược điểm:
-

Những nhân viên khi không được đề bạt thành công sẽ tỏ ra biểu hiện như
không phục lãnh đạo, không hợp tác với lãnh đạo… tạo ra những xung đột về
tâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ.

-

Không thay đổi được chất lượng lao động, không đổi mới được tư duy trong tổ
chức, thiếu sự sáng tạo.

-

Cần xây dựng một chính sách đề bạt với lộ trình rõ ràng, mang tính dài hạn.

1.2.1.2. Nguồn tuyển dụng bên ngồi
Đây là những ứng cử viên bên ngồi cơng ty, bao gồm:
-

Những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy
nghề (bao gồm cả những người được đào tạo trong nước và ở nước ngoài).

-

Những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ.

-

Những người đang làm việc tại các tổ chức khác.

 Ưu điểm:
-

Đây là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệ thống.

-

Những người này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức.

-

Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những người
trong tổ chức phản ứng.

 Nhược điểm:
-

Mất thêm thời gian để hướng dẫn họ làm quen với công việc.

-

Nếu thường xuyên tuyển người ở bên ngồi, nhất là trong việc đề bạt, thăng
chức, thì sẽ dễ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức vì họ nghĩ


14

rằng sẽ khơng có cơ hội thăng tiến dành cho mình, làm nảy sinh nhiều vấn đề
phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức.
-

Nếu tuyển những người đã làm việc ở các tổ chức đối thủ thì phải chú ý tới các
điều khoản bảo mật thông tin của đối thủ, nếu không muốn bị vướng vào kiện
tụng.

Khi tuyển nguồn từ bên ngoài tổ chức chúng ta cần chú ý tới một số rủi ro có thể
xảy ra bởi vì những kỹ năng của các ứng viên này mới chỉ ở dạng tiềm năng, chứ chưa
được thể hiện trực tiếp ra bên ngồi do đó người được tuyển sẽ không đáp ứng các yêu

cầu thực hiện công việc ngay được.
1.2.2. Các phương pháp tuyển dụng nguồn nhân lực
 Đối với nguồn nội bộ:
Thông báo tuyển dụng: là bảng thông báo về các vị trí trống cần tuyển. Bộ phận
nhân sự có thể gửi thư cho tồn thể nhân viên hoặc sử dụng một bảng thông báo dán
trên bảng tin của công ty để cung cấp cho họ thông tin chi tiết về công việc và các yêu
cầu khi ứng tuyển.
Giới thiệu của cán bộ, công nhân viên chức trong công ty: dựa vào mối quan hệ
của đồng nghiệp trong công ty với những ứng cử viên tiềm năng, nhà tuyển dụng có
thể tìm ra những người có khả năng phù hợp với công việc. Nhiều công ty lớn đang áp
dụng phương thức này. Họ cịn đưa ra chính sách ưu đãi cho những nhân viên đã có
cơng giới thiệu nhân tài cho tổ chức mình.
Căn cứ vào thơng tin nhân viên trong thư mục Hồ sơ nhân viên: Mỗi công ty
luôn lập một danh sách hồ sơ nhân viên lưu trữ trong phần mềm quản lí của bộ phận
nhân sự. Trong đó, có những thơng tin chi tiết về người đó, chẳng hạn như kỹ năng,
trình độ giáo dục, kinh nghiệm nghề nghiệp và những yếu tố cần xem xét cho vị trí cần
tuyển dụng.

 Ưu điểm:
Tiết kiệm được thời gian, chi phí cho các cơng ty mơi giới săn đầu người. Hơn
nữa, đây cũng là một cách khen thưởng cho những nhân viên đã cống hiến cho công ty.


15

Khi cơng ty cần tuyển những vị trí quản lý cấp cao, sau khi xem xét năng lực hiện tại
của nhân viên mình, cơng ty có thể đưa ra quyết định thăng chức cho nhân viên đó.
Điều này cũng khiến họ phấn chấn hơn và cũng sẽ gắn bó với cơng ty hơn, tạo khơng
khí thi đua tích cực trong tổ chức. Ngoài ra, người lao động đã quen thuộc sẵn với môi
trường làm việc, hiểu biết rõ về công việc nên sẽ không mất thời gian làm quen đồng

nghiệp, công việc như những nhân viên tân tuyển.

