Tiểu luận quản trị tổ chức thông qua sự thay đổi và xung đột

Đề tài: Quản trị tổ chức thông qua sự thay đổi và xung đột

NHÓM 6 - LỚP CHNH NGÀY 2 – K20 Page 1

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2
I. QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI 2
1) Khái niệm 2
2) Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thay đổi 2
a) Yếu tố thay đổi bên trong 2
b) Yếu tố thay đổi bên ngoài 4
3) Những nguyên nhân cá nhân chống lại sự thay đổi 6
4) Chu trình thay đổi 7
5) Lợi ích và mất mát từ sự thay đổi 8
6) Cách thức để tiến hành thay đổi hiệu quả 8
II. QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT 8
1) Khái niệm 10
2) Các loại xung đột 11
a) Xung đột cá nhân và cá nhân 11
b) Xung đột cá nhân và tổ chức 11
c) Xung đột giữa các nhà quản lý 12
d) Xung đột tổ chức và tổ chức 13
3) Nguyên nhân nhân dẫn đến xung đột 13
4) Lợi ích và mất mát từ xung đột 15
a) Lợi ích 15
b) Mất mát 15
5) Các biện pháp quyết xung đột 15
III. MỐI QUAN HỆ GIỮA SỰ THAY ĐỔI VÀ XUNG ĐỘT 19
IV. BÀI HỌC RÚT RA 19

Đề tài: Quản trị tổ chức thông qua sự thay đổi và xung đột

NHÓM 6 - LỚP CHNH NGÀY 2 – K20 Page 2

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Xác định các yếu tố bên trong và bên ngoài dẫn đến một nhu cầu thay đổi.
Xác định sự khác biệt giữa sự xung đột giữa cá nhân và tổ chức, cá nhân với cá nhân
Giải thích nguyên nhân của sự xung đột và làm thế nào để giảm bớt, giải quyết và kích
thích sự xung đột đang xảy ra.
Giải thích những lợi ích và thiệt hại mà có thể phát sinh khi xảy ra xung đột trong một tổ
chức.
Nhận thức rõ sự khác biệt giữa các cách thức quản trị xung đột và mô tả bằng các trường
hợp cụ thể thích hợp.
Giải thích mối quan hệ giữa sự thay đổi và sự xung đột
I. QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI
1. Khái niệm
Thay đổi là gì?
Sự thay đổi trong doanh nghiệp ở đây được hiểu là tất cả mọi quá trình cải tổ của tổ chức
một cách chủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho doanh nghiệp, từ việc áp
dụng công nghệ mới, những bước dịch chuyển có tính chất chiến lược, tổ chức lại dây chuyền
sản xuất, liên kết hoặc hợp nhất với doanh nghiệp khác, tái cơ cấu các bộ phận kinh doanh, đến
nỗ lực tối ưu hóa phong cách văn hóa của tổ chức…
2. Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thay đổi
Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn thay đổi như hiện nay, việc một doanh nghiệp
muốn thành công trên thị trường thì đòi hỏi doanh nghiệp đó tạo được một lợi thế cạnh tranh cho
riêng mình. Để làm được điều này, đòi hỏi các nhà quản trị của tổ chức đó phải khôn ngoan,
khéo léo giải quyết các vấn đề, biết phân tích và nắm vững các yếu tố môi trường… để có thể
nhận thấy, phát hiện được sự thay đổi cần thiết, quyết định đến việc sống còn của tổ chức mình.
a. Thay đổi môi trường bên ngoài tổ chức
Các nhà quản lý phải cũng phải theo dõi thường xuyên những diễn biến của môi trường bên

ngoài tổ chức và phải xem xét bất kỳ những thay đổi nào có khả năng tác động lên tổ chức.
Trong nhiều trường hợp, nếu những thay đổi này nhằm để duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững
của tổ chức, thì chúng sẽ đặt yêu cầu cần phải thay đổi tổ chức đó. Các tổ chức luôn tự kiểm tra
đánh giá, so sánh chất lượng hoạt động của tổ chức để đề ra phương hướng hoạt động nhằm theo
Đề tài: Quản trị tổ chức thông qua sự thay đổi và xung đột

NHÓM 6 - LỚP CHNH NGÀY 2 – K20 Page 3

kịp với sự phát triển của ngành công nghiệp, cẩn thận theo dõi tình hình hoạt động của đối thủ
cạnh tranh, các nhà cung cấp và khách hàng. Việc mắc phải sai sót trong quá trình này có thể
ảnh hưởng đến kết quả hoạt động và đe dọa sự sống còn của tổ chức.
 Thay đổi về kinh tế: Những thay đổi hay những biến động của các yếu tố kinh tế có thể
tạo ra cơ hội và cả những thách thức với doanh nghiệp. Các yếu tố kinh tế bao gồm tốc
độ tăng trưởng và sự ổn định của nền kinh tế, sức mua, sự ổn định của giá cả, tiền tệ, lạm
phát, tỷ giá hối đoái Tất cả các yếu tố này đều ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Để đảm bảo thành công của hoạt động doanh nghiệp trước biến
động về kinh tế, các doanh nghiệp phải theo dõi, phân tích, dự báo biến động của từng
yếu tố để đưa ra các giải pháp, các chính sách tương ứng trong từng thời điểm cụ thể
nhằm tận dụng, khai thác những cơ hội, giảm thiểu nguy cơ và đe dọa.
 Thay đổi về Chính trị - Pháp luật:
 Chính trị
Các yếu tố chính trị gồm, hệ thống pháp luật, xu hướng chính trị Các nhân tố này ngày càng
ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp. Sự ổn định về chính trị, nhất quán về quan
điểm, chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn của các nhà đầu tư. Trong xu thế toàn cầu hiện nay, mối
liên hệ giữa chính trị và kinh doanh không chỉ diễn ra trên bình diện quốc gia mà còn thể hiện
trong các quan hệ quốc tế. Để đưa ra được những quyết định hợp lí trong quản trị doanh nghiệp,
cần phải phân tích, dự báo sự thay đổi của môi trường trong từng giai đoạn phát triển như sau:
- Sự thay đổi của chính sách thuế: Chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ,
thuế thu nhập sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp như thế nào, cơ hội,
nguy cơ từ những thay đổi đó tác động trực tiếp hay gián tiếp đến doanh nghiệp,…

- Sự thay đổi của các đạo luật liên quan: Luật đầu tư, luật doanh nghiệp,luật lao động, luật
chống độc quyền, chống bán phá giá
- Sự thay đổi của chính sách khác: Các chính sách của nhà nước sẽ có ảnh hưởng tới
doanh nghiệp, nó có thể tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp. Như các chính sách
thương mại, chính sách phát triển ngành, phát triển kinh tế, thuế, các chính sách điều tiết cạnh
tranh, bảo vệ người tiêu dùng…
 Pháp luật tác động đến doanh nghiệp theo hướng:
- Tạo ra môi trường bình đẳng cho doanh nghiệp hoạt động ,bảo vệ doanh nghiệp khi các
doanh nghiệp tuân thủ pháp luật ,có thể có ưu đãi với một số loại hình doanh nghiệp nhất định.
Đề tài: Quản trị tổ chức thông qua sự thay đổi và xung đột

