Nghệ thuật lãnh đạo của đại học kinh tế quốc dân

Nghệ thuật lãnh đạo
GIỚI THIỆU MÔN HỌC
1. Mục tiêu môn học
- Sau khi học xong môn học này, những người tham gia sẽ có khả năng tốt hơn
trong: Thảo luận những khái niệm về lãnh đạo và phát triển những khái niệm lãnh
đạo của chính bản thân mình. Nhận ra những phong cách lãnh đạo khác nhau, sự
giống và khác nhau của chúng, đồng thời đánh giá được bản thân trên cơ sở các
phong cách lãnh đạo này. Phân tích bối cảnh của lãnh đạo để vận dụng những chiến
lược gây ảnh hưởng hiệu quả.
- Phát triển các kỹ năng cốt yếu của lãnh đạo: hình thành tầm nhìn, truyền đạt tầm
nhìn, tạo khả năng các kỹ năng được quan tâm phát triển trong quá trình môn học
là tư duy sáng tạo, quan hệ với người khác, quản lý bản thân, quản lý thời gian, giải
quyết xung đột
2. Mô tả môn học
Học phần này nhằm cung cấp các kiến thức cơ bản có liên quan đến hoạt động lãnh
đạo. Trên cơ sở đó đi vào phân tích: Bản chất của lãnh đạo; Phẩm chất và Kỹ năng
của nhà lãnh đạo; Việc sử dụng quyền lực của nhà lãnh đạo sao cho có hiệu quả
nhất; Sự phù hợp giữa phong cách của nhà lãnh đạo với từng hoàn cảnh cụ thể;
Phát huy năng lực của tập thể; Khảo sát đánh giá hiệu quả lãnh đạo theo phương
pháp khoa học nhằm đánh giá năng lực lãnh đạo, phân biệt được mặt mạnh, mặt
yếu của người lãnh đạo và phân rõ trách nhiệm lãnh đạo… Học phần này rất cần
thiết đối với học viên khi tiếp cận các vấn đề thực tế trong quá trình ra quyết định.
3. Nhiệm vụ của người học
- Dự giờ giảng đầy đủ, đọc tài liệu
- Thực hành bài tập tình huống và thảo luận
4. Tài liệu học tập
1
Nghệ thuật lãnh đạo
- Nguyễn Ngọc Tuấn, Phạm Thanh Loan (2011), Nghệ thuật lãnh đạo, NXB
Phương Đông.
- John C. Maxwell (2011), Phát triển kỹ năng lãnh đạo, NXB Lao động - Xã hội.

- John C. Maxwell (2008), Nhà lãnh đạo 360 độ; NXB NXB Lao động - Xã hội.
- Korsak Chairasmisak (2010), Nghệ thuật lãnh đạo của người Châu Á, NXB
Thanh Hóa.
- Viện nghiên cứu và Đào tạo về Quản lý (2002), Tinh hoa quản lý, NXB Lao động
Xã Hội.
- Tài liệu ebooks:
Nghệ thuật lãnh đạo và động viên - TS. Nguyễn Thanh Hội
- Tài liệu tham khảo trên internet:
- Diễn đàn lãnh đạo
- Đẳng cấp doanh nhân
- Dành cho doanh nhân (CEO)
5. Tiêu chuẩn đánh giá
- Điểm thành phần 30%: tham gia giờ giảng, xây dựng bài, làm việc theo nhóm,
thảo luận, kiểm tra.
- Điểm thi: 70%
2
Nghệ thuật lãnh đạo
Chương 1: Bản chất lãnh đạo
1.1. Khái niệm về lãnh đạo và nghệ thuật lãnh đạo.
Những người xung quanh bạn chính là tài sản lớn nhất của bạn. Họ sinh ra bạn, cho
bạn cái ăn, cái mặc, cho bạn tiền bạc, làm cho bạn cười, khóc, họ an ủi, giúp bạn
hàn gắn vết thương, đầu tư tiền cho bạn, bảo dưỡng ô tô cho bạn… Chúng ta không
thể sống thiếu họ. Chúng ta không thể dành được bất cứ điều gì nếu bản thân lại
không hợp tác với những người khác.
* Định nghĩa:
Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến hoạt động của cá nhân hoặc một nhóm
nhằm thực hiện một mục tiêu chung của tổ chức trong những điều kiện nhất định.
- Quá trình gây ảnh hưởng: chủ thể lãnh đạo đối với một cá nhân hoặc một nhóm
- Đối tượng bị lãnh đạo: cá nhân hoặc một nhóm
- Thực hiện những mục tiêu đã xác định cụ thể

- Gắn với điều kiện cụ thể nhất định
* Nghệ thuật lãnh đạo:
Là một phương thức mềm dẻo, linh hoạt bao gồm nhiều yếu tố phải có của người
lãnh đạo để có thể chỉ huy, hướng dẫn, điều hành một tập thể để đạt được một mục
tiêu chung.
Nghệ thuật lãnh đạo cần phải học hỏi, trau dồi liên tục trong suy nghĩ, trong lời nói,
trong hành động, trong cung cách xử thế mới đạt được kết quả trong vai trò lãnh
đạo.
1.2. Phân biệt lãnh đạo và quản lý
3
Nghệ thuật lãnh đạo
Lãnh đạo Quản lý
Định hướng: hoài bão, mục đích Đặt ra mục tiêu
Ra quyết định Lập kế hoạch thực hiện - Giám sát
việc thực hiện kế hoạch
Ra mệnh lệnh Động viên khuyến khích
Quan hệ con người Quan hệ trên công việc
Hỗ trợ về chuyên môn nghiệp vụ
Trên thc t có rt nhiu ng i có th    c coi va là nhà lãnh   o va là nhà qun
lý. Công vic ca h là qun lý, nhng h hiu ra rng h có th dùng tin mua
nhiu th tr "trái tim" ca nhng ng i lao   ng, càng khó hn   tp hp nhng
trái tim này v  t qua mt chng    n g dài và nhiu gian kh, khi ó h la chn
cách làm ca mt nhà lãnh   o
Ta th  i tìm hiu xem mt nhà qun lý "trông" nh th nào.
H có cp d i - i u này là nh ngha, không phi bàn cãi. Tt nhiên tr phi cái
mác qun lý mang ý ngha danh d   chng t nng lc hn là quyn lc, các
tr  ng hp khác, nhà qun lý i kèm vi quyn lc chính thng trong t chc.
Quyn lc này biu hin ra theo nhiu cách khác nhau và d nhiên ta - vi t cách
mt k làm thuê - cng s phi th hin s n s nó (s tht hay không vn còn phi
bàn tip) qua nhiu cách, cách d thy và d o nht là bng ph  ng pháp thng kê

