Xây dựng và áp dụng chỉ số hiệu suất cốt yếu kpi

TÀI LIỆU HƯỚNG DẪN XÂY
DỰNG VÀ ÁP DỤNG HỆ THỐNG
CHỈ SỐ HIỆU SUẤT CỐT YẾU
(KPI)


MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU................................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: KHÁI NIỆM VỀ CÁC CHỈ SỐ...................................................................2
I. Phân biệt chỉ số đo lường hiệu suất KRI, PI và KPI...................................................2
1. Các chỉ số kết quả cốt yếu (KRI)...........................................................................2
2. Các chỉ số đo lường hiệu suất (PI).........................................................................4
3. Các chỉ số hiệu suất cốt (KPI)...............................................................................4
4. Mục đích của việc sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc....................7
5. Các nguyên tắc cơ bản làm nền tảng cho việc áp dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu
................................................................................................................................... 7
CHƯƠNG 2: CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC.............11
1. Phương pháp thang đo đồ họa..................................................................................11
2. Phương pháp danh mục kiểm tra..............................................................................14
3. Phương pháp đánh giá ghi chép những sự kiện quan trọng......................................16
4. Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi............................................17
5. Phương pháp so sánh...............................................................................................18
6. Phương pháp đánh giá bằng văn bản tường thuật....................................................21
7. Phương pháp quản trị theo mục tiêu........................................................................22
8. Phương pháp đánh giá 360 độ..................................................................................23
CHƯƠNG 3: HƯỚNG DẪN PHƯƠNG PHÁP XÂY DỰNG VÀ ÁP DỤNG KPI........26
I. Các yếu tố chính để xây dựng Hệ thống KPI............................................................26
II. Cơ sở để xây dựng hệ thống KPI.............................................................................26
III. Các bước xây dựng và áp dụng KPI.......................................................................26
IV. Các ưu và nhược điếm khi sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc.......41
V. Các yếu tố thường dẫn đến sự không thành công khi triển khai và áp dụng KPI

trong tổ chức:............................................................................................................... 42


LỜI NĨI ĐẦU
Peter Drucker từng nói “Nếu chúng ta khơng biết đo lường, chúng ta sẽ khơng
thể quản lý”. Đó là lý do ra đời của chỉ số KPI.
Để phục vụ cho công tác xây dựng, áp dụng KPI trong hoạt động của các tổ
chức. Tài liệu được biên soạn nhằm cung cấp những kiến thức cơ bản nhất về KPI
thơng qua việc thu thập từ các giáo trình giảng dạy, các tài liệu của các công ty tư vấn
về KPI, các tài liệu trên internet và tham khảo kinh nghiệm từ một số đơn vị đã thực
hiện.

Chúng tôi tin rằng, tài liệu sẽ rất hữu ích cho các đơn vị và là một nguồn tham
khảo tốt cho công tác triển khai thực hiện KPI.

Nguyễn Thị Minh Châu

1


CHƯƠNG 1: KHÁI NIỆM VỀ CÁC CHỈ SỐ
I. Phân biệt chỉ số đo lường hiệu suất KRI, PI và KPI
Thuật ngữ “chỉ số đo lường hiệu suất” dùng trong quản trị để đo lường, báo cáo
và cải thiện hiệu suất thực hiện công việc. Việc xây dựng các chỉ số này thường dựa
trên ba loại thông tin: thông tin trên cơ sở nhân cách (trait-based information), thông
tin trên cơ sở hành vi (behavior-based information), thông tin trên cơ sở kết quả
(result-based information). Các chỉ số được phân thành ba loại chỉ số đo lường hiệu
suất như sau:
KRI là gì? Chỉ số kết quả cốt yếu (Key Result Indicator - KRI). Là kết quả của
nhiều hoạt động phối hợp, gắn với tồn cơng ty hay bộ phận, thường được đánh giá

định kỳ, cho biết bạn đã làm được những gì.
PI là gì? Chỉ số hiệu suất (Performance Indicator - PI). Hướng vào các phương
diện hoạt động, gắn với cá nhân hay nhóm, thường được đánh giá thường xuyên, cho
biết bạn cần phải làm gì.
KPI là gì? Chỉ số hiệu suất cốt yếu hay còn gọi là Chỉ số đánh giá hiệu quả
(Key Performance Indicator - KPI). Tập trung vào một số phương diện hoạt động, chủ
yếu gắn với cá nhân, thường được đánh giá thường xuyên, cho biết bạn phải làm gì để
tăng đáng kể hiệu suất.
Trong thực tế, nhiều chỉ số đo lường hiệu suất được sử dụng trong các tổ chức
là hỗn hợp của ba loại chỉ số nêu trên.
Phép loại suy theo lối bóc hành có thể được sử dụng để mô tả mối quan hệ của
ba loại chỉ số này. Lớp ngồi cùng mơ tả tình trạng tổng thể của củ hành, lượng ánh
sáng, nước và dưỡng chất nó nhận được; cách thức xử lý ra sao từ lúc thu hoạch đến
khi bày bán trong siêu thị.

Tuy nhiên, khi bóc các lớp của củ hành ra, ta sẽ có thêm thơng tin hơn. Các lớp
từ ngồi vào trong tượng trưng cho các chỉ số hiệu suất khác nhau và lớp trong cùng
chính là chỉ số hiệu suất chính yếu.
1. Các chỉ số kết quả cốt yếu (KRI)
Nguyễn Thị Minh Châu

2


Các chỉ số kết quả cốt yếu là gì? Chúng là những chỉ số đo lường thường bị
nhầm lẫn với các chỉ số hiệu suất cốt yếu, bao gồm:
- Sự hài lòng của khách hàng.
- Lợi nhuận ròng trước thuế.
- Lợi ích của khách hàng.
- Sự hài lịng của nhân viên.

