phong cách lãnh đạo của ông lê phước vũ - chủ tịch tập đoàn tôn hoa sen

NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÔN HỌC: LÃNH ĐẠO
ĐỀ TÀI:
PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CỦA ÔNG
LÊ PHƯỚC VŨ-CHỦ TỊCH
TẬP ĐOÀN TÔN HOA SEN
Giảng viên hướng dẫn: Ths.Lê Ngọc Thắng
Nhóm 8
Sinh viên thực hiện : 1. Trần Thế Thiện
2. Lê Vương Quốc Trung
3. Lê Ngọ
4. Thái Châu
5. Phạm Ngọc Tươi
TP HCM, ngày 30 tháng 3 năm 2014
1
MỤC LỤC
MỤC LỤC 2
2.Sóng gió, sự khó khăn và những điều tiếng 5
2
I. Giới thiệu.
1. Tiểu sử:
Ông sinh năm 1963 trong một gia đình nghèo ở Quảng Nam, dù phải dành
thời gian và nỗ lực làm nhiều việc để mưu sinh khi theo học tại trường Trung
cấp giao thông, ông vẫn đạt kết quả học tập xuất sắc và được giữ lại trường
làm giảng viên sau khi tốt nghiệp – mơ ước của nhiều bạn đồng trang lứa.
Tuy nhiên, Lê Phước Vũ đã từ chối bởi cơ chế đãi ngộ khó có thể cho phép
ông đỡ đần gia đình. Ra trường, với đôi bàn tay trắng nhưng trái tim đầy ắp ý
chí và nhiệt huyết, ông cùng gia đình khăn gói ngược phương Nam.
Hai năm đầu, Lê Phước Vũ làm việc cho một công ty vận tải ở Tây Ninh,

thường xuyên chạy tuyến Sài Gòn – Vinh. Luôn phải xa nhà, tuyến đường
nguy hiểm, kinh nghiệm đường trường chưa có, ông và gia đình vẫn phải
sống trong khó khăn. Hy vọng về cuộc sống tốt đẹp hơn đẩy vợ chồng ông
lên Buôn Ma Thuật thử lập nghiệp. Nhưng hy vọng cũng nhanh chóng tàn lụi
sau 2 tháng thay đổi. Trở lại Sài Gòn lần hai, thất bại không làm Lê Phươc
Vũ nản lòng, trái lại, trước các thử thách, ý chí và khát vọng vươn lên trong
ông ngày càng mãnh liệt.
Như sự sắp đặt của số phận con đường kinh doanh đến với

Lê Phước
Vũ

hoàn toàn tình cờ. Ban đầu, ông được mời làm quản đốc Công ty Gỗ Đức
Thành (tiền thân của CTCP Gỗ Đức Thành hiện nay, đang niêm yết tại HOSE
với mã GDT). Trong thời gian này, ông tình cờ gặp gỡ Giám đốc một công ty
thép nước ngoài đang hoạt động tại Việt Nam. Quý mến sự thật thà, tư chất
thông minh và đặc biệt ý chí vươn lên mạnh mẽ của chàng trai Việt vị Tổng
Giám đốc nọ gợi ý cho Lê Phước Vũ thử tự kinh doanh.
Năm 1994, chỉ với 2 chỉ vàng trong tay - số tiền gia đình ông tích lũy sau
nhiều năm bôn ba, Lê Phước Vũ khởi nghiệp kinh doanh với một cửa hàng
nhỏ bán tôn. Ông kể lại vẫn nhớ như in vào ngày 18/5/1994, vợ chồng ông
nghẹn ngào, mừng tủi nắm trong tay số tiền lãi 650.000 đồng - Số tiền lớn
nhất vợ chồng có được tính đến thời điểm đó qua 10 năm vất vả, bôn ba.
Tuy nhiên đến năm 1997, nhận ra cửa hàng kinh doanh tôn hoạt động
không còn hoạt động hiệu quả, Lê Phước Vũ nghĩ đến chuyện sản xuất với
việc mở một xưởng cán tôn. Bên cạnh việc mua máy móc thiết bị thanh toán
trả góp, ông phải cạnh tranh với rất nhiều công ty khác, thậm chí nhiều lúc
xưởng của ông ngấp nghé bở vực phá sản. Chính chữ “nhẫn” học từ Đạo Phật
đã giúp Ông vượt qua những lúc khó khăn, yếu lòng. Dần dần, xưởng của
ông thu hút được khách hàng, hoạt động kinh doanh ngày càng thuận lợi. Lê

Phước Vũ tính chuyện mở rộng, thành lập thêm nhiều xưởng cán tôn khác.
Trong thời gian đó, ông đã tìm cách tiếp cận nhiều nguồn vốn khác nhau
3
cũng như học hỏi các công nghệ sản xuất mới và kiến thức về quản trị kinh
doanh.
Sau một thời gian, ông chyển lên sản xuất lớn đòi hỏi đầu tư hiện đại, cho ra
sản phẩm tốt cao Tiếp đến, Tôn Hoa Sen xây dựng thương hiệu, hệ thống phân
phối hiệu quả để cạnh tranh với các đối thủ nặng ký là những tập đoàn lớn của
nước ngoài đang có mặt tại Việt Nam. Và ông đã gặt hái được rất nhiều thành
công sau những cố gắng không ngừng nghỉ của mình.
Ai cũng có thể biện cho mình một lý do kinh doanh nhưng riêng ông có một
quan điểm kinh doanh rất đáng trân trọng: "Khi kinh doanh tôi tuyệt đối không
dùng kỹ xảo, thủ đoạn, bởi tôi tin khởi nghiệp xuất phát từ tinh thần đúng sẽ
tạo nên phong cách chuẩn mực, tạo được niềm tin nơi người khác", ông chia
sẻ.
Năm 2001, ông Vũ thành lập Công ty cổ phần Hoa Sen tại Bình Dương,
vốn điều lệ khi đó là 30 tỷ đồng với 22 nhân viên. Ngành nghề kinh doanh
chính là nhập khẩu, sản xuất tấm lợp kim loại, gỗ thiếp, nhựa Ngày
5/12/2008, Công ty cổ phần Tập đoàn Hoa Sen chính thức giao dịch trên sàn
chứng khoán với mã HSG. Vốn điều lệ ban đầu của Hoa Sen khoảng 570,4 tỷ
đồng. Hiện, HSG đang lưu hành hơn 98 triệu cổ phiếu, tương đương mức vốn
hóa thị trường gần 1.834 tỷ đồng. Trong nửa đầu năm 2013, ông Lê Phước
Vũ đã bứt phá mạnh mẽ trở thành một trong 10 người giàu nhất Việt Nam