s ng  i vào chúc tt mt nhà qun lý nhân dp tt sp ti (thú tht là tôi ang  nh
áp dng).
  c  oán và phong cách chuy n giao
Quyn lc ca nhà qun lý    c "ngng t"  ví trí ca anh ta qua thi gian và
   c "bo hành" bng chính công ty ang trao cho anh quyn ó. H qu tt yu là
nhng k làm thuê nh chúng ta có ngha v làm cho và làm theo i u anh ta bo.
Tôi dùng t "phong cách chuyn giao" do mt bài vit tr  c ã dùng t này thay
cho t ting Anh nguyên bn là transactional style, mt t dùng cho phong cách
lãnh   o nhng là phong cách gn vi mt nhà qun lý hn mt nhà lãnh   o. Ý
ngha ca t transactional style có ngha là nhà qun lý s nói cho nhân viên ca
mình bit cn làm gì, và cp d  i ca anh ta làm úng nh th, tt nhiên không phi
4
Nghệ thuật lãnh đạo
vì cp d i ó toàn ng  i máy Asimo áng yêu, mà   n gin bi ch có làm th
chàng nhân viên này mi có hy vng nhn    c khon l ng nh ng i ta ha vi
anh trong hp   ng mà anh ã kí.
Tôi nh li Peter Druker vi câu nói kinh i n ca ông: “Management is doing
things right; Leadership is doing the right things.” Rõ th  y, nhà qun lý    c tr
tin (có th là anh ta t tr cho anh ta nu anh ta là ông ch)   làm cho công vic
hoàn thành trong nhng gii hn có th rt hp v thi gian và tin. Và nh th,
nhân viên ca nhà qun lý này cng cn phi thm nhun t t ng làm cho tt vic
   c giao, tt nht có th, không cn thit phi ngh ng  c li xem vic ó có áng
làm không, có úng hay không.
Trên góc   tài liu nghiên cu, tôi   c và thy ng i ta nói rng kt qu nghiên
cu ca h cho thy nhng nhà qun lý th ng có xu th tìm kim s n  nh, thích
sng mt cuc sng "th ng th ng" và va   .  i  u này dn   n h qu h khá
ngi ri ro và c gng tránh né các xung   t nu có th. Trên góc   con ng i,
nhìn chung h ang lái mt con thuyn hnh phúc.
Th còn mt nhà lãnh   o ?
Ng  i lãnh   o có nhng ng  i  i theo h .

Ng  i lãnh   o không có cp d  i - ít nht là không có khi h thc hin công vic
lãnh   o. Nhiu nhà lãnh  o  cp   t chc cng không h có cp d i mà ch
có nhng ng  i   ng nghip khác cùng ang có vai trò qun lý. Nhng vn   nm
 ch h mun t b quyn lc chính thng mà t chc gán cho h, bi cái h thc
s mun làm là lãnh   o, tc là ch có nhng ng  i i theo h - mt hành   ng
hoàn toàn t nguyn.
Vai trò th lnh tinh thn - chuyn   i con ng  i
Bo mt ng  i khác làm mt vic gì ó s không th làm cho h phát sinh ra ý ngh
s i theo ta. Nhà lãnh   o phi kêu gi, lôi cun    c nhng con ng  i d  i quyn
kia, ch cho h thy nu i theo mình, h s tìm thy    c nhng i  u mong mi
trong trái tim ca h. Khi nào thì thành công? - khi mà s mong mun i theo trong
nhng ng  i ang chu tác   ng ca ng  i lãnh   o  t  n mc h dng li nhng
5
Nghệ thuật lãnh đạo
vic h ang làm và dám th tham gia vào mt tình hung mà  ó h có th quên
i vic ánh giá ri ro xung quanh.
Tp trung vào con ng  i
Ta th  ng thy nhiu nhà lãnh   o có phm cht mt v lãnh t tinh thn, t
Ganhdi, Fidel, cho   n Hitle và c Bin Laden, nhng i u này không   ng ngha
vi mt cá tính ni tri, m . H th ng t ra tt vi ng i khác, vi mt phong
cách riêng im lng to   tin t  ng cho mi ng  i - mt ph  ng pháp t  ng   i
hiu qu trong vic to dng lòng trung thành mà nhiu nhà lãnh  o v   i ã áp
dng.
Mc dù nhng nhà lãnh  o luôn t ra tt vi mi ng i, i u này không có ngha
là h cng t ra thân thin vi tt c.   có th duy trì mt n t ng "bí n" nht
 nh ca mt v lãnh   o, h th ng duy trì mt khong cách, và mc   tách bit
nht  nh.
Nhà lãnh   o th  ng có cách t duy tp trung và kt qu  t    c , h thc s nhn
thc tm quan trng ca vic khuyn khích ng i khác làm vic theo cách h nhìn
nhn t ng lai.