- Lợi nhuận thu được từ vốn đã sử dụng
Đặc điểm chung của các chỉ số đo lường này nằm ở chỗ chúng là kết quả của
nhiều hoạt động, cho bạn thấy rõ là bạn đang có đi đúng hướng hay không. Tuy nhiên,
các chỉ số này lại không cho bạn biết cần phải làm gì để cải thiện những kết quả đã đạt
được. Như vậy, các chỉ số kết quả cốt yếu cung cấp thông tin lý tưởng cho Hội đồng
Quản trị (HĐQT), tức là chúng không liên quan gì đến hoạt động quản trị diễn ra hàng
ngày.
KRI bao quát trong một chu kỳ tương đối dài, thông thường là hàng tháng hoặc
hàng quý khác với KPI được cập nhật đến hàng ngày hoặc hàng tuần. KRI thông
thường chỉ bao hàm một số yếu tố mang tính phổ quát, chung, cịn KPI đi sâu vào chi
tiết phân tích hơn.
Có thể giải thích cách khác bằng cách liên tưởng tới đồng hồ đo tốc độ của
chiếc xe hơi. HĐQT chỉ muốn biết tốc độ xe di chuyển là bao nhiêu trong khi ban quản
trị điều hành lại muốn biết nhiều hơn thế - bởi tốc độ di chuyển của chiếc xe là sự tổng
hịa của những gì mà chiếc xe được gài số và số vòng quay trên một phút của động cơ.
Ban quản trị thậm chí cịn tập trung vào các chỉ số đo lường khác như lượng nhiên liệu
tiết kiệm được (bao nhiêu lít xăng trên một quãng đường) hoặc mức độ nóng lên của
động cơ khi xe chạy. Đây là hai chỉ số đánh giá hoàn toàn khác nhau và là các chỉ số
hiệu suất hoặc thậm chí có thể là các chỉ số hiệu suất cốt yếu.
Chỉ số kết quả cốt yếu thường cần nhiều thời gian hơn so với các chỉ số hiệu
suất cốt yếu; chúng được theo dõi định kỳ từng tháng hoặc quý chứ không phải theo
ngày hay tuần như các chỉ số hiệu suất cốt yếu. Việc phân biệt chỉ số kết quả cốt yếu
với các chỉ số đo lường khác có ảnh hưởng rõ rệt đến quá trình báo cáo, điều này dẫn
đến việc phải tách biệt các chỉ số đo lường hiệu suất thành các chỉ số ảnh hưởng tới
việc quản trị và các chỉ số tác động đến ban quản trị. Điều này có nghĩa là một tổ chức
nên có một báo cáo quản trị gồm 10 chỉ số đo lường cung cấp các chỉ số kết quả cốt
yếu ở mức độ cao cho ban giám đốc và một thẻ cân bằng (BSC) gồm khoảng 20 chỉ số
(cả chỉ số hiệu suất cốt yếu và chỉ số hiệu suất) dành cho ban quản trị.
Giữa chỉ số kết quả cốt yếu và chỉ số hiệu suất cốt yếu đích thực tồn tại nhiều
chỉ số hiệu suất. Những chỉ số này bổ sung cho chỉ số hiệu suất cốt yếu và được biểu

thị cùng với các chỉ số này trên thẻ điểm cân bằng của tổ chức cũng như của từng bộ
phận, phịng ban, tổ nhóm.
Các chỉ số hiệu suất nằm dưới các chỉ số kết quả cốt yếu gồm có:
- Lợi nhuận thu được từ 10% khách hàng tiềm năng nhất.
- Lợi nhuận ròng từ những dòng sản phẩm chủ chốt.
Nguyễn Thị Minh Châu

3


- Sự gia tăng doanh số tính bằng tỷ lệ phần trăm với 10% khách hàng tiềm năng
nhất.
- Số nhân viên tham gia vào kế hoạch đề xuất.
2. Các chỉ số đo lường hiệu suất (PI)
Thế nào là các chỉ số đo lường hiệu suất?
Các chỉ số đo lường hiệu suất biểu thị một tập hợp các chỉ số đo lường hướng
vào các phương diện hoạt động của tổ chức - điều đóng vai trị hết sức quan trọng đối
với thành công hiện tại cũng như tương lai của tổ chức.
Các chỉ số đo lường hiệu suất không phải là một khái niệm mới đối với tổ chức.
Chúng cũng chưa từng được chính thức thừa nhận hay “bị lãng quên” đâu đó mà đội
ngũ quản trị hiện tại cịn chưa biết đến.
Thơng thường có rất nhiều PI nhưng khơng phải PI nào cũng là là chỉ số trọng
yếu (Hay chỉ số KPI). Nên các nhà quản trị phải lựa chọn những chỉ số giúp cho việc
ra quyết định phù hợp.
3. Các chỉ số hiệu suất cốt (KPI)
Như đã phân tích ở trên, như vậy, KPI là chỉ số trọng yếu đánh giá thực hiện
công việc, hoặc chỉ số hiệu suất cốt yếu; là các chỉ số đánh giá phi tài chính, chịu tác
động từ ban giám đốc và đội ngũ quản trị cấp cao, đòi hỏi nhân viên phải hiểu và có
hành động điều chỉnh.
Ví dụ sau sẽ minh họa cho các chỉ tiêu hiệu suất cốt yếu:

Ví dụ này liên quan đến một cán bộ cấp cao của hãng Hàng không vương quốc
Anh (British Airways - BA), người bắt đầu quy trình thay đổi hồn tồn hãng hàng
khơng này vào thập niên 80 bằng cách tập trung vào một chỉ số hiệu suất cốt yếu. Dù ở
bất cứ đâu trên thế giới, anh ta cũng được thông báo nếu một máy bay của BA bị hoãn
chuyến. Vị quản lý của BA tại mỗi sân bay biết rằng nếu một máy bay bị hoãn chuyến
hơn mức cho phép, họ sẽ nhận được một cuộc gọi riêng từ viên chức của BA. Chuyện
này diễn ra không lâu trước khi các máy bay của BA nổi danh về việc khởi hành đúng
giờ. Chỉ số hiệu suất cốt yếu này đã ảnh hưởng tới tất cả 6 chỉ tiêu của thẻ điểm cân
bằng. Các chuyến bay trễ:
1. Làm tăng chi phí trên nhiều phương diện như các chi phí phụ tại sân bay, chi
phí cho hành khách ở lại qua đêm do máy bay không cất cánh nhằm hạn chế tiếng ồn
vào ban đêm.
2. Làm gia tăng sự bất bình của khách hàng cũng như những người đi đón
khách (những người này có thể là khách hàng trong tương lai).
3. Góp phần làm suy yếu tầng ozon (ảnh hưởng đến môi trường) do lượng
nguyên liệu bổ sung cho kịp thời gian chuyến bay.
4. Ảnh hưởng tiêu cực đối với nhân viên vì họ sẽ học được cách tái diễn thói
quen xấu khiến máy bay chậm chễ.
5. Ảnh hưởng không tốt đến các mối quan hệ với nhà cung cấp và các lịch trình
dịch vụ dẫn đến chất lượng dịch vụ kém.
Nguyễn Thị Minh Châu

