tiểu luận cải thiện các ưu thế cạnh tranh để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC



MÔN HỌC: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Cải thiện các ưu thế cạnh tranh để nâng cao
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp


Lớp: CHKT 2008 - Viện PTTT
Nhóm số 13:
1. NGÔ NGỌC THU
2. THIỀU NGỌC TUẤN
3. TRẦN ĐỨC VINH
4. LÊ THÀNH TRUNG

Giảng viên: TS Nguyễn Văn Nghiến

Hà Nội, tháng 9/2009

2

ĐẶT VẤN ĐỀ

Trong những năm gần đây, các nhà quản lý doanh nghiệp đã nhận ra một thực tế là
những ưu thế mũi nhọn không thể tồn tại lâu. Các sản phẩm mới, công xưởng, thiết
bị hiện đại cũng như các công nghệ mang tính đột phá rất dễ bị bắt chước, bị làm
nhái, hoặc nhanh chóng trở nên lỗi thời, tức là những ưu thế đó chỉ có tính thời
điểm. Các hãng sản xuất nhận ra rằng, để có thể chiếm ưu thế trước các đối thủ
cạnh tranh, họ cần phải liên tục tạo ra các điểm đột phá mới.

Chúng ta sẽ xem xét bốn cách tiếp cận mà các hãng đi đầu trong các lĩnh vực sản
xuất định nghĩa và xác định các ưu thế cạnh tranh. Các phương thức này bao gồm:
a/ tiến hành các chương trình quản lý chất lượng; b/ Tái cơ cấu tổ chức kinh doanh;
c/ Điện toán hóa các quy trình sản xuất; d/ Khai thác và áp dụng những ưu thế của
intertnet vào kinh doanh. Cùng với việc xác định các nguyên nhân trên, chúng ta sẽ
đề cập tới các nỗ lực để cải thiện khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

I/ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN (TQM)

Các nhà quản lý doanh nghiệp Mỹ đã sớm nhận ra tầm quan trọng của việc xác
định chính xác những ưu thế cạnh tranh. Trong những năm 80, nhiều hãng sản xuất
Mỹ đã thành công trong việc tạo ra các sản phẩm giá rẻ nhưng chất lượng kém. Tại
thời điểm đó, việc tạo ra các sản phẩm như vậy là hợp lý. Nhưng hiện nay các nhà
quản lý coi việc cải thiện chất lượng hàng hóa và dịch vụ là một trong những điều
quan tâm hàng đầu. Phần lớn các chuyên gia quản lý đều cho rằng quan điểm tạo ra
các sản phẩm chất lượng cao là một trong những yếu tố thành công chính của các
doanh nghiệp Nhật Bản trong các lĩnh vực sản xuất ô tô, điện tử, máy tính, đồng

hồ, camera vv. Tạo ra các sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao không còn là
một yếu tố phụ, mà đã trở thành yếu tố sống còn.

Cung cấp sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao là yếu tố chủ chốt nhằm tăng
cường và xây dựng năng lực cạnh tranh. Theo thống kê của một số tờ báo có uy tín
tại Mỹ (tạp chí Fortune), rất nhiều công ty đã thành công bằng sản phẩm chất lượng
cao, và các hãng đó thường là người đi đầu trong lĩnh vực kinh doanh của mình.
Chất lượng là yếu tố nâng cao vị thế của công ty, cũng như tạo ra danh tiếng cho
công ty đó.
Có lẽ người có nhiều đóng góp nhất cho nghiên cứu quản lý chất lượng là
W.Deming. Ông là chuyên gia nổi tiếng thế giới trong lĩnh vực này. ông cho rằng
hầu hết các vấn đề về chất lượng đều bắt nguồn từ quy trình quản lý chứ không
phải do chất lượng nhân lực. Deming là giảng dạy khái niệm quản lý chất lượng
toàn diện(TQM) cho các nhà quản lý Nhật Bản lần đầu tiên vào những năm 1950.

3
Trong thời gian đó, các doanh nghiệp Mỹ không thực sự quan tâm tới khái niệm
TQM, trong khi các đồng nghiệp của họ tại Nhật bản thì ngược lại. Hiện nay tên
tuổi của Deming gắn liền với 1 giải thưởng rất có uy tín tại Nhật mang tên ông.
Giải thưởng này được trao hằng năm cho các doanh nghiệp tạo ra các sản phẩm có
chất lượng cao, trong khi vẫn mang tính kinh tế. Giải thưởng Deming có chú ý tới
việc kiểm soát các quy trình, và liên tục đào tạo đội ngũ nhân viên. Quy trình kiểm
soát thống kê (SPCs) tức là sử dụng số liệu thống kê để đánh giá và kiểm soát quy
trình sản xuất. SPCs thường được thể hiện dưới dạng một sơ đồ kiểm soát chất
lượng, sơ đồ này đánh giá sự thay đổi của quá trình sản xuất theo thời gian. Tất
nhiên chỉ đề cập tới SPCs để giám sát chất lượng là chưa đủ, điều cần thiết là phải
làm cho ý thức về tầm quan trọng của chất lượng được quán triệt trong toàn công
ty, và các quy trình kiểm soát chất lượng luôn phải được thực hiện hoàn hảo nhất.
Tất cả đội ngũ nhân viên, cũng như các nhà quản lý phải luôn hướng tới việc đạt
được chất lượng cao hơn, song song với việc thực hiện các biện pháp nâng cao chất

lượng trong công việc hằng ngày. Trong khoảng 10 năm trở lại đây, quy trình kiểm
soát chất lượng toàn diện của Deming đã trở thành chuẩn để nâng cao năng lực
canh tranh cho các doanh nghiệp ở Mỹ.