 Nhược điểm:
Tuy nhiên, với phương pháp này, cơng ty có thể đứng trước tình trạng nội bộ lục
đục. Vị trí trống thì chỉ có một, trong khi nhân viên nào cũng muốn được thăng tiến, do
vậy, có thể dẫn đến một cuộc đấu tranh ngầm với nhau. Nhân viên xung đột với nhau,
gây ảnh hưởng đến tình đồng nghiệp và có khi, hiệu quả cơng việc lại khơng cao.
Ngồi ra, với việc nhờ nhân viên công ty giới thiệu ứng cử viên, việc kéo bè phái trong
công ty là không tránh khỏi. Vì vậy cơng ty cần thận trọng hơn khi sử dụng phương
pháp này, đưa ra những ràng buộc cụ thể khi giới thiệu ứng viên.
 Đối với nguồn bên ngoài:
Đăng quảng cáo trên các phương tiện truyền thông: nhà tuyển dụng có thể đăng
thơng tin tuyển dụng qua kênh truyền hình, báo chí, tạp chí, website tuyển dụng... Nhà
tuyển dụng chỉ cần đăng thông tin tuyển dụng với mô tả và u cầu cơng việc lên trên
đó, những ứng cử viên có nhu cầu sẽ nộp sơ yếu lí lịch trực tuyến. Hoặc nhà tuyển
dụng có thể đăng thơng tin trên website chính của tổ chức mình.
Trung tâm giới thiệu việc làm: đối với những cơng ty khơng có bộ phận nhân sự
thì phương pháp này phổ biến nhất. Các trung tâm này thường là trường đại học, cao
đẳng và chính quyền lao động địa phương.
Hội chợ việc làm: đây là nơi nhà tuyển dụng có thể trực tiếp gặp gỡ, tiếp xúc,
trao đổi với các ứng cử viên tiềm năng, thu hút ứng viên bằng các hình ảnh nhận diện
thương hiệu, danh tiếng của bản thân tổ chức mình.
Sử dụng các cơng ty mơi giới: các cơng ty này đã có sẵn 1 tập hợp các ứng viên
với các cấp trình độ khác nhau, nhà tuyển dụng khi có nhu cầu sẽ liên hệ để tìm được
những ứng viên phù hợp. Cách làm này giúp giảm thiểu thời gian cho quá trình tuyển


16

mộ và có thể có được lượng lớn ứng viên một cách nhanh chóng. Tuy nhiên, chi phí

của phương pháp này khá cao.

 Ưu điểm:
Mang lại cho công ty nhiều tài năng cũng như ý tưởng mới. Phương pháp này
cũng tạo ra sự phát triển nghề nghiệp hợp lí và công bằng cho mọi người trong công ty.

 Nhược điểm:
Chi phí cho tuyển dụng khá cao, đặc biệt là trung tâm môi giới việc làm. Công
ty phải trả cho họ một khoản tiền cho dịch vụ tuyển dụng. Ngoài ra, việc này cũng có
thể gây rắc rối với những nhân viên nội bộ, những người mong muốn được thăng chức
hay trọng dụng.
1.3. Quá trình tuyển dụng nhân lực
1.3.1. Chuẩn bị tuyển dụng
Để tìm được ứng viên phù hợp nhất với một vị trí cơng việc trống, các nhà
tuyển dụng cần phải chuẩn bị thật kỹ bước đầu tiên này. Đây là giai đoạn đầu tiên của
quy trình tuyển dụng, cần thiết phải có những việc sau:
-

Lập kế hoạch tuyển dụng.

-

Thành lập hội đồng tuyển dụng.

-

Nghiên cứu các văn bản, quy định của Nhà nước, của bản thân tổ chức liên quan
đến tuyển dụng.

-

Xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng.

1.3.2. Thông báo tuyển dụng
Tổ chức có thể áp dụng một hoặc kết hợp nhiều hình thức:
-

Quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như báo, đài, tivi, internet.

-

Thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm.

-

Trên trang web tuyển dụng của tổ chức.