NHÓM 6 - LỚP CHNH NGÀY 2 – K20 Page 4

Hạn chế nhất định đối với các doanh nghiệp như la hạn chế về mặt hàng, quy mô kinh doanh,
các loại thuế…
- Những luật mới thường đưa ra những trở ngại và thách thức mới. Những nhà kinh doanh
quốc tế luôn phải sẵn sàng đối phó với những thử thách mới, cơ hội mới khi có luật mới ban
hành cùng với những thay đổi thường xuyên và nhanh chóng trong các tiêu chuẩn về kinh tế - xã
hội, và các tiêu chuẩn về pháp luật. Một thị trường đã bị đóng có thể đột nhiên được mở cửa
v.v… do sự thay đổi của luật pháp.
 Thay đổi về môi trường tự nhiên – Cơ sở hạ tầng:
Môi trường tự nhiên có tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Về cơ bản
thường tác động bất lợi đối với các hoạt động của doanh nghiệp (như vấn đề tiếng ồn, ô nhiễm
môi trường ), đặc biệt là những doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có liên quan đến tự nhiên
như: sản xuất nông phẩm, thực phẩm theo mùa; kinh doanh khách sạn, du lịch Để chủ động
đối phó với các tác động thay đổi của yếu tố tự nhiên, các doanh nghiệp phải tính đến các yếu tố
tự nhiên có liên quan thông qua các hoạt động phân tích, dự baó của bản thân doanh nghiệp và
đánh giá của các cơ quan chuyên môn… và các doanh nghiệp phải cùng nhau giải quyết.
b. Thay đổi trong nội bộ tổ chức
Các nhà quản lý phải nhận thức được các yếu tố thay đổi bên trong ảnh hưởng đến hoạt động

của tổ chức. Đây là một cơ sở cho việc xây dựng kế hoạch hoạt động và cơ chế kiểm soát một
cách chính xác. Các yếu tố này bao gồm tất cả các khía cạnh của việc điều chỉnh của các mối
quan hệ của con người và quá trình sản xuất công nghiệp, các qui định của tổ chức, sự cân bằng
về văn hóa và giá trị giữa các nhân viên, và những thay đổi của quy trình làm việc do việc ứng
dụng các công nghệ mới, Hãy bắt đầu suy nghĩ, xem xét từ môi trường làm việc vốn đã quen
thuộc của tổ chức của mình và xác định những thay đổi cần thiết từ chính các yếu tố bên trong
của tổ chức đó.
 Thay đổi nhân sự
Trong tổ chức thay đổi nhân sự cũng tạo nên sự đổi mới. Thay đổi nhân sự có thể tiến hành
trong nội bộ tổ chức, giữa tổ chức với bên ngoài. Sự thay đổi tổ chức diễn ra do những yêu cầu
của tổ chức và có thể để đáp ứng, theo kịp với sự thay đổi của môi trường, đối thủ cạnh tranh.
Thay đổi nhân sự được thực hiện thông qua các quá trình: tuyển dụng, thuyên chuyển hay đề bạt
trong tổ chức. Thay đổi về nhân sự có thể mang lại kết quả tốt, ngoài mong đợi như: năng suất
và hiệu quả cao. Tuy nhiên, thay đổi nhân sự cũng còn nhiều thách thức như: nhân sự mới không
có năng lực chuyên môn phù hợp, việc sắp xếp nhân lực của nhà quản trị không khoa học dẫn
Đề tài: Quản trị tổ chức thông qua sự thay đổi và xung đột

NHÓM 6 - LỚP CHNH NGÀY 2 – K20 Page 5

đến kết quả không như mong đợi. Sự bất bình trong đội ngũ lao động, kết quả công việc thực
hiện không cao.
Khi một tổ chức thay đổi, kèm theo đó là sự thay đổi về văn hoá sao cho phù hợp với sự phát
triển và xu hướng thay đổi của xã hội. Mặt khác, văn hoá chính là yếu tố để phân biệt và khẳng
định các tổ chức với nhau.
 Thay đổi về văn hóa
Văn hóa doanh nghiệp là một yếu tố có khuynh hướng “chống lại sự thay đổi” nên thay đổi
văn hóa của tổ chức là một trong những thách thức lớn nhất đối với hầu hết các doanh nghiệp.
Điều đó xuất phát từ những nguyên nhân sau:
Thứ nhất: văn hóa doanh nghiệp cũng giống như những thói quen được hình thành trong
nhiều năm, từ sự tương tác qua lại giữacác thành viên nên khó thay đổi.

Thứ hai: văn hóa doanh nghiệp chịu ảnh hưởng từ chính những người sáng lập doanh
nghiệp. Các giám đốc doanh nghiệp có xu hướng tuyển dụng những người cũng có phong cách
giống họ, nên văn hóa đã được định hình của doanh nghiệp sẽ được các nhân viên mới góp phần
củng cố và phát triển.
Thứ ba: các thành viên trong một tổ chức thường cảm thấy thoải mái với văn hóa hiện tại và
thông thường chỉ khi có một sự kiện quan trọng tác động, chẳng hạn như: doanh nghiệp sắp bị
phá sản, bị mất hàng loạt khách hàng và doanh thu giảm sút mạnh thì mới có cơ hội thay đổi văn
hóa doanh nghiệp.
Trước khi thay đổi văn hóa, phải xác định rõ khiếm khuyết trong văn hóa hiện tại của doanh
nghiệp. Nếp văn hóa mới của doanh nghiệp phải hỗ trợ việc thực hiện thành công chiến lược
phát triển. Doanh nghiệp đặt ra một tầm nhìn, sứ mệnh nào và cần điều chỉnh văn hóa ra sao để
thực hiện thành công tầm nhìn, sứ mệnh đó?
 Cắt giảm chi phí: các chương trình này chủ yếu tập trung vào việc cắt giảm những hoạt
động không cần thiết hoặc thực hiện những phương pháp thu hẹp tối đa chi phí hoạt động.
Những hoạt động ít được xem xét trong những năm có lãi sẽ thu hút sự chú ý của các chuyên
gia cắt giảm chi phí thời kì khó khăn xuất hiện.
 Thay đổi quy trình: Thay đổi quy trình thường nhằm thúc đẩy công việc thực hiện nhanh
hơn, hiệu quả hơn, đáng tin cậy hơn và ít tốn kém hơn.
Đề tài: Quản trị tổ chức thông qua sự thay đổi và xung đột

NHÓM 6 - LỚP CHNH NGÀY 2 – K20 Page 6

 Thay đổi cơ cấu: là việc sắp xếp lại, tiến hành cơ cấu lại mô hình của một tổ chức bằng
cách xây dựng lại toàn bộ sơ đồ cơ cấu tổ chức, thậm chí thay đổi bề mặt, có tính hình thức
các phòng ban chức năng, thay tên gọi.
 Thay đổi công nghệ: Đổi mới công nghệ - con đường ngắn nhất dẫn đến thành công của
doanh nghiệp. Thực tế này đang đặt ra cho các doanh nghiệp những yêu cầu bức thiết về đổi
mới công nghệ, nhằm nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm, tạo được ưu thế cạnh
tranh trên thị trường. Đây là một vấn đề khá bức thiết trong xu thế vận động xã hội ngày
nay