.
Với gần 1.800 tỷ đồng, ông Vũ chiếm vị trí thứ 7 và đánh ngã mọi đối thủ về
mức tăng giá trị tài sản cả về tuyệt đối lẫn tương đối (+940 tỷ và +115%).
Tuy nhiên, danh tiếng của ông chủ Tập đoàn Hoa Sen nổi lên dữ dội nhất
trong nửa đầu năm nay có lẽ lại từ sự kiện người không chân tay Nick
Vujicic - một nhà diễn thuyết nổi tiếng thế giới tới Việt Nam.

Một chương trình PR có thể nói hiệu quả rất cao, không trực tiếp tác động
tới các khách hàng của tập đoàn nhưng lại có sức lan tỏa sâu rộng, tích cực
về lâu dài.
Còn gì bằng khi tiền nhiều mà danh tiếng cũng lên nhưng đi kèm với đó là
những điều tiếng, những vụ việc lùm xùm. Và ông Vũ đã phải đối mặt với
những vấn đề không mong muốn, nằm ngoài dự kiến và có lẽ không phù hợp
với một phật tử như ông.
Lê Phước Vũ sinh sinh 28 tháng 5, 1963 trong một gia đình nghèo ở Bình
Định, Sau khi tốt nghiệp Trường Trung cấp Giao thông ông đã cùng gia đình
khăn gói vào miền Nam để tìm kế mưu sinh với hy vọng đổi đời.
Khởi nghiệp, ông làm việc cho một công ty vận tải ở Tây Ninh. Công việc
luôn phải xa nhà và chạy những tuyến đường nguy hiểm mà cuộc sống của gia
đình ông vẫn không cải thiện, vì thế gia đình ông lại tiếp tục khăn gói lên Buôn
Mê Thuật lập nghiệp với mong ước cuộc sống sẽ tốt hơn. Nhưng chỉ sau một
thời gian ngắn vợ chồng ông lại dắt díu nhau quay trở lại Sài Gòn.
Thất bại không làm ông nản lòng mà ngược lại, ý chí quyết tâm vươn lên
càng mãnh liệt hơn bao giờ hết. Trở lại Sài Gòn, ông Vũ làm quản đốc cho Công
4
ty Gỗ Đức Thành (tiền thân của CTCP Gỗ Đức Thành hiện nay). Sự gặp gỡ tình
cờ của ông Vũ với vị giám đốc một công ty thép nước ngoài đã giúp ông nảy
sinh ý định tự mình đứng ra kinh doanh.
2. Sóng gió, sự khó khăn và những điều tiếng
Trong bối cảnh các DN thép kho khăn, thì Hoa Sen của ông Vũ lại có tăng
trưởng tốt. Khi các tập đoàn đa quốc gia trong lĩnh vực tôn chiếm tối đa 5-6%
thì HSG vươn lên chiếm tới 42% thị phần trong nước. Tuy nhiên, đi kèm với sự
lớn mạnh là những vấn đề mới nảy sinh.
Khi HSG đang hào hứng với việc đẩy mạnh xuất khẩu, đầu tư ra nước ngoài
thì ngay lập tức HSG bị các doanh nghiệp Malaysia tố bán phá giá vào thị
trường nước họ là một rào cản đầu tiên trong quá trình mở rộng và lớn mạnh của
tập đoàn này.

Mặc dù ra sức bác bỏ và tuyên bố sẽ thắng cuộc trong vụ kiện này. Tuy nhiên,
đòn tố bán phá giá của các đối thủ ở Đồng Nam Á sẽ là một đòn nặng, gây một
trở ngại tham vọng mở rộng ra khu vực của DN này.
Bên cạnh đó, HSG và ông Vũ còn khiến nhiều người lo ngại về cách thức làm
thương hiệu phát triển với tốc độ chóng mặt. Và tất nhiên đi kèm đó là những hệ
quả ngoài mong muốn. Về cơ bản, vụ Nick Vujicic đã mang lại thành công
nhưng không ít người đã đặt câu hỏi về số tiền quá lớn (hơn 30 tỷ đồng) mà
HSG đã bỏ ra để có thể đưa được "người không chân tay" về nói chuyện tại Việt
Nam. Không ít ý kiến cho rằng, vụ đầu tư này lãng phí, sính ngoại trong bối
cảnh kinh tế khó khăn, sản xuất đình đốn, doanh nghiệp nợ nần, giải thể, phá sản
đồng loạt. Trước đó, vụ lùm xùm giữa HSG và cựu CEO của mình đã gây ra sự
nghi ngại với khá nhiều NĐT. Phát biểu tại đại hội cổ đông 2013, ông Vũ cho
biết lý do mà ông Phạm Văn Trung nghỉ việc tại HSG là vì thiếu minh bạch
trong điều hành. Những cuộc khẩu chiến trên các phương tiện truyền thông đã
đem lại những hình ảnh không mấy tốt đẹp về doanh nghiệp và lãnh đạo.
Đã một thời gian dài, ông Vũ và tập đoàn của mình hoạt động một cách âm
thầm. Vị đại gia được tiếng thẳng tính, ít nói, ngoài việc kinh doanh người ta
biết đến ông là một phật tử khá thận trọng và kín tiếng. Nhưng dường như mọi
việc đã thay đổi, khi tiền nhiều hơn và danh tiếng nổi hơn, vị phật tử này cũng
phải đối mặt với nhiều điều tiếng. Đến nay, nhất cử nhất động của ông và DN
đều bị soi. Đó là điều không dễ chịu và cũng không dễ giải quyết.
3. Kinh doanh gắn liền với trực giác và kiến thức
Với ông khi làm kinh doanh việc đầu tiên là phải xác định được mục tiêu của
mình sao cho phù hợp để từ đó có hướng phát triển tốt nhất mà hiệu quả nhất.
"Những doanh nghiệp lâu năm, trong bối cảnh này đều phải cố gắng tự điều
chỉnh. Có như vậy cơ hội mới có thể mở ra. Hẳn các bạn trẻ sẽ thắc mắc, làm thế
nào để doanh nhân có thể nhận biết cơ hội mà nắm bắt kịp thời. Câu trả lời rất
đơn giản: bằng trực giác. Do đó, không nên nhìn sự việc qua hiện tượng, mà nên
5
xem xét bản chất của sự việc. Và trực giác tốt luôn đi kèm với kiến thức" - ông