17

Thông báo tuyển dụng nên ngắn gọn, rõ ràng và đầy đủ những thông tin cơ bản
cho ứng viên như yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất, đặc điểm cá
nhân…
1.3.3. Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Sau khi đăng thông báo tuyển dụng, nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều hồ sơ
ứng tuyển gửi về. Tuy nhiên, không phải hồ sơ nào cũng phù hợp với yêu cầu cơng
việc, do đó nhà tuyển dụng phải chọn lọc hồ sơ, lựa ra những hồ sơ phù hợp nhất cho
vị trí trống, sau đó lên kế hoạch phỏng vấn. Việc làm này sẽ giúp nhà tuyển dụng tiết
kiệm được rất nhiều thời gian trong quá trình tuyển dụng.
Hồ sơ xin việc thường có: Đơn xin việc, sơ yếu lý lịch có chứng thực, giấy

chứng nhận sức khỏe, bản sao chứng minh nhân dân, bản sao hộ khẩu, bản sao bằng
cấp, chứng chỉ...
Thơng qua q trình nghiên cứu hồ sơ ứng viên, nhà tuyển dụng sẽ có được cái
nhìn tổng thể nhất về ứng viên đó, để có thể xây dựng được những câu hỏi phù hợp cho
từng người, đào sâu hơn nữa vào tính cách cũng như khả năng của họ trong quá trình
phỏng vấn.
1.3.4. Phỏng vấn sơ bộ
Sau khi đã có được những bộ hồ sơ ưng ý, đạt tiêu chuẩn tuyển dụng, bước tiếp
theo sẽ là hẹn lịch phỏng vấn đối với những ứng viên trên. Phỏng vấn sơ bộ thường
chỉ kéo dài 5-10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu
chuẩn, hoặc kém hơn hẳn những ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát
hiện ra.
1.3.5. Kiểm tra trắc nghiệm
Các bài kiểm tra giúp đánh giá năng lực thực tế của ứng viên một cách chính
xác, có cơ sở rõ ràng, thông thường sẽ là kiểm tra IQ, logic, ngoại ngữ và chun mơn
của ứng viên. Vịng kiểm tra này sẽ giúp nhà tuyển dụng tiếp tục loại bỏ được những
ứng viên không đạt tiêu chuẩn.
1.3.6 Phỏng vấn lần 2


18

Vòng phỏng vấn này nhằm đánh giá ứng viên ở nhiều khía cạnh, phương diện
trình độ và khả năng tiếp nhận cơng việc. Bên cạnh đó, nhà tuyển dụng cần chuẩn bị
thêm những câu hỏi để khai thác các thông tin khác về tính cách và phẩm chất cá nhân
có phù hợp với doanh nghiệp hay khơng. Trong vịng phỏng vấn này, đối với những
ứng viên được chọn thử việc nhà tuyển dụng cũng cần đề cập đến vấn đề lương thưởng,
chế độ của công ty để ứng viên được biết và quyết định có làm việc cùng cơng ty hay
khơng.
1.3.7. Xác minh, điều tra

Là q trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với những ứng viên có
triển vọng tốt. Những thơng tin này có thể có được bằng cách liên hệ với đồng nghiệp
cũ, bạn bè, thầy cô giáo hoặc với lãnh đạo cũ của ứng viên.
1.3.8. Khám sức khỏe
Bước này giúp nhà tuyển dụng biết được ứng viên mình sắp tuyển có đủ sức
khoẻ để thực hiện cơng việc hay khơng. Nếu năng lực, trình độ đều phù hợp với vị trí
cơng việc mà sức khoẻ lại khơng tốt thì tổ chức cũng khơng nên tiếp nhận ứng viên đó.
1.3.9. Ra quyết định tuyển dụng
Đây là bước quan trọng nhất quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng viên. Để
nâng cao mức độ chính xác nhà tuyển dụng cần xem xét một cách hệ thống đầy đủ các
thơng tin về ứng viên.
1.3.10. Bố trí sử dụngcơng việc
Khi có quyết định tuyển dụng, nhân viên phịng hành chánh – nhân sự sẽ tiến
hành ký hợp đồng lao động với nhân viên mới và họ sẽ hòa nhập vào mơi trường làm
việc mới với cơng việc chính thức của họ dưới sự hướng dẫn của trưởng bộ pận phụ
trách quản lý họ.
1.4. Các yếu tố tác động đến hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực
1.4.1. Các yếu tố thuộc về tổ chức
Hình ảnh, uy tín cơng ty:


19

Đây chính là thương hiệu của tổ chức trên thị trường. Nếu tổ chức có uy tín cao,
tức là hình ảnh thương hiệu được nhiều người biết tới và tin tưởng thì khả năng thu hút
ứng viên so với các tổ chức khác sẽ tốt hơn. Trong tường hợp này uy tín của tổ chức
chình là lợi thế cạnh tranh đồng thời là tài sản vơ hình mà các tồ chức phải cố gắng xây
dựng trong thời gian dài.
Tính chất, đặc điểm công việc của doanh nghiệp: Mỗi công việc sẽ cần những
kĩ năng, trình độ khác nhau. Xác định rõ được điều này sẽ giúp nhà quản trị phân vùng

và hướng tới các ứng viên phù hợp, tránh được việc phải xem xét quá nhiều những hồ
sơ ứng viên không phù hợp với yêu cầu tuyển dụng cho vị trí cơng việc đó.
Các chính sách nhân sự, bầu khơng khí tập thể lao động:
Khi tham gia ứng tuyển, người lao động luôn chọn nơi làm việc mang lại lợi ích
nhiều hơn. Điều này thể hiện thông qua chính sách lương, thưởng, phúc lợi. Bên cạnh
đó người lao động cịn quan tâm tới cơ hội thăng tiến trong công việc, mơi trường làm
việc có năng động, cạnh tranh hay khơng.
Quan điểm chính sách tuyển dụng của tổ chức:
Muốn hoạt động tuyển dụng thành cơng thì nhà quản lý của tổ chức phải có
quan điểm tuyển dụng rõ ràng, phải coi trọng cơng tác tuyển dụng. Nếu tổ chức có
chính sách nhân sự định hướng sử dụng và khuyền khích lao đơng đang làm việc cho tổ
chức thì nguồn tuyển dụng chủ yếu tập trung vào nguồn bên trong. Nếu chính sách
nhân sự định hướng chọn nhân sự tốt ưu cho từng vị trí thì nguồn tuyển dụng sẽ được
trải đều cho cả bên trong và bên ngoài.
Nguồn lực của tổ chức dành cho tuyển dụng:
Nguồn lực thể hiện qua nguồn nhân lực, vật lực và tài chính. Khả năng tài chính
lớn thì có thể mở rộng quảng cáo rầm rộ để thu hút nhân lực, đảm bảo cả về số lượng
và chất lượng của ứng cử viên. Nguồn lực phục vụ cơng tác tuyển dụng có năng lực,
trình độ cao sẽ thực hiện quá trình tuyển dụng hiệu quả hơn.
1.4.2. Các yếu tố thuộc về môi trường
Các điều kiện về thị trường lao động (cung, cầu lao động):


20

Việc đưa ra chính sách và xác định phương pháp tuyển dụng phụ thuộc rất nhiều
vào quan hệ cung cầu lao động trên thị trường lao động. Nếu loại lao động mà tổ chức
đang cần tuyển dư thừa trên thì trường lao động thì việc quảng cáo cho dù dưới bất kỳ
hình thức nào cũng có thể mang lại hiệu quả mong đợi. Ngược lại khi loại lao động đó
đang khang hiếm, dù tổ chức có mở chiến dịch quảng cáo rầm rộ song số ứng viên có

thể sẽ rất hạn chế.
Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác:
Yếu tố nguồn nhân lực đang trở thành yếu tố cạnh tranh mạnh nhất của mỗi tổ
chức. Do đó các tổ chức luôn đặt mục tiêu thu hút, xây dựng và phát triển đội ngũ nhân
lực chất lượng cao, phù hợp với cơng việc và gắn bó với tổ chức là mục tiêu hàng đầu.
Mặc khác sự cạnh tranh lao động của các tổ chức đối thủ có thể gây nên tình trạng bỏ
việc của nhân viên trong tổ chức mình. Thực tế này đòi hỏi các tổ chức cần chú trọng
đến công tác tuyển dụng của đối thủ cạnh tranh.
Các xu hướng kinh tế:
Nếu một cơ chế kinh tế mở, người lao động tự do di chuyển, cơ hội tuyển dụng
lao động của tổ chức sẽ dễ dàng hơn. Mức độ phát triển của nền kinh tế cũng có tác
đơng đến tuyển dụng. Nếu nền kinh tế có tốc độ phát triển kinh tế cao, lao động cũng
sẽ tập trung vào đó, tạo thuận lợi cho tổ chức trong việc tuyển dụng. Bên cạnh đó nền
kinh tế đang suy thối hay phát triển có ảnh hưởng rất lớn đến tuyển dụng.
Thái độ của xã hội đối với một số nghề nhất định:
Yếu tố này ngày càng có ảnh hưởng lớn đến tuyển dụng. những nghề thu nhập
thấp, vất vả hoặc nhàm chán, khơng được xã hội coi trọng thì khả năng thu hút ứng
viên dự tuyển thấp. Bên cạnh đó, các ngành xã hội đánh giá cao, thu nhập hấp dẫn, mơi
trường làm việc hiện đại, năng động có khả năng thu hút nhân lực cao ln có một
lượng lớn ứng viên tham gia ứng tuyển. Yếu tố này mang nặng tâm lý số đông và
thường thay đổi theo thởi gian. Bước sang đầu thế kỷ 21, nền kinh tế mở cửa và hội
nhập sâu rộng thì những ngành nghề liên quan đến lĩnh vực kinh tế được xã hội ưa
chuộng.
Luật pháp:


21

Luật lao động ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình tuyển dụng lao động của doanh
nghiệp, vì muốn sử dụng lao đông các doanh nghiệp bắt buộc phải trả lương cho người

lao động lớn hơn mức lương tối thiểu nhà nước quy định cũng như đảm bảo điều kiện
làm việc cho người lao động và các vấn đề khác có liên quan đến quyền lợi người lao
động.
1.5. Kinh nghiệm tuyển dụng nguồn nhân lực ở một số ngân hàng khác
Tại Ngân hàng TMCP Phát triển TP.Hồ Chí Minh – HDBank, kế hoạch tuyển dụng
nguồn nhân lực của từng quý sẽ được ban giám đốc thông qua trong cuộc họp cuối mỗi
quý trước đó. Mỗi vùng, mỗi miền sẽ có hội đồng tuyển dụng riêng, chia ra Miền Bắc
và Miền Nam, điều này giúp cho nhà tuyển dụng có thể gặp gỡ trực tiếp ứng viên,
khơng có sự khác biệt về văn hố mỗi vùng miền q lớn nên có thể đặt ra những câu
hỏi chính xác hơn, khai thác được nhiều thông tin cần thiết hơn.
Ngân hàng Quân đội – MB tổ chức thi tuyển tập trung vào hai đợt trong năm, đợt 1
vào cuối tháng 3 và đợt 2 là tháng 10. Mỗi đợt tuyển dụng, MB tuyển được một lượng
lớn lên đến 6000 nhân sự mỗi đợt. MB tổ chức hội đồng thi tuyển miền Bắc ở Hà Nội
và miền Nam ở TP.Hồ Chí Minh. Các thí sinh ứng tuyển vào các vị trí làm việc ở
vùng/miền nào thì sẽ đăng ký dự thi ở hội đồng tương ứng. Những lần thi tuyển tập
trung như này thường sẽ có lịch cố định, thơng báo từ sớm, nguồn thơng tin đầy đủ
nên ứng viên có thể tìm kiếm dễ dàng. Đây cũng là một cách thu hút được nguồn nhân
lực chất lượng cao vì hầu hết những ứng viên có ý định làm việc trong ngành ngân
hàng đều sẽ mong chờ, chuẩn bị thật kỹ cho các đợt tuyển tập trung này. Ngân hàng
cũng có thể tuyển được số lượng lớn nhân viên mới trong một thời gian ngắn. Tuy
nhiên, chi phí để tổ chức các đợt tuyển dụng tập trung này là rất lớn, quá trình gồm
nhiều khâu nhiều bước phức tạp, hơn nữa, những nhân viên này khi nhận việc cần có 1
thời gian nhất định để làm quen cơng việc, do đó khoảng thời gian này không tạo ra
năng suất cho ngân hàng, ngược lại sẽ đội chi phí của ngân hàng lên quá cao trong
khoảng thời gian này, nên chỉ có các ngân hàng lớn, tiềm lực tài chính mạnh như MB
mới có khả năng làm được.


22

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẢN VIỆT
2.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Bản Việt – Viet Capital Bank
2.1.1. Quá trình hình thành, phát triển của Ngân hàng
Tên đầy đủ: Ngân hàng Thương mại cổ phần Bản Việt – Viet Capital Bank
Tên tiếng Anh: Viet Capital Commercial Join Stock Bank - VCCB
Giấy phép thành lập và hoạt động Ngân hàng số 0025/NH-GP ngày 22/08/1992
được Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp và có thời hạn là 50 năm kể từ ngày cấp.