1/ Các nhân tố của chất lượng

Các nhân tố của chất lượng bao gồm các nhân tố chính sau:
1. Sự hợp chuẩn: Các sản phẩm phải được sản xuất theo một quy cách nhất định và
đáp ứng được các tiêu chuẩn chung của dòng sản phẩm đó. Sự hợp chuẩn đó còn có
ý nghĩa ở việc cố gắng tạo ra các sản phẩm có chất lượng vượt trội so với các sản
phẩm hiện hành.
2. Chức năng: Sản phẩm và dịch vụ phải có đủ các chức năng vốn có của nó.
3. Tính ổn định: Sản phẩm và dịch vụ cần phải vận hành ổn định
4. Độ bền: Sản phẩm phải bền,hoạt động tin cậy, và đặc biệt là phải bền hơn các
mẫu trước.
5. Tiện lợi: Sản phẩm phải dễ dàng sửa chữa.
6. Thẩm mỹ: Sản phẩm cần phải bắt mắt và an toàn
7. Phản hồi của khách hàng: ý kiến của khách hàng cần phải được tiếp nhận đúng
mức. Sự phản hồi của khách hàng là yếu tố quyết định tới sản phẩm, vì nó cho nhà
sản xuất biết chính xác nhu cầu của khách hàng. Điều này đúng cho cả sản phẩm
hiện tại cũng như trong tương lai. Nếu không có ý kiến của khách hàng, doanh
nghiệp sẽ không thể định hướng sản phẩm của mình.

Định nghĩa mới về chất lượng nhấn mạnh quan điểm rằng doanh nghiệp không thể
chỉ sử dụng các con số thống kê để quản lý chất lượng. SPCs không giúp người
quản lý có thể kiểm soát được chất lượng một cách toàn diện và đầy đủ. Sơ đồ quản
lý chất lượng sẽ ít hiệu quả nếu một sản phẩm hay dịch vụ không được thiết kế tốt

4
từ ban đầu. Các sản phẩm hoàn hảo chỉ là bước đầu tạo ra TQM. Thay vào đó TQM

bao hàm cả ý nghĩa bên trong và bên ngoài. TQM là một quá trình hướng dẫn nhận
thức, làm cho mọi thành viên trong doanh nghiệp có ý thức và thực hiện các biện
pháp nâng cao chất lượng trong mọi công việc. TQM làm cho mọi người hiểu chất
lượng là yếu tố thiết yếu trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Thậm chí TQM
còn tập trung vào việc xác định nhu cầu của khách hàng để tạo ra năng lực cạnh
tranh cho doanh nghiệp, mong muốn của khách hàng là nhân tố chính để xác định
các mặt của quản lý chất lượng toàn diện.

Chất lượng không chỉ là kiểm soát và thống kê chi tiết các hoạt động của doanh
nghiệp, mà còn là điều chỉnh các hoạt động đó cho phù hợp với yêu cầu của khách
hàng. Toàn diện bao gồm những ý tưởng trong quy trình sản xuất của doanh
nghiệp, của nhà cung cấp, và của khách hàng. Trên thực tế, ý tưởng tạo ra các tính
năng mới cho sản phẩm được dựa vào nhu cầu của khách hàng, chứ không đơn
thuần dựa trên biện pháp kỹ thuật. Sản phẩm cũng như các tính năng mới phải được
thiết kế dựa trên yêu cầu của khách hàng. Chỉ khi hiểu được khách hàng, đáp ứng
được các đòi hỏi của khách hàng một cách tốt nhất, doanh nghiệp mới tạo ra được
sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh.

Trong những năm 1970, các nhà sản xuất ô tô Hoa kỳ không quan tâm tới các tiêu
chuẩn chất lượng của Deming. Ô tô của họ thường có chất lượng tồi và kém trang
nhã. Ví dụ: cửa không chắc chắn, sơn thường được bong tróc sau vài năm sử dụng,
động cơ thường không khởi động được hoặc hỏng phụ tùng, trong khi đó, các nhà
phân phối lại thường không quan tâm tới khách hàng. Khách hàng không thể phân
biệt được xe Chevorlet với xe Caddilac, vì 2 loại xe này có cùng khung gầm trong
những năm 1980 để tiết kiệm chi phí. Do đó các nhà sản xuất ô tô đã thua lỗ ngay
trên thị trường nội địa. Hãng Chrysler và Ford đã gần như phá sản vào năm 1980.
Các nhà sản xuất ô tô Hoa kỳ rốt cục cũng đã rút ra được bài học rằng nâng cao và
cải thiện chất lượng sẽ làm giảm giá thành sản xuất. Trong khi đó vào đầu những
năm 1980 các nhà quản lý ở nhiều ngành công nghiệp luôn tin rằng xây dựng một
sản phẩm có chất lượng cao luôn tốn kém hơn là sản xuất ra sản phẩm có chất

lượng trung bình. Ngày nay, điều đó không còn cơ sở, ngày càng có nhiều công ty
đã rút ra kết luận thông qua hoạt động thực tiễn rằng việc cải thiện chất lượng sẽ
làm giảm chi phí sản xuất trong dài hạn. Qua việc làm đúng, chuẩn ngay từ đầu
trong khâu sản xuất, nhà sản xuất sẽ tiết kiệm được các chi phí sau này như bảo
hành, thay thế, giải quyết khiếu nại đền bù, kiện tụng vv. Ngoài ra sản phẩm có
chất lượng kém còn đồng nghĩa với những thiệt hại vô hình lớn hơn, đó là mất uy
tín, thương hiệu và vị thế của doanh nghiệp.

2/ Không ngừng cải thiện chất lượng (CQI)