Tìm kim ri ro
Trong nghiên cu mà tôi có nhc   n  trên vi kt lun v  c tính ngi ri ro ca
nhà qun lý, cng có mt phn nghiên cu v nhng nhà lãnh   o - h là nhng
ng  i tìm kim ri ro, nhng không phi là nhng k tìm kim cm giác mnh mù
quáng. H theo u i mc tiêu, tm nhìn ca mình, h chp nhn nhng vn   ang
và s phi   i mt, coi ó nh mt l t nhiên và vic ca h là v t qua     n
ích. Nói cách khác, h cm thy thoi mái khi phi   i mt vi ri ro và nhìn nhn
nhng con    n g ng i khác né tránh là mt c hi tim nng cho mt li th cnh
tranh và sn sàng phá v nhng rào cn, nhng nguyên tc c hu    t   n thành
công.
Mt s không nh (  ln   kinh ngc thì úng hn) nhng nhà lãnh   o th ng
phi   i mt vi mt dng hn ch nào ó vi cuc sng bình th  ng và h phi t
v  t qua nó. Mt s ng  i có tui th không suôn s (kém hnh phúc hn a s tr
em khác), mt s li gp phi nhng hn ch trong vic   c, hn ch v th hình.
6
Nghệ thuật lãnh đạo
1.3. Vai trò lãnh đạo
Nhà lãnh đạo là người đứng đầu doanh nghiệp, nên vai trò của họ ảnh hưởng rất
lớn tới sự phát triển của doanh nghiệp. Khi họ thực hiện tốt vai trò của mình, họ sẽ
thúc đẩy doanh nghiệp phát triển. Khi họ làm sai vai trò, họ sẽ kìm hãm sự phát
triển của doanh nghiệp.
Thực tế, nhiều doanh nhân Việt Nam đứng ở vị trí nhà lãnh đạo doanh nghiệp
nhưng lại chưa làm tốt vai trò của mình. Một trong những lý do khiến họ là một
nhà lãnh đạo tồi là họ chưa hiểu hết về vai trò của một nhà lãnh đạo. Họ cần hiểu
được lãnh đạo chính là người đại diện cho doanh nghiệp, chỉ huy doanh nghiệp, là
người liên lạc của doanh nghiệp, đồng thời là một nhà quản lý cấp cao của doanh
nghiệp.
1.3.1. Nhà lãnh đạo là người đại diện cho doanh nghiệp
Là người đứng đầu doanh nghiệp, nên nhà lãnh đạo là người thay mặt doanh nghiệp
trước pháp lý, trước lợi ích chung của doanh nghiệp và kết quả cuối cùng mà doanh

nghiệp đạt được.
Chịu trách nhiệm trước pháp lý: Trước các cơ quan chức năng, nhà lãnh đạo là
người chịu trách nhiệm hoàn toàn về quá trình thành lập, hoạt động và phát triển
của doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp hoạt động vi phạm pháp luật, thì người chịu
tội trước hết là lãnh đạo doanh nghiệp
Chịu trách nhiệm trước lợi ích chung và kết quả cuối của doanh nghiệp: Là người
điều hành doanh nghiệp, vì vậy kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp đạt được đều là
sản phẩm trực tiếp hoặc gián tiếp từ những quyết định của nhà lãnh đạo doanh
nghiệp. Khi doanh nghiệp kinh doanh thành công thì công đầu tiên thuộc về lãnh
đạo, và khi doanh nghiệp thua lỗ thì tội đầu tiên cũng thuộc về lãnh đạo.
1.3.2. Nhà lãnh đạo là người chỉ huy doanh nghiệp
Với vai trò là người chỉ huy doanh nghiệp, nhà lãnh đạo phải xác định được tầm
nhìn rõ ràng, chính xác cho doanh nghiệp, xác định được lịch trình để đạt mục tiêu
7
Nghệ thuật lãnh đạo
đó, huy động và thúc đẩy cấp dưới thực hiện mục tiêu.
Xác định tầm nhìn rõ ràng, chính xác cho doanh nghiệp: nhà lãnh đạo là người vẽ
ra đường lối, mục tiêu, viễn cảnh tương lai của doanh nghiệp. Họ đảm trách những
mục tiêu mang tính thách thức liên quan tới sự thay đổi, và tập trung vào việc thay
đổi hành vi. Nhà lãnh đạo chấp nhận rủi ro và không ngại đương đầu với những
tình huống mạo hiểm trong quá trình đạt đến mục tiêu của mình, vì vậy họ thường
coi những việc khó khăn mà nguời khác tránh là những cơ hội tốt để mình thử sức
và chinh phục.
Xác định lịch trình để đạt mục tiêu đó: Để thực hiện tầm nhìn, nhà lãnh đạo phải
xác định được các bước thực hiện tầm nhìn đó. Họ vạch ra chiến lược và thực hiện
những thay đổi để duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Huy động và thúc đẩy cấp dưới thực hiện mục tiêu: Nhà lãnh đạo tập trung vào yếu
tố con người. Họ kêu gọi, lôi kéo những người dưới quyền đi theo mình, hướng tới
xây dựng sự nghiệp chung của doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo sử dụng uy tín, ảnh
hưởng cá nhân để thúc đẩy những nguời dưới quyền làm việc. Họ động viên những