4


6. Khiến cho nhân viên khơng hài lịng do họ ln phải ở trong tình trạng “chữa
cháy” và phải ứng phó với khách hàng nổi cáu.
Như vậy, KPI có nghĩa là gì?
KPI là một hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả công việc là công cụ đo
lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định

lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng
hay cá nhân.
KPI là một công cụ hiện đại giúp các nhà quản lý triển khai chiến lược lãnh đạo
thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ phận, từng
nhân viên. Vì vậy KPI áp dụng cho nhiều mục đích: quản lý hệ thống công việc của
một tổ chức, tự quản lý cơng việc của nhóm, tự quản lý cơng việc của cá nhân.
Lợi ích khi áp dụng KPI trong tổ chức:
- Với lãnh đạo và các cấp quản lý:
+ Theo dõi được hiệu suất làm việc của nhân viên trực quan, minh bạch, chính
xác cũng như đề ra chế độ lương thưởng, kỷ luật phù hợp.
+ Nâng cao hiệu quả quy trình nghiệm thu thực hiện cơng việc.
+ Đảm bảo những mục tiêu, tầm nhìn có thể được hồn thành đúng như kỳ
vọng.
- Với nhân viên:
+ Hiểu được mức độ hoàn thành công việc so với mục tiêu đề ra.
+ Tạo động lực làm việc, hướng tới thực hiện mục tiêu.
+ Phát hiện ra các khiếm khuyết nếu chậm tiến độ thực hiện nhiệm vụ để cải
thiện kịp thời.
7 đặc điểm của KPI
- Là các chỉ số đánh giá phi tài chính (khơng biểu thị bằng các đơn vị tiền tệ
như đô-la, yên, bảng Anh, euro…)
- Được đánh giá thường xuyên (ví dụ: hàng ngày hoặc 24/7)
- Chịu tác động bởi giám đốc điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao.
- Đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có các hành động điều chỉnh nếu khơng
đạt được mục tiêu.
- Gắn trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc từng nhóm
- Có tác động đáng kể (ví dụ: ảnh hưởng đến hầu hết yếu tố thành công then
chốt (CFS - Critical Success Factor) và không chỉ ảnh hưởng đến một chỉ tiêu của thẻ
cân bằng bảng điểm)
- Tác động tích cực (ví dụ: ảnh hưởng đến tất cả các chỉ số đo lường hiệu suất

khác theo hướng tích cực).
Khi đặt ký hiệu đô la ($) bên cạnh một chỉ số đo lường tức là bạn đã biến nó
thành một chỉ số kết quả (chẳng hạn như doanh thu bán hàng ngày là kết quả của các
Nguyễn Thị Minh Châu

5


hoạt động nhằm tạo ra hiệu quả bán hàng). Nhưng chỉ số hiệu suất cốt yếu là chỉ số đo
lường Những vấn đề sâu xa hơn. Nó có thể là số lượt thăm viếng, tiếp xúc với những
khách hàng chủ chốt, những người mang lại phần lớn lợi nhuận cho động kinh doanh
của bạn.
Các chỉ số liệu xuất cốt yếu phải được theo dõi 24/7, đối với một vài chỉ số việc
theo dõi có thể diễn ra định kỳ hàng tuần. Chỉ số theo dõi hàng tháng, hàng quý hoặc
cả năm không phải là chỉ số hiệu suất cốt yếu vì nó khơng phải là cốt yếu đối với hoạt
động kinh doanh của bạn nếu theo dõi chỉ số theo kiểu “sự đã rồi”. Do đó, chỉ số hiệu
suất cốt yếu là các chỉ số hiện tại hoặc tương lai - đối lập với các chỉ số quá khứ (ví dụ,
số lượt tiếp xúc dự kiến trong tháng tới với các khách hàng chủ chốt hoặc danh sách
khách hàng chủ chốt trong ngày của lần tiếp xúc sắp tới). Nhìn vào hầu hết các chỉ số
đánh giá của một tổ chức hay doanh nghiệp, có thể thấy chúng đa phần là những chỉ số
đo lường những gì đã diễn ra trong tháng trước hoặc quý trước. Các chỉ số này không
phải và cũng không thể là các chỉ số hiệu suất cốt yếu.
Tất cả các chỉ số hiệu suất có yếu hiệu quả đều tạo ra được sự khác biệt, thu hút
được sự chú ý của giám đốc điều hành với những cuộc gọi hàng ngày tới các nhân viên
có liên quan. Việc nói chuyện với các giám đốc điều hành về những hạn chế trong
công việc là điều mà các nhân viên chẳng muốn lặp lại chút nào và như trong trường
hợp của hãng hàng khơng nói trên, người ta đã thực hiện những quy trình đổi mới và
có hiệu quả nhằm tránh lặp lại những sai sót đã mắc phải.
Chỉ số hiệu suất cốt yếu sẽ cho bạn thấy cần phải làm những gì. Chỉ số hiệu suất
cốt yếu “máy bay trễ” của British Airways đã lập tức cho mọi người thấy rằng cần