nói.
Trong khi đó trong quá trình kinh doanh, người trẻ nên tự hỏi xem tiền bạc là
mục tiêu hay phương tiện? Nếu xem tiền bạc là mục tiêu, người trẻ sẽ dễ bất chấp
phương tiện. Thực chất, người làm kinh tế là người mang lợi ích đến cho cộng đồng.
Và trên thực tế, doanh nhân Việt Nam chịu rất nhiều áp lực. Các nước khác đều đã
hoàn thiện về mặt chuẩn mực, nhân lực cũng có chất lượng cao, làm kinh tế do vậy
cũng nhiều thuận lợi. Nên đòi hỏi người là kinh doanh phải hết sức tinh tế và đặt ra
được những mục tiêu sao cho hiệu quả nhất.
"Tuy nhiên, khó khăn nhất cũng chính là cơ hội, bởi khi trật tự đã được xác
lập thì rất khó để khởi nghiệp. Ở Việt Nam, rõ ràng còn nhiều cơ hội dành cho
người biết nhìn ra cơ hội. Đặc biệt, khó khăn hiện tại cũng là giai đoạn tốt nhất
cho những người khởi nghiệp tham gia thương trường. Tuy nhiên, cũng đừng
quá ảo tưởng, mà phải biết dấn thân" - ông chia sẻ.
II. Quá trình hoạt động, tiểu sử, cột mốc quan trong.
1. Sự nghiệp:
Năm 1994, Lê Phước Vũ lấy 2 chỉ vàng mà vợ chồng ông tích lũy bao lâu
nay mở một cửa hàng nhỏ bán tôn.
Sau 3 năm kinh doanh, ông Vũ nhận thấy rằng cửa hàng hoạt động không còn
hiệu quả, đánh liều ông vay mượn khắp nơi mở một xưởng cán tôn.
Khi có một lượng khách hàng ổn định, ông Vũ quyết tâm mở rộng thêm
nhiều xưởng tôn khác, vừa làm, vừa học để tích lũy kinh nghiệm về công nghệ sản
xuất mới cũng như cách thức quản trị kinh doanh.
Tháng 8/2001, Lê Phước Vũ thành lập Công ty Cổ phần Hoa Sen với số vốn
ban đầu 30 tỷ đồng, chỉ vỏn vẹn có 22 nhân viên. Ngành nghề kinh doanh chính là
nhập khẩu, sản xuất tấm lợp kinh loại, gỗ thiếp, nhựa
Ngày 5/12/2008, Công ty cổ phần Tập đoàn Hoa Sen chính thức giao dịch
trên sàn chứng khoán với mã HSG. Vốn điều lệ ban đầu của Hoa Sen khoảng
570,4 tỷ đồng. Hiện, HSG đang lưu hành hơn 98 triệu cổ phiếu, tương đương
mức vốn hóa thị trường gần 1.834 tỷ đồng.
Trong nửa đầu năm 2013, ông Lê Phước Vũ đã bứt phá mạnh mẽ trở thành

một trong 10 người giàu nhất Việt Nam

. Với gần 1.800 tỷ đồng, ông Vũ chiếm vị
trí thứ 7 và đánh ngã mọi đối thủ về mức tăng giá trị tài sản cả về tuyệt đối lẫn
tương đối (+940 tỷ và +115%)
2. Quá trình công tác:
6
2001 - 10/2006: Sáng lập viên - Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám
đốc CTCP Hoa Sen.
11/2006 - 02/2007: Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc CTCP
Hoa Sen; Chủ tịch Hội đồng Quản trị CTCP Tôn Hoa Sen.
03/2007 - 12/2007: Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc CTCP
Hoa Sen; Chủ tịch Tôn Hoa Sen và VLXD Hoa Sen.
1/2008 - 4/2011: Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc CTCP
Tập đoàn Hoa Sen
Từ tháng 4/2011 – nay: Chủ tịch HĐQT CTCP Tập đoàn Hoa Sen.
3. Đời tư tâm linh:
Ông bắt đầu tìm hiểu đạo Phật sau những biến cố trong cuộc đời. Sau một
thời gian khá dài tìm hiểu Phật pháp ông đã có sự chuyển hóa tâm thức. Biến
chuyển lớn nhất từ khi theo đạo Phật của ông chính là sự thay đổi hoàn toàn về lối
sống tâm linh, về nhận thức, suy nghĩ và cách hành động như thế nào cho phù hợp.
Triết lý đạo Phật có ảnh hưởng lớn đến đường lối kinh doanh của ông đó là
làm ăn chân chính, tạo công ăn việc làm chính đáng cho người lao động, mang lại
những hạnh phúc căn bản nhất cho con người.
Trước sự cạnh tranh gay gắt từ nhiều đối thủ có tiềm lực tài chính mạnh, ông
luôn nhất quán với nguyên tắc kinh doanh trung thực của nhà Phật. Chính vì vậy, dù
khó khăn thế nào, khủng hoảng thế nào, ông vẫn giữ được bình tĩnh, thấy được sự
vận hành của quy luật mà tìm ra lối đi khả dĩ, tránh được họa mà đạt tới phúc viên
mãn, trong kinh tế hiện nay có thể gọi là phát triển hay tăng trưởng bền vững.
III. Phân tích PCLĐ tương tác/trực tiếp.