người dưới quyền phát huy hết khả năng của mình, cùng làm việc với họ để đạt
được mục tiêu lâu dài.
1.3.3. Nhà lãnh đạo là người thực hiện mối liên kết trong và ngoài doanh nghiệp
Nhà lãnh đạo là cầu nối giữa các bộ phận trong doanh nghiệp với nhau và giữa
doanh nghiệp với hệ thống bên ngoài. Để làm tốt vai trò này, họ phải duy trì được
quan hệ cá nhân thật tốt với các nhân vật chủ chốt trong tất cả các đơn vị trong và
ngoài doanh nghiệp, phải biết lắng nghe và thu nhận ý kiến.
Liên kết các bộ phận trong doanh nghiệp: Nhà lãnh đạo phải gắn kết các phòng,
ban, chi nhánh lại với nhau trong một mục tiêu chung của doanh nghiệp. Họ thu
thập, phân tích xửa lý thông tin từ các chi nhánh và tạo điều kiện để các chi nhánh
hiểu tình hình hoạt động của nhau.
Liên kết giữa doanh nghiệp với hệ thống bên ngoài: Lãnh đạo doanh nghiệp thường
8
Nghệ thuật lãnh đạo
xuyên tiếp xúc với các đối tác khách hàng, các hội nghề nghiệp, các cơ quan chính
quyền. Họ cần sử dụng mối quan hệ rộng rãi của mình để nhận được nhiều nguồn
thông tin và sự ủng hộ cần thiết. Vì thế, mà nhà lãnh đạo là một nhà hoạt động xã
hội tích cực. Chẳng hạn họ tham gia các câu lạc bộ dành cho doanh nghiệp. Ở đó
họ không chỉ nắm bắt được các cơ hội thương mại mà còn kết giao với nhiều bạn
bè, tạo lập quan hệ xã hội rộng.
1.3.4. Nhà lãnh đạo là người quản lý cấp cao của doanh nghiệp
Nhà lãnh đạo cũng phải là một nhà quản lý doanh nghiệp. Họ phải xây dựng, thực
thi các chiến lược, lập kế hoạch thực hiện và kiểm tra, đánh giá mức độ thực hiện
mục tiêu của doanh nghiệp. Với vai trò này, nhà lãnh đạo chỉ thực hiện quản lý ở
cấp cao, chứ không rơi vào quản lý tiểu itết.
Xây dựng, thực thi chiến lược nhằm làm doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh tốt
hơn, phát triển quy mô và vị thế trên thị trường. Nhà lãnh đạo đưa ra con đường cụ
thể để thực hiện hóa mục tiêu cho doanh nghiệp.
Lập kế hoạch, phân bổ nguồn lực: Nhà lãnh đạo phải đưa ra được bản kế hoạch phù
hợp với tình hình phát triển, với nguồn lực của doanh nghiệp. Họ biết điểm mạnh,

điểm yếu của doanh nghiệp là gì để có một kế hoạch chung với toàn doanh nghiệp.
Từ đó, họ đưa ra hướng phân bổ, sử dụng các nguồn lực của công ty.
Kiểm tra, đánh giá mức độ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp: Là người chịu
trách nhiệm về kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp đạt được, vì vậy nhà lãnh đạo
cần thường xuyên đánh giá mức độ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp tới đâu.
Họ phải có những quyết định thay đổi kịp thời để điều chỉnh mục tiêu.
1.4. Hiệu quả của Lãnh đạo
Được đo lường thông qua việc thực hiện nhiệm vụ một cách thành công hoặc đạt
được mục tiêu của tổ chức. Thông qua 2 tiêu thức sau:
9
Nghệ thuật lãnh đạo
1.4.1. Thái độ của cấp dưới đối với lãnh đạo
- Mức độ thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của cấp dưới
- Thái độ thích, tôn trọng và kính trọng lãnh đạo
- Cấp dưới nhiệt tình trong công việc
1.4.2. Sự đóng góp của lãnh đạo đối với tổ chức
- Xây dựng tổ chức đoàn kết, thống nhất cao
- Tạo động lực cho con người làm việc tốt
- Giải quyết các khủng hoảng trong kinh doanh
1.4.3. Để lãnh đạo hiệu quả
Listen to your people – Lng nghe nhân viên
Hãy lng nghe nhng gì h nói và nhng gì h không nói - nhng tâm t nguyn
vng, nhng khó khn bc xúc. Nu bn ang là  v trí lãnh   o, hãy nh li lúc
bn còn là nhân viên. Có lúc nào bn m c v i u gì ó mà không th nói vi sp,
nhng có th tuôn trào khi mt ng i bn hi bâng qu ”do này sao ri?” Có khi
nào bn mun   ng ra nhn mt d án mi nhng không dám ng li vì s sp
mng “vic mình làm còn cha xong,   ng nhiu chuyn!”   n g   nhân viên
mình ri vào tình hung ó! Cm giác không    c lng nghe tht nguy him, h có
th b bn i bt c lúc nào.
Và lng nghe là mt ngh thut. Khi bn hc    c cách lng nghe, nhân viên s sn

lòng chia s vi bn. Vy làm th nào
- Dng hoàn toàn công vic và chú ý lng nghe khi nhân viên  n gp bn
-   t câu hi úng lúc, úng ch   h thy thoi mái và an toàn khi chia s
- Hi nhng ng  i xung quanh khi thy nhng biu hin khác l ca nhân viên
- Th  ng xuyên trao   i và chia s vi nhân viên v quan i m ca bn
Learn about your people – Tìm hiu v nhân viên
T nhng gì bn lng nghe, hãy tìm hiu nhng tính cách, i m mnh, i  m yu,
nim am mê hay   n gin ch là nhng mi quan tâm th  ng ngày ca mi nhân
viên. Là con ng i, ai cng cm thy tht hnh phúc khi    c quan tâm. Là con
10
Nghệ thuật lãnh đạo
ng  i, ai cng mun    c tôn trng. Hãy th hin s tôn trng nhân viên bng s
quan tâm chân thành.
Khi bn   u t thi gian quan tâm   n nhân viên ca mình, bn s hiu h hn.
Hiu    c tng nhân viên s giúp bn giao vic, phân quyn hp lý hn, và t ó,
hiu qu công vic chc chn s cao hn. ROI ca thi gian và công sc bn ã b
ra tht vô giá.
Love – Yêu công vi c và yêu nhân viên
Lng nghe và tìm hiu nhân viên ch hiu qu khi xut phát t TÂM.
Nu bn không yêu quý nhân viên ca mình, vic tìm hiu nhân viên s là mt
trng trách nng n và khó khn. Hãy lng nghe và tìm hiu nhân viên ca mình
bng s chân thành. Hãy tht s yêu quý h. Nu bn c gng th hin nhng
không tht lòng, mt ngày nào ó h s nhn ra. Mt khi nim tin b tn th ng, h
s tìm cách ri xa bn   i tìm mt sp bit quan tâm tht s.
Ngoài ra, bn phi yêu nhng gì bn ang làm. Nu bn không yêu công vic ca
mình, bn s thy không thoi mái, không hào hng và chng quan tâm   n vic
 t    c kt qu tt nht. Nhân viên bn s nhìn thy i u ó. Mt khi ‘g ng’
không sáng, s chng ai noi theo.
Và khi bn ã lng nghe, ã hiu tng nhân viên ca mình, hãy Lead – Lãnh
  o h theo con    n g bn chn. Nh hiu tng nhân viên ca mình, nhà lãnh  o