Logo:
Địa chỉ: 112-118 Hai Bà Trưng, Phường Đakao, Quận 1, Tp. Hồ Chí Minh
Hotline: 1800 555 559
Fax: (08) 62 638 668
Email: 1800555559 vietcapitalbank.com.vn
*

Website: www.vietcapitalbank.com.vn
Người đại diện: Ông Lê Anh Tài – Chủ tịch Hội đồng quản trị

 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Bản Việt
Thành lập từ năm 1992, Ngân hàng TMCP Bản Việt (Ngân hàng Bản Việt Viet Capital Bank) trưởng thành từ Ngân hàng TMCP Gia Định - một trong những
Ngân hàng thương mại cổ phần lâu đời nhất tại Việt Nam.
Năm 1992-2005: giai đoạn đặt những viên gạch đầu tiên trong quá trình thành
lập và phát triển với tên gọi Ngân hàng thương mại cổ phần Gia Định.


23

Năm 2006-2009: giai đoạn bản lề trong quá trình phát triển của Ngân hàng bằng
việc ký thỏa thuận hợp tác đầu tư và chiến lược với Ngân hàng Ngoại thương Việt

Nam (Vietcombank).
Năm 2010-2011: giai đoạn đánh dấu bước phát triển mạnh mẽ của Ngân hàng.
Trong giai đoạn này, Ngân hàng đẩy mạnh triển khai Dự án Ngân hàng lõi (Core
Banking), phát triển đa dạng sản phẩm, nâng cao chất lượng quản trị, tăng cường công
tác quản trị rủi ro. Ngày 31/12/2011, thành lập Công ty TNHH Một thành viên Quản lý
nợ và Khai thác tài sản theo Quyết định của NHNN số 2501/QĐ-NHNN ngày
18/11/2011.
Năm 2012-2014: Giai đoạn bước ngoặt của Ngân hàng với việc đổi tên gọi từ
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Gia Định thành Ngân hàng Thương mại Cổ phần Bản
Việt – Viet Capital Bank. Năm 2013 là năm đánh dấu nhựng bước phát triển mạnh mẽ
của Viet Capital Bank. Điển hình như sự vận hành thành cơng của hệ thống Core
Banking mang đến nhiều tính năng ưu việt cho hệ điều hành quản trị và tăng cường
năng lực cạnh tranh trong thời đại công nghệ, Ngân hàng trực tuyến mở rộng với dự án
Mobile Banking; sự gia nhập liên minh Thẻ quốc tế Visa, MasterCard,…
Năm 2015-nay: Mạng lưới hoạt động tiếp tục được mở rộng và tập trung nâng
cấp tồn hệ thống với 09 Chi nhánh, Phịng giao dịch di dời và chuẩn hóa kiến trúc, 02
Chi nhánh, Phòng giao dịch thay đổi tên gọi.
Tổng số nhân viên tính đến ngày 31/12/2015 là 1222 nhân sự.
Ngân hàng tập trung đẩy mạnh các hoạt động về quản trị hệ thống, tổ chức đội
ngũ nhân sự mới Song song đó, Ngân hàng cũng đầu tư sâu vào Cơng nghệ thông tin
và đẩy mạnh công tác quản trị rủi ro và kiểm soát tuân thủ.
Trong năm 2016 này, Viet Capital Bank tiếp tục mở rộng mạng lưới của mình
thêm 10 Chi nhánh và 7 Phòng giao dịch trên khắp cả nước.
Với đà tăng trưởng mạnh mẽ trong những năm gần đây, Ngân hàng Bản Việt đã
đạt được nhiều thành quả vượt bậc, hồn thiện cơng tác tái cấu trúc tổ chức và tích luỹ
các nguồn lực về tài chính, sản phẩm dịch vụ, con người, công nghệ… để bước vào


24

một giai đoạn phát triển sôi động hơn, đưa Ngân hàng vươn lên một tầm cao mới, phấn
đấu lọt vào top các ngâng
Đến cuối năm 2015 Viet Capital Bank đã có mặt tại hầu hết các trung tâm kinh
tế lớn của cả nước như TP.HCM, Hà Nội, Đà Nẵng, Nha Trang, Bình Dương, Cần
Thơ, Cà Mau, Long An, Vũng Tàu, Đồng Nai, Nghệ An,Hà Tĩnh, An Giang, Hải
Phòng, Đắk Lắk, Bắc Ninh…
2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Ngân hàng Bản Việt
Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng Bản Việt được xây dựng theo cơ cấu trực tuyến –
chức năng, mối quan hệ giữa lãnh đạo và cấp dưới là một đường thẳng (trực tuyến), các
bộ phận chức năng làm nhiệm vụ chuẩn bị, vận hành và kiểm tra sự hoạt động của các
cán bộ trực tuyến.
Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức Ngân hàng TMCP Bản Việt

(Nguồn: Báo cáo tổng hợp thường niên 2015 – VCC)