phải tập trung tìm cách của lại khoảng thời gian bị mất. Nhân viên vệ sinh, nhân viên
cung cấp thực phẩm, kỹ thuật viên, tiếp viên hàng khơng, nhân viên liên lạc và kiểm
sốt viên khơng lưu sẽ làm tất cả những gì thật đặc biệt để có thể tiết kiệm một vài
phút trong khi vẫn duy trì hoặc cải thiện các chuẩn mực phục vụ.
Trong một tổ chức, chỉ số hiệu suất cốt yếu có thể gắn với từng cá nhân riêng
lẻ. Điều này có nghĩa là (dựa vào chỉ số hiệu suất cốt yếu), giám đốc điều hành có thể
gọi bất cứ một nhân viên nào đó đến và đặt câu hỏi “tại sao lại như vậy”. Lợi nhuận
thu được từ số vốn đã sử dụng không phải là chỉ số hiệu suất cốt yếu bởi nó khơng gắn
với một nhà quản trị nào mà là kết quả của nhiều hoạt động dưới sự chỉ đạo của nhiều
nhà quản trị khác nhau.
Một chỉ số hiệu suất cốt yếu hiệu quả sẽ ảnh hưởng đến hầu hết các yếu tố cơ
bản quyết định thành công và không chỉ ảnh hưởng đến một chỉ tiêu của thẻ điểm cân
bằng. Nói cách khác, khi giám đốc điều hành ban quản trị và nhân viên tập trung vào
chỉ số hiệu suất cốt yếu, cả tổ chức hoặc doanh nghiệp sẽ đạt được mục tiêu đề ra trên
mọi phương diện.
Một chỉ số hiệu suất cốt yếu hiệu quả cũng sẽ tạo nên hiệu ứng “dây chuyền”.
Sự cải thiện trong chỉ số đo lường cốt yếu thuộc phạm vi yếu tố quyết định thành cơng
đối với sự hài lịng của khách hàng sẽ tạo ra tác động tích cực đối với nhiều chỉ số
đánh giá khác. Giờ đi và đến chính xác của máy bay sẽ giúp cải thiện chất lượng phục
vụ của các kỹ thuật viên do họ không bị phân tâm trong khi đảm bảo chất lượng và trả
lời các cuộc gọi của khách hàng.
Quy tắc 10/80/10
Nguyễn Thị Minh Châu

6


Kaplan và Norton đề xuất không quá 20 chỉ số hiệu suất cốt yếu, trong khi con
số mà Hope và Fraser đề xuất là dưới 10. Tuy nhiên, quy tắc 10/80/10 chính là lựa
chọn tốt hơn cả. Theo đó một tổ chức nên có khoảng 10 chỉ số kết quả cốt yếu, 80 chỉ

số hiệu suất và 10 chỉ số hiệu suất cốt yếu. Rất hiếm khi cần đến nhiều chỉ số hơn thế
và có khi trong nhiều trường hợp, thậm chí người ta cịn cần ít hơn.
Nhiều nhóm dự án chỉ số hiệu suất cốt yếu ban đầu cũng có thể cho rằng 10 chỉ
số hiệu suất cốt yếu là quá ít và muốn tăng lên 30. Nhưng chỉ cần phân tích tỉ mỉ một
chút, chúng ta có thể rút gọn lại thành 10 như đã đề xuất trừ khi tổ chức (hoặc doanh
nghiệp hoạt động kinh doanh trong nhiều lĩnh vực khác nhau) gồm nhiều đơn vị kinh
doanh trong những lĩnh vực khác nhau. Trong trường hợp đó quy tắc 10/80/10 có thể
được áp dụng cho mỗi đơn vị kinh doanh với điều kiện đơn vị kinh doanh này phải đủ
lớn để có thể áp dụng chỉ số hiệu suất cốt yếu cho riêng nó.
Bảng minh họa Quy tắc 10/80/10
Chỉ số kết quả (10)

Cho biết bạn đã làm được gì đối với một chỉ tiêu

Chỉ số hiệu suất (80)

Cho biết bạn phải làm gì

Chỉ số hiệu suất cốt yếu (10)

Cho biết bạn phải làm gì để tăng hiệu suất lên một
cách đáng kể

4. Mục đích của việc sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc
Sử dụng trong đánh giá thực hiện công việc, hệ thống KPI được hiểu là những
chỉ số đánh giá kết quả thực hiện cơng việc. Hay nói cách khác KPI chính là mục tiêu
cơng việc mà cá nhân, tổ/nhóm, phịng/ban, tổ chức… cần đạt được để đáp ứng yêu
cầu chung. Như vậy, mục đích KPI là để:
- Đảm bảo người lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bản mô tả cơng
việc của từng vị trí chức danh cụ thể.

- Các chỉ số đánh giá mang tính định lượng cao, có thể đo lường cụ thể do đó
nâng cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc.
- Việc sử dụng các chỉ số KPI góp phần làm cho việc đánh giá thực hiện công
việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn…
- Dựa trên việc hồn thành KPI, cơng ty sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng
cá nhân. KPI là cơ sở để nhà quản lý đánh giá thành tích của nhân viên và đưa ra
những khuyến khích phù hợp cho từng nhân viên.
5. Các nguyên tắc cơ bản làm nền tảng cho việc áp dụng các chỉ số hiệu
suất cốt yếu
5.1 Nền tảng mối quan hệ, hợp tác với nhân viên, các đoàn thể, các nhà
phân phối và các khách hàng chủ chốt
Việc theo đuổi thành công mục tiêu cải tiến hiệu suất đòi hỏi phải thiết lập được
mối quan hệ cộng tác hiệu quả giữa ban quản trị, đại diện của người lao động trong tổ
chức, các đoàn thể đại diện cho người lao động, người lao động, khách hàng chủ chốt
và những nhà cung cấp chính. Yếu tố quan hệ cộng tác thể hiện ở những vấn đề sau:
Nguyễn Thị Minh Châu

7


- Tất cả các bên liên quan đều phải hiểu được rằng để có được những thay đổi
lớn trong cơng ty và văn hóa của cơng ty thì cần phải có sự thơng hiểu lẫn nhau, cùng
cơng nhận sự thay đổi là cần thiết và cùng nhất trí cách thức tiến hành thay đổi.
- Cam kết với các đoàn thể, đại diện người lao động và toàn bộ nhân viên về
việc thiết lập và duy trì cách thức sắp xếp hiệu quả và có tính thuyết phục (trong tổ
chức).
- Cùng xây dựng định hướng chiến lược cho việc áp dụng thực tiễn tốt nhất và
các chỉ số hiệu suất cốt yếu.
- Mở rộng khái niệm cộng tác bao gồm cả mối quan hệ với các khách hàng và
những nhà cung cấp chủ chốt của công ty.