hiu qu s chn úng ng  i, giao úng vic, qun úng cách. Mi cá nhân s óng
góp nhiu nht khi h    c làm công vic h thích và nm trong s tr  ng ca h.
 ó chính là cách bn giúp h thành công.
Trong tp s 5 ca “The Apprentice season 10” tôi va xem li,   i n ã xut sc
hoàn thành phn thi ca mình nh kh nng giao vic, tính quyt oán ca
Stephenie, PM. Trong khi ó, bài hc khó quên li nm    i nam vi Wade là PM.
Bài tp dành cho h là dàn dng show thi trang giày Rockport. Trong nhng show
thi trang, vai trò MC, ng  i dn chuyn, vô cùng quan trng. Wade, PM ca   i
nam, ã giao vic này cho Gene và David, vì “H nói rng h có kinh nghim làm
MC nên tôi giao cho h” mà không cn tìm hiu hay kim tra xem liu h có th
 m    n g vai trò này không. Và thm ha ca show din li ri vào MC. ó là
nguyên nhân ln nht dn   n tht bi ca   i nam. Ngay lp tc, Wade b loi!
11
Nghệ thuật lãnh đạo
Trên thc t, tht bi ca lãnh   o em li nhng thit hi ln hn nhiu trong mt
ch  ng trình truyn hình. Là lãnh   o, d nhiên bn không mun i u ó. Hãy cân
nhc mô hình 4L!
12
Nghệ thuật lãnh đạo
Chương 2: Quyền lực và sự ảnh hưởng
Mở đầu: Anh/chị vừa được bổ nhiệm làm trưởng phòng của công ty A, những phó
phòng và nhân viên đều lớn tuổi hơn a/c. Vậy a/c sẽ làm thế nào để tạo dựng quyền lực và
gây ảnh hưởng đến họ nhằm hoàn thành nhiệm vụ chung của phòng?
2.1. Khái niệm về quyền lực và sự ảnh hưởng
2.1.1. Quyền lực
Quyền lực là năng lực của chủ thể trong việc ảnh hưởng đến đối tượng bị lãnh đạo,
là quyền định đoạt mọi công việc quan trọng.
“Quyền lực thì đứng, quyền uy thì ngồi”. 2 thuật ngữ ám chỉ sự vận dụng quyền
năng: quyền lực - power, quyền uy - authority. Quyền lực đi đôi với sức mạnh -
hình tượng đứng (sức mạnh, quân sự). Ví dụ: Trương Phi. Quyền uy đi mang tính

pháp lý và tinh thần lớn hơn - hình tượng ngồi (chỗ ngồi, bàn ghế, bức tranh đằng
sau…). Ví dụ: Lưu Bị.
Phân tích bản chất của Quyền và Uy
* Đặc tính quyền lực
- Quyền lực là khả năng ảnh hưởng đến người khác
- Quyền lực là trong nhận thức của đối tượng bị lãnh đạo
- Quyền lực trong tổ chức đã đạt được và con người có khả năng làm tăng hoặc
giảm quyền lực đó
* Cơ sở của quyền lực - nguồn gốc quyền lực
- Quyền lực vị trí
o Quyền hạn chính thức (quyền hạn hợp pháp)
o Sự kiểm soát các nguồn lực và phần thưởng
o Sự kiểm soát đối với sự trừng phạt
o Sự kiểm soát đối với thông tin
13
Nghệ thuật lãnh đạo
o Sự kiểm soát môi trường
- Quyền lực cá nhân
o Tài năng chuyên môn
o Sự thân thiện/ trung thành
o Sự hấp dẫn, lôi cuốn
- Quyền lực chính trị
o Sự kiểm soát đối với quá trình ra quyết định
o Sự liên minh
o Sự kết nạp
o Sự thể chế hóa
?Quyền lực nào bền vững nhất?
* Nguyên tắc sử dụng quyền lực
- Phải hiểu biết về nguồn gốc quyền lực
- Đạt được mục đích cao đẹp

