Trắc nghiệm kinh doanh quốc tế

KINH DOANH QUỐC TẾ
Chương mở đầu: Giới thiệu môn học
Chương 1: Tồn cầu hố
Chương 2: Hội nhập nền kinh tế quốc tế
Chương 3: Sự khác biệt quốc gia về hệ thống Kinh tế - Chính trị
Chương 4: Sự khác biệt quốc gia về hệ thống Pháp luật - Xã hội
Chương 5: Sự khác biệt về văn hóa giữa các quốc gia
Chương 6: Thương mại quốc tế
Chương 7: Đầu tư nước ngồi
Chương 8: Hệ thống tài chính - Tiền tệ quốc tế
TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN CHỦ ĐỀ 1
Tình huống thảo luận chương 1: Boeing – tồn cầu hố: cơ hội và rủi
ro
Ngành sản xuất máy bay dân dụng quốc tế là một ví dụ tuyệt vời về mối
quan hệ giao thoa của tồn cầu hóa và cạnh tranh độc quyền. Đây là ngành
cơng nghiệp có mức độ tập trung cơng nghệ và tư bản rất cao. Điều này
được phản ánh bởi việc một thị trường trị giá 100 tỷ đô-la Mỹ; một năm hầu
như chỉ có 2 đối thủ chính là Airbus và Boeing và số lượng sản phẩm khơng
tính bằng ngàn, bằng triệu đơn vị mà chỉ tối đa vài trăm sản phẩm một năm.
Tuy nhiên nó lại phục vụ khách hàng là hơn 6 tỷ dân toàn cầu đến từ 250
quốc gia và lãnh thổ.
Để sản xuất một máy bay dân dụng, trung bình một nhà sản xuất cần từ
1.500.000- 2.000.000 bộ phận (so với 1 chiếc xe hơi cần từ 15.000- 20.000
bộ phận). Với mẫu máy bay Boeing 747-8, thậm chí cần tới 6 triệu bộ phận.
Để đảm bảo đạt mức doanh thu gần 49.1 tỷ USD năm 2012, Boeing đã chi 28
tỷ USD vào việc mua linh kiện từ các nhà cung cấp, các linh kiện này được
sản xuất từ hơn 5400 nhà máy bởi hơn 500 ngàn người trên khắp thế giới.


Chủ tịch đồng thời là Giám đốc điều hành của Tập đoàn Boeing trong một bài
phát biểu sâu sắc đã khẳng định “Tồn cầu hóa là chương trình chống lại đói

nghèo vĩ đại nhất từng được phát minh” và “Tơi muốn nhìn thấy mọi người ở
nước Mỹ thành cơng. Tơi cũng muốn thấy mọi người ở Ấn Độ, Trung Quốc và
các nước khác thành cơng. Đó chỉ có thể là tin tốt lành cho sự thịnh vượng
của nước Mỹ và thế giới trong tương lai. Tất cả chúng ta đều hưởng lợi từ gia
tăng thương mại và gia tăng sự tương tác tích cực giữa mọi người từ các quốc
gia khác nhau”
Từ đặc điểm của ngành và nhận thức sâu sắc của lãnh đạo cấp cao về tồn
cầu hóa nêu trên, Boeing đã có những chiến lược hết sức hợp lý để tận dụng
các cơ hội mà tồn cầu hóa đem lại để huy động nguồn lực toàn cầu vào
hoạt động phục vụ sản xuất nhằm phục vụ khách hàng toàn cầu.
Thứ nhất là xây dựng các trung tâm R&D tại những nơi phù hợp nhất
Boeing là tập đoàn rất nhanh nhạy trong việc sử dụng các nguồn lực quốc tế
vào việc nghiên cứu, phát triển các công nghệ mới với chi phí thấp nhất.
Ngay từ năm 1993, tập đồn đã mở Văn phòng tại Nga, tức chỉ sau 2 năm
ngày Liên bang Xô viết sụp đổ và đến năm 1998, Boeing đã xây dựng Trung
tâm thiết kế với nhiệm vụ thiết kế các bộ phận quan trọng và cấu trúc của
máy bay thương mại. Sau đó đến năm 2000, Boeing tiếp tục xây dựng Trung
tâm nghiên cứu kỹ thuật với nhiệm vụ nghiên cứu công nghệ giảm thiểu
tiếng ồn tăng cường hiệu năng khí động học và phản lực động cơ. Đây là
bước đi khôn ngoan nhằm thu hút các nhân tài hàng đầu thế giới về công
nghệ hàng khơng của nước Nga – vốn đang trong tình hình kinh tế hết sức
khó khăn. Đến năm 2007, Boeing tiếp tục phát triển chiến lược này bằng việc
thành lập liên doanh Ural Boeing Manufacturing nhằm nghiên cứu sản xuất
các linh kiện bằng titan cho máy bay. Thực tế, người Nga đã có đóng góp
thiết kế quan trọng, đặc biệt là trong lĩnh vực thiết kế các bộ phận bằng titan
cho các mẫu máy bay hiện đại nhất của hãng