5.2 Nền tảng trao quyền cho đội ngũ nhân viên “tuyến đầu”
Để có thể thành cơng trong việc tăng hiệu suất hồn thành cơng việc thì phải
trao quyền cho người lao động trong tổ chức, nhất là đội ngũ nhân viên “ tuyến đầu”.
Việc trao quyền cho đội ngũ nhân viên “tuyển đầu” thể hiện ở những điểm sau:
- Hiệu quả hoạt động của hệ thống truyền đạt thông tin từ trên xuống dưới và từ
dưới lên trên, kể cả khả năng tiếp cận những thông tin chiến lược của tổ chức.
- Việc trao quyền cho nhân viên để họ có những hành động kịp thời điều chỉnh
những tình huống có ảnh hưởng xấu đến các chỉ số hiệu suất cốt yếu (ví dụ có thể cho
phép tăng số lượng nhân viên vệ sinh lên gấp đôi nhằm đẩy nhanh thời gian luân
chuyển khách và bốc dỡ hàng hóa cho với những máy bay có khả năng bị trễ chuyến).
- Trao trách nhiệm cho các nhóm để họ có thể xây dựng và lựa chọn các chỉ số
đo lường hiệu suất của riêng mình.
- Tổ chức các khóa đào tạo về: trao quyền, các chỉ số hiệu suất cốt yếu, các yếu
tố quyết định thành công của tổ chức và các phương pháp để cải tiến quy trình.
- Hỗ trợ đào tạo thêm cho những nhân viên gặp khó khăn với các kỹ năng đọc
viết, tính tốn và giúp họ khắc phục những khó khăn khác liên quan đến vấn đề học
hỏi.
5.3 Nền tảng kết hợp các biện pháp đo lường, báo cáo và cải tiến hiệu suất
Ban quản trị cần phải phát triển một khn khổ thống nhất để hiệu suất có thể
được đo lường và báo cáo nhằm dẫn đến một hành động cụ thể. Dựa trên mức độ quan
trọng, các tổ chức có thể báo cáo các sự kiện theo ngày/tuần/tháng và những báo cáo
này cũng phải đề cập đến các yếu tố quyết định thành công của tổ chức. Đội ngũ nhân
sự đảm nhận một vai trò quan trọng là phải giúp toàn bộ nhân viên đều hiểu khái niệm
đo lường hiệu suất theo hướng tích cực.
Yếu tố kết hợp đo lường, báo cáo và tăng cường hiệu suất hoàn thành cơng việc
bao gồm những điểm sau:
- Q trình phát triển những chiến lược cải tiến hiệu suất và các chỉ số đo lường
hiệu suất là một quá trình lặp đi lặp lại theo thời gian. Điều này có nghĩa là phương
hướng và tình huống cho sự thay đổi sẽ dần được điều chỉnh cho tốt hơn và sẽ được

Nguyễn Thị Minh Châu

8


thơng báo khi các nhóm ngày càng được trao quyền nhiều hơn và phát triển được
nhiều giải pháp cũng như nhiều ý tưởng mới.
- Cần chú ý điều chỉnh báo cáo đảm bảo tính chính xác, kịp thời và hiệu quả để
từ đó có thể tập trung vào việc đưa ra quyết định.
- Các chỉ số đo lường hiệu suất của tổ chức phải được điều chỉnh sao cho phù
hợp với mức độ phát triển của các chỉ số cấp nhóm tương ứng.
5.4 Nền tảng liên kết các thước đo hiệu suất với chiến lược của tổ chức
Các thước đo hiệu suất sẽ chẳng có tác dụng gì nếu khơng được liên kết với các
yếu tố quyết định thành công và các chỉ tiêu của thẻ điểm cân bằng và các mục tiêu
chiến lược của tổ chức.
Có thể thấy rõ được các mối liên kết này trong hình minh họa dưới đây:
Con đường từ Sứ mệnh và Tầm nhìn đến các phép đo lường hiệu suất có tác dụng:
Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị

Các chiến lược (Vấn đề và đề xuất)

Các kết
quả tài
chính

Sự hài
lịng của
KH

Các quy

trình nội
bộ

Học hỏi
và phát
triển

Sự hài
lịng của
NV

Mơi
trường,
cộng
đồng

CÁC YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH THÀNH CƠNG

Các chỉ số kết quả cốt yếu (10 chỉ số)
Các chỉ số hiệu suất (80 chỉ số)
Các chỉ số hiệu suất cốt yếu (10 chỉ số)

Các kết
quả tài
chính

Sự hài
lịng của
KH

Nguyễn Thị Minh Châu

Các quy
trình nội
bộ

Học hỏi
và phát
triển

9

Sự hài
lịng của
NV

Mơi
trường,
cộng
đồng


Một tổ chức một tổ chức sẽ gặt hái được nhiều thành công hơn nếu dành thời
gian xác định và truyền tải được tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị của mình. Điều này phải
được thực hiện sao cho các nhân viên và ban quản trị đều cảm nhận được những tầm
nhìn, sứ mệnh và giá trị ấy thơng qua công việc hàng ngày của họ. Các giám đốc điều
hành với vai trò là những nhà lãnh đạo và tạo động lực giỏi phải liên tục thúc đẩy
những mặt mạnh của ba “kim chỉ nam” này.
Một tổ chức cần phải có một chiến lược được tính tốn và hoạch định cụ thể.
Những chiến lược này phải được phải liên kết được với 6 viễn cảnh của thẻ điểm cân

bằng. Khi kiểm tra chéo các chiến lược với các viễn cảnh này, bạn sẽ thấy rằng một số
viễn cảnh có thể chưa được thể hiện và nếu vậy, việc xem xét lại chiến lược của mình
sẽ là điều cần làm. Thơng thường một tổ chức chỉ có thể thực hiện một vài chiến lược
cùng lúc, chẳng hạn dưới 5 chiến lược. Thông thường những chiến lược này sẽ thay
đổi theo thời gian. Hiện nay, có nhiều ứng dụng có thể hỗ trợ đắc lực cho quá trình xây
dựng và triển khai chiến lược và những ứng dụng kiểu này thường gắn với lý thuyết về
thẻ điểm cân bằng.
Vấn đề cơ bản là phải xác định được các yếu tố quyết định thành công của tổ
chức và vấn đề này thường được giải quyết một cách gián tiếp. Các yếu tố quyết định
thành công là các yếu tố dùng để nhận biết những vấn đề quyết định sức mạnh và sự
sống còn của một tổ chức. Trong giai đoạn đầu của nghiên cứu về các yếu tố quyết
định thành cơng, bạn có thể đưa ra 30 vấn đề thiết yếu để duy trì sức mạnh của cơng
ty. Giai đoạn thứ hai giới hạn số lượng yếu tố quyết định thành công này thì đơn giản
hơn bởi yếu tố quyết định thành cơng càng quan trọng thì càng có ảnh hưởng nhiều
hơn tới số lượng các chỉ tiêu của thẻ điểm cân bằng. Thực tiễn tốt hơn cho thấy chỉ nên
có khoảng 5 đến 8 yếu tố định thành công. Khi đã xác định được đúng các yếu tố
quyết định thành cơng thì việc tìm ra các chỉ số hiệu suất cốt yếu sẽ đơn giản hơn
nhiều bởi chúng nằm trong các yếu tố quyết định thành công này.