5
Như đã đề cập trong phần trên, Các nhà sản xuất cần phải nói tới khái niệm TQMs
như một quy trình và một dạng đầu tư liên tục trong các hoạt động của mình. Các
nhà sản xuất cần phải thực hiện nỗ lực cải thiện chất lượng trong mọi hoạt động sản
xuất kinh doanh. Không ngừng cải thiện chất lượng(CQI) là một phương pháp có
chọn lọc và hệ thống nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm. Mục tiêu của CQI là cố
gắng làm tốt hơn nữa những tiêu chuẩn công nghiệp hiện tại, đồng thời thiết lập
một hệ thống tiêu chuẩn mới. Việc luôn xác định được các vấn đề phát sinh và đưa
ra các giải pháp khắc phục là yếu tố then chốt trong việc tạo ra năng lực cạnh tranh.
Các nhà sản xuất ô tô Nhật bản là 1 ví dụ, họ đã sử dụng CQI nhằm đáp ứng vượt
mức các yêu cầu và ước vọng của khách hàng. CQI phải là một phần thiết yếu
trong chiến lược hoạt động của doanh nghiệp trong việc tạo ra ưu thế cạnh tranh.
Cải thiện chất lượng cần được mở rộng và áp dụng cho tất cả các hoạt động cũng
như quan hệ của doanh nghiệp, bao gồm cả các nhà cung cấp, khách hàng và nhất
là đội ngũ nhân viên.
Honda là một ví dụ , CQI có nghĩa là giảm bớt những bất hợp lý và rung động theo
các tiêu chuẩn nghiêm ngặt nhất cho các mẫu xe mới. Kính chắn gió được cải thiện
hằng năm để có thể tháo lắp dễ dàng và nhanh hơn, đồng thời nó cũng được cải tiến
về hình dáng để giảm bớt tiến ồn và sức cản gió. Động cơ cũng được cải tiến, ngày

càng dễ kiểm tra và ổn định hơn. Những cải tiến liên tục này nhanh chóng mang lại
kết quả, và xe Honda là một trong những niềm mơ ước của khách hàng.

Những nỗ lực cải thiện chất lượng không ngừng sẽ làm thay đổi về chất quy trình
sản xuất trong doanh nghiệp nhằm hướng tới mục đích tạo ra ưu thế trước đối thủ
cạnh tranh. Một trong những yếu tố quan trọng của CQI là chuẩn hóa. Bằng chuẩn
hóa, doanh nghiệp có thể so sánh, tìm ra ý tưởng, kỹ thuật, phương thức hoạt động
đã tạo nên sự thành công của các công ty khác. Chuẩn hóa là một quy trình bao
gồm nhiều bước nghiên cứu và so sánh những ưu điểm của các công ty mẫu. Trước
hết, doanh nghiệp cần phải xác định các công đoạn hoạt động cần phải cải thiện;
thứ hai nhà quản lý cần chỉ ra các hãng đã thành công trong những công đoạn đó;
thứ ba doanh nghiệp cần liên hệ với các nhà quản lý của công ty mẫu để học hỏi
các vấn đề, kinh nghiệm và giải pháp. Cuối cùng doanh nghiệp thực hành các công
đoạn theo mô hình của công ty mẫu. Chuẩn hoá là một phần rất quan trọng của quá
trình cải thiện và nâng cao chất lượng, qua đó nó tạo điều kiện cho doanh nghiệp
rút ngắn thời gian trong quá trình cải tiến quy trình sản xuất. Rất nhiều công ty lớn
trên thế giới đã như Xerox, Ford, Intel Corning đã sử dụng chuẩn hoá như một
công cụ hữu hiệu để nâng cao năng lực cạnh tranh.

CQI tạo ra các dòng sản phẩm mới, khi doanh nghiệp áp dụng CQI sẽ tạo ra được
những sản phẩm mà đối thủ cạnh tranh không dễ bắt chước. Hơn thế nữa những nỗ
lực CQI còn giúp đội ngũ nhân lực có hiểu biết sâu sắc về quy trình làm việc, cũng

6
như tìm ra những phương pháp mới trong việc nâng cao hiệu suất. Những đặc điểm
này sẽ làm cải thiện triệt để khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

3/ Xây dựng văn hóa chất lượng

Khi nhà quản lý chú trọng đưa chất lượng như một phần của các quy trình hoạt

động, chính tự nó sẽ tạo ra năng lực cạnh tranh cho công ty, và từ đó hình thành
nên một dạng văn hóa chất lượng mang đặc thù của công ty đó. Có thể nói chính
TQM và CQI là nhân tố chủ yếu giúp công ty đạt được mục đích kinh doanh định
trước. Các đối thủ cạnh tranh có thể dễ dàng sao chép sản phẩm, hoặc thiết kế công
nghệ, nhưng không dễ sao chép quy trình đào tạo, ý thức và chất lượng của đội ngũ
nhân viên. Mối quan hệ của doanh nghiệp với nhân viên và khách hàng chính là
nhân tố thiết yếu tạo ra những động lực phát triển của doanh nghiệp, đây cũng là
những đặc điểm khó nắm bắt và sao chép.

II/ TÁI CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ KINH DOANH-THIẾT KẾ LẠI CÁC
QUY TRÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH

Nhóm các nhà quản lý đảm nhận các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp được gọi là nhóm quản lý chiến lược. Quản lý chiến lược là một
quá trình tư duy, thiết kế tìm ra ý tưởng mới trong các hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Nó cũng có thể được coi là một trong những quy trình
thiết kế của công ty. Các công ty tự nghiên cứu đề ra các bước hoạt động, các quy
trình sản xuất của mình. Những nỗ lực quản lý chiến lược nhằm tạo ra những đột
phá trong hoạt động của công ty mang lại ưu thế trong cạnh tranh. Nói chung, quản
lý chiến lược không đơn giản chỉ là TQM và CQI mà là một khái niệm rộng hơn
nhằm giải đáp câu hỏi:Phải bắt đầu từ đâu, phải cải tiến cái gì.

Doanh nghiệp sử dụng quản lý chiến lược thường bắt đầu từ những mong muốn của
khách hàng. Đó là 1 cách tiếp cận khách quan đòi hỏi những yêu cầu cơ bản của
kinh doanh: Phải tổ chức hoạt động của công ty như thế nào? hành động ra sao?
Những hạn chế nào cần tránh? Xây dựng chuẩn chất lượng như thế nào? Các quy
trình hoạt động thiết yếu ảnh hưởng tới khâu thiết kế, sản xuất, vận chuyển và giao
nhận sản phẩm cần phải được cải tiến thường xuyên, cần được tổ chức lại để tạo ra
sự gia tăng trong sản lượng và cắt giảm chi phí. Song song với các công việc trên
cần phải loại trừ bớt những quy trình không cần thiết. Điều cốt lõi của quản lý

chiến lược là doanh nghiệp phải lựa chọn đưa vào những hoạt động nào hiệu quả
nhất. Tái cơ cấu tổ chức kinh doanh giúp doanh nghiệp xác định những hoạt động
và những quy trình cần nâng cao chất lượng để qua đó tăng cường khả năng cạnh
tranh. Những công nghệ mới, đặc biệt là những hệ thống thông tin xử lý dựa trên cơ
sở máy tính, luôn coi thay đổi cơ cấu kinh doanh là nhu cầu thiết yếu do đặc thù

7
riêng của ngành mình. Họ phải đi trước đối thủ về thời gian, trong thời gian ngắn
nhất họ phải đưa ra được những sản phẩm mới trước các đối thủ cạnh tranh.