Thứ hai là chiến lược sử dụng nguồn lực ngoài (outsourcing) tồn
diện

Trừ những thành phần chủ chốt mà cơng nghệ tạo nên nó có tính sống cịn
đối với hãng, Boeing thực hiện triệt để việc sử dụng nguồn lực ngoài đối với
các công đoạn cung cấp linh kiện và gia cơng các mơ-đun từ các đối tác của
mình. Trong dự án 787, hãng đã sử dụng nguồn lực ngoài đối với 70% bộ
khung và giao trách nhiệm cho các nhà cung cấp thực hiện các thiết kế kỹ
thuật chi tiết. Người Nhật và người Ý được giao thiết kế và xây dựng thân và
cánh máy bay bằng chất liệu tổng hợp (composite). Ngay cả một trong
những thành phần quan trọng nhất của 1 chiếc máy bay là động cơ, hãng
cũng mua trực tiếp từ các nhà cung cấp nước ngoài (một trong số đó là cơng
ty danh tiếng Rolls Royce).
Tuy nhiên, đối với những khâu quan trọng như thiết kế ban đầu, phát triển
kiến trúc hệ thống tổng thể, đề ra các tiêu chuẩn phải đạt được, thiết kế hệ
thống điều khiển ở khoang lái và tích hợp hệ thống, Boeing chỉ sử dụng các
nguồn lực của tập đoàn và đây cũng là việc mà họ giỏi nhất.
Bằng việc tăng cường sử dụng các nguồn lực ở nước ngoài, Boeing cũng thu
hẹp dần nguồn nhân lực tại Mỹ ở những công việc không phải năng lực cốt lõi
của công ty. Kết quả trong vòng 4 năm kể từ cuối năm 2001, Boeing đã sa
thải 38.000 lao động. Trong đó, đáng chú ý nhất là sa thải 5.000 thành viên
nghiệp đoàn Lao động kỹ thuật hàng không và thay bằng 1.000 kỹ sư hàng
không tại Trung tâm thiết kế tại Nga.
Các chiến lược này đã phát huy hiệu quả tích cực. Sau 9 năm trời chấp nhận
vị trí thứ 2 sau Airbus, đến năm 2012, Boeing đã chính thức quay trở lại vị trí
hãng sản xuất máy bay dân dụng lớn nhất thế giới. Kết thúc năm 2012,
Boeing nhận được 1.203 đơn đặt hàng sản xuất máy bay so với 833 đơn đặt
hàng của Airbus.


Về các rủi ro có liên quan
Kết quả này có lẽ sẽ rất tuyệt vời đối với Boeing nếu như khơng xảy ra một
loạt sự cố đối với dịng máy bay mới nhất của hãng, “787 Dreamliner”, đây

cũng là dòng máy bay hãng tự tin nhất về việc tăng cường sử dụng các nhà
cung cấp bên ngoài. Các sự cố này bao gồm rò rỉ nhiên liệu, cháy bảng mạch
điều khiển, nứt kính chắn gió buồng lái, và nghiêm trọng nhất là các vấn đề
liên quan đến pin lithium-ion có khả năng gây cháy và mất an toàn bay. Các
sự cố này dẫn tới hàng loạt Cơ quan an toàn hàng khơng của các nước, trong
số đó có Nhật và Mỹ yêu cầu phải đình bay tất cả máy bay 787 để điều tra
nguyên nhân và khắc phục sự cố.
Boeing đã giao chiếc 787 đầu tiên trễ 3 năm so với kế hoạch, một phần bởi vì
các khó khăn liên quan đế việc làm việc với một mạng lưới khổng lồ các nhà
cung cấp, những người tự thiết kế và chế tạo những bộ phận quan trọng của
chiếc máy bay mới.
Không thể phủ nhận các nỗ lực sử dụng nguồn lực toàn cầu của Boeing trong
việc xây dựng chiếc 787, đó là một chiếc máy bay sử dụng chất liệu
composite bền vững, nhẹ, sử dụng động cơ kiểu mới cực kỳ tiết kiệm nhiên
liệu và ứng dụng một loạt các cơng nghệ điện tử đảm bảo an tồn hàng
khơng tối đa. Tuy nhiên, phát biểu của Giám đốc điều hành của Airbus có thể
kết lại câu chuyện “Tơi thực tâm chúc tất cả những điều tốt lành đến với các
đồng nghiệp tại Boeing để chiếc máy bay này (Boeing 787) trở lại phục vụ, vì
cuối cùng, một chiếc máy bay được thiết kế ra là để bay”.
(Nguồn: Trịnh Thùy Anh và các tác giả (2014). Các tình huống quản trị kinh
doanh. Trường đại học Mở thành phố Hồ Chí Minh, trang 194-198.)
Câu hỏi và hướng dẫn thảo luận:
1. Toàn cầu hóa là gì? Hãy nêu một số vấn đề mang tính chất tồn cầu
trong tình huống này và lý giải tại sao có được tồn cầu hóa? (4 điểm)




Định nghĩa được tồn cầu hóa.



Nêu được 2 nhân tố thúc đẩy tồn cầu hóa và tầm nhìn của lãnh đạo.

2. Phân tích các thể loại tồn cầu hóa trong tình huống này? (2 điểm)


Nêu được 2 thể loại tồn cầu hóa.

3. Phân tích những thuận lợi và rủi ro mà tồn cầu hóa tạo ra cho Boeing
nói riêng và các doanh nghiệp nói chung? (4 điểm)


Thuận lợi: mở rộng khả năng sản xuất và thị trường, tận dụng lợi thế,
cắt giảm chi phí.



Rủi ro: khả năng kiểm sốt, nhân lực chất lượng, bí quyết cơng nghệ.

CÁC ANH CHỊ XEM NỘI DUNG TÌNH HUỐNG VÀ TRẢ LỜI CÁC CÂU HỎI
TRÊN NHÉ, BÀI LÀM NÊN TRÌNH BÀY BẰNG FILE WORD VÀ POST BÀI
LÀM TẠI FOLDER NÀY ĐỀ GV CHẤM ĐIỂM BÀI TẬP THẢO LUẬN CHỦ
ĐỀ 1 NHÉ.
Tình huống thảo luận chương 1: Boeing – tồn cầu hố: cơ hội và rủi
ro

Ngành sản xuất máy bay dân dụng quốc tế là một ví dụ tuyệt vời về mối
quan hệ giao thoa của tồn cầu hóa và cạnh tranh độc quyền. Đây là ngành
cơng nghiệp có mức độ tập trung cơng nghệ và tư bản rất cao. Điều này

được phản ánh bởi việc một thị trường trị giá 100 tỷ đô-la Mỹ; một năm hầu
như chỉ có 2 đối thủ chính là Airbus và Boeing và số lượng sản phẩm khơng
tính bằng ngàn, bằng triệu đơn vị mà chỉ tối đa vài trăm sản phẩm một năm.
Tuy nhiên nó lại phục vụ khách hàng là hơn 6 tỷ dân toàn cầu đến từ 250
quốc gia và lãnh thổ.