- Quyền lực không có giới hạn
- Quyền lực phù hợp với phong cách
* Những quy luật quyền lực trong kinh doanh
- Bảo vệ danh tiếng: Giữ gìn phong độ và đẳng cấp. Nếu bị đối xử không đẹp thì
đừng vội nổi nóng, coi như không có gì xảy ra.
- Tự trọng: người khác ngưỡng mộ là 50%. 50% là thái độ chính bạn đối với bản
thân. Ăn mặc, lời nói, đi lại. Tôn trọng mình, mọi người tôn trọng bạn!
- Chỗ dựa tin cậy: cho sếp, đồng nghiệp, cấp dưới. “Không thể thiếu, thay thế”
- Sống giữa mọi người: hòa đồng, hiểu mọi người, đoàn kết
- Nhìn xa trông rộng: như đánh cờ. Tránh những cám dỗ trước mắt, bày binh bố
trận theo kế hoạch lâu dài để dành mục đích: chiến thắng
- Biết điểm dừng: dừng lại để củng cố sức mạnh. Mối nguy lớn nhất xảy đến
14
Nghệ thuật lãnh đạo
trong lúc huy hoàng nhất - Napoleon
- Nhân vô thập toàn: Không thể hiện mình quá hoàn hảo, cầu toàn. William
Shakespeare: “Nói ít hơn nhưng gì ta biết, khoe ít hơn những gì ta có”.
- Tập trung tiêu điểm: "nhất nghệ tinh, nhất thân vinh" quả không sai. Hãy nhận
biết sở trường của bạn và tập trung toàn bộ sức lực vào đó.
- Im lặng là vàng: Bản chất con người rất tò mò. Bạn càng nói ít, người khác
càng muốn khám phá ý nghĩ của bạn. Ít lời khiến bạn sâu sắc hơn, huyền bí
hơn. "Ngắn gọn" còn khiến bạn quyết đoán hơn, tự tin hơn và luôn kiểm soát
được những hành động bạn làm.
- Biết mình biết người: "Biết nhìn người" là một trong những khả năng quan
trọng nhất để vươn lên vị trí quyền lực. Bạn luôn phải biết mình đang đối mặt
với ai. Hãy dành thời gian tìm hiểu người ấy trước khi bắt đầu bất kỳ động thái
nào. Cần nắm được điểm mạnh, điểm yếu của họ.
2.1.2. Sự ảnh hưởng:
Khái niệm: Là sự tác động của một bên (chủ thể) lên phía bên kia (đối tượng).
Kết quả ảnh hưởng:

- Tích cực, nhiệt tình: Đối tượng đồng ý về những hành động, yêu cầu của chủ thể,
sẵn sàng tham gia một cách nhiệt tình
- Tuân thủ, phục tùng: Đối tượng thực hiện yêu cầu song không nhất trí với chủ thể
về điều phải làm (thờ ơ, lãnh đạm)
- Kháng cự, chống lại: Đối tượng chống lại các yêu cầu của chủ thể (chán nản,
buồn rầu, bất mãn, trì hoãn, đình công, phản đối)
2.2. Các chiến lược ảnh hưởng
Mục tiêu: Đạt được sự giúp đỡ, Giao việc cho người khác, Hoàn thiện thực hiện
nhiệm vụ, Tạo ra sự thay đổi.
15
Nghệ thuật lãnh đạo
2.2.1. Chiến lược thân thiện
Làm cho mọi người nhìn bạn như là một người tốt. Kỹ năng quan hệ đóng vai trò
quan trọng (nhạy cảm, thấu hiểu cảm xúc của người khác). Để thực hiện chiến lược
thân thiện cần phải:
- Làm cho người khác cảm thấy họ là quan trọng
- Hành động một cách khiêm tốn và công nhận tài năng của người khác
- Cư xử một cách thân thiện
2.2.2. Chiến lược mặc cả
Chiến lược này thường thể hiện đôi bên cùng có lợi và đặt mình vào vị trí của
người khác. Đổi phần thưởng để lấy sự tuân lệnh. Để thực hiện chiến lược mặc cả
cần phải:
- Đưa ra phần thưởng
- Thực hiện sự giúp đỡ
- Đưa ra các thay đổi về trách nhiệm và nghĩa vụ
2.2.3. Chiến lược đưa ra lý do
Chiến lược này đưa ra các thông tin, dữ liệu, chứng cứ để ủng hộ cho ý kiến của
mình. Người lãnh đạo phải có đầy đủ phẩm chất cá nhân. Để thực hiện chiến lược
đưa ra lý do cần phải:
- Đưa ra các phán quyết một cách chi tiết

- Đưa ra các thông tin ủng hộ
- Các vấn đề phải được trình bày một cách logic
2.2.4. Chiến lược quyết đoán
Là tiếp cận trực tiếp. Biểu hiện dưới dạng luật lệ, quy định hoặc những quan hệ đã
được thỏa thuận, cam kết. Để thực hiện chiến lược quyết đoán cần phải:
16
Nghệ thuật lãnh đạo
- Kiểm tra hoạt động của đối tượng
- Đưa ra những đòi hỏi, yêu cầu
- Đưa ra giới hạn thời gian một cách chặt chẽ
2.2.5. Chiến lược tham khảo cấp trên
Là chiến lược sử dụng thứ bậc của cấu trúc quyền lực để hỗ trợ cho những đòi hỏi,
mong muốn của mình. Tham khảo ý kiến cấp trên trước khi đưa ra quyết định. Để
thực hiện chiến lược tham khảo ý kiến cấp trên cần phải:
- Đề nghị cấp trên có sự ép buộc đối với người khác
- Tham khảo vấn đề với cấp trên
2.2.6. Chiến lược liên minh
Là chiến lược sử dụng những người khác trong việc hỗ trợ. Đòi hỏi phải có thời
gian và những nỗ lực, kỹ năng cần thiết. Để thực hiện được chiến lược liên minh
cần phải:
- Đạt được sự ủng hộ của người khác, đồng sự
- Sử dụng các buổi họp chính thức để trình bày các yêu cầu
2.2.7. Chiến lược trừng phạt
- Trừng phạt là sự rút bỏ những đặc quyền, những sự ưu đãi, sự tự do
- Áp dụng khi không muốn cho cá nhân giữ vị trí của họ nữa
17
Nghệ thuật lãnh đạo
Chương 3: Phẩm chất và kỹ năng lãnh đạo
Tình huống: Bạn là trưởng phòng bán hàng, bạn sẽ làm gì khi có một khách hàng
đã mua sản phẩm của công ty bạn và đến kêu ca và đòi đổi sản phẩm?