1 Các yếu tố ảnh hưởng tới hiệu quả của thay đổi cơ cấu kinh doanh

Hiệu quả của thay đổi cơ cấu kinh doanh phụ thuộc vào 3 yếu tố chính: (a) Vòng
đời của sản phẩm ngày càng ngắn, (b) Sức mạnh ngày càng tăng của thông tin, (c)
Những chi phí ẩn của sự không hiệu quả.

a/ Vòng đời của sản phẩm ngày càng ngắn
Trong nhiều ngành công nghiệp, vòng đời của sản phẩm ngày càng bị rút ngắn.
Chu kỳ sống bị rút ngắn buộc các công ty phải nhanh chóng đổi mới và quan trọng
hơn là phải nhanh chóng đưa sản phẩm hay dịch vụ của mình ra thị trường. Máy
laptop, thiết bị mạng, thiết bị điện tử gia đình, phần mềm vv là những thiết bị thay
đổi nhanh nhất. Chiến lược của các công ty trong những ngành công nghiệp này là
phải đưa ra các phiên bản mới cho các sản phẩm của mình trước các đối thủ cạnh
tranh. Khái niệm lỗi mốt tính theo tháng chứ không theo năm. Thiết kế, sản xuất,
và các hoạt động makerting cần phải chú trọng tới phản ứng và giao hàng nhanh ra
thị trường. Nhanh chóng đổi mới ngày nay đã trở thành một nhân tố quan trọng
trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

b/ Sức mạnh ngày càng tăng của thông tin
Sự phát triển của máy tính và hệ thống xử lý dữ liệu cho phép các doanh nghiệp lưu

trữ một lượng thông tin khổng lồ, hơn rất nhiều so với cách lưu trữ truyền thống.
Sự gia tăng của máy tính đã thay đổi cách cạnh tranh của các doanh nghiệp. Tốc độ
xử lý thông tin đã trở nên thiết yếu và đặc biệt quan trọng trong việc giữ khách
hàng. Các ngành như ngành dịch vụ tài chính và viễn thông là những ngành dựa rất
nhiều vào công nghệ thông tin trong các hoạt động của mình. Nhiều công ty thu
nhận các dự báo về thị trường từ các đại diện thương mại thông qua internet, điều
này cho phép công ty ngay lập tức có quyết sách về sản phẩm và giá cả.

c/ Những chi phí ẩn của tính không hiệu quả
Nhiều hãng, thậm chí trong các ngành công nghiệp ít thay đổi, vẫn còn phải chịu
những khoản chi phí không nhỏ cho tính không hiệu quả từ bên trong doanh
nghiệp. Tính không hiệu quả này xuất hiện từ việc thống kê và lấy thông tin không
đầy đủ, từ sai hỏng trong việc đáp ứng đơn hàng, kết quả là doanh nghiệp sẽ mất
khách hàng. Việc xử lý thông tin chậm cũng làm chậm quá trình phản hồi tới khách
hàng, tạo ra xung đột giữa cung và cầu làm tăng chi phí cho doanh nghiêp. Những
chi phí ẩn đó sẽ dần dần làm giảm lợi nhuận của công ty, do đó nếu gặp phải các
quy trình không hiệu quả, nếu nó không thực sự cần thiết cần mạnh dạn loại bỏ.
Chúng chính là các yếu tố làm giảm ưu thế cạnh tranh.

8

2 Các bước tái cơ cấu tổ chức kinh doanh

Mặc dù mỗi công ty đều có phương thức thay đổi cơ cấu kinh doanh riêng, nhưng
chúng phải tuân thủ một số bước nhất định. Các nhà quản lý phải có trách nhiệm
chỉ rõ các bước đó: (1) xác định rõ mục đích và nhu cầu, (2) Ước định kết quả và
tác động liên hoàn, (3) Liên kết với nhà cung cấp và khách hàng. Nếu làm thật tốt
thay đổi cơ cấu kinh doanh, doanh nghiệp sẽ tạo ra các bớc đột phá do giảm thiểu
được các chi phí về thời gian, sai hỏng, lỗi trong quy trình vận hành.

a/ Xác định rõ mục đích và nhu cầu
Thay đổi cơ cấu kinh doanh là sự thay đổi có hệ thống nhằm vào các quy trình
trong doanh nghiệp. Nhà quản lý chiến lược phải trả lời câu hỏi: Họ sẽ thực hiện
các quy trình như thế nào nếu họ bắt đầu từ khởi điểm? Qua câu hỏi này các nhà
quản lý và đội ngũ nhân viên sẽ nhận thức được tính cấp thiết phải có một kế hoạch
hay một chiến lược kinh doanh rõ ràng. Và để có được điều đó nhà quản lý sẽ nhận
ra rằng phải thay đổi cơ cấu kinh doanh trong lòng doanh nghiệp. Qua đó các công
việc cần phải có sự kết hợp như ra quyết định, phân phối hàng hóa, các công việc
liên hoàn cần phải có sự thay đổi cơ cấu cũng như chiến lược. Và cuối cùng thay
đổi cơ cấu kinh doanh để tạo ra đột phá về ưu thế cạnh tranh sẽ không còn ý nghĩa
nếu khách hàng không còn quan tâm tới sản phẩm đó nữa. Tóm lại chiến lược của
công ty, nhu cầu của khách hàng, và các quy trình sản xuất tốt sẽ tạo ra ưu thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp.

b/ Ước định kết quả tác động liên hoàn
Trọng tâm của thay đổi cơ cấu kinh doanh là tập trung vào kết quả và những tác
động liên hoàn của nó hơn là vào những nhiệm vụ chức năng. Trước đây hầu hết
các nhà sản xuất và các hoạt động makerting thường tập trung vào những nhiệm vụ
và chức năng cụ thể. Kết quả là những nỗ lực hoạt động của doanh nghiệp chỉ đơn
thuần là sản xuất theo tiến độ công việc, theo dòng sản xuất, theo thống kê. Những
thông tin bên trong này sẽ không mang lại tính hiệu quả cao cho doanh nghiệp, sản
phẩm làm ra không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng dù rằng doanh nghiệp có
thể có hiệu suất cao.