Để sản xuất một máy bay dân dụng, trung bình một nhà sản xuất cần từ
1.500.000- 2.000.000 bộ phận (so với 1 chiếc xe hơi cần từ 15.000- 20.000
bộ phận). Với mẫu máy bay Boeing 747-8, thậm chí cần tới 6 triệu bộ phận.
Để đảm bảo đạt mức doanh thu gần 49.1 tỷ USD năm 2012, Boeing đã chi 28
tỷ USD vào việc mua linh kiện từ các nhà cung cấp, các linh kiện này được
sản xuất từ hơn 5400 nhà máy bởi hơn 500 ngàn người trên khắp thế giới.
Chủ tịch đồng thời là Giám đốc điều hành của Tập đoàn Boeing trong một bài
phát biểu sâu sắc đã khẳng định “Tồn cầu hóa là chương trình chống lại đói
nghèo vĩ đại nhất từng được phát minh” và “Tơi muốn nhìn thấy mọi người ở
nước Mỹ thành cơng. Tơi cũng muốn thấy mọi người ở Ấn Độ, Trung Quốc và
các nước khác thành cơng. Đó chỉ có thể là tin tốt lành cho sự thịnh vượng
của nước Mỹ và thế giới trong tương lai. Tất cả chúng ta đều hưởng lợi từ gia
tăng thương mại và gia tăng sự tương tác tích cực giữa mọi người từ các quốc
gia khác nhau”
Từ đặc điểm của ngành và nhận thức sâu sắc của lãnh đạo cấp cao về tồn
cầu hóa nêu trên, Boeing đã có những chiến lược hết sức hợp lý để tận dụng
các cơ hội mà tồn cầu hóa đem lại để huy động nguồn lực toàn cầu vào
hoạt động phục vụ sản xuất nhằm phục vụ khách hàng toàn cầu.
Thứ nhất là xây dựng các trung tâm R&D tại những nơi phù hợp nhất
Boeing là tập đoàn rất nhanh nhạy trong việc sử dụng các nguồn lực quốc tế
vào việc nghiên cứu, phát triển các công nghệ mới với chi phí thấp nhất.
Ngay từ năm 1993, tập đồn đã mở Văn phòng tại Nga, tức chỉ sau 2 năm
ngày Liên bang Xô viết sụp đổ và đến năm 1998, Boeing đã xây dựng Trung

tâm thiết kế với nhiệm vụ thiết kế các bộ phận quan trọng và cấu trúc của
máy bay thương mại. Sau đó đến năm 2000, Boeing tiếp tục xây dựng Trung
tâm nghiên cứu kỹ thuật với nhiệm vụ nghiên cứu công nghệ giảm thiểu
tiếng ồn tăng cường hiệu năng khí động học và phản lực động cơ. Đây là
bước đi khôn ngoan nhằm thu hút các nhân tài hàng đầu thế giới về công


nghệ hàng không của nước Nga – vốn đang trong tình hình kinh tế hết sức
khó khăn. Đến năm 2007, Boeing tiếp tục phát triển chiến lược này bằng việc
thành lập liên doanh Ural Boeing Manufacturing nhằm nghiên cứu sản xuất
các linh kiện bằng titan cho máy bay. Thực tế, người Nga đã có đóng góp
thiết kế quan trọng, đặc biệt là trong lĩnh vực thiết kế các bộ phận bằng titan
cho các mẫu máy bay hiện đại nhất của hãng
Thứ hai là chiến lược sử dụng nguồn lực ngoài (outsourcing) tồn
diện
Trừ những thành phần chủ chốt mà cơng nghệ tạo nên nó có tính sống cịn
đối với hãng, Boeing thực hiện triệt để việc sử dụng nguồn lực ngoài đối với
các công đoạn cung cấp linh kiện và gia cơng các mơ-đun từ các đối tác của
mình. Trong dự án 787, hãng đã sử dụng nguồn lực ngoài đối với 70% bộ
khung và giao trách nhiệm cho các nhà cung cấp thực hiện các thiết kế kỹ
thuật chi tiết. Người Nhật và người Ý được giao thiết kế và xây dựng thân và
cánh máy bay bằng chất liệu tổng hợp (composite). Ngay cả một trong
những thành phần quan trọng nhất của 1 chiếc máy bay là động cơ, hãng
cũng mua trực tiếp từ các nhà cung cấp nước ngoài (một trong số đó là cơng
ty danh tiếng Rolls Royce).
Tuy nhiên, đối với những khâu quan trọng như thiết kế ban đầu, phát triển
kiến trúc hệ thống tổng thể, đề ra các tiêu chuẩn phải đạt được, thiết kế hệ
thống điều khiển ở khoang lái và tích hợp hệ thống, Boeing chỉ sử dụng các
nguồn lực của tập đoàn và đây cũng là việc mà họ giỏi nhất.
Bằng việc tăng cường sử dụng các nguồn lực ở nước ngoài, Boeing cũng thu

hẹp dần nguồn nhân lực tại Mỹ ở những công việc không phải năng lực cốt lõi
của công ty. Kết quả trong vòng 4 năm kể từ cuối năm 2001, Boeing đã sa
thải 38.000 lao động. Trong đó, đáng chú ý nhất là sa thải 5.000 thành viên
nghiệp đoàn Lao động kỹ thuật hàng không và thay bằng 1.000 kỹ sư hàng
không tại Trung tâm thiết kế tại Nga.