3.1. Những phẩm chất của người lãnh đạo thành công
Phẩm chất cơ bản của người lãnh đạo thành công được thể hiện qua 4 chữ: Tâm,
Trí, Lực và Văn.
3.1.1. Tâm
Là ý chí lập nghiệp mãnh liệt, tính tự tin cao ở tài năng để vượt qua mọi trở lực,
thách thức.
- Tâm còn là tâm huyết, tận tâm tận lực với công việc, coi công việc là ý nghĩa
của cuộc sống.
- Tâm cũng là ý thức trách nhiệm cao trước xã hội, làm giàu cho mình và làm
giàu cho đất nước
- Tâm còn là lương tâm nghề nghiệp: làm ăn lương thiện, kinh doanh hợp pháp
và giữ chữ tín trong quan hệ kinh doanh, không chạy theo lợi nhuận bằng bất cứ
giá nào
- Tâm còn có nghĩa là tự trọng, khiêm nhường, chân thành, biết cư xử lịch thiệp
trong quan hệ với đối tác và người lao động
3.1.2. Trí
Là phần chủ yếu của tài năng, đó là trí tuệ, bao gồm tầm nhìn và kiến thức, cái nền
của nghệ thuật lãnh đạo.
- Trí là tầm nhìn xa trông rộng, biết dự báo nhạy bén, biết đề ra mục tiêu lâu dài,
có những ý tưởng táo bạo và dám mạo hiểm có tính toán.
- Trí còn có nghĩa là có kiến thức về nhiều mặt liên quan đến hoạt động quản trị,
vừa tổng hợp vừa chuyên sâu nhất định đủ để vận dụng vào thực tiễn quản lý,
18
Nghệ thuật lãnh đạo
trong đó không dàn đều mà có tỷ lệ nhất định tùy từng cương vị.
3.1.3. Lực
Là năng lực làm việc, trong đó có tính lực (sức làm việc trí óc) và thể lực (sức khỏe
thể chất).
- Nhà lãnh đạo biết rõ mình phải làm những việc gì, làm như thế nào, bằng cách
gì và dùng phương tiện gì để đạt kết quả cao với chi phí thấp nhất.

- Đó là khả năng hoạch định, tổ chức, điều hành, phối hợp và kiểm tra mọi khâu
trong guồng máy quản lý, đưa ra được nhiều phương án, qua đó lựa chọn
phương án tối ưu và các quyết định đúng.
- Lực còn là năng lực tạo ra và khai thác tốt nguồn lực tài chính. Đó là biết huy
động vốn qua các nguồn khác nhau, biết đầu tư đúng và sử dụng có hiệu quả,
biết kiểm soát thu - chi chặt chẽ.
- Lực còn đòi hỏi phong cách làm việc tốt, hài hòa các phong cách quyết đoán
với dân chủ tập thể.
- Nhà lãnh đạo cũng cần phải biết giữ gìn và nâng cao sức khỏe để có thể làm
việc liên tục với hiệu suất cao, năng động, uyển chuyển trong công việc.
3.1.4. Văn
Là văn hóa, nhân văn gồm những giá trị tinh thần trong quan hệ ứng xử, tác động
đến tâm lý, tình cảm/ý thức và hành vi của mọi đối tượng giao tiếp.
- Văn thể hiện tập trung trong cái thường được gọi là triết lý kinh doanh, văn hóa
doanh nghiệp. Tạo được nét đặc sắc riêng của tổ chức, qua đó ảnh hưởng và tạo
dấu ấn rõ nét tới các đối tác và người lao động trong tổ chức. Là tài sản vô hình
của tổ chức.
- Văn vừa mang bản sắc dân tộc, vừa mang tính thời đại. Văn là hướng mọi hoạt
động vào cuộc sống của con người, vì con người.
- Văn còn bao hàm nghệ thuật lãnh đạo kết hợp với khoa học quản lý, kết hợp tri
19
Nghệ thuật lãnh đạo
thức và kinh nghiệm để xử lý linh hoạt. Đó là việc biết khai thác tốt các tiềm
năng (nhân tài, vật lực) biết tận dụng có cơ hội, biết vận dụng các biện pháp và
công cụ để kinh doanh phát triển nhanh và bền vững.
3.2. Những kỹ năng lãnh đạo
Bốn nhóm kỹ năng lãnh đạo cơ bản: Kỹ năng chuyên môn, Kỹ năng Quan hệ con
người, Kỹ năng tư duy sáng tạo, Kỹ năng cá nhân.
3.2.1. Kỹ năng chuyên môn
Những khả năng cần thiết để giúp người lãnh đạo thực hiện một công việc cụ thể,

thể hiện trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhà lãnh đạo. Nó bao hàm sự hiểu biết
và thành thạo về một loại hình hoạt động đặc biệt. Ví dụ: nhà phẫu thuật, nhạc sỹ,
kế toán viên,…
3.2.2. Kỹ năng Quan hệ con người
3.2.2.1. Kỹ năng giao tiếp
Giúp nhà lãnh đạo ứng xử một cách thông minh, linh hoạt, khôn khéo, tế nhị, kịp
thời có hiệu quả để nắm bắt, duy trì và phát triển các mối quan hệ trong và ngoài tổ
chức.
3.2.2.2. Kỹ năng đàm phán
Giúp cho nhà lãnh đạo và tổ chức đạt được những thành công về doanh thu và lợi
nhuận, góp phần giảm các khoản chi phí kinh doanh. Mở ra cho tổ chức những cơ
hội mới. Nhằm xây dựng, duy trì và cũng cố những mối quan hệ hợp tác lâu dài.
Các bước đàm phán:
- Giai đoạn chuẩn bị
- Giai đoạn tiến hành đàm phán
o Trao đổi thông tin
o Đưa ra đề nghị
20
Nghệ thuật lãnh đạo
o Thương lượng
o Kết thúc
3.2.2.3. Kỹ năng trao quyền, ủy quyền
Giúp cho nhà lãnh đạo giảm tải được những công việc mang tính chất sự vụ để có
thời gian tập trung vào những công việc mang tính chất đổi mới. Đồng thời sẽ tạo
cơ hội phát triển, hoàn thiện đối với nhân viên dưới quyền.
Quy trình ủy quyền:
- Giải thích sự cần thiết phải ủy quyền và lý do chọn người để ủy quyền
- Phân tích trách nhiệm, mức độ quyền hạn và thời hạn thực hiện
- Triển khai kế hoạch
- Kiểm tra chi tiết và xác định trách nhiệm