Thay đổi cơ cấu kinh doanh và các nỗ lực khác khiến nhà quản lý chiến lược phải
bám sát các theo các yêu cầu từ bên ngoài, nhu cầu của khách hàng và kết quả kinh
doanh. Kết quả đó là thước đo hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Thay vì hoạt
động đơn thuần theo nhiệm vụ được giao đội ngũ nhân viên phải xác định lại vai
trò của họ theo các tiêu chí mới, tiêu chí về hiệu suất làm việc, về doanh thu, và qua
đó là lợi nhuận. Quá trình thay đổi cơ cấu đơn thuần kỹ thuật vẫn có thể diễn ra

9
nhưng đó là không phải là thay đổi cơ cấu kinh doanh. Thay đổi cơ cấu kinh doanh
luôn nhằm vào mục đích hoạt động cuối cùng của doanh nghiệp.

Các doanh nghiệp hoạch định chiến lược quản lý theo các thông tin hướng ngoại sẽ
giảm thời gian đưa nguyên vật liệu vào sản xuất, giảm thời gian cho các chu trình
sản xuất, không cần kiểm kê, tăng thời gian phát triển sản xuất và cuối cùng tăng sự
hài lòng của khách hàng. Những kết quả này có thể được đánh giá khi so sánh với
các đối thủ cạnh tranh. Sử dụng các số liệu và thông tin hướng ngoại có thể giúp
các hãng tìm ra được điểm mạnh so với đối thủ cạnh tranh, đồng thời giảm hoặc bỏ
hẳn những thói quen xấu trong quá trình hoạt động. Đối với từng cá nhân, việc thay
đổi cơ cấu kinh doanh thay đổi họ theo các mong muốn, các kết quả kinh doanh và
các thông tin hướng ngoại. Môi trường công việc đòi hỏi mỗi nhân viên phải có
thêm nhiều kỹ năng mới, thêm năng lực và các yêu cầu khác.

c/ Mối liên hệ giữa khách hàng và nhà cung cấp.

Một trong những yếu tố ảnh hưởng tới sự thành công của thay đổi cơ cấu kinh
doanh là quản lý tốt mối quan hệ đối với nhà cung cấp và khách hàng. Đây là bước
cơ bản và đã được áp dụng cho hầu hết các công ty trong các ngành công nghiệp
khác nhau. Thời kỳ phát triển internet và hệ thống mạng thông tin ảo đã buộc các
doanh nghiệp phải tích cực hơn trong việc quản lý các mối quan hệ đối với khách
hàng và nhà cung cấp để có thể nhận dạng và phát triển các nhu cầu của khách
hàng. Hệ thống liên kết máy tính đang ngày càng gắn kết doanh nghiệp với các đối
tác của họ, nhất là nhà cung cấp và khách hàng do việc dễ dàng chia sẻ các ý tưởng
cũng như số liệu thiết kế.
Thực chất của thay đổi cơ cấu kinh doanh là xoá bỏ các thói quen tạo ra sự ngăn
cách giữa các đối tác và cá nhân, cả trong và ngoài công ty, làm cho nhà cung cấp
và khách hàng ngày càng trở nên gắn bó chặt chẽ hơn. Mỗi bộ phận sẽ trở nên

chuyên môn hóa cao hơn và do đó các nhà cung cấp chủ yếu có thể đảm nhận tốt
những công việc mà trước đây doanh nghiệp phải làm. hoặc giám sát. Việc liên kết
với khách hàng và nhà cung cấp có thể thông qua các kênh giao tiếp, internet hoặc
qua các mạng liên kết ảo. Thay đổi cơ cấu kinh doanh cho phép các đối tác có thể
can thiệp sâu hơn vào tình hình hoạt động của công ty. Việc này cũng làm chuyên
môn hoá các đối tác, mỗi đối tác sẽ chuyên vào một công đoạn hay 1 việc định
trước. Doanh nghiệp sẽ trở nên gắn kết chặt chẽ với hệ thống đặt hàng của khách
hàng, tạo điều kiện có thể đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng, đồng thời giảm
thiểu được chi phí liên quan.

3 Lợi nhuận từ tái cơ cấu tổ chức hoạt động kinh doanh


10
Các doanh nghiệp áp dụng việc thay đổi tái cơ cấu kinh doanh thường dùng phương
cách quản lý thống kê JIT(just in time), và luôn coi đó là chìa khoá của thành công.
JIT là kỹ thuật mô phỏng việc kiểm soát và quản lý các số liệu thống kê, rất hiệu
quả trong việc làm giảm thời gian và các nguồn lực trong việc quản lý hàng tồn kho
trong một quy trình sản xuất nào đó. Khi áp dụng JIT, doanh nghiệp sẽ chỉ sản xuất
đủ số lượng những mặt hàng mà khách hàng yêu cầu, khi đó hàng tồn kho =0. Đối
với một số doanh nghiệp hàng tồn kho làm tăng chi phí một cách đáng kể, nếu
doanh nghiệp làm tốt JIT chi phí đó sẽ giảm thiểu được chi phí đó. Hơn nữa nhà
cung cấp có thể dễ dàng thay đổi mẫu mã thiết kế của sản phẩm. Ngoài ra JIT còn
mang lại mối quan hệ chặt chẽ giữa nhà cung cấp và khách hàng.
Nếu thực hiện tốt việc áp dụng JIT vào sản xuất cho nhà cung cấp và khách hàng sẽ
tạo điều kiện cho doanh nghiệp tạo ra các quy trình và sản phẩm mới. Nhà cung cấp
sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra các chuẩn về thiết kế, sản xuất của sản phẩm mới.
Khách hàng giải thích thật chi tiết về sản phẩm và dịch vụ. Các công ty áp dụng
thay đổi cơ cấu kinh doanh đều thấy rất rõ hiệu quả mang lại trong việc tối ưu hóa
các quy trình sản xuất. Điều quan trọng hơn cả là thời gian đưa ra sản phẩm được

rút ngắn, làm tăng sự hài lòng của khách hàng, tạo ra bước đột phá về năng lực
cạnh tranh.