Các chiến lược này đã phát huy hiệu quả tích cực. Sau 9 năm trời chấp nhận
vị trí thứ 2 sau Airbus, đến năm 2012, Boeing đã chính thức quay trở lại vị trí
hãng sản xuất máy bay dân dụng lớn nhất thế giới. Kết thúc năm 2012,
Boeing nhận được 1.203 đơn đặt hàng sản xuất máy bay so với 833 đơn đặt
hàng của Airbus.
Về các rủi ro có liên quan
Kết quả này có lẽ sẽ rất tuyệt vời đối với Boeing nếu như không xảy ra một
loạt sự cố đối với dòng máy bay mới nhất của hãng, “787 Dreamliner”, đây
cũng là dòng máy bay hãng tự tin nhất về việc tăng cường sử dụng các nhà
cung cấp bên ngồi. Các sự cố này bao gồm rị rỉ nhiên liệu, cháy bảng mạch
điều khiển, nứt kính chắn gió buồng lái, và nghiêm trọng nhất là các vấn đề
liên quan đến pin lithium-ion có khả năng gây cháy và mất an toàn bay. Các
sự cố này dẫn tới hàng loạt Cơ quan an tồn hàng khơng của các nước, trong
số đó có Nhật và Mỹ u cầu phải đình bay tất cả máy bay 787 để điều tra
nguyên nhân và khắc phục sự cố.
Boeing đã giao chiếc 787 đầu tiên trễ 3 năm so với kế hoạch, một phần bởi vì
các khó khăn liên quan đế việc làm việc với một mạng lưới khổng lồ các nhà
cung cấp, những người tự thiết kế và chế tạo những bộ phận quan trọng của
chiếc máy bay mới.
Không thể phủ nhận các nỗ lực sử dụng nguồn lực toàn cầu của Boeing trong
việc xây dựng chiếc 787, đó là một chiếc máy bay sử dụng chất liệu
composite bền vững, nhẹ, sử dụng động cơ kiểu mới cực kỳ tiết kiệm nhiên
liệu và ứng dụng một loạt các công nghệ điện tử đảm bảo an tồn hàng

khơng tối đa. Tuy nhiên, phát biểu của Giám đốc điều hành của Airbus có thể
kết lại câu chuyện “Tôi thực tâm chúc tất cả những điều tốt lành đến với các
đồng nghiệp tại Boeing để chiếc máy bay này (Boeing 787) trở lại phục vụ, vì
cuối cùng, một chiếc máy bay được thiết kế ra là để bay”.


(Nguồn: Trịnh Thùy Anh và các tác giả (2014). Các tình huống quản trị kinh
doanh. Trường đại học Mở thành phố Hồ Chí Minh, trang 194-198.)
Câu hỏi và hướng dẫn thảo luận:
1. Tồn cầu hóa là gì? Hãy nêu một số vấn đề mang tính chất tồn cầu
trong tình huống này và lý giải tại sao có được tồn cầu hóa? (4 điểm)


Định nghĩa được tồn cầu hóa.



Nêu được 2 nhân tố thúc đẩy tồn cầu hóa và tầm nhìn của lãnh đạo.

2. Phân tích các thể loại tồn cầu hóa trong tình huống này? (2 điểm)


Nêu được 2 thể loại tồn cầu hóa.

3. Phân tích những thuận lợi và rủi ro mà tồn cầu hóa tạo ra cho Boeing
nói riêng và các doanh nghiệp nói chung? (4 điểm)


Thuận lợi: mở rộng khả năng sản xuất và thị trường, tận dụng lợi thế,
cắt giảm chi phí.



Rủi ro: khả năng kiểm sốt, nhân lực chất lượng, bí quyết cơng nghệ.

CÁC ANH CHỊ XEM NỘI DUNG TÌNH HUỐNG VÀ TRẢ LỜI CÁC CÂU HỎI
TRÊN NHÉ, BÀI LÀM NÊN TRÌNH BÀY BẰNG FILE WORD VÀ POST BÀI
LÀM TẠI FOLDER NÀY ĐỀ GV CHẤM ĐIỂM BÀI TẬP THẢO LUẬN CHỦ
ĐỀ 1 NHÉ.
TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN CHỦ ĐỀ 2
Tình huống thảo luận chương 4: Vinamit và cuộc chiến pháp lý bảo
vệ quyền sở hữu trí tuệ tại Trung Quốc.
Trở về sau chuyến đi Trung Quốc, Ông Nguyễn Lâm Viên - Chủ tịch Hội đồng
quản trị kiêm Tổng giám đốc Công ty Cổ phần Vinamit không giấu vẻ mệt
mỏi sau cuộc đấu trí kéo dài tại tịa án Bắc Kinh nhưng đơi mắt ơng ánh lên


niềm hạnh phúc. Cuộc chiến đấu ròng rã suốt 4 năm trời tại Trung Quốc, trải
qua 3 phiên tòa với 2 lần đầu tiên bị xử thua, cuối cùng cũng đã kết thúc với
thắng lợi thuộc về Vinamit. Ngày 25/12/2012, Tòa án thương mại Bắc Kinh
cuối cùng đã tuyên án thu hồi thương hiệu “Đức Thành” mà Ông Xie Hong Yi
(Trung Quốc) đã đăng ký và trả về cho Vinamit (Việt Nam).
Vinamit là một trong những công ty chế biến nông sản thực phẩm khô và trái
cây sấy hàng đầu Việt Nam do Ông Nguyễn Lâm Viên sáng lập và điều hành.
Cơng ty có 500 nhân viên chính thức và 3.000 nhân công thời vụ, sở hữu hơn
50.000ha đất nông nghiệp được phân bố tại các tỉnh nông nghiệp trọng điểm
trên toàn quốc. Đối với sản phẩm trái cây sấy khơ (ngồi sản phẩm chủ lực là
mít cịn có xồi, cà rốt, khoai lang, khoai môn, đu đủ, khổ qua, táo, bí ngơ,
khổ qua, đậu cơ-ve,…), Cơng ty chiếm 90% thị phần tiêu thụ trong nước.
60% tổng sản phẩm của Vinamit được xuất khẩu sang khối Asean, Trung

Quốc, Đài Loan, Hồng Kơng, Nhật Bản và có mặt tại các thị trường khó tính ở
châu Âu và Bắc Mỹ.
Sản phẩm của Vinamit xuất sang Trung Quốc là trái cây sấy khô mà chủ yếu
là mít và chuối với 2 thương hiệu chính là Đức Thành và Vinamit. Đây là các
sản phẩm được ngành công nghiệp thực phẩm thế giới xếp vào nhóm
“snacks” (đồ ăn nhẹ). Tại Trung Quốc đây là ngành có mức độ tăng trưởng
cao, theo Tạp chí Wall Street Journal, ngành hàng snacks tại Trung Quốc có
giá trị ước tính là 77 tỷ nhân dân tệ (tương đương 12 tỷ đô-la Mỹ) vào năm
2012, đạt mức tăng trưởng 44% so với năm 2008. Theo một nghiên cứu
khác, thị trường trái cây sấy khơ của Trung Quốc có sự góp mặt của 409
doanh nghiệp, với tổng doanh thu là 16.8 tỷ nhân dân tệ (tương đương 2.7 tỷ
đô-la Mỹ), các doanh nghiệp này chia sẻ nhau miếng bánh lợi nhuận trị giá
0.9 tỷ nhân dân tệ (tương đương 145 triệu đơ-la Mỹ).
Là người phịng xa, ngay từ năm 1997 khi bắt đầu bước chân sang thị trường
Trung Quốc và nhận thấy tiềm năng phát triển của thị trường này, Ông Viên
đã thực hiện việc đăng ký bảo hộ độc quyền các thương hiệu của Vinamit,