3.2.2.4. Kỹ năng quản trị xung đột
Giúp nhà lãnh đạo xây dựng tinh thần hợp tác giữa các thành viên. Bởi vì thông qua
xung đột họ có thể hiểu nhau tốt hơn và cùng tham gia giải quyết chính xung đột do
họ tạo ra.
Các chiến lược trong giải quyết xung đột: thắng - thua; thua - thua; thắng - thắng.
3.2.3. Kỹ năng tư duy sáng tạo
Giúp người lãnh đạo tư duy hệ thống, biết phân tích mối liên hệ giữa các vấn đề
một cách logic… đây là một kỹ năng rất khó và đặc biệt quan trọng đối với các nhà
lãnh đạo cao cấp. Kỹ năng này vừa phải biết nắm bắt những ảnh hưởng của môi
trường kinh doanh trong và ngoài tổ chức, nắm bắt khái quát tổng thể các bộ phận
của tổ chức để đưa ra những quyết định tốt nhất.
Các bước hình thành tư duy sáng tạo:
- Phá vỡ tư duy khuôn mẫu
21
Nghệ thuật lãnh đạo
o Thách thức sự hiển nhiên
o Diễn đạt lại vấn đề theo cách khác
o Nghĩ ngược lại
- Kết nối sự không kết nối
o Sử dụng nguồn ngẫu nhiên
o Lập bản đồ tư duy
o Ngắm nghía một bức hình
- Thay đổi nhận thức
o Tìm hiểu quan điểm của người khác
o Đóng vai: “Nếu tôi là… Bill Gates, Obama… thì tôi…”
- Dùng sự cộng hưởng
o Tin tưởng vào bản thân
o Thư giãn với thời gian “lười nhác” sáng tạo
o Thay đổi môi trường tư duy
o Tạm cắt những phiền nhiễu

o Vui vẻ và hài hước
3.2.4. Những kỹ năng cá nhân
- Kỹ năng quản lý bản thân: Giúp nhà lãnh đạo học cách phát triển bản thân, định
vị lại bản thân tại nơi nhà lãnh đạo có thể đóng góp nhiều nhất cho tổ chức và
cộng đồng.
- Kỹ năng tự hoàn thiện và cân bằng trong cuộc sống
o Cân bằng các mối quan hệ
22
Nghệ thuật lãnh đạo
o Cân bằng nghề nghiệp: làm việc hiệu quả, có giá trị
o Cân bằng sức khỏe
o Cân bằng tinh thần
- Kỹ năng quản lý thời gian: quản lý thời gian tốt sẽ giúp cho người lãnh đạo tiết
kiệm thời gian, công sức và giảm thiểu tình trạng căng thẳng trong công việc.
Góp phần nâng cao năng lực và hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Phân loại công việc theo mức độ quan trọng và tính khẩn cấp. Cách thức chúng
ta sắp xếp và thực hiện các loại công việc vào trong “xô sắt” sẽ giúp sử dụng
thời gian hiệu quả hơn.
o Xô sắt là khoảng thời gian làm việc của một người
o Đá răm (A): việc vừa quan trọng vừa khẩn cấp
o Đá tảng (B): việc quan trọng nhưng không khẩn cấp
o Cát mịn (C): việc khẩn cấp nhưng không quan trọng
o Nước (D): việc không khẩn cấp cũng không quan trọng
Khẩn cấp Không khẩn cấp
Quan trọng A.Loại việc đá răm:
- Nguy cơ, khủng hoảng
- Vấn đề khẩn cấp
- công việc tồn đọng
- Kế hoạch phải hoàn
thành

B.Loại việc đá tảng:
- Khai phá cơ hội mới
- Thiết lập kế hoạch
- Cải tiến năng suất
- Tạo quan hệ
- Đề phòng rủi ro
Không
quan trọng
C.Loại việc cát mịn:
- CV đột xuất
- Tiếp khách không mời
D.Loại việc Nước lã:
- Vài việc làm hay không cũng
được
23
Nghệ thuật lãnh đạo
- Trả lời điện thoại, công
văn, email
- Dự vài cuộc họp
- Tham gia vài hoạt động,
hội nghị không quan trọng
- Vài cuộc tiếp khách vô bổ
- Tán gẫu
- Hoạt động “giải trí”
Bạn thường giải quyết công việc nào trước? Thông thường là công việc loại A vì
nó vừa quan trọng vừa khẩn cấp. Tuy nhiên, nếu bỏ đá răm vào đầy xô thì công
việc loại B (đá tảng) sẽ không cho vào được nữa.
Cần thay đổi: trước tiên cho đá tảng vào đầy xô, sau đó đến đá răm, đến lượt cát
mịn và cuối cùng là nước. Bởi vì: ĐÁ RĂM TỪ ĐÁ TẢNG BỊ VỠ MÀ RA.
Các bước quản lý thời gian hiệu quả:

o Ghi 7 mục tiêu quan trọng nhất của bản thân (tháng, quý)
o Mỗi ngày viết ra 7 hành động cần hoàn thành: liên quan đến phần trên
o Cân nhắc mức độ ưu tiên: trước - sau, hành động nào là quan trọng nhất,
đánh số thứ tự ưu tiên và thời hạn cần hoàn thành
o Đánh giá: Suy nghĩ lại mục tiêu nếu năng suất bị ảnh hưởng
- Kỹ năng giải quyết vấn đề: giúp nhà lãnh đạo đưa ra những quyết định đúng
đắn và kịp thời để đảm bảo tổ chức duy trì tính cạnh tranh, tồn tại và phát triển.
Quy trình giải quyết vấn đề:
o Nhận ra vấn đề
o Xác định nguyên nhân chính của vấn đề
o Chọn giải pháp
o Thực thi giải pháp
o Đánh giá
24
Nghệ thuật lãnh đạo
25