3. Những nguyên nhân cá nhân chống lại sự thay đổi
Tại sao mọi người, trong đó bao gồm cả chính chúng ta có đôi lúc lại phản đối việc thay đổi?
 Lý do thứ nhất là do họ lo ngại việc thay đổi sẽ ảnh hưởng đến lợi ích cá nhân của
mình. Khi một người nào đó nghe đến sự thay đổi, thì họ sẽ hỏi rằng: “ Nó sẽ ảnh hưởng đến tôi
như thế nào?” Nếu câu trả lời là xấu thì tâm lý phán ứng chống lại sự thay đổi trong họ sẽ nảy
sinh. Câu hỏi nữa lại đặt ra là: “ Mức độ phản đối việc thay đổi của con người phụ thuộc vào
mức độ cảm nhận sự ảnh hưởng của việc thay đổi đến lợi ích cá nhân của họ nhiều đến mức
nào?”.
Ví dụ: Citicorp đã bị mất rất nhiều ngân hàng đầu tư hàng đầu của mình khi hợp nhất hoạt động
kinh doanh thương mại quốc tế với hoạt động ngân hàng đầu tư. Các nhà đầu tư bắt đầu nhận
thấy sự thay đổi đã xâm phạm đến lợi ích của họ.
 Một lý do khác làm nảy sinh sự chống đối quá trình thay đổi đó là do sự hiểu lầm và
thiếu tin tưởng. Mọi người thường chống lại thay đổi khi họ nhận thức sai lầm về nó. Đồng
thời, mức độ tin cậy thấp giữa các nhà quản lý và nhân viên là tình trạng phổ biến ở nhiều công
ty, cũng làm gia tăng sự hiểu lầm. Tuy nhiên, không phải lúc nào nhân viên cũng luôn là người
chống lại sự thay đổi. Ở một vài trường hợp khi nhà quản lý nhận thức được kinh nghiệm, khả
năng làm việc của nhân viên nhưng do không tin tưởng nhân viên và lo sợ mất quyền lực, nên
chính họ sẽ là người có thể phản đối sự tham gia của nhân viên vào quá trình đưa ra các quyết
định liên quan đến công việc của tổ chức (Saporito 1986).
 Việc kháng cự lại sự thay đổi trong tổ chức cũng có thể phát sinh do sự đánh giá khác
nhau của mỗi người về ưu điểm của việc thay đổi. Do việc đánh giá khác nhau của mỗi người
khiến cho quá trình đổi mới không nhận được sự hỗ trợ. “Đổi mới” nghĩa là giá trị, hiệu quả của
nó đang là giả định, chưa có gì rõ ràng chắc chắn. Hậu quả là, một người ta có thể nghĩ rằng việc
thay đổi thì không có tác dụng gì và thậm chí còn cho rằng nó sẽ phản tác dụng.

Đề tài: Quản trị tổ chức thông qua sự thay đổi và xung đột

NHÓM 6 - LỚP CHNH NGÀY 2 – K20 Page 7

 Lý do cuối cùng, đó là do khả năng thích nghi, điều chỉnh đối với tình hình mới của

mỗi người thì khác nhau, và một vài người thì kém khả năng thích nghi với sự thay đổi. Cụ
thể là, người ta chống đối lại sự thay đổi vì lo ngại rằng bản thân sẽ không thể tiếp thu được
những kỹ năng và các cách thức làm việc mới của tổ chức. Các nhà quản lý cần phải xem xét kỹ
những nguyên nhân khiến cho các cá nhân có liên quan phản đối sự thay đổi của tổ chức. Điều
này sẽ giúp các nhà quản lý lựa chọn được phương pháp phù hợp để vượt qua sự chống đối để
thực hiện việc thay đổi. Nếu không, những nỗ lực nhằm thúc đẩy sự thay đổi và đổi mới của nhà
quản lý có thể sẽ thất bại một cách đột ngột. Thay đổi có thể gây nên tình trạng hỗn loạn trong tổ
chức. Vai trò của nhà quản lý là phải làm cách nào để giúp những người khác hiểu được vai trò,
mối liên hệ của họ đối với quá trình thay đổi, bởi vì đó chính là giải pháp để giúp nhà quản lý
vược qua được những kháng cự, chống đối để thực hiện được sự thay đổi và đổi mới trong tổ
chức mình.
4. Chu trình thay đổi
Quá trình thay đổi có hiệu quả của một tổ chức là một chu kỳ, trong đó:
1- Bắt đầu bằng việc tổ chức đó nhận thực được sự khủng hoảng của mình như: kết quả
hoạt động đạt được của tổ chức ở dưới mức mong đợi
2- Khi đã xác định được tình trạng khủng hoảng của tổ
chức mình, các nhà quản
lý sẽ nhận diện các
mong muốn trong tương
lai và xác định nhu cầu
của sự thay đổi.
3- Sau đó họ sẽ
hành động, tạo
ra một môi
trường thích hợp cho
phép tổ chức đó có thể
phán đoán vấn đề một
cách chính xác, phát
triển các giải pháp thay thế
(phương án lựa chọn) và lựa chọn giải pháp thay thế (phương

án) tốt nhất.
4- Chu trình thay đổi đặt ra yêu cầu là phải thực hiện được phương án này và xa hơn nữa
là phải đo lường và kiểm soát được việc đánh giá quá trình thực hiện, nhằm để xác định
Đề tài: Quản trị tổ chức thông qua sự thay đổi và xung đột

NHÓM 6 - LỚP CHNH NGÀY 2 – K20 Page 8

xem sau khi thực hiện phương án đã được lựa chọn thì mong muốn đã đặt ra ban đầu
cùa nhà quản trị có đạt được hay không (Fisher 1995).
5- Trong trường hợp nhà quản trị đưa ra yêu cầu cao hơn nữa thì đòi hỏi họ phải đánh giá
xa hơn nữa kết quả họat động thực tế của tổ chức, và có nghĩa là chu trình thay đổi lại
được bắt đầu lần nữa. chu trình thay đổi sẽ được diễn ra liên tục
5. Lợi ích và mất mát từ sự thay đổi
a) Lợi ích:
- Thay đổi sẽ loại bỏ những bất hợp lý trong doanh nghiệp như: tái cấu trúc để tổ chức tinh
gọn hơn, loại bỏ được những chi phí bất hợp lý, lựa chọn được nguồn nhân lực phù hợp để đáp
ứng với những nhu cầu thực tiễn
- Việc thay đổi công nghệ, thay đổi bộ máy quản lý phù hợp sẽ nâng cao tính cạnh tranh
cho sản phẩm, gia tăng thị phần, quy mô cũng như uy tín của tổ chức.
- Thay đổi là một cách thức cần thiết để giải quyết các xung đột mà tổ chức đang gặp phải.
b) Mất mát:
- Vấn đề nổi bật khi tiến hành thay đổi thường là sự kháng cự của nhân viên. Nếu sự thay
đổi càng ảnh hưởng tới “quyền lợi” của nhân viên thì sự kháng cự càng quyết liệt”.
- Thay đổi cũng đồng nghĩa với gia tăng chi phí. Chẳng hạn nếu công ty quyết định thay
đổi dây chuyền sản xuất cũ bằng dây chuyền sản xuất tiên tiến hơn thì chi phí mà công ty này bỏ
ra cho việc thay đổi này rất lớn: tiền mua máy móc và các dịch vụ đi kèm, … còn khi công ty
tiến hành thay đổi với việc sa thải CEO chẳng hạn thì chi phí ở đây không chỉ đơn thuần là
những chi phí đào tạo hay trợ cấp cho vị này mà còn rất nhiều bí quyết của công ty cũng bị lấy
đi,…
- Sự lộn xộn, bất ổn cũng dễ phát sinh khi tổ chức tiến hành thay đổi.