trong số đó là Đức Thành – vốn là thương hiệu phổ biến của Vinamit tại Trung
Quốc. Tuy nhiên, Vinamit chỉ tiến hành đăng ký thương hiệu bằng chữ tiếng
Việt mà không nhận thức được rằng luật pháp Trung Quốc yêu cầu các sản
phẩm phải có tên bằng chữ bản địa cạnh tên gốc. Đến khi công ty nhận ra
điều này thì thương hiệu Đức Thành đã bị người khác đăng ký. Người đăng ký
thương hiệu Đức Thành và hầu hết các thương hiệu khác của Vinamit lại
chính là đối tác phân phối của cơng ty nhằm mục đích độc quyền phân phối
để bán lại với giá cao hoặc để sản xuất giả sản phẩm của Vinamit. Tuy nhiên
thời điểm đó, Vinamit chưa biết được điều này.
Năm 2007, sau khi biết được thương hiệu Đức Thành của mình đã bị người
khác đăng ký sở hữu, ông Viên nhận ra những thách thức mà cơng ty mình
gầy dựng đang phải đối mặt. Thứ nhất, cơng ty có khả năng mất kiểm sốt

với thị trường lớn nhất nếu phó mặc hồn tồn việc phân phối cho các đối tác
bản địa. Thứ hai, việc mất thương hiệu có thể dẫn tới hàng nhái, hàng giả
xuất hiện tràn lan, ảnh hưởng đến uy tín thương hiệu của cơng ty, sản phẩm
có thể bị đánh bật khỏi các hệ thống siêu thị uy tín mà công ty đã dày công
đàm phán để đưa vào. Thứ ba, nguy cơ trực diện và khẩn cấp là lãnh đạo
Vinamit có nguy cơ ngồi tù tại Trung Quốc nếu bên sở hữu thương hiệu quyết
định kiện Vinamit ra các cơ quan chức năng Trung Quốc. Theo luật pháp
nước này, tội làm giả thương hiệu có thể phải ngồi tù đến 5 năm.
Nhận thức được các nguy cơ trên, tuy nhiên, đến tận năm 2010 Vinamit mới
có bước đi cụ thể đầu tiên đó là thành lập cơng ty con tại Quảng Châu (Trung
Quốc), đồng thời, đặt văn phòng đại diện tại ba thành phố lớn là Nam Kinh,
Bắc Kinh và Thượng Hải. Công ty nhập hàng trực tiếp qua đường chính ngạch
và đàm phán để hàng của mình được bán ở những hệ thống siêu thị lớn nhất
như Wal-mart, Carre Four, Lotus từ đó gia tăng lượng hàng bán và nhận dạng
thương hiệu.
Song song đó, cơng ty vẫn giữ hình thức bán biên mậu cho các nhà phân
phối Trung Quốc nhằm tận dụng ưu thế giá rẻ của hình thức này (chi phí thấp


hơn chính ngạch khoảng 20%) nhưng chỉ áp dụng đối với các thương hiệu
cấp thấp và trên bao bì cũng ghi cụ thể tên nhà phân phối Trung Quốc để
người tiêu dùng có cơ hội so sánh hai loại sản phẩm này.
Quyết định chính thức xuất đầu lộ diện và kiểm sốt việc phân phối sản
phẩm qua kênh chính ngạch đã gây mâu thuẫn với đối tác biên mậu. Đến
thời điểm này, phía đối tác đã lộ rõ dã tâm muốn thơn tính, độc quyền tại thị
trường Trung Quốc và thẳng thừng tuyên bố thương hiệu Đức Thành là của
họ. Sau đó nhà phân phối này đã nhanh chóng cho ra một sản phẩm tương tự
và khống chế thị trường của sản phẩm Đức Thành. Sự việc lên đến đỉnh điểm
khi Wal-mart - nhà phân phối bán lẻ lớn nhất thế giới không dám tiếp tục
nhập sản phẩm mang thương hiệu Đức Thành vì thương hiệu này đã bị đăng

ký sở hữu trí tuệ. Cơng ty buộc phải sử dụng thương hiệu Vinamit thay thế
nhưng do người Trung Quốc biết đến Đức Thành nhiều hơn, và chữ Vinamit
rất khó phát âm bằng tiếng Trung nên cơng ty rơi vào tình thế cạnh tranh
yếu ớt.
Nhận định lại tình hình, Ơng Viên xác định chỉ có một con đường duy nhất là
phải đấu tranh về mặt pháp luật để giành lại thương hiệu, dù biết trước đó là
cuộc chiến khó khăn, kéo dài, tốn kém và chưa biết kết quả sẽ như thế nào.
Đúng như dự đốn của ơng Viên, 2 vụ kiện đầu tiên với hàng trăm ngàn đơ-la
Mỹ chi phí, Vinamit đều thất bại. Khơng cam lịng, ơng cùng cơng ty đã đúc
rút được bài học kinh nghiệm và có những bước đi hết sức bài bản.
Thứ nhất, tranh thủ sự hỗ trợ từ tất cả các cơ quan chức năng nước mình và
nước bạn. Với suy nghĩ Vinamit khơng chỉ là doanh nghiệp Việt Nam mà còn
là doanh nghiệp của khối ASEAN+1, phải biết khơn khéo mượn sức dịng
chảy để đạt mục tiêu của mình, Vinamit đã liên lạc trực tiếp với Chính phủ
Trung Quốc để yêu cầu trợ giúp. Ngồi ra, cơng ty cũng thường xun liên
lạc với Sứ quán Việt Nam tại Trung Quốc để tham vấn và yêu cầu trợ giúp khi
cần thiết. Thậm chí, ngay tại phiên tịa, ơng Viên đã gọi điện cho Sở Kế hoạch
Đầu tư tỉnh Bình Dương xin giấy xác nhận Đức Thành do ông thành lập năm