1. Khái niệm
a. Phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo, là kết quả
của mối quan hệ giữa cá nhân và sự kiện và được biểu hiện bằng công thức như sau:
PCLĐ= Cá tính x Môi trường
PCLĐ là kiểu hoạt động đặc thù của nhà lãnh đạo được hình thành trên cơ
sở kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại biện chứng yếu tố tâm lý chủ quan của người
lãnh đạo với yếu tố môi trường xã hội trong hệ thống quản lý. Phong cách lãnh đạo
phụ thuộc nhiều vào nghề nghiệp, lĩnh vực cũng như môi trường hoạt động. Điều
quan trọng trong phong cách của người lãnh đạo là phải xây dựng dựa trên bản chất,
sự nhận thức và đạo đức của từng người, phù hợp chung với những chuẩn mực của
xã hội, tạo động lực tốt cho xã hội. Phong cách lãnh đạo không tự nhiên có, mà phải
được đào tạo một cách bài bản. Một người lãnh đạo giỏi phải là một người có phong
7
cách lãnh đạo hợp lý, ở đó họ vừa đáp ứng được các nhu cầu khác nhau của người
lao động, vừa phát huy được sức mạnh cá nhân cũng như sức mạnh tập thể người
lao động trong tổ chức cảu mình, để đạt được mục tiêu cao nhất mà tổ chức đề ra.
b. Phong cách lãnh đạo tương tác.
Phong cách lãnh đạo tương tác là là phong cách mà nhà lãnh đạo rất ít sử
dụng quyền lực đối với cấp dưới của mình mà có sự tương tác qua lại giữa nhà lãnh
đạo và nhân viên của mình. Nhà lãnh đạo sẽ tạo điều kiện và giúp đỡ nhân viên
bằng cách cung cấp thông tin, cùng thảo luận vấn đề để hướng đến phương pháp
giải quyết công việc một cách tốt nhất và hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
2. Mô hình của phong cách lãnh đạo tương tác.
Các lãnh đạo tài ba luôn nắm rõ về những điểm mạnh và điểm yếu của mình.
Họ nỗ lực để tối đa hóa các điểm mạnh và bù lấp cho các điểm yếu. Mỗi lãnh đạo
đều sở hữu một trong bốn phong cách lãnh đạo chủ yếu dưới đây. Không có phong
cách nào tốt hơn hay kém hơn các cái còn lại. Hiểu rõ và điều chỉnh được phong
cách chiếm ưu thế của mỗi người là một chìa khóa để lãnh đạo hiệu quả. Tuy nhiên,
quan trọng hơn là khả năng nhận biết và hài hòa với các phong cách lãnh đạo của

người khác mà chúng ta làm việc cùng. Sơ đồ "các phong cách lãnh đạo/ Tương tác"
là một công cụ giúp cho các lãnh đạo nhận biết các phong cách nổi trội của họ và
phát triển khả năng đánh giá của phong cách ưu thế của người khác.
• Phong cách lãnh đạo tương tác nhà tư tưởng: Nhà tư tưởng => Người mơ
mộng=> Giám đốc=> Người tốt bụng.
• Phong cách lãnh đạo tương tác giám đốc: Giám đốc=> Người tốt bụng=>
Nhà tư tưởng => Người mơ mộng.
• Phong cách lãnh đạo tương tác người mơ mộng: Người mơ mộng=> Nhà tư
tưởng => Người tốt bụng=> Giám đốc.
• Phong cách lãnh đạo tương tác người tốt bụng: Người tốt bụng=> Giám đốc
tưởng => Người mơ mộng=> Nhà tư tưởng.
8
Mỗi trong số bốn phong cách này là một tổ hợp của các hành động ứng xử
cùng với sự tập trung của một người (với nhiệm vụ hoặc là với mọi người) và cách
tiếp cận tới biện pháp chia sẻ thông tin (bằng việc hỏi hoặc nói). Hiểu rõ bốn phong
cách trên, cá nhân có thể học được cách tương tác hiệu quả hơn với người khác.
Chúng ta không còn coi cách hành động, ứng xử và suy nghĩ khác là đúng hay sai,
nhưng đơn giản là có thể thấy rằng chúng khác biệt. Chúng ta có khả năng nhìn thấy
điểm mạnh trong cách tiếp cận và biện pháp khác (có thể không giống với của
chúng ta). Thêm nữa, sơ đồ này không nhấn mạnh vào việc làm thế nào để thay đổi
hoặc điều chỉnh lại ứng xử của chúng ta. Thay vào đó, chúng khuyến khích mỗi
người tận dụng được các điểm mạnh của phong cách của họ trong khi tối thiểu hóa
được các các cạm bẫy do các điểm yếu gây nên. Điều này nhằm giúp cho mọi người
tạo được những gì tốt nhất mà họ có, chứ không phải là cố gắng "bịa ra" những gì
mà họ thiếu.
Mỗi trong số bốn phong cách đều hiệu quả trong sự bố trí phù hợp. Phong
cách nào cũng rất tốt. Sơ đồ "Các phong cách lãnh đạo/ Tương tác" được thiết kế để
giúp cho các lãnh đạo giỏi trở nên giỏi hơn. Vì chúng ta ngày càng đi sâu vào cấu
trúc lãnh đạo tương thuộc, chẳng hạn như trong các nhóm, nên điều này trở nên
quan trọng tới mức mà chúng ta cần phải tìm các biện pháp để tương tác hiệu quả