6. Cách thức tiến hành thay đổi hiệu quả
Để quá trình thay đổi được diễn ra thuận lợi, hiệu quả và không gây ra tác động tiêu cực làm ảnh
hưởng hay gián đoạn hoạt động kinh doanh, nhà lãnh đạo cần phải hành động linh hoạt và khéo
léo. Để làm được điều này, quá trình thay đổi cần thực hiện theo các bước sau:
 Bước 1: Thiết lập các mục tiêu cụ thể:
Quy trình thay đổi nên được bắt đầu với những tuyên bố rõ ràng và chi tiết về các mục tiêu
mà bạn muốn vươn tới. Điều này yêu cầu hoạt động thông tin và giao tiếp nội bộ phải được đảm
Đề tài: Quản trị tổ chức thông qua sự thay đổi và xung đột

NHÓM 6 - LỚP CHNH NGÀY 2 – K20 Page 9

bảo thông suốt để toàn bộ nhân viên đều chắc chắn rằng tập thể của bạn đang đi đúng hướng,
đồng thời các mục tiêu lớn của công ty không mâu thuẫn với nhu cầu của nhân viên.
 Bước 2: Tổ chức và kế hoạch:
Cần có khả năng và những nguồn lực (tài lực và nhân lực) để vừa phát triển cũng như truyền
tải một cách hiệu quả các kế hoạch và lịch trình diễn ra trên thực tế, trong khi vẫn duy trì sự cân
bằng giữa một tầm nhìn bao quát và các hoạt động kinh doanh thường nhật.
 Bước 3: Giao tiếp:
Cần đảm bảo rằng toàn bộ nhân viên trong công ty đã nắm bắt và hiểu rõ những gì mà Ban
lãnh đạo muốn truyền tải đến họ. Các kênh thông tin càng đa dạng, thì nguồn thông tin càng
được tiếp cận nhanh hơn, thông tin càng có độ tin cậy cao hơn và mau chóng dẫn đến hành động
hơn.
 Bước 4: Động viên, khích lệ nhân viên:
Các chuyên gia nhân sự cho rằng mức độ tình cảm của mỗi cá nhân hay tập thể hướng tới
lãnh đạo sẽ xác định công suất làm việc của cá nhân hay tập thể đó. Mọi thứ sẽ càng trở nên lý
tưởng hơn, nếu có sự hợp tác trọn vẹn của tất cả những cá nhân hay tập thể có ảnh hưởng trực
tiếp tới quy trình thay đổi, giúp cho các nhà lãnh đạo có một nhận thức sâu rộng và mối quan hệ
tốt đẹp với các tập thể và nhân viên trong công ty.
Bất kỳ sự thay đổi nào cũng sẽ làm xáo trộn hiện trạng đang tồn tại trong công ty và luôn
kéo theo một sức phản kháng nào đó. Việc để các nhân viên chủ chốt tham gia vào quy trình

thiết kế và thực thi sự thay đổi - đặc biệt khi nó liên quan đến sự thay đổi lớn trong cấu trúc – sẽ
giúp giảm bớt khó khăn trong hoạt động quản lý sự thay đổi.
 Bước 5: Phát triển nhân viên:
Việc phát triển đội ngũ nhân viên hiện tại trong suốt thời gian chuyển tiếp còn giữ vai trò
thiết thực hơn, vì nó sẽ ảnh hưởng lâu dài đến tương lai và lợi ích của công ty. Các nhà lãnh đạo
của chương trình cải cách cần có đủ năng lực và quyền hành để tạo ra môi trường và cơ hội cho
nhân viên thể hiện chính mình, đồng thời khuyến khích mọi người tự thân phát triển.
 Bước 6: Phân tích và đánh giá tiến trình thực hiện:
Các nhà quản lý không chỉ có trách nhiệm theo dõi, đánh giá và phân tích cả các quy trình diễn
ra sự thay đổi, mà còn phải kiểm tra từng cá nhân trong công ty. Mỗi nhân viên đều phải biết rõ
về những thay đổi trong công việc hiện tại của họ, đồng thời họ cũng cần được hướng dẫn để có
thể thực thi các công việc, nhiệm vụ mới.
Đề tài: Quản trị tổ chức thông qua sự thay đổi và xung đột

NHÓM 6 - LỚP CHNH NGÀY 2 – K20 Page 10

- Cần phải xác định một cách
rõ ràng các mốc thời gian
quan trọng của cả quá trình,
khi giai đoạn phát triển kết
thúc và những hành động
bắt đầu.
- Để giai đoạn thay đổi diễn
ra suôn sẻ và đạt được kết
quả như dự tính, có hai kỹ
năng mà bạn không thể bỏ qua là kỹ năng lãnh đạo và kỹ năng giao tiếp giữa các cá
nhân, trong đó kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân luôn được coi là quan trọng hơn.
- Các nhà lãnh đạo cần chú ý sao cho tất cả mọi nhân viên đều phải được đối xử công
bằng, đồng thời xây dựng những quan hệ làm việc bền vững ở tất cả các cấp độ. Một nhà
lãnh đạo lớn cần có niềm đam mê thực sự trước thành công của toàn bộ công ty, thân

thiện với nhân viên, tạo dựng lòng tin và có luôn cảm thấy thoải mái, lạc quan trong quá
trình thực thi công việc.
II. QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT
1) Khái niệm
Xung đột là gì
Xung đột là tình trạng trong đó mục tiêu, cảm xúc, quan điểm hoặc hành động của một bên
can thiệp hoặc cản trở bên kia làm cho hoạt động của họ (một hoặc cả hai bên) kém hiệu quả.
Có nhiều trường phái quan niệm về xung đột:
Trường phái thứ nhất cho xung đột là xấu, là tiêu cực, tạo nên stress, bất tín, nghi ngờ,
giảm hiệu suất, giảm cam kết và gắn kết, tăng sự chống đối thay đổi, do đó cần phải tránh.
Trường phái thứ hai cũng cho xung đột là tiêu cực, tuy nhiên những người này cho rằng
không thể tránh được xung đột thông qua hệ thống các quy tắc, luật lệ mà phải tính tới việc phát
triển các chiến lược, chiến thuật mang tính năng động, linh hoạt tùy thuộc vào nguyên nhân của
cá biệt từng trường hợp.
Trường phái thứ ba gắn với cách tiếp cận tương tác, cho rằng xung đột là tự nhiên, xuất
phát từ sự tương tác giữa các cá nhân hoặc giữa các cá nhân với tổ chức. Do vậy, bản thân xung
Đề tài: Quản trị tổ chức thông qua sự thay đổi và xung đột