1990 – một bằng chứng quan trọng thể hiện sự hình thành lâu đời của
thương hiệu.
Thứ hai, ngồi việc th luật sư Trung Quốc tranh tụng tại tòa, bản thân cơng
ty phải tự tìm hiểu luật pháp nước sở tại, từ đó có các đối sách phù hợp. Luật
Trung Quốc có quy định rất cụ thể về việc xử phạt trong việc vi phạm sở hữu
trí tuệ, cụ thể nếu chứng minh được cho Cục Sở hữu trí tuệ những doanh
nghiệp nào hay làm những đơn hàng giả trên 60.000 nhân dân tệ thì họ sẽ
can thiệp. Các doanh nghiệp làm hàng giả rất khôn ngoan, họ không bao giờ
nhận cung cấp những đơn hàng trên 60.000 nhân dân tệ, thay vào đó, họ
yêu cầu tách thành nhiều đơn hàng nhỏ để khó bị phát hiện. Tuy nhiên,

Vinamit cũng rất cao tay khi gom nhiều đơn hàng lại để chứng minh bị làm
giả.
Thứ ba, trong thời gian chờ đợi phán quyết cuối cùng, Vinamit cũng tiến hành
đúc rút kinh nghiệm và thực hiện hàng loạt chính sách đề phịng một cách
chủ động để đảm bảo sự việc tương tự sẽ không xảy ra với các thương hiệu
khác của công ty bởi một đối thủ khác. Công ty tiến hành đăng ký sở hữu
thương hiệu ngay khi có ý định xuất khẩu. Nếu có đối tác chủ động gặp gỡ đề
nghị được nhập khẩu để phân phối, Vinamit sẽ cố tình kéo dài thời gian đàm
phán để tiến hành đăng ký sở hữu thương hiệu tại thị trường đó. Vinamit
cũng thay đổi cách tiếp cận thị trường, thay vì tìm kiếm các nhà phân phối
bản địa để mở rộng thị trường, công ty chú trọng tuyển dụng các sinh viên
Trung Quốc học tại Việt Nam để làm kênh phân phối tại nước này.
Bằng các biện pháp hợp lý, Vinamit đã đạt được cả hai mục đích đề ra: bảo
vệ thương hiệu và giữ vững thị trường. Bản án phúc thẩm ngày 25/12/2012
của Tịa án nhân dân thành phố Bắc Kinh có đoạn “ Xie Hong Yi và một số
công ty liên quan đã nhiều năm làm nhà phân phối cho sản phẩm của
Vinamit, mặc dù chưa được sự cho phép của Công ty Vinamit, nhưng Xie
Hong Yi đã tự ý đăng ký độc quyền cho thương hiệu, vi phạm quy định trong
điều 15 của luật thương mại Trung Quốc, đồng thời vi phạm nguyên tắc uy


tín trung thực, hình thành hành vi “thủ đoạn bất chính”. Với đầy đủ bằng
chứng và căn cứ theo đúng quy định pháp luật, tòa đã ra phán quyết thu hồi
thương hiệu Đức Thành và trả lại cho công ty Vinamit.
Doanh thu năm 2011 của Vinamit tại thị trường Trung Quốc là 400 tỉ đồng,
thị trường này đã chiếm đến 50% tổng sản lượng xuất khẩu của Vinamit, với
30-50 container trái cây sấy được xuất sang Trung Quốc mỗi tháng. Đến cuối
năm 2012, 90% sản phẩm xuất sang Trung Quốc theo con đường chính
ngạch, và năm 2013 thì 100% sản phẩm mang thương hiệu Đức Thành và
Vinamit được xuất theo hình thức này.

Nói như vậy khơng có nghĩa là cuộc chiến pháp lý trên đất Trung Quốc của
Vinamit đã kết thúc, ngay đầu năm 2013, tức chỉ vài chục ngày sau khi giành
chiến thắng tại Tòa án nhân dân thành phố Bắc Kinh, Vinamit đã lặng lẽ đăng
trên trang web của mình bản tin “Thơng báo: V/v Hàng giả thương hiệu công
ty CP Vinamit (Delta Food Co.) tại thị trường Trung Quốc…”
Nguồn: Trịnh Thùy Anh và các tác giả (2014). Các tình huống quản trị kinh
doanh. Trường đại học Mở thành phố Hồ Chí Minh, trang 203-207.
Câu hỏi và hướng dẫn thảo luận:
1. Hãy đánh giá những sai lầm của Vinamit trong tình huống này?
(3Đ)


Những quy định pháp lý về quyền sở hữu trí tuệ của nước sở tại và quá
trình thực hiện.



Mối quan hệ với phân phối.



Sự am hiểu về tập quán kinh doanh và các rủi ro thương mại.



Phản ứng của công ty trước các biến cố


2. Phân tích các biện pháp để đảm bảo quyền sở hữu trí tuệ và
các quyền lợi khác khi triển khai hoạt động kinh doanh quốc tế

tại các quốc gia khác? (4Đ)


Lựa chọn đối tác (quy mơ, uy tín, lịch sử kinh doanh)



hiểu biết về luật pháp và môi trường kinh doanh ở thị trường mục tiêu.



Đào tạo, bồi dưỡng nhân lực.