hơn. Hiểu rõ bản thân mình là bước quan trọng đầu tiên đối với việc tương tác tốt
với người khác. Thành công của một tổ chức trên cơ sở nhóm dựa vào sự hình thành
của các nhóm nhỏ cùng với các năng khiếu, kỹ năng và khả năng. Sơ đồ "Các phong
cách lãnh đạo/ Tương tác" là một công cụ giúp tập hợp các thông tin cần thiết để tạo
nên một nhóm lãnh đạo hiệu quả.
Một lợi ích cuối cùng của mô hình này là: việc nhận thức rõ về bản thân
thường rất khác với cách mà mọi người nhận thức về chúng ta. Chúng ta có thể cảm
nhận được bản thân chúng ta là một dạng lãnh đạo nào đó, trong khi những người
khác làm cùng với chúng ta lại nhìn theo một cách cực kỳ khác biệt. Môi trường
lãnh đạo khác nhau có thể khiến chúng ta hành động với phong cách không phải là
cái chiếm ưu thế của chúng ta.
Sơ đồ các "phong cách Lãnh đạo/ Tương tác"
NHÀ TƯ TƯỞNG
• Không trịnh trọng
• Thận trọng
• Suy nghĩ logic
• Coi trọng các cơ sở lập
luận, hình vẽ, dữ liệu
• Không ồn ào
• Thích khảo sát các quan
điểm, ý kiến
• Thích các luận cứ/ tranh
GIÁM ĐỐC
• Hướng tới các nhiệm vụ
• Quyết đoán
• Đầy nghị lực
• Tập trung vào kết quả
• Ý thức rõ về mặt thời gian
• Dám mạo hiểm
• Có sự tự tin đáng nể

• Hành động mau lẹ
• Khả năng tổ chức tốt
9
luận
• Cẩn thận
• Cần thời gian cho các
quyết định/ đánh giá
• Đòi hỏi nỗ lực mạnh
mẽ/ yêu cầu cao
• Tập trung vào kết quả
cuối cùng
• Dấu cảm xúc
• Khả năng tổ chức tốt
• Dấu kín các quan điểm
• Hướng tới các nhiệm vụ
• Chậm trong việc quyết
định
• Gắn chặt với các lịch
trình/ phác thảo/ các kế
hoạch
• Giỏi trong việc lên kế
hoạch
• Ghét sự lãng phí thời gian
• Hy vọng có sự đồng tình
• Coi trọng lý do
• Thực hiện công việc kinh doanh
một cách nhanh chóng
• Vượt qua lịch trình/ thời gian biểu
• Muốn các câu trả lời/ phản ứng
thật nhanh

• Sử dụng ngôn ngữ rõ ràng, chính
xác
• Tư duy logic, theo tuyến
• Hay khăng khăng giữ ý kiến của
mình
NGƯỜI TỐT BỤNG
• Hướng tới mọi người
• Có tính chất ngoại giao
• Rất linh hoạt
• Thích giúp đỡ
• Coi chương trình nghị
sự là thứ yếu so với các
mối quan hệ
• Nhạy cảm
• Không khích xung đột/
đối đầu
• Chăm chỉ
• Đáng tin cậy
• Muốn mọi người hạnh
phúc
• Tạo/ Giữ khoảng cách
• Chân thật
• Chịu khó lắng nghe
• Làm việc như một
người chuyên giải quyết
các vấn đề
• Muốn được mọi người
NGƯỜI MƠ MỘNG
• Thân mật và thoải mái
• Sáng tạo

• Thích các thú vui
• Tập trung vào "bức tranh toàn
cảnh"
• Hướng tới mọi người
• Tìm kiếm rất nhiều sự liên hệ
trong ánh mắt
• Nói nhiều
• Biểu cảm/ Gây xúc động
• Có tính cạnh tranh
• Rất chan hòa
• Có sức thuyết phục
• Sử dụng rất nhiều cử chỉ khi nói
• Khăng khăng giữ ý kiến của mình
• Không phải lúc nào cũng giữ lời
hứa
• Sử dụng các hình ảnh để biểu thị
• Chán các lập luận logic
• Không hiểu là lịch trình/ thời gian
dùng để làm gì
10
yêu quý
• Nhịp độ tiến triển chậm
• Thích trò chuyện
• Trung thành
• Không bị gượng ép bởi
thời gian/ lịch trình
• Tự phát
• Nhiệt tình
11
Hài hòa với các phong cách lãnh đạo/ tương tác

Hài hòa với Nhà tư tưởng
• Nói chuyện bằng các dữ liệu và cơ
sở thực tế
• Đúng giờ
• Đặt ra một nhịp độ chậm rãi ôn hòa
• Cho phép thời gian dành cho các
câu hỏi
Hài hòa với Giám đốc
• Đúng giờ
• Có các cơ sở thực tế trong tay
• Giữ tập trung vào nhiệm vụ
• Tránh tán chuyện phiếm
• Sử dụng các tuyên bố rõ ràng, chính xác
• Chỉ hứa khi bạn giữ lời
12
• Sử dụng cách tiếp cận hệ thống
(lịch trình)
• Sử dụng logic và lý do
• Đặt ra câu hỏi đối với các ý kiến
của họ
• Coi trọng các ý kiến khác
• Chấp nhận một cách thức chính
thống hơn
• Giữ giọng nói nhã nhặn
• Đừng quá sốt sắng
• Sử dụng ít cử chỉ
• Đừng thúc đẩy để có câu trả lời
nhanh chóng
• Luôn có khoảng lặng
• Làm việc với các mục tiêu, mục