NHÓM 6 - LỚP CHNH NGÀY 2 – K20 Page 11

đột không tốt mà cũng không xấu, nhưng tiềm ẩn hệ quả tích cực hoặc tiêu cực tùy thuộc vào bối
cảnh mà nó nảy sinh, nhận thức.
Trên thực tế, không có xung đột trong tổ chức là một điều không tưởng. Vì vậy, mối
quan tâm của chúng ta ở đây xung đột xuất phát từ các gì, thuộc kiểu nào, ở mức độ, quy mô và
tần suất nào để làm cơ sở cho các chiến lược và chiến thuật can thiệp tương ứng.
2) Các loại xung đột
a) Xung đột cá nhân và cá nhân
Xung đột cá nhân liên quan đến tính cách con người, thường gắn với yếu tố cảm xúc cá
nhân, liên quan đến cảm giác thích hay không thích tính cách của một ai đó, sự đối lập về tính
cách cá nhân, sự khác biệt về quan điểm và kỳ vọng vào công việc, thiếu hiểu biết hoặc không

tôn trọng, sự khác biệt về nguồn gốc cá nhân, sự khác biệt về năng lực công tác và cách thức
hành động nhân vật thứ ba.
Nguyên nhân và quá trình phát triển mang tính cảm tính. Ví dụ một người có tính được
chăng hay chớ sẽ ghét những đồng nghiệp có tính chỉnh chu, có tính tổ chức vì theo họ mọi sự
cẩn thận, chu đáo đó chỉ là biểu hiện của nhiều sự thiếu sáng tạo; một người có tính xu nịnh sẽ
không thích những đồng nghiệp say mê chuyên môn vì theo họ những người kia chúi mũi vào
chuyên môn vì chẳng được "sếp" ưa, Nói chung, sự yêu hay ghét, bực mình hay sự thừa nhận
người khác phụ thuộc vào cảm tính, vào tâm trạng hiện thời của mỗi bên. Tuy nhiên, việc nhận
diện loại xung đột này không dễ dàng gì vì trong rất nhiều trường hợp, các bên liên quan thường
cố gắng che dấu nguồn gốc thực sự để làm cho mọi chuyện tỏ ra khách quan, vì công việc, vì tập
thể hơn là mang tiếng cá nhân. Chính vì vậy, một khi đã xuất hiện, dạng xung đột này càng ngày
nó càng trở nên tồi tệ hơn, với mức độ và quy mô ngày càng trở nên trầm trọng hơn.
b) Xung đột cá nhân và tổ chức
Tổ chức không có chiến lược: một điều hết sức rõ ràng là thiếu chiến lược, thiếu định hướng,
tổ chức sẽ rơi vào tình trạng hỗn lọan, không phương hướng và tốn kém - cả về thời gian, tiền
bạc, sức lực và uy tín của nhà quản lý. Sự thiếu định hướng này chính là nguyên nhân của sự rời
rạc, thiếu tập trung, thiếu gắn kết và tình trạng không thể kiểm soát nổi. Đây là môi trường lý
tưởng cho xung đột nảy sinh. Điều này xảy ra ngay cả trong trường hợp tổ chức có đầy đủ cả
chiến lược và kế hoạch nhưng chỉ là hình thức chứ không có hiệu lực thực tiễn.
Sự không tương thích giữa trách nhiệm và thẩm quyền cũng dẫn tới xung đột. Khi cá nhân được
phân công trách nhiệm, họ cần thẩm quyền tương ứng bao gồm sự hỗ trợ về tinh thần và vật chất, sự
phối hợp của đồng nghiệp, trang thiết bị, cũng như kinh phí tương ứng để thực thi. Thiếu những điều
Đề tài: Quản trị tổ chức thông qua sự thay đổi và xung đột

NHÓM 6 - LỚP CHNH NGÀY 2 – K20 Page 12

kiện này và trong trường hợp tồi tệ nhất, cá nhân sẽ bị bất lực trước những nhiệm vụ được giao dẫn
đến xung đột xảy ra giữa không chỉ các cá nhân liên quan trong nhóm hành động mà còn xảy ra trực
tiếp giữa họ và các nhà quản lý.
Phân công công việc không hợp lý dẫn tới chồng chéo công việc, thiếu các kỹ năng cần thiết

để thực thi. Sự thay đổi thường xuyên hoặc đột xuất về công việc được giao cũng có thể là một
nguyên nhân tiếp theo. Khi không có đủ năng lực, một số cá nhân rơi vào trình trạng "tuyệt
vọng", thường xuyên lo ngại về sự yếu kém, bất lực của mình; số khác chuyển bại thành thắng
bằng cách lấy quan hệ làm trọng tâm để che dấu đi sự yếu kém chuyên môn của mình. Phân
công và đánh giá không hợp lý cũng có thể dẫn đến sự "nhàn cư vi bất thiện", một mảnh đất màu
mỡ cho mâu thuẫn.
Xung đột cũng xảy ra khi thiếu hệ thống quy trình, thiếu tính minh bạch trong các thủ tục,
cách tổ chức thực hiện thiếu tính khoa học. Điều này xảy ra khi với cùng một loại công việc mà
các cá nhân tiến hành theo các cách thức, tiến trình thực thi và tạo ra các kết quả khác hẳn nhau
trong khi tổ chức chưa hình thành được một khung đánh giá gồm các tiêu chí nhất quán để làm
cơ sở cho việc đánh giá một cách khách quan và công bằng. Lối mòn và sự nhàm chán trong
thực thi. Chúng ta hoàn toàn có thể hình dung được cảnh 5 ngày làm việc mỗi tuần, vẫn từng ấy
khuôn mặt, vẫn từng ấy thao tác, chẳng mấy chốc người ta sẽ bắt đầu để ý đến những thứ vặt
vãnh.
Ngoài ra, đánh giá thực thi không thực chất, không lấy kết quả thực thi làm đối tượng chính
và chế tài khen thưởng và kỷ luật không hợp lý là những nguyên nhân khá phổ biến của các mối
xung đột. Lối sống của tổ chức trong đó đặc biệt liên quan đến quá trình giao tiếp và truyền
thống xử lý xung đột của bản thân nhà quản lý: điều này liên quan đến việc tổ chức duy trì một
lối sống xa cách, nghi kỵ, đề cao các quan hệ không chính thức, thiếu một cơ chế giao tiếp mở
và dân chủ trong ban hành quyết định dẫn đến sự ngột ngạt, căng thẳng và lệch trọng tâm trong
phối hợp hành động. Cũng có tình trạng thông tin không đựơc cung cấp một cách đầy đủ và
chính xác hoặc theo cách phù hợp, dẫn đến sự rò rỉ, bưng bít thông tin. Chính sự úp mở này dẫn
đến thái độ nghi kỵ, cảm giác bị đối xử bất công bằng trong việc hưởng quyền được thông tin
và dẫn đến các bình luận khác nhau về vấn đề - tức là sự đồn đại không cần thiết. Nếu như các
nhà quản lý và tập thể có thói quen né tránh, không có chiến lược để đối mặt và tìm cách giải
quyết, thì các xung đột có xu hướng càng ngày càng nhiều hơn, trầm trọng hơn và trong phần
lớn các trường hợp như vậy, thì các bên liên quan trực tiếp đến xung đột sẽ là nạn nhân của
nhiều kiểu áp lực và hệ lụy.
c) Xung đột giữa các nhà quản lý
Đề tài: Quản trị tổ chức thông qua sự thay đổi và xung đột