4 Chi phí của tái cơ cấu kinh doanh

Khi áp dụng thay đổi cơ cấu kinh doanh, bản thân việc áp dụng sẽ làm nảy sinh một
số vấn đề: (1) Một số doanh nghiệp không xác định được đối tượng và quá trình
thay đổi cơ cấu kinh doanh. Rất có thể doanh nghiệp đó áp dụng thay đổi cơ cấu
kinh doanh cho các hoạt động không còn cần thiết; (2) Việc áp dụng thay đổi cơ
cấu kinh doanh sẽ gây ra sự lãng phí nhân công, bằng việc bỏ bớt một số quy trình,
rút ngắn một số công việc, doanh nghiệp sẽ tạo ra những nhu cầu nhân lực đột biến,
và do đó tạo ra sự giãn nhân công trong quá trình hoạt động; (3) Thay đổi cơ cấu
kinh doanh là một quy trình tốn kém: tất cả các công việc đều phải được chỉ dẫn lại.
Nhân viên cần phải được đào tạo lại theo hướng đạt được các mục tiêu và quy trình
đang áp dụng. Hệ thống xử lý thông tin cần phải được thay thế. các nhà quản lý
phải thay đổi các thông lệ trong kế toán, hành chính, báo cáo, mối quan hệ với nhà
cung cấp, giao hàng, dịch vụ khách hàng vv. Quan trọng nhất là các nhà quản lý
cao cấp phải luôn tư duy và định hướng lại cho toàn nhân viên bám sát các mục
tiêu của thay đổi cơ cấu kinh doanh.

5 Định hướng thay đổi cơ cấu kinh doanh

Doanh nghiệp luôn phải cải thiện chính mình để phát triển, và các yếu tố quan
trọng làm nên năng lực cạnh tranh là những ưu thế về kỹ thuật, công nghệ và quản
lý. Để đạt được các ưu thế đó, các doanh nghiệp thường áp dụng thay đổi cơ cấu

11
kinh doanh. Thay đổi cơ cấu kinh doanh sẽ thay đổi về chất các quy trình hoạt động
cũng như đội ngũ nhân lực của doanh nghiệp. Vì thế thay đổi cơ cấu kinh doanh là
một chiến lược cần được hoạch định tốt và coi như là một yếu tố sống còn của

doanh nghiệp.

III ĐIỆN TOÁN HÓA QUY TRÌNH SẢN XUẤT(CIM)

Trong vòng vài chục năm qua sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã thay đổi hoàn
toàn bộ mặt của tất cả các ngành công nghiệp. Sự gia tăng của điện toán hóa sản
xuất(CIM) và các hệ thống sản xuất đa năng(FMS) đang làm thay đổi phương thức
sản xuất trong doanh nghiệp. Các nhà sản xuất ứng dụng CIM và FMS có thể tăng
sản lượng với đơn giá sản phẩm ngày càng thấp. Trước đây các doanh nghiệp
không áp dụng CIM và FMS thường phải đối mặt với nghịch lý sản xuất, đó là:
Càng sản xuất nhiều cùng một chủng loại sản phẩm để giảm đơn giá thì càng không
thể đa dạng hóa sản phẩm. Thường thì các nhà quản lý chọn cách giảm đơn giá do
đó sẽ ngăn cản doanh nghiệp của mình đổi mới.
Chúng ta cần xét xem CIM và FMS sẽ thay đổi bản chất của quá trình sản xuất như
thế nào để khắc phục những nhược điểm trên. Trong các doan nghiệp thành công,
sự đổi mới, năng suất, chi phí thấp, chất lượng cao, và đa dạng hóa sản phẩm được
kết hợp với nhau trong cùng một hệ thống. Khoa học kỹ thuật đã thay đổi chiến
lược cạnh tranh, tạo ra nhiều phát minh sáng chế hơn. Ngày nay phát minh sáng
chế thường xuất hiện trong quá trình sản xuất chứ không chỉ đơn thuần trong phòng
thí nghiệm, và do đó các quy trình sản xuất đóng một vai trò rất quan trọng trong
việc tạo ra ưu thế cạnh tranh. Chúng ta sẽ xem xét tác động của CIM và FMS tới
quy trình sản xuất, tới chiến lựơc sản xuất kinh doanh và tới kỹ năng cũng như tay
nghề của nhân viên.

1 Sự thay đổi các quy trình sản xuất dưới tác động của điện toán hóa

Khi áp dụng CIM và FMS, doanh nghiệp sẽ được điện toán hoá các quy trình sản
xuất. Nhà quản trị sẽ sử dụng hệ thống cơ sở dữ liệu liên kết các bộ phận như thiết
kế, tổ chức, sản xuất vv trong cùng một hệ thống. Hệ thống đồng bộ này sẽ làm
giảm sự xung đột giữa giá cả và đa dạng hóa sản phẩm. CIM và FMS thay đổi các

quy trình sản xuất như sau:
1. Khả năng đáp ứng nhanh các nhu cầu của thị trường. Doanh nghiệp có thể
nhanh chóng đáp ứng được các nhu cầu của thị trường, từ thiết kế, số
lượng, tính năng và các yêu cầu khác. Sản xuất sẽ trở nên gắn kết hơn với
nhu cầu của khách hàng.
2. Tính linh động trong sản xuất. Các nhà máy có thể đa dạng hóa các loại
sản phẩm khác nhau mà không tăng đơn giá. Khi đó chi phí cho thay đổi,
cài đặt, bố trí lại nhà xưởng, máy móc thiết bị được giảm bớt. Doanh