Nguyễn Thị Minh Châu

10


CHƯƠNG 2: CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
Các tổ chức có thể lựa chọn một hoặc nhiều phương pháp để đánh giá thực hiện
công việc, tùy theo đối tượng đánh giá, mục tiêu đánh giá. Sau đây chúng tôi sẽ giới
thiệu lần lượt về từng phương pháp.
1. Phương pháp thang đo đồ họa
Phương pháp thang đo đồ họa còn gọi là Rating Scales Method là phương

pháp truyền thống và được áp dụng phổ biến nhất. Trong phương pháp này, người
đánh giá sẽ đánh giá việc thực hiện công việc của đối tượng đánh giá theo một thang
đo với các kết quả đánh giá bằng các con số từ thấp đến cao. Các tiêu thức đánh giá
liên quan trực tiếp hoặc không trực tiếp đến công việc. Kết quả đánh giá sau đó sẽ
được tổng hợp lại và giúp người đánh giá có cái nhìn trực quan, rõ ràng về việc thực
hiện công việc của của đối tượng đánh giá.
Để xây dựng phương pháp có hai bước quan trọng là lựa chọn các tiêu thức và
đo lường các tiêu thức đó. Tuỳ thuộc vào bản chất của từng loại cơng việc mà các đặc
trưng đó được lựa chọn có thể là số lượng của cơng việc hay sự hợp tác, nỗ lực làm
việc kiến thức thuộc công việc, sáng kiến, tính sáng tạo, độ tin cậy, đảm bảo ngày
công, khả năng lãnh đạo...
Các thang đo để đánh giá có thể được thiết kế dưới dạng một thang đo liên tục
hoặc một thang đo rời rạc. Để đánh giá, người đánh giá xác định mức độ thực hiện
công việc của đối tượng thuộc về thứ hạng nào theo từng tiêu thức. Việc kết hợp các
điểm số có thể theo cách tính bình qn hoặc tổng cộng các điểm ở từng tiêu thức. Để
giúp cho người đánh giá cho điểm dễ dàng và chính xác hơn, mẫu phiếu có thể được
thiết kế chi tiết hơn bằng cách mô tả ngắn gọn từng tiêu thức và cả từng thứ hạng.
Ví dụ 1:
Các tiêu thức

Xuất
sắc

Khá

Đạt
u
cầu

Dưới

mức
u
cầu

Mức
độ tối
thiểu

Khối lượng cơng việc

5

4

3

2

1

Chất lượng cơng việc

5

4

3

2

1

Tính tin cậy

5

4

3

2

1

Khả năng xét đoán

5

4

3

2

1

Khả năng hiểu biết

5

4

3

2

1

Thái độ

5

4

3

2

1

Tinh thần hợp tác

5

4

3

2

1

Nguyễn Thị Minh Châu

11


Khả năng và triển vọng hợp tác

5

4

3

2

1

Ưu điểm của phương pháp:
- Kết quả đánh giá được định lượng thành các con số, chỉ số rõ ràng nên việc
tổng hợp kết quả nhanh chóng, dễ dàng.
- Đơn giản, dễ sử dụng vì bạn chỉ cần gắn các tiêu chí đánh giá thực hiện công
việc với các thang đo điểm từ thấp đến cao, ví dụ như 1 - 5 hoặc 1 - 10.
- Tiết kiệm thời gian, chi phí và nỗ lực vì bạn có thể áp dụng nhanh chóng
phương pháp đánh giá này mà không cần phải chuẩn bị quá nhiều.
Nhược điểm của phương pháp:
- Vì phương pháp này sẽ đánh giá việc thực hiện công việc của đối tượng được
đánh giá theo thang điểm thường do người đánh giá trực tiếp chấm nên kết quả đánh
giá dễ bị ảnh hưởng bởi thành kiến cá nhân. Người đánh giá có quan hệ, ấn tượng tốt

về đối tượng được đánh giá thường sẽ có xu hướng chấm điểm cao hơn thực tế và
ngược lại.
- Thực tế triển khai, phương pháp thang đo đồ họa thường chỉ đưa ra được các
tiêu chí đánh giá khá chung chung. Phương pháp sẽ khó đáp ứng, phản ánh được
những điểm đặc thù, riêng biệt ở các bộ phận, phịng ban.
Ví dụ 2:
TT

Tiêu chí đánh giá

Thang điểm

Than
g
điểm

1

Khối lượng hồn thành cơng
việc:

≤ 30%

1

31% - 60%

2

61% - 80%

3

81% - 95%

4

96% - 100%

5

>100%

6

- Đánh giá tỷ lệ hồn thành
cơng việc so với yêu cầu đề
ra

2

Đề xuất sáng tạo cải tiến Có 2 lần
trong cơng việc:
Có 1 lần
- Đánh giá khả năng sáng tạo
đề xuất cải tiến trong công Không bao giờ
việc.

Nguyễn Thị Minh Châu

12

3
2
1

Đối
Người
tượng
đánh giá
được
đánh giá
đánh giá
tự đánh
giá


- Thể hiện được hiệu quả giá
trị mang lại cho cơng ty như
kiết kiệm được: ngày cơng,
chi phí (tiền) và có xác nhận
của phịng Tư vấn hiệu suất
và tổ trưởng tổ cơ chế.
- Được phê duyệt và áp dụng
trong công việc.
3

4

5

6

Thái độ chăm chỉ chủ động:

Ln ln

3

- Tích cực, chăm chỉ, sẵn Thỉnh
thoảng
sàng hợp tác, chủ động trong (dưới 5 lần)
công việc.
- Sẵn sàng tuân thủ điều Không bao giờ
động cơng việc ngồi giờ,
hoặc ngồi chức năng.

2

Kỹ năng làm việc nhóm:

Thường xuyên

3

- Biết lắng nghe, phối hợp Thỉnh thoảng
nhịp nhàng với các thành
viên, hạn chế mâu thuẫn nảy Không bao giờ
sinh.