đích rõ ràng
• Theo dõi bằng cách ghi chép
• Tư duy logic
• Đưa ra con số hạn chế các ý kiến
• Ghi chép mọi việc
• Rõ ràng về các mục tiêu
• Nói về các thực tế, không phải là cảm xúc
• Duy trì sự liên hệ qua ánh mắt
• Ân cần
• Không hỏi quá nhiều câu hỏi
• Đừng phớt lờ đi ý kiến của họ
Hài hòa với Người tốt bụng
• Từ tốn, thoải mái
• Tập trung vào con người
• Nói chuyện với tư cách cá nhân,
cởi mở
• Tôn trọng những người nói
• Đảm bảo rằng ai cũng được lắng
nghe
• Khuyến khích sự biểu lộ về nghi
ngờ hoặc lo ngại
• Không nên tranh cãi/ phòng thủ
• Tối thiểu hóa sức ép về mặt thời
gian
• Đề nghị sự nhất trí
• Đề nghị sự tán dương/ bảo đảm
• Đề xướng sự liên hệ, đừng chờ đợi
lắng nghe từ phía họ
• Tiếp tục thăm viếng
• Chân thành

• Hỏi về những gì cần được thực
hiện
• Đảm bảo rằng mọi người đều rõ
ràng về các mục tiêu và nhiệm vụ
Hài hòa với người Mơ mộng
• Nói với một sự say mê
• Không nên quá định hướng theo công việc
• Duy trì mức độ năng lượng cao
• Sẵn sàng "giết" thời gian, có một vài chuyện
vui
• Nói theo kiểu "cái gì sẽ xảy ra nếu ?"
• Nhìn vào "bức tranh tổng thể"
• Mềm dẻo
• Bình tĩnh
• Tác động vào tinh thần cạnh tranh
• Nói về các tầm nhìn, các hy vọng, ước mơ
• Sử dụng ngôn ngữ truyền cảm
• Ví dụ về các khả năng có thể
• "Động não"
• Không bị rơi vào các cuộc tranh cãi
• Đừng trông đợi vào thời gian
• Di chuyển nhẹ nhàng trở lại chủ đề chính
13
IV. Phong cách lạnh đạo của Lê Phước Vũ của tập đoàn Tôn Hoa Sen giai
đoạn khủng hoảng tài chính 2008-2009
Phong Cách Lãnh Đạo tương tác theo mô hình người tốt bụng:
Đặc điểm:
− Lê Phước Vũ là một người luôn hướng tới con người, hướng tới người
phục tùng và luôn có ý thức trách nhiệm của mình: VD: “Tôi là người gây
dựng nên Hoa Sen Group, có trách nhiệm với 3.000 nhân viên và khoảng

hơn 6.000 cổ đông, nên mọi quyết định và suy nghĩ của tôi đều đại diện
cho số đông”, ông Lê Phước Vũ nói.
− Rất linh hoạt và nhạy cảm: Ông đã có quyết định rất linh hoạt theo tình
hình thì trường trong giai đoạn khó khăn: Năm 2008 cuộc khủng hoảng
tài chính tiền tệ thế giới và suy thoái kinh tế toàn cầu khiến nhiều doanh
nghiệp lao đao. Hoa Sen đứng trước nguy cơ bị phá sản khi giá thép bất
ngờ giảm xuống 2/3 (chỉ trong 6 tháng) mà chi phí đầu tư sản xuất lại rất
lớn. Ông Vũ như ngồi trên đống lửa vì mỗi ngày qua đi thì giá càng giảm
sâu. Lúc đó, ông đã ra một quyết định táo bạo và linh động theo tình hình
thị trường là bán tháo tất cả hàng trong kho, rồi sau đó mua lại với giá rẻ
hơn, nhu cầu tới đâu mua tới đó. Nhờ quyết định nhanh chóng và kịp thời
đó năm 2008 công ty đã vượt qua khủng hoảng và thậm chí có lãi trên
1.000 tỷ đồng.
− Chăm chỉ và thích giúp đỡ: Chính vì thế, đích thân Chủ tịch Lê Phước Vũ
nằm vùng ở địa bàn tại dự án nhà máy ở Bà Rịa Vũng Tàu, 12h đêm vẫn
ngược xuôi trên công trường, trong những cơn mưa dầm không dứt. Nhớ
lại quãng thời gian này, ông chia sẻ: "Chúng tôi hoạt động trong như thời
chiến". Bản thân ông vừa đốc thúc các nhà thầu thiết kế, thi công, giám
sát xây dựng nhà xưởng, vừa hối thúc nhà cung cấp máy móc thiết bị giao
hàng kịp thời để lắp đặt máy nhanh cho kịp tiến độ. công nghệ dây
chuyền này lắp xong tới công nghệ dây chuyền khác, đảm bảo sự đồng
bộ. Kết quả là chỉ trong 10 tháng các nhà máy đã cho ra đời những sản
phẩm đầu tiên.
− Muốn mọi người hạnh phúc: Ông luôn quan tâm đến sự phát triển của đất
nước và thể hiện trách nhiệm đối với cộng đồng thông qua các hoạt động
từ thiện xã hội, bằng các chương trình cụ thể, như: Mái ấm gia đình Việt;
vượt lên chính mình; giải bóng đá dành cho trẻ em có hoàn cảnh đặc biệt;
đón giao thừa cùng trẻ em có hoàn cảnh khó khăn Nhờ đó, nhiều mảnh
đời cơ nhỡ, nhiều hoàn cảnh khó khăn đã bớt phần vất vả, vơi đi nỗi buồn
để bước tiếp trên con đường hướng đến tương lai.