12
nghiệp có thể chủ động đưa ra các sản phẩm của mình với số lượng và
chủng loại theo như yêu cầu của thị trường.
3. Tăng khả năng sản xuất qua việc giảm thời gian tiếp nhận nguyên liệu.
Thời giam tiếp nhận nguyên liệu được rút ngắn, nhờ sự trợ giúp và ứng
dụng của máy tính, sensor, phần mềm, giảm bớt được tác nghiệp kiểm kê.
Nút cổ chai trong quản lý sản xuất sẽ được giảm bớt.
4. Giảm chi phí cố định. CIM và FMS sẽ làm gia tăng khả năng đa dạng hóa
sản phẩm, do đó nó sẽ làm giảm các chi phí cố định. CIM và FMS
sẽ làm tăng tính năng của dây chuyền sản xuất tức là chỉ dùng một dây
chuyền có thể đưa ra được nhiều hơn hẳn các chủng loại sản phẩm so với
cách quản lý cũ.

So sánh giữa 2 kiểu quản lý sản xuất:

ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG NGHỆ QUẢN LÝ
SẢN XUẤT THEO KIỂU TRUYỀN THỐNG
ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG NGHỆ QUẢN LÝ
SẢN XUẤT CÓ ỨNG DỤNG CIM
Quy mô kinh tế là cơ sở cho các hoạt
động sản xuất

Phạm vi kinh tế là định hướng cho sản
xuất
Đường cong kiến thức dựa trên sao
chép sản phẩm đơn chiếc
Cắt ngắn chu kỳ sản xuất
Chuyên môn hoá nhiệm vụ và cứng
nhắc trong nâng cao chất lượng
Nhà máy đa chức năng, sản xuất linh
hoạt và đa dạng
Chậm thay đổi Đáp ứng nhanh với sự thay đổi
KẾT QUẢ
Tập trung hóa Phân tán hóa
Các nhà máy với quy mô lớn Năng suất riêng lẻ và quy mô nhỏ
Thiết kế sản phẩm tiêu chuẩn với vòng
đời dài
Linh hoạt và vòng đời ngắn hơn
Mức thay đổi chậm và độ ổn định cao Có khả năng thay đổi
Hàng tồn kho được sử dụng như phần
đệm
Rất nhiều sản phẩm quen thuộc

2 Ảnh hưởng của điện toán hóa tới chiến lược sản xuất của công ty

Sự thay đổi năng lực sản xuất do áp dụng điện toán hoá sẽ làm thay đổi chiến lược
hoạt động của doanh nghiệp. Điện toán hóa kết hợp với quản lý chất lượng toàn
diện TQM và thay đổi cơ cấu kinh doanh sẽ nâng cao năng lực canh tranh của công
ty. Khi áp dụng CIM và CFS vào sản xuất kinh doanh, kinh nghiệm vận hành, quản
lý cho 1 đơn vị sản phẩm có thể được áp dụng cho cả dòng sản phẩm. Sự năng

13

động và tính thích nghi cao cho phép doanh nghiệp dễ dàng thâm nhập các thị
trường, hoặc đưa ra các sản phẩm mới với rất ít chi phí phát sinh. Sự thay đổi
nhanh chóng các thiết kế mẫu mã cùng đa dạng hóa sản phẩm sẽ tạo ra năng lực
cạnh tranh đáp ứng được nhu cầu chung cũng như của từng khách hàng. Sự thích
nghi đã nhanh chóng trở thành yếu tố tạo nên tính cạnh tranh của các nhà sản xuất
công nghiệp. Để có thể nâng cao hơn nữa khả năng này các bộ phận trong công ty
phải ngày càng gắn kết với nhau hơn nữa.

Một trong những ưu điểm của việc áp dụng CIM và CFS là làm cho thiết kế và chế
tạo liên hệ chặt chẽ với nhau. Hệ thống trợ giúp thiết kế(CAD) giúp con người có
thể kiểm tra và thử nghiệm các ý tưởng và nguyên mẫu ngay khi thiết kế. Thiết kế
mẫu được lưu trữ trong thư viện của hệ thống CIM và sẽ được sử dụng khi cần.
Việc kết hợp thiết kế với sản xuất sẽ giúp doanh nghiệp nhanh chóng khắc phục
những nhược điểm và tính lỗi mốt của sản phẩm. Các nhà sản xuất ô tô Hoa kỳ sử
dụng CAD như một công cụ hữu hiệu trong nhà máy sản xuất cũng như các phòng
thí nghiệm chuyên môn trong việc tạo ra các phiên bản hay các mẫu xe mới.

Một ưu điểm nữa của CIM là thúc đẩy sự phát triển của công nghệ liên quan. Ví dụ
như 1 nhà máy sản xuất PC có thể dễ dàng sản xuất những sản phẩm trợ giúp như
máy văn phòng hay thiết bị điện gia dụng. Motorola là 1 ví dụ: họ sản xuất bo mạch
cho rất nhiều ngành công nghiệp khác nhau .

3 Tác động của quy trình sản xuất mới lên đội ngũ nhân lực của công ty

Điện toán hóa và các công nghệ mới có ảnh hưởng lớn tới đội ngũ nhân viên của
doanh nghiệp. Các thói quen mới, sự tập trung, hứng thú công việc, tính chuyên
nghiệp sẽ thay thế những thói quen xấu. Để có thể thành công trong những doanh
nghiệp ứng dụng điện toán hóa, nhân viên phải tự trang bị cho mình những kỹ năng
làm việc chuyên nghiệp, mà công việc trực tiếp chỉ đòi hỏi một trong những kỹ
năng đó. Chất lượng nhân lực được nâng cao, công nhân cùng lúc có thể đảm

nhiệm được nhiều công việc khác nhau.