NHÓM 6 - LỚP CHNH NGÀY 2 – K20 Page 13

Trong mọi trường hợp và mọi lý do của xung đột, nhà quản lý đều có trách nhiệm của mình.
Phân tích trên đây cho thấy trong phần lớn các xung đột có nguyên nhân liên quan đến nhà quản
lý. Phần này đề cập các nguyên nhân liên quan đến cá nhân các nhà quản lý - các vấn đề liên
quan đến phong cách quản lý và tính cách cá nhân.
Cách thức ra quyết định không hợp lý - hệ lụy của phong cách ra quyết định kiểu độc đoán,
chuyên quyền đối với việc nảy sinh và bùng phát các xung đột. Nó phản ánh thái độ cửa quyền,
coi thường nhân viên, khi nhân viên chỉ được biết đến quyết định vào phút chót, dẫn đến sự ngạc
nhiên và ở vào thế sự đã rồi. Thiếu năng lực: nếu nguyên nhân trên nhấn mạnh đến sự yếu kém
về thái độ thì nguyên nhân này nhấn mạnh vào thiếu yếu kém hoặc thiếu các kỹ năng cần thiết
trong điều hành. Định kiến cá nhân do thói bè phái, cánh hẩu tạo nên: thiên vị trong phân công,
đánh giá Thiếu bản lĩnh kiểu tranh công, đổ lỗi. Một trong những lý do quan trong cơ chế ra
quyết định đã cản trở quá trình dân chủ và là chỗ dựa cho những biện minh cho sự vô trách
nhiệm của nhà quản lý. Tính cách cá nhân không trung thực, hay đánh giá thấp, coi thường, nói
xấu người khác, thích được bợ đỡ, tâng bốc
d) Xung đột tổ chức và tổ chức
Xung đột giữa tổ chức với tổ chức khá phổ biến. Chẳng hạn hai đối thủ trong cùng một
ngành xung đột để tranh giành thị phần; giữa các doanh nghiệp với cơ chế hành chính nhà nước,
giữa nước này với nước khác, …
Các phân tích trên đây dẫn tới ba nhận định quan trọng. Một là, khi xung đột xuất phát do
sự kết hợp của từ hai nguyên nhân trở nên, bản chất của xung đột càng trở nên phức tạp hơn,
việc truy tìm nguyên nhân càng trở nên khó khăn hơn và do vậy, chiến lược giải quyết phải toàn
diện và tích hợp hơn. Hai là, cho dù biểu hiện và nguyên nhân có thể rất khác nhau, về căn bản,
cái gốc của vấn đề xung đột liên quan đến việc phân công và đánh giá thực thi. Ba là, trong
phần lớn các trường hợp, nguyên nhân của xung đột liên quan đến năng lực của các nhà quản lý
và trong mọi trường hợp, liên quan đến trách nhiệm của họ.
3) Nguyên nhân dẫn đến xung đột
Từ các trường hợp phát sinh xung đột ở trên, chúng ta có thể tóm lược nguyên nhân dẫn đến

xung đột như sau:
a.Yếu tố giao tiếp: giao tiếp là công cụ quan trọng và không thể thiếu của mọi quan hệ. Tuy
nhiên, rất nhiều xung đột phát sinh từ công cụ này.
Đề tài: Quản trị tổ chức thông qua sự thay đổi và xung đột

NHÓM 6 - LỚP CHNH NGÀY 2 – K20 Page 14

Ví dụ: người quản lý quát tháo người nhân viên khi anh ta vi phạm một lỗi gì đó không
nghiêm trọng, trong khi người này là người có năng lực và tự trọng dẫn đến anh nhân viên
cảm thấy bị xúc phạm và những xung đột bắt đầu phát sinh từ hai người này.
b. Yếu tố cấu trúc: Các quy trình làm việc cồng kềnh, chồng chéo, các thủ tục rườm rà làm
cho bộ máy công ty trở nên kém hiệu quả, các nhân viên thường xuyên va chạm với nhau để giải
quyết những vấn đề mà người ta thấy rất khó chịu, xung đột lại xảy ra
c. Kích cỡ: có nhiều nghiên cứu đã chứng minh rằng: tổ chức có quy mô lớn, mức độ
chuyên biệt càng cao, mức độ giám sát càng chặt chẽ xung đột thì xung đột càng cao và càng
làm tăng cơ hội cho méo thông tin.
d. Mức độ tham gia của nhân viên cấp dưới: Từ góc độ quan hệ con người, lập luận cho
rằng việc mời cấp dưới tham gia thỏa mãn các khuynh hướng liên quan.Tuy nhiên, nghiên cứu
cũng chỉ ra rằng với một sự tham gia nhiều hơn của cấp dưới, mức độ xung đột gia tăng. Điều
này xảy ra bởi vì tăng sự tham gia làm tăng sự nhận thức của các cá nhân khác nhau.
e. Sự khác biệt nhân viên các bộ phận: Một nguồn thường xuyên của các cuộc xung đột là
sự khác biệt giữa các bộ phận phòng ban của nhân viên.
Ví dụ: một mối xung đột dễ nhận thấy trong các tổ chức là mối xung đột giữa bộ phận kinh
doanh và marketing. Trong khi đối với nhân viên bán hàng, các nhân viên marketing là những
người được bao bọc, che đậy kỹ và lầm lì, ít nói” ngược lại nhân viên marketing xem nhân viên
bán hàng như những người cứng đầu, vô tổ chức. Thật ra, sự xung đột giữa hai bộ phận dường
như là một nét văn hóa trong công ty và do hiểu lầm nhiều hơn là ganh ghét nhau thật sự.
f. Hệ thống khen thưởng: khen thưởng cũng là một vấn đề rất dễ dẫn đến xung đột trong
một tổ chức. Bác Hồ từng nói: “không sợ thiếu chỉ sợ không công bằng”. Nếu một người hay
một nhóm có phần thưởng với công của người khác, xung đột phát sinh (1986 Kohn, 1987).

Ngoài ra, khi một cá nhân hay một nhóm nào đó có đóng góp quan trọng gì đó mà không được
tương xứng, mâu thuẫn xảy ra và nếu không được giải quyết kịp thời sẽ dẫn đến những xung
đột.
g. Quyền lực. Sự phân phối quyền lực của tổ chức cũng có thể tạo ra xung đột. Nếu một
nhóm cảm thấy ít quyền lực hơn nó phải được, hoặc họ tin rằng một nhóm khác nắm giữ quyền
lực quá nhiều, nó sẽ thách thức tình hình (Davies, 1998a 1998b, O'Reilly 1997). Nếu các bộ
phận có bề ngoài là bằng nhau nhưng nắm giữ quyền lực khác nhau, bất mãn phát sinh.
h. Các nhân tố hành vi cá nhân. Một nguồn xung đột khác là sự khác biệt cá nhân. sự đối
lập về tính cách cá nhân, sự khác biệt về quan điểm và kỳ vọng vào công việc, thiếu hiểu biết
Đề tài: Quản trị tổ chức thông qua sự thay đổi và xung đột