2

Tham gia vào các hoạt động Luôn luôn (tham
của công ty:
dự tất cả các
- Tham gia tích cực và đầy hoạt động)

3

đủ trong các hoạt động Thỉnh
thoảng
phong trào của công ty khi (dưới 2 lần)
có u cầu.
Khơng bao giờ

2

Tn thủ nội quy, quy định:

Không vi phạm

3

- Chấp hành nội quy, quy
định của Cơng ty; kỷ luật lao
động; quy trình làm việc;
chế độ báo cáo với cấp trên
v.v…

Khiển

trách
bằng văn bản 01
lần trở lên hoặc
trong chu kỳ
đánh giá có 01
tháng vi phạm
04 lần đi muộn

2

Khiển
trách
bằng văn bản 01
lần trở lên hoặc
trong chu kỳ

1

Nguyễn Thị Minh Châu

13

1

1

1


đánh giá có 01

tháng vi phạm
04 lần đi muộn
Tổng điểm

20

% đạt trên tổng điểm

100%

Cách tiến hành đánh giá:
Đầu tiên, bạn tiến hành thiết lập một bảng đánh giá mẫu với các tiêu chí đánh
giá. Các tiêu chí đánh giá thường tập trung vào các yếu tố như:
- Khối lượng công việc.
- Chất lượng công việc.
- Hành vi, tác phong, thái độ… của nhân viên.
Bạn có thể thiết lập nhiều tiêu chí đánh giá khác nhau nhưng cần đảm bảo các
tiêu chí đánh giá này liên quan, có ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc của nhân
viên; liên quan đến định hướng phát triển, chiến lược hành động của công ty.
Sau đó, bạn có thể chuyển bản đánh giá để nhân viên tự đánh giá về việc thực
hiện công việc của họ trước. Cuối cùng, nhà quản lý và nhân viên mới ngồi cùng nhau
1 - 1 để có thể trao đổi, thống nhất lại mức độ, kết quả đánh giá ở từng tiêu chí.

Phương pháp đánh giá thực hiện cơng việc theo thang đo đồ họa sẽ khó phản ánh
được những điểm đặc thù, riêng biệt ở các bộ phận, phòng ban.
2. Phương pháp danh mục kiểm tra
Phương pháp danh mục kiểm tra là phương pháp đánh giá thực hiện công
việc của đối tượng được đánh giá dựa trên một danh mục các câu mô tả về các hành vi
và các thái độ xảy ra trong khi thực hiện công việc của đối tượng được đánh giá theo
đánh giá của người đánh giá. Người đánh giá sẽ tích chọn vào những danh mục, mơ tả

mà họ cảm thấy chính xác, đúng với thực tế công việc của đối tượng được đánh giá
nhất.
Ví dụ 1:
 ------✓------------ Hợp tác cùng làm việc
 -----------✓------- Giữ gìn nơi làm việc gọn gàng, sạch sẽ
 ------✓------------ Thường hồn thành cơng việc đúng thời hạn
Nguyễn Thị Minh Châu

14


 --------------------- Ghi chép sổ sách cẩn thận
 ------✓------------ Có thái độ miễn cưỡng khi phải làm việc thêm giờ
 --------------------- Khơng tiếp thu phê bình
Ưu điểm của phương pháp:
- Phương pháp này giúp người đánh giá tiết kiệm được đáng kể thời gian, chi
phí do đơn giản và dễ triển khai.
- Kết quả sau đợt đánh giá có thể sử dụng ngay để nhà quản lý đưa ra quyết
định hoạch định, phát triển nguồn nhân lực.
Nhược điểm của phương pháp:
- Kết quả đánh giá sẽ bị ảnh hưởng nhiều bởi ý kiến chủ quan, sự thiên vị hay
thành kiến của người đánh giá đối với nhân viên.
- Với những cơng việc phức tạp, có yếu tố đặc thù, người đánh giá cũng khó
đánh giá được việc thực hiện cơng việc thơng qua phương pháp danh mục kiểm tra vì
các tiêu chí đánh giá mang tính tổng quan, thiếu cụ thể.
Ví dụ 2:
Tiêu chí đánh giá
(Tích chọn vào nhận định bạn cho là đúng nhất về
nhân viên)
A - Hoàn thành cơng việc

1. Khơng hồn thành cơng việc, khơng đạt mục tiêu
đề ra
2. Hồn thành cơng việc, đạt mục tiêu đề ra
3. Hồn thành xuất sắc cơng việc, vượt mục tiêu kỳ
vọng
B - Thái độ với công việc
1. Bị động, thiếu trách nhiệm với cơng việc
2. Tương đối chủ động, có trách nhiệm với công việc
3. Luôn chủ động, trách nhiệm, nỗ lực cao độ với
công việc
C - Kiến thức, kỹ năng chuyên môn
1. Thiếu kiến thức, yếu kém về kỹ năng chuyên môn
2. Đủ kiến thức, kỹ năng chuyên môn để xử lý công
Nguyễn Thị Minh Châu