− Làm việc như một người chuyên giải quyết các vấn đề: ông Lê Phước Vũ
14
chia sẽ về cách sống chung với lạm phát: “Theo tôi, cách tốt nhất là tạm
dừng mọi sự đầu tư để làm tốt cái mình đang có. Tiếp theo là tiết giảm
mọi chi phí, thông báo tình hình khó khăn với nhân viên để chuẩn bị tâm
lý cho họ khi tình huống xấu xảy ra; giảm bớt chỉ tiêu sản xuất – kinh
doanh và tận dụng dịp này để củng cố nội bộ (rà soát lại bộ máy nhân sự,
hệ thống quản trị, quy trình sản xuất
Trong kinh doanh, cơ hội không tới nhiều lần nên sự nhạy bén là tối cần
thiết. Tuy nhiên, củng cần phải thận trọng vì nhiều khi cứ tưởng là cơ hội,
nhưng thực sự đó lại là sự cám dỗ: chứng khoán là một ví dụ. Tốt nhất là
phải tỉnh táo để không chạy theo tâm lý đám đông.”. Qua đó, cho thấy
ông là một người luôn có sự bình tỉnh khi đối đầu với các vấn đề khó
khăn và đưa ra những quyết định khéo léo, khôn ngoan và kịp thời để đạt
được kết quả thành công như bây giờ.
− Tạo giữ khoảng cách: Ông luôn giữ được khoảng cách với người đi theo
mình không chỉ khoảng cách về tầm nhìn mà còn là khoảng cách về uy tín
và khả năng nhìn nhận vấn đề. Cụ thể là:
Nhưng ông có “lung lay” không khi ngay bên cạnh ông, rất nhiều doanh nghiệp kiếm hàng
trăm tỉ, hàng ngàn tỉ nhờ đầu tư bất động sản, chứng khoán giai đoạn 2006-2007?”, tôi hỏi.
− Ông thú thật, ông có lung lay, ông có tham. Bởi nếu đồng ý lên sàn năm 2006, tài sản
của ông, của tập đoàn sẽ tăng gấp vài chục lần.
− Lúc đó, vốn điều lệ của Hoa Sen khoảng 160 tỉ nhưng lợi nhuận tới 120 tỉ đồng. Tập
đoàn đã thuê tư vấn và giá cổ phiếu được đẩy lên mấy chục “chấm”.
− Ông quá ngạc nhiên và thực sự bị tác động. Hơn chục năm làm kinh doanh, chưa bao
giờ cơ hội kiếm tiền đến với ông lại dễ, lại nhiều như thế
− Nói không tham là nói dối. Nhưng đêm về, cảnh người lao động vì món lợi trước mắt
bán hết cổ phiếu, cuối cùng trắng tay, người mua (những thầy giáo, những bà nội trợ
gom góp cả đời được ít vốn, những sinh viên, học sinh nghèo mà theo ông, không thể
đấu được với những “cá mập chứng khoán”) rồi cũng thua lỗ vì giá trị ảo của những cổ

phiếu bị đẩy lên trời ám ảnh ông.
− Ông phân vân, trăn trở. Mất cả tháng trời “đấu tranh với lòng tham”, cuối cùng ông đã
quyết định ngưng niêm yết để tập trung vào sản xuất.
− Lúc đó, không ít người hụt hẫng, thậm chí “oán” ông vì chỉ cần ông gật đầu, họ đã có
thể trở thành tỉ phú, triệu phú. Nhưng đến nay, trong khi những doanh nghiệp lao theo
đầu tư tài chính đều ngập trong nợ nần, khó khăn, Hoa Sen vượt lên đứng đầu cả nước
và khu vực Đông Nam Á về sản phẩm tôn mạ thì ai cũng công nhận, con đường ông
chọn là đúng đắn.
15
− Chân thật và nhịp độ tiến triển chậm: “Ông bảo, người đứng đầu một
doanh nghiệp phải là người chính trực. Anh có thể chấp nhận lợi nhuận ít
hơn, thậm chí chấp nhận đi chậm hơn một chút nhưng không thỏa hiệp
với tiêu cực”.
− Thích trò chuyện và chia sẽ: Ông cũng là một diễn giả: cụ thể “Với vai
trò diễn giả, Chủ tịch HĐQT Tập đoàn Hoa Sen đã có những chia sẻ ấn
tượng về sự nỗ lực không mệt mỏi của Đại gia đình Hoa Sen trong suốt
11 năm qua. Ông khẳng định rằng, thành công có được của Tập đoàn Hoa
Sen ngày hôm nay, là nhờ hơn 50% việc sử dụng nguồn nhân sự một cách
linh hoạt và uyển chuyển. Ngoài ra, Ông còn giúp những khách mời giải
tỏa những bức xúc về vấn đề nhân sự tại đơn vị mình với sự chia sẻ tâm
huyết và quý báu, đã khiến nhiều khán thính giả khâm phục về phong
cách lãnh đạo tinh tế và tài tình của Ông”.
− Trung thành: trung thành với mục tiêu của tổ chức. Ông luôn nhắc nhở
mình phải xây dựng và duy trì được mục tiêu mà Hoa Sen hướng tới. Cụ
thể là: Ông và các cộng sự của mình đã có nhiều quyết định giúp cho Hoa
Sen vượt qua thời kỳ khủng hoảng như “tiết giảm mọi chi phí, thông báo
tình hình khó khăn với nhân viên để chuẩn bị tâm lý cho họ khi tình
huống xấu xảy ra; giảm bớt chỉ tiêu sản xuất – kinh doanh và tận dụng dịp
này để củng cố nội bộ (rà soát lại bộ máy nhân sự, hệ thống quản trị, quy
trình sản xuất ”.