3. Vinamit nên tiếp tục làm gì tại thị trường Trung Quốc? (3Đ)


Về mặt pháp lý



Về mặt thương mại



CÁC ANH CHỊ XEM NỘI DUNG TÌNH HUỐNG VÀ TRẢ LỜI CÁC CÂU
HỎI TRÊN NHÉ, BÀI LÀM NÊN TRÌNH BÀY BẰNG FILE WORD VÀ
POST BÀI LÀM ĐÚNG HẠN TẠI FOLDER NÀY ĐỂ GV CHẤM ĐIỂM
BÀI TẬP THẢO LUẬN CHỦ ĐỀ 2 NHA

Thảo luận nội dung Chủ đề 3

Cá tra, cá basa VN trên thị trường Mỹ, lợi thế cạnh tranh và chủ
nghĩa bảo hộ
Khi nhắc đến nước Mỹ, người ta thường nhắc đến một cường quốc kinh tế,
nơi có chủ nghĩa thương mại tự do và năng lực cạnh tranh lớn hàng đầu thế
giới. Các công ty Mỹ luôn chiếm vị thế cao trên mọi thị trường nhờ năng lực
khoa học, công nghệ và khả năng quản trị vượt trội. Thậm chí, ngay cả trong
lĩnh vực mà nước Mỹ ít nhiều mất đi lợi thế như các ngành thâm dụng lao
động, các ngành đòi hỏi các nguồn tài nguyên đặc biệt thì nhờ th ngồi,
chuyển giao cơng nghệ, liên doanh, liên kết, thâu tóm, các cơng ty Mỹ vẫn
vươn rộng khắp nơi và giành chiến thắng. Tuy nhiên, không phải lúc nào
nước Mỹ cũng duy trì được chủ nghĩa thương mại tự do trên chính đất nước
của họ. Trường hợp cá tra, cá basa VN gặp phải chủ nghĩa bảo hộ trên đất


Mỹ là một minh chứng cho điều này.
Cá tra, cá basa cùng họ cá da trơn là loại cá nước ngọt được nuôi rộng rãi tại
đồng bằng sông Cửu Long của Việt Nam. Hệ thống song ngòi chằng chịt tạo
ra một diện tích mặt nước ngọt lớn, điều kiện khí hậu thuận lợi và kỹ thuật
nuôi trồng vượt trội của người nông dân VN trên hạ lưu song Mekong đã tạo
ra những lợi thế đặc biệt giúp sản phẩm này của VN nhanh chóng chiếm lĩnh
thị trường Hoa Kỳ.
Đồng bằng sơng Cửu Long có tổng diện tích mặt nước gần 800.000 ha, điều
kiện khí hậu thuận lợi với nhiệt độ ổn định trong cả năm và vị trí hạ lưu của
song Mekong – một trong những dịng sơng lớn nhất thế giới giúp các sông,
kênh, rạch nơi đây luôn nhận được nguồn phù sa và thức ăn dồi dào cho cá
tra. Người dân nơi đây với bản tính cần cù và kỹ thuật tích luỹ qua nhiều
năm đã tạo ra năng suất ni trồng vượt trội. Trích ngun lời của tạp chí
The New York Times “nếu người nơng dân VN là đáng tin, cá tra có thể là
cách hiệu quả nhất để tạo ra protein động vật. Cần 12 ngàn m2 đất trồng cỏ
để ni một con bị nặng 700 pound tương đương 317 kg. Cùng mảnh đất

đó, đổ nước và chuyển đổi thành bể ni cá thì có thể tạo ra 25.000 pound
tương đương 11 tấn thịt cá. Nhưng ở VN, cùng diện tích này có thể tạo ra tới
1 triệu pound tương đương 454 tấn cá tra. Tất cả lợi thế trên giúp cá tra xâm
nhập rất nhanh và chiếm lĩnh thị phần của thị trường Mỹ. Sản lượng cá tra
VN nhập khẩu vào Mỹ đã tăng vọt từ 0.6 triệu pound năm 1998 lên 26 triệu
pound vào năm 2001. Lượng hàng XK nhiều giúp VN nhanh chóng chiếm
20% thị phần cá da trơn tại Mỹ. Điều này kéo mức giá của cá sản xuất tại Mỹ
xuống 50 cent/pound, tức là thấp hơn giá thành sản xuất khoảng 15 cent và
thấp hơn khoảng 30 cent so với giá cá vào năm 2000.
Bàn tay vơ hình của chủ nghĩa thương mại tự do đã phát huy cơng năng của
nó. Các nhà nuôi trồng và sản xuất cá tra Mỹ bất lực, giận dữ còn các nhà
hành pháp tại các bang liên quan cảm thấy bị tổn thương vì khơng thể bảo
vệ các cử tri của mình. Và đây là lúc chủ nghĩa bảo hộ thể hiện vai trò của


nó.
Hiệp hội Doanh nghiệp cá da trơn của Mỹ phát động một chiến dịch tiêu tốn
500.000 USD để tấn công cá tra nhập khẩu, trong đó có một quảng cáo viết
rằng “đừng bao giờ tin vào một con cá nói giọng nước ngoài, chúng lớn lên
vùng vẫy ở những con sông thuộc thế giới thứ 3 và ăn bất cứ thứ gì chúng vớ
được. Hạ nghị sĩ Marion Berry bang Arkansas, một trong ba bang đứng đầu
về sản xuất cá da trơn, thậm chí cịn đi xa hơn bằng việc nêu ra một ý tưởng
mang đậm tính tiểu thuyết là cá VN đã bị nhiễm độc bởi chất độc màu da
cam do chính Mỹ rải trong chiến tranh VN. Tuy nhiên, những cáo buộc này
sao đó cũng đã lắng xuống sau khi đại sứ quán Mỹ tại VN thông báo khơng
có bằng chứng nào cho thấy cá tra VN được ni dưỡng trong 1 mơi trường
khơng đảm bảo an tồn và vệ sinh.
Không chấp nhận việc này, Hiệp hội doanh nghiệp cá da trơn của Mỹ tiếp tục
thuyết phục các nhà hành pháp và lập pháp rằng các nhà sản xuất VN cố
tình gây lẫn lộn về nhãn mác bởi chỉ có giống cá tại Bắc Mỹ, mới thực sự là