15

Nhân
viên A

Nhân
viên B

Nhân
viên C


việc
3. Có kiến thức, kỹ năng chun mơn sâu ở mức
chuyên gia giàu kinh nghiệm

Trong phương pháp này những người đánh giá được nhận bản chụp của mẫu
phiếu và sẽ đánh dấu vào những câu mà họ cảm thấy phù hợp với đối tượng đánh giá.
Các câu mơ tả có thể được coi là ngang giá trị như nhau nhưng trong nhiều trường hợp
chúng thường được cho các trọng số để làm rõ mức độ quan trọng tương đối giữa
chúng với nhau. Điểm số này sẽ tính bằng cách cộng các câu hoặc điểm của các câu.
Cách tiến hành đánh giá:
Khi áp dụng phương pháp danh mục kiểm tra để đánh giá việc thực hiện công
việc của đối tượng được đánh giá, bạn có thể tiến hành theo các bước sau:
- Bước 1: Xác định các tiêu chí đánh giá cơng việc.
- Bước 2: Dựa trên các tiêu chí, bạn sẽ thiết lập bảng danh mục với các nhận
định tương ứng với các mức độ thực hiện công việc khác nhau.
- Bước 3: Người đánh giá sẽ chấm điểm, tích chọn vào các nhận định đúng nhất
với thực tế thực hiện công việc của đối tượng được đánh giá.
- Bước 4: Sau khi đánh giá xong, bạn sẽ tiến hành tổng kết, tính điểm để có kết
quả đánh giá tổng thể về việc thực hiện công việc của đối tượng được đánh giá.
3. Phương pháp đánh giá ghi chép những sự kiện quan trọng
Phương pháp đánh giá thực hiện công việc bằng cách ghi chép lại những hành
vi xuất sắc hoặc yếu kém trong công việc của đối tượng được đánh giá, người đánh giá
sẽ có một bản thống kế các sự kiện quan trọng liên quan đến việc thực hiện công việc.
Thông thường, người đánh giá sẽ ghi chép các sự kiện theo các tiêu chí đánh giá cụ
thể. Ví dụ: Tn thủ nội quy; sáng tạo trong cơng việc; thực hiện quy trình…
Ưu điểm của phương pháp:
- Giúp người đánh giá đánh giá được tương đối đầy đủ, tỉ mỉ và tồn diện tình
hình thực hiện cơng việc của đối tượng được đánh giá theo các tiêu chí đã được thiết
lập.
Nhược điểm của phương pháp:
- Rất tiêu tốn thời gian, nỗ lực theo dõi và ghi chép các sự kiện, nhất là trong
trường hợp người đánh giá phải đánh giá nhiều đối tượng được đánh giá cùng lúc.
- Bị ảnh hưởng bởi kỹ năng đánh giá của người đánh giá.
Ví dụ:

Tên nhân viên:
Vụ việc tích cực
Ngày

Mục

Nguyễn Thị Minh Châu

Vụ việc

Vụ việc tiêu cực
Ngày
16

Mục

Vụ việc


tháng

tháng

12/10

A

Làm nhiệm vụ thay
thế 1 nhân viên khác
do người thân bị bệnh

20/12

C

Dập một đám cháy
nhỏ kịp thời

20/5

B

Phản ứng thô lỗ,
xung đột với khách
hàng

15/7

D

Hút thuốc trong kho
hóa chất

Cách tiến hành đánh giá:
Người đánh giá khi áp dụng phương pháp đánh giá thực hiện công việc bằng
cách ghi chép những sự kiện quan trọng sẽ tiến hành ghi lại những sự việc cả tích cực
và tiêu cực trong q trình đối tượng được đánh giá thực hiện công việc. Các sự việc
này cần đảm bảo là những sự việc quan trọng, bạn nên tránh ghi chép cả các sự kiện
quá nhỏ nhặt, không cần thiết.
Đến kỳ đánh giá, người đánh giá sẽ dựa vào hồ sơ ghi chép các sự kiện quan

trọng này kết hợp cùng các dữ liệu đánh giá khác để có nhận định bao qt tồn bộ q
trình thực hiện công việc của đối tượng được đánh giá.
4. Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi
Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi là phương pháp kết
hợp giữa phương pháp thang đo đồ họa và phương pháp ghi chép những sự kiện quan
trọng.
Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi là phương pháp dựa trên
việc quan sát các hành vi thuộc công việc của đối tượng được đánh giá được sắp xếp
theo thứ tự từ rất kém đến xuất sắc. Người đánh giá sẽ phải xác định hành vi của đối
tượng được đánh giá thuộc loại đánh giá nào dựa trên tần suất, mức độ hoàn thành,
thái độ của đối tượng được đánh giá trong khi thực hiện công việc. (Địi hỏi người
đánh giá mơ tả tần xuất xảy ra của hành vi để quyết định tốt hay xấu).
Ví dụ 1:
Vị trí

Thang điểm

Nội dung đánh giá quan hệ với khách hàng

Nhân viên phục vụ
Xuất sắc

5

Giúp đỡ khách hàng lúc cần thiết

Tốt

4

Cố gắng kìm nén sự bực tức trước khi xảy ra
tranh cãi

Khá

3

Thận trọng suy xét xem có tiếp tục phục vụ
người đã say rượu, nhưng có người đi kèm

Trung bình

2

Tán chuyện bâng quơ với khách hàng

Yếu, kém

1

Thu dọn đồ uống với một lời thông báo mất lịch

Nguyễn Thị Minh Châu

17


sự
Ưu điểm của phương pháp:
- Tiêu thức đánh giá cụ thể.

- Kết quả đánh giá khá khách quan, chính xác do việc đánh giá dựa trên hành vi
cụ thể của đối tượng được đánh giá.
- Cho đối tượng được đánh giá biết được hành vi nào nên củng cố và hành vi
nào nên tránh.
Nhược điểm của phương pháp:
- Tốn thời gian thiết kế thang đo
- Chỉ đánh giá được hành vi của đối tượng được đánh giá chứ chưa giúp nhà
quản lý nhìn nhận được tổng thể kết quả thực hiện cơng việc.
- Q trình triển khai đánh giá sẽ phụ thuộc nhiều vào trình độ, kỹ năng, kinh
nghiệm của người đánh giá.
- Gây khó khăn cho người đánh giá khi so sánh giữa thực tế và mơ tả.
Ví dụ 2:
Ví dụ như khi quan sát hành vi của một đầu bếp trong nhà hàng, quản lý có thể
quan sát những hành vi như:
Hành vi

Đạt

Không đạt

Không để khách hàng phàn nàn về vệ sinh thực phẩm
Không để khách hàng phàn nàn về chất lượng đồ ăn
Tạo hình thẩm mỹ cho món ăn đẹp mắt
Khơng lãng phí ngun liệu chế biến
Chế biến đồ ăn tráng miệng ngon
Dọn dẹp khu chế biến đồ ăn gọn gàng
Cách tiến hành đánh giá:
Người đánh giá sẽ tiến hành quan sát hành vi thực hiện công việc của đối tượng
được đánh giá và ghi chép lại những sự kiện quan trọng. Kết quả đánh giá sau đó sẽ
được xác định căn cứ theo 2 yếu tố:

- Số lần quan sát hành vi.
- Tần số nhắc lại của hành vi.
Khi áp dụng đánh giá bằng quan sát hành vi, q trình thực hiện cơng việc của
đối tượng được đánh giá sẽ được nhận định khách quan hơn nhờ có bản ghi chép
những sự việc quan trọng.
Nguyễn Thị Minh Châu

18