Những yếu tố mà người đi theo Lê Phước Vũ cần có:
Theo ông Lê Phước Vũ, văn hóa doanh nghiệp là yếu tố không thể thiếu, góp
phần phát triển sự bền vững của mỗi công ty. Với Hoa Sen Group, văn hóa ấy không
đơn thuần là liệt kê ra các giá trị công ty mong muốn, mà đòi hỏi sự nỗ lực của tất
cả các thành viên qua sự khởi xướng, cổ vũ của Ban lãnh đạo. Cùng với sự đề cao
tính trung thực của nhân viên, người đứng đầu luôn nỗ lực để được cộng sự tin
tưởng, nể trọng và yêu mến. Nói cách khác, trong điều hành, ngoài việc phải có tầm
nhìn xa, người chủ doanh nghiệp còn phải đóng vai trò của một “lãnh tụ” để thuyết
phục nhân viên đồng hành với mình. Mà muốn vậy thì, theo ông Vũ, cần phải biết
cách chia sẽ thành quả kinh doanh với nhân viên, có cách hành xử dứt khoát
(thưởng- phạt nghiêm minh) và phải xây dựng một quy chế cụ thể để kiểm soát
những người trong Ban điều hành. Để phát triển doanh nghiệp bền vững, bắt buộc
mỗi doanh nhân phải tập hợp được quanh mình những người cùng chí hướng, sau đó
có chính sách đào tạo cụ thể, theo sát và giao quyền cho họ.
Tình huống:
Năm 2008 cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ thế giới và suy thoái kinh tế
toàn cầu khiến nhiều doanh nghiệp lao đao. Hoa Sen đứng trước nguy cơ bị phá sản
khi giá thép bất ngờ giảm xuống 2/3 (chỉ trong 6 tháng) mà chi phí đầu tư sản xuất
16
lại rất lớn. Ông Vũ như ngồi trên đống lửa vì mỗi ngày qua đi thì giá càng giảm sâu.
Ông và đội ngũ nhân viên của mình đã ngồi lại và bàn bạc tìm ra nguyên nhân và
cách giải quyết. Ông yêu cầu bộ phận nghiên cứu làm một cuộc nghiên cứu nhằm
tìm ra thông tin chi tiết và lý do gì? mà giá thép giảm sâu như vậy trong thời gian
nhanh nhất có thể. Ông yêu cầu bộ phận phân phối báo cáo tình hình kinh doanh và
tồn kho của các đại lý của cả công ty. Còn đối với bộ phận nội vụ ông yêu cầu cung
cấp thông tin chi tiết về tình hình tài chính nhân sự. Từ những thông tin thu thập
được ông đã đưa ra quyết định bán hết hàng tồn trong kho ra thị trường rồi sau đó
mua lại với giá rẻ hơn, nhu cầu tới đâu mua tới đó.
Ưu điểm:
- Có sự hổ trợ lẫn nhau trong quá trình sáng tạo.

- Có sự phát triển và trưởng thành hơn trong nhân viên.
- Nhân viên có cảm hứng và động lực hơn trong quá trình sáng tạo.
- Có sự đổi mới và phát triển trong tư duy nhận thức của nhân viên về mục
tiêu định hướng chung của tổ chức.
Nhược điểm:
- Khó khăn trong việc truyền cảm hứng do phải làm việc trong những tình
huống thay đổi liên tục.
- Phải đổi mới liên tục trong quá trình sáng tạo.
Lời khuyên: Cần phát huy tối đa tính tương tác trong quá trình sáng tạo. Nhà lãnh
đạo phải có kỷ năng lắng nghe và phân tích khách quan. Nhân viên phải được truyền
cảm hứng và gây ảnh hưởng liên tục thì quá trình sáng tạo mới hiệu quả được.
Bài học rút ra:
Phải bồi dưỡng liên tục khả năng gây ảnh hưởng và hiểu biết tâm lý của
người khác.
Phải nêu cao tinh thần hợp tác và kỷ năng lắng nghe trong quá trình làm việc
và thảo luận nhóm.
Phải khách quan trong quá trình đánh giá, ghi nhận thành quả và có những
quyết định gây ảnh hưởng phù hợp: khen thưởng về mặt vật chất hay tinh thần.
"Tuy nhiên, khó khăn nhất cũng chính là cơ hội, bởi khi trật tự đã được xác
lập thì rất khó để khởi nghiệp. Ở Việt Nam, rõ ràng còn nhiều cơ hội dành cho
người biết nhìn ra cơ hội. Đặc biệt, khó khăn hiện tại cũng là giai đoạn tốt nhất
cho những người khởi nghiệp tham gia thương trường. Tuy nhiên, cũng đừng
quá ảo tưởng, mà phải biết dấn thân" - ông chia sẻ.
17
V. Kết Luận
Mỗi phong cách lãnh đạo sẽ có từng ví dụ thực tế cuộc sống tương ứng. Đồng thời,
tùy theo quan điểm, thời đại mà phong cách lãnh đạo biến tấu sao cho phù hợp. Tuy
nhiên, đích đến cuối cùng vẫn là sự hài hòa trong công việc, sự hợp tác thành công
giữa các cá nhân trong tổ chức với người lãnh đạo.
Có như vậy, một tổ chức mới có được “kim chỉ nam” riêng cho mình và hoàn thành

tôn chỉ của tổ chức đó.
"Tuy nhiên, khó khăn nhất cũng chính là cơ hội, bởi khi trật tự đã được xác
lập thì rất khó để khởi nghiệp. Ở Việt Nam, rõ ràng còn nhiều cơ hội dành cho
người biết nhìn ra cơ hội. Đặc biệt, khó khăn hiện tại cũng là giai đoạn tốt nhất
cho những người khởi nghiệp tham gia thương trường. Tuy nhiên, cũng đừng
quá ảo tưởng, mà phải biết dấn thân" - ông chia sẻ.
18
TÀI LIỆU THAM KHẢO
www.hoasengroup.vn
www.e-money.com.vn
vi.wikipedia.org
www.idoc.vn

19