NHÓM 6 - LỚP CHNH NGÀY 2 – K20 Page 15

hoặc không tôn trọng, sự khác biệt về nguồn gốc cá nhân, sự khác biệt về năng lực công tác, …
là các yếu tố góp phần không nhỏ trong rất nhiều cuộc xung đột.
k. Tính đa dạng của lực lượng lao động. Sự đa dạng có thể tạo ra xung đột. Một người
công nhân già hơn có thể cảm thấy không thoái mãi khi gửi báo cáo tới một người giám sát trẻ
hơn, một người Châu Á có thể cảm thấy đơn độc trông một nhóm người công nhân da trắng, hay
một người quản lý nữ hàng đầu có thể cảm thấy ban quản lý hầu hết là nam đang kéo cánh khi
một trong số họ không đồng ý với đề nghị của cô ấy.
4) Lợi ích và mất mát từ xung đột
a. Lợi ích
- Khích lệ thay đổi: ý tưởng mới và sự sáng tạo.
- Làm cho các tổ chức trở nên sống động hơn, thật hơn, các cá nhân cũng có cảm giác
sống thật hơn chứ không phải là “đóng kịch”.
- Tăng cường sự gắn kết của cá nhân với tổ chức: cảm giác "vào cuộc", cảm giác cần đấu
tranh cho quan điểm của mình chứ không phải là cảm giác thấy nhạt nhẽo, buồn tẻ, một
chiều.
- Giúp cá nhân và nhóm học được cách đề cao sự khác biệt, đặc thù.
- Giúp tạo nên dấu ấn cá nhân, nhóm.

b. Mất mát:
Khi xung đột quá lớn, điều này có thể dẫn đến kết quả tiêu cực.
- Làm cho không khí làm việc ngột ngạt, căng thẳng, thậm chí thù địch.
- Phá vỡ sự gắn kết tổng thể, tạo thành các bè phái đối lập nhau.
- Giảm năng suất, gây ra những bất ổn trong nội bộ, dẫn đến những xung đột khác.
- Có thể dẫn đến những thiệt hại nguồn lực cho tổ chức cũng như uy tín của cá nhân thậm
chí là cả uy tín của tổ chức nữa.
- Phản ứng của người thua cuộc: khi xung đột xảy ra, nếu giải quyết những xung đột này
bằng phương pháp “cạnh tranh” dẫn tới có người thắng người thua, thì người thua cuộc
sẽ tìm cách để lấy lại công bằng cho mình: “kéo bè kết cánh, phá hoại ngầm,…” điều này
là nguyên cớ của những mâu thuẫn, xung đột mới trong tương lai.
5) Các biện pháp giải quyết xung đột
Đề tài: Quản trị tổ chức thông qua sự thay đổi và xung đột

NHÓM 6 - LỚP CHNH NGÀY 2 – K20 Page 16

a) Các chiến thuật giải quyết xung đột

Lảng tránh: Giải quyết xung đột theo cách này có nghĩa né tránh những xung đột thực
tại. Cách này chỉ hữu ích để giải quyết những vấn đề nhỏ nhặt, không nghiêm trọng mấy hoặc
vấn đề hết sức căng thẳng, cần phải né tránh để mọi người bình tĩnh trở lại
Nhượng bộ: là cách giải quyết xung đột bằng cách nhường nhịn, luôn muốn có một mối
quan hệ thân thiện và kết quả là để cho những người khác thắng.
Thỏa hiệp: giải quyết xung đột bằng cách thỏa hiệp nhằm sao cho mỗi thành viên đều
hài lòng. Đây cũng là một cách giải quyết có lợi cho cả đôi bên nhưng đồng thời cả đôi bên đều
phải chịu thiệt thòi một chút. Ví dụ bạn và đồng nghiệp đầu muốn cùng nghỉ phép vào một ngày
thì có thể một người sẽ nghỉ vào buổi sáng và một người thì nghỉ vào buổi chiều.
Hợp tác: giải quyết các xung đột bằng cách bắt tay nhau, cộng tác với nhau. Điều này có
nghĩa là cả hai cùng làm việc chung với nhau và cả hai cùng đạt được mục đích sau cùng, hài
lòng và thỏa mãn lẫn nhau. Mục tiêu cuối cùng là cả hai cùng thắng (thắng – thắng)

Cạnh tranh: đây là cách giải quyết xung đột gay gắt nhất trong 5 phương pháp giải
quyết xung đột. Khi xung đột xảy ra với cả hai bên thì một bên thắng và bên kia phải thua
(thắng-thua).
b) Nguyên tắc chung khi áp dụng chiến thuật giải quyết xung đột
 Nên bắt đầu bằng phương pháp hợp tác
 Không thể sử dụng tất cả các phương pháp
 Áp dụng các phương pháp theo hoàn cảnh
Khi tiến hành giải quyết xung đột cần thương thảo với đối phương một cách hiệu quả nhất,
một số nguyên tắc cho quá trình thương thảo như sau:
- Thu thập thông tin: tìm vấn đề mấu chốt và đừng luận tội. Tập trung vào vấn đề, chứ
không phải ai đã gây ra lỗi . Không luận tội, bới móc, hay gọi tên để cãi nhau
Đề tài: Quản trị tổ chức thông qua sự thay đổi và xung đột

NHÓM 6 - LỚP CHNH NGÀY 2 – K20 Page 17

- Mỗi bên đều phải nói rõ quan điểm của mình và xem điều đó ảnh hưởng đến họ như thế
nào; Những người khác lắng nghe một cách tập trung và tôn trọng, nhất là không được ngắt
ngang
Nếu vẫn không giải quyết được mâu thuẫn, nhờ một người thứ 3, trung gian hòa giải; hoặc
"cưỡng chế" (người trung gian hòa giải sẽ đưa ra giải pháp)
c) Quy trình giải quyết xung đột
STT
Các bước
Nội dung
1
Lắng nghe
Lắng nghe các bên trình bày và giải thích quan điểm của mình, và nghe họ
đánh giá về đối phương. Nhà lãnh đạo cần xem xét kỹ lợi ích của họ trong vụ
xung đột
2

Ra quyết
định đình
chiến
Các mâu thuẫn, xung đột khó có thể giải quyết được ngay. Nhà lãnh đạo cần
thời gian tìm ra bản chất của vấn đề. Hãy dùng quyền yêu cầu chấm dứt ngay
xung đột, và thông báo thời hạn giải quyết cho các bên.
3
Thu thập
thông tin
Yêu cầu các bên cung cấp thông tin. Đồng thời thu thập thông tin từ mọi
nguồn, mọi người có liên quan trực itếp hoặc gián tiếp tới các bên gây nên
mâu thuẫn, xung đột. Cần phải xác định được đâu là thông tin chính xác, có
giá trị.
4
Tìm hiểu
nguyên
nhân
Tìm hiểu rõ nguyên nhân, lãnh đạo mới tìm ra hướng giải quyết. Liệt kê ra
tất cả các nguyên nhân có thể dẫn tới mâu thuẫn, xung đột và xác định xem
đâu là nguyên nhân chủ yếu
5
Chiến lược
giải quyết
Các chuyên gia quản trị doanh nghiệp đã đưa ra ba chiến lược phổ biến:
Cạnh tranh, hợp tác, thỏa hiệp, lảng tránh, nhượng bộ.