cá da trơn. Lập luận này không thuyết phục được nhiều người nhưng nó lại
được chấp nhận bởi chính quyền bang và liên bang. Kết quả là phần 10806
của Đạo luật An ninh trang trại và Đầu tư nông thôn năm 2002 quy định rằng
“thuật ngữ catfish (tức cá da trơn) chỉ được gọi là tên thông dụng và phổ
biến của loại cá thuộc họ Ictaluridae và chỉ có loại cá trên mới được sử dụng
thuật ngữ catfish trong nhãn hiệu hoặc quảng cáo”. Những quy định tương tự
về nhãn mác cũng được ban hành tại các bang Mississippi, Louisiana và
Arkansas. Các nhà sản xuất VN sau đó tiếp thị sản phẩm của mình dưới tên
cá tra hoặc basa.
Điều này đã được nhà báo Gersh Kuntzman của tờ the New York Post viết
như sau “các nhà lãnh đạo của chúng ta, những người luôn luôn ca bài ca tự
do thương mại, lại một lần nữa cố gắng đánh bại người VN, lần này trên
thương trường chứ không phải trong rừng rậm” và “nghị viện cộng hoà đã
thách thức tất cả nhà khoa học trên đất nước này và quyết định rằng chỉ có


catfish (cá da trơn) Mỹ mới có thể được tiếp thị dưới tên gọi catfish tại Hoa
Kỳ trong khi cá da trơn phải gọi là basa hoặc tra. Tôi đã gửi email cho hàng
tá chuyên gia về cá da trơn và mỗi người trong số họ, hay đúng hơn, tất cả
bọn họ đều nói catfish Mỹ và catfish VN thực tế đều là catfish
Mặc dù phải điều chỉnh tên sản phẩm thành cá tra và cá basa vốn rất xa lạ
với người Mỹ nhưng sản lượng nhập khẩu của cá tra và cá basa của VN vào
năm 2002 vẫn đạt số lượng 36 triệu pound, cao hơn hẳn năm 2001 (26 triệu
pound). Tỷ lệ tăng trưởng của sản lượng nhập khẩu từ năm 2000 đến 2002 là
187,4% và tăng trưởng của giá trị nhập khẩu là 127,5%.
Kết quả này đã buộc Hiệp hội doanh nghiệp cá da trơn và một số nhà chế
biến cá da trơn đã nộp đơn lên Uỷ ban thương mại quốc tế và Bộ thương mại,
tuyên bố rằng ngành công nghiệp cá da trơn của Mỹ bị chịu thiệt hại đáng kể
vì nhập khẩu cá da trơn của VN và yêu cầu thực hiện các biện pháp chống
bán phá giá đối với mặt hàng này.

Và đó là khởi đầu của cuộc chiến thương mại đã diễn ra suốt nhiều năm mà
hậu quả của nó tới tận ngày nay, khi hàng triệu người dân Mỹ tiếp tục phải
mua sản phẩm cá tra, cá basa với giá cao và một số lượng không kém người
nông dân VN phải chịu thua lỗ, thu hẹp sản xuất, khép lại giấc mơ thoát
cảnh chân lấm tay bùn nhờ bàn tay của tự do thương mại. Những kẻ hưởng
lợi có lẽ chỉ là số ít những nhà sản xuất cá tra ở 3 bang Mississippi, Louisiana
và Arkansas vốn là nhóm nhỏ những người chỉ biết giữ lợi ích của mình và
một vài chính trị gia theo chủ nghĩa dân tộc thoả mãn với ý nghĩ người Mỹ đã
thắng.
Nguồn: Trịnh Thùy Anh và các tác giả (2014). Các tình huống quản trị kinh
doanh. Trường đại học Mở thành phố Hồ Chí Minh, trang 214-216.
Câu hỏi và hướng dẫn thảo luận:
1. Việt Nam đã tận dụng những lợi thế gì để giành chiến thắng


trong việc thâm nhập thị trường cá da trơn Mỹ?(3 Đ)


Nguồn lực sản xuất (nguồn lực tự nhiên, lao động, Vốn- Công nghệ, Tài
năng quản lý/ sáng tạo)



sự hội nhập của Việt Nam qua việc tham gia tổ chức quốc tế và hiệp
định thương mại

2. Hãy phân tích vai trị của giới chính trị gia và giới hành pháp,
lập pháp Mỹ trong việc bảo hộ sản xuất trong nước. (3 Đ)
3. Các doanh nhân Việt Nam có thể cân nhắc những biện pháp nào ngoài
tranh tụng pháp lý để tiếp tục cạnh tranh và giữ thị phần cá da trơn tại

Mỹ? (4Đ)


Gía bán vào thị trường Mỹ



Biện pháp phi thuế quan



Minh bạch trong các khâu sản xuất chế biến.

CÁC ANH CHỊ XEM NỘI DUNG TÌNH HUỐNG VÀ TRẢ LỜI CÁC CÂU HỎI
TRÊN NHÉ, BÀI LÀM NÊN TRÌNH BÀY BẰNG FILE WORD VÀ POST BÀI
LÀM ĐÚNG HẠN TẠI FOLDER NÀY ĐỂ GV CHẤM ĐIỂM BÀI TẬP THẢO
LUẬN CHỦ ĐỀ 3 NHÉ.
CHƯƠNG 1
1. _________là xu hướng hội nhập và phụ thuộc lẫn nhau nhiều hơn giữa
các quốc gia trong kinh tế quốc tế.
Chọn một câu trả lời đúng:
a.Cổ phần hóa
b.Khu vực hóa
c.Quốc tế hóa
d.Tồn cầu hóa


Câu trả lời đúng là: Tồn cầu hóa
2. Bốn nhóm yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất hàng hóa và dịch vụ
là: tài nguyên thiên nhiên, lao động, ...................., và tài năng quản lý.

Chọn một câu trả lời đúng:
a.Vốn (Capital)
b.Quặng mỏ, khí hậu (Land)
c.Khơng câu nào ở trên đúng
d.Sức lao động (Labor power)
Câu trả lời đúng là: Vốn (Capital)
3. ________ là Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á
Chọn một câu trả lời đúng:
a.ASEAN
b.ASIA
c.APEC
d.AFTA
Câu trả lời đúng là: ASEAN
4. Với tác động của tồn cầu hóa, các cơng ty đa quốc gia đã có nhiều
thuận lợi hơn trong việc tìm kiếm những nhà cung cấp nguyên vật liệu
để giảm giá thành sản phẩm và mang lại hiệu quả tối ưu cho doanh
nghiệp. Đây được gọi là
Chọn một câu trả lời đúng:
a.Tồn cầu hóa thị trường
b.Tồn cầu hóa chính trị