d) Các trường hợp ứng dụng chiến thuật tương ứng
Kiểu
xung đột
Trường hợp

Đề tài: Quản trị tổ chức thông qua sự thay đổi và xung đột

NHÓM 6 - LỚP CHNH NGÀY 2 – K20 Page 18

Cạnh
tranh/
ra lệnh
1./ Khi hành động quyết định mang tính sống còn đối với tổ chức
2./ Những vấn đề quan trọng cần được thực hiện như cắt giảm chi phí, những
nguyên tắc không được ưa thích, kỷ luật….
3./ Những vấn đề cực kỳ quan trọng đến sự hưng thịnh của tổ chức.
4./ Tránh những người đạt lợi ích từ thói quen hối lộ.
Hợp tác
1./ Giàn xếp để tìm ra giải pháp thích hợp cho cả hai bên
2./ Khi những mục tiêu của bạn đã được vạch ra
3./ Để hòa hợp sâu sắc từ những con người khác nhau hoàn toàn
4./ Đồng thuận các ý kiến khác nhau để đạt được cam kết thống nhất
5./ Làm việc phải có tình cảm cái xuất phát từ các mối quan hệ.
Thỏa hiệp
1./ Khi những đối thủ với sức mạnh ngang nhau có khả năng loại trừ nhau.
2./ Đạt được giải pháp tạm thời để giải quyết các vấn đề phức tạp.
3./ Đưa ra các giải pháp cấp bách dưới áp lực của thời gian.
4./ Hỗ trợ khi sự cộng tác với các đối thủ cạnh tranh không thành công.
Lảng
tránh
1./ Khi những vấn đề quan trọng đang căng thẳng.
2./ Khi nhận thấy không có cơ hội thỏa mãn được mối quan tâm của bạn.
3./ Khi khả năng bị đổ vỡ lớn hơn so với tìm ra giải pháp có lợi.
4./ Để mọi người bình tĩnh và tìm ra triển vọng giải quyết.
5./ Khi thông tin đã được đúc kết bị thay thế bởi quyết định nhất thời.

6./ Khi những người khác có thể giải quyết được xung đột hiệu quả hơn.
7./ Khi những vấn đề dường như không liên quan hay ảnh hưởng không tốt đến
những vấn đề của người khác.
Nhượng
bộ
1./ Khi bạn thấy mình sai, bạn cho thái độ nào là tốt hơn trong những việc nghe, học
hỏi, và chỉ ra những lý do riêng của bản thân.
2./ Khi xem những người khác quan trọng hơn bản thân bạn, thì nhượng bộ sẽ làm
thỏa mãn người khác và đồng thời duy trì được công ty.
3./ Xây dựng một cộng đồng tin tưởng cho kết quả sau này.
4./ Để giảm những mất mát khi bạn là người giỏi hơn.
5./ Để cấp dưới có thể phát triển từ việc học hỏi những sai lầm.
Đề tài: Quản trị tổ chức thông qua sự thay đổi và xung đột

NHÓM 6 - LỚP CHNH NGÀY 2 – K20 Page 19

Nguồn: Tái bản từ Thomas (1977, trang 487)

III. MỐI QUAN HỆ GIỮA SỰ THAY ĐỔI VÀ XUNG ĐỘT
Như đã phân tích ở trên, xung đột có thể xảy ra ở mọi cấp độ trong một doanh nghiệp, mọi
lúc, mọi nơi. Khi mâu thuẫn, xung đột không được giải quyết hay giải quyết không thỏa đáng, sẽ
đẩy doanh nghiệp rơi vào tình trạng hỗn loạn, suy thoái. Lãnh đạo doanh nghiệp phải nhận diện
được các mâu thuẫn, tìm ra nguyên nhân và các bước giải quyết mâu thuẫn một cách hiệu quả
nhất nhằm mục đích làm hài hòa quyền lợi cũng như nghĩa vụ của đôi bên để đặt mục tiêu cuối
cùng: xây dựng một tổ chức đoàn kết - vững mạnh. Quá trình giải quyết và quản lý xung đột sẽ
dẫn tới những thay đổi. Tùy thuộc vào mức độ, hình thức xung đột mà cần sự thay đổi phù hợp
tương ứng.
Một doanh nghiệp tồn tại chịu rất nhiều tác động. Khi thế giới đang ngày càng hội nhập
sâu hơn, các doanh nghiệp bên cạnh những cơ hội có đựơc từ sự mở cửa này, cũng phải chịu sự
cạnh tranh khốc liệt hơn. Việc thay đổi chính sách, luật lệ, các nhân tố kinh tế… của quốc gia

hay của thế giới sẽ ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp lên doanh nghiệp. Đồng thời, quá trình
vận động và phát triển trong nội bộ đòi hỏi mỗi tổ chức phải có những thay đổi cho phù hợp.
Nếu doanh nghiệp không nhận ra được sự cần thiết phải thay đổi dưới tác động của ngoại lực
hoặc nội lực (hoặc cả hai) thì đến một lúc nào đó, doanh nghiệp sẽ không theo kịp với tiến trình
phát triển của xã hội nữa. Khi đó, mâu thuẫn và xung đột sẽ dần dần lớn lên. Và doanh nghiệp
chỉ tồn tại khi giải quyết hài hòa những xung đột đó.
Như vậy, thay đổi và xung đột có mối quan hệ biện chứng với nhau. Xung đột diễn ra sẽ
dẫn đến những thay đổi. Nếu không chịu thay đổi hoặc thay đổi không phù hợp, doanh nghiệp sẽ
đối mặt với những xung đột trong tương lai.
IV. BÀI HỌC RÚT RA
1. Xung đột có thể làm mất đi tính đoàn kết cũng như hiệu quả trong công việc của nhóm
hay công ty. Quản lý không hiệu quả, không đúng cách hoặc trong tổ chức tồn tại rất nhiều cá
nhân có tư tưởng khác biệt với văn hóa công ty; những chính sách đãi ngộ không phù hợp, sẽ
sinh ra mâu thuẫn và những mâu thuẩn này lớn dần lên dẫn đến xung đột . Cần phải tạo nên một
môi trường làm việc thân thiện, lành mạnh trên cơ sở toàn giữa quản lý, lãnh đạo và nhân viên,
giữa cá nhân và tổ chức hài hòa, thân ái; hạn chế tối đa những xung đột bất lợi gây tổ hại cho
doanh nghiệp, phải biết kích thích những xung đột có lợi để kích thích tính sáng tạo của nhân
viên.
Đề tài: Quản trị tổ chức thông qua sự thay đổi và xung đột

NHÓM 6 - LỚP CHNH NGÀY 2 – K20 Page 20

2. Thay đổi cho phù hợp với thời cuộc là vấn đề tất yếu mà mỗi tổ chức luôn phải sẵn sàng
đón nhận. Đó là động lực phát triển của mỗi tổ chức và cũng chính là động lực phát triển của xã
hội. Chính vì lẽ đó, tổ chức phải có cơ chế quản lý linh hoạt
3. Thay đổi và xung đột có mối biện chứng với nhau. Chính vì vậy nhà quản trị luôn phải
xem xét vấn đề một các linh hoạt ở nhiều khía cạnh khi tiến hành những thay đổi cũng như
những xung đột nảy sinh khi tiến hành thay đổi hoặc không thay đổi.