Sự gia tăng ứng dụng điện toán hóa khiến cho nhân viên phải biết nhiều công đoạn
hơn, nhiều chuyên môn hơn. Số lượng nhân công giảm xuống, tuy nhiên số nhân
công đó phải nắm được nhiều kỹ năng: Họ phải biết cách điều khiển các phần mềm,
cách vận hành hệ thống sản xuất được tự động hóa cao. Những đòi hỏi này ngày
càng làm hoàn thiện năng lực làm việc của nhân viên. Qua đó sẽ hình thành những
nhóm đa năng có thể làm được nhiều nhiệm vụ, nhiều quy trình cùng lúc. Nhóm đa
năng đảm nhận gần như tất cả các khâu: thiết kế, chế tạo, makerting theo một mục
tiêu định trước. Nhóm này cần có quy mô nhỏ nhưng chuyên nghiệp để có thể áp
dụng những ý tưởng mới trong một thời gian ngắn.

14
Công nhân trong các nhà máy trong tương lai sẽ có nhiều điểm khác biệt với công
nhân hiện nay, họ sẽ giống kỹ thuật viên hơn. Các nhà máy sẽ ít sử dụng lao động
phổ thông hơn trước, và tỷ lệ lao động trực tiếp trong sản phẩm sẽ giảm đi rõ rệt.




IV TÁC ĐỘNG CỦA INTERNET TỚI ƯU THẾ CẠNH TRANH

Internet đã làm một cuôc cách mạng thông tin và có ảnh hưởng sâu sắc tới các
ngành công nghiệp, nó làm thay đổi tận gốc rẽ các hình thái hoạt động sản xuất
kinh doanh. Trong các ngành công nghiệp như dịch vụ ngân hàng, du lịch Internet
đã trở thành một công cụ không thể thiếu. Một số nhà sản xuất công nghiệp như
Intel, general Electric, Cisco System đã kết nối trực tiếp các hoạt động makerting
với khách hàng. Từ khi sử dụng internet lần đầu tiên vào năm 1997 vào hoạt động
sản xuất kinh doanh, hiện nay Intel kiếm được hơn 1 tỷ USD/ năm thông qua mạng
thông tin này. Như vậy có thể thấy Internet có ảnh hưởng không nhỏ tới chiến lược

hoạt động của công ty.

1 Tác động của internet tới ưu thế cạnh tranh

Trước hết có thể thấy là Internet giúp cho doanh nghiệp có thể liên lạc được với bất
cứ đối tượng nào, để xúc tiến kinh doanh với chi phí không đáng kể. Điều làm
người ta lo ngại là lợi nhuận mà Internet mang lại làm cho nhiều doanh nghiệp phá
vỡ những rào cản khi ra nhập thị trường. Qua môi trường Internet doanh nghiệp có
thể thiết lập những mối quan hệ với nhà cung cấp và khách hàng, đồng thời có thể
bỏ qua nhiều kênh phân phối truyền thống.
Internet đồng nghĩa với việc điều chỉnh sản phẩm theo nhu cầu khách hàng cần
phải được làm ngay lập tức dẫn tới chu kỳ xuất xưởng của sản phẩm ngày càng
được rút ngắn. Sự thay đổi này làm doanh nghiệp phải chuyên nghiệp hơn trong
việc thu thập, xử lý thông tin. Doanh nghiệp cũng hoàn toàn có thể củng cố và thắt
chặt mối quan hệ giữa nhà cung cấp và khách hàng. Qua Internet nhà cung cấp có
thể nhận đơn đặt hàng, giao hàng, nhận các khiếu nại nếu có và cũng có thể đưa ra
các chỉ dẫn. Internet còn là một kênh thông tin quan trọng trong việc xúc tiến bán
hàng. Điều này rất có ý nghĩa đối với các ngành dịch vụ như du lịch, chuyển phát
nhanh. Các công ty chuyển phát nhanh như UPS, Fedex khách hàng có thể theo dõi
tiến độ giao hàng cũng như tình trạng và thời gian giao hàng dự kiến.

2 Xây dựng và mô phỏng dây chuyền cung cấp


15
Internet tạo điều kiện cho doanh nghiệp xích lại gần nhà cung cấp thay vì tạo ra các
quy trình mới. Ngành ô tô là một ví dụ, các nhà sản xuất lớn đều sử dụng Internet
để hợp tác với một số nhà cung cấp chính để tạo ra sản phẩm mới. Khi một nhà
cung cấp có thiết kế mới, họ sẽ chuyển toàn bộ quy cách qua mạng thông tin
intranet tới nhà sản xuất. Nhà sản xuất sẽ dùng thiết kế đó thử nghiệm cho các mẫu

xe khác nhau của mình, trong quá trình đó, nhà sản xuất sẽ đưa ra những đóng góp
chỉnh sửa rồi gửi lại cho nhà cung cấp. Có thể thấy việc sử dụng Internet tạo ra dây
chuyền cung cấp ảo như vậy sẽ tiết kiệm được rất nhiều thời gian cùng các nguồn
lực trong việc cho ra đời một mẫu sản phẩm mới. Trước đây để có thể cho ra đời
một mẫu xe mới các nhà sản xuất thường mất tới 5 năm, giờ đây khi áp dụng
Internet và các công nghệ chế tạo việc cho ra đời 1 sản phẩm mới chỉ mất dưới 20
tháng.

3 Những động lực cạnh tranh và internet

Internet có ảnh hưởng to lớn mối quan hệ giữa doanh nghiệp với nhà cung cấp,
doanh nghiệp với nhà phân phối và khách hàng, các mối quan hệ này cần được nhìn
nhận và củng cố lại theo một mô hình khác hẳn. Ví dụ: Amazon.com đã trở thành
nhà cung cấp hàng đầu các loại văn hóa phẩm qua các kênh tiếp cận khách hàng
dựa trên Inernet. Các kênh mang lại lợi nhuận thường là kênh gián tiếp qua các
cổng như các trang yahoo.com, excite.com, lycos.com, và họ đã rất thành công với
cách làm đó. Việc thiết lập các kênh phân phối, tiếp cận và makerting khách hàng
có sử dụng Inernet là cơ sở bền vững để doanh nghiệp hoạt động hiệu quả. Việc tạo
ra các kênh tiếp cận đó cần phải được chú ý đúng mức trong chiến lược cạnh tranh
của bất cứ doanh nghiệp nào. Bộ máy kinh doanh dựa trên Inernet trước hết là thiết
lập hệ thống quản lý thông tin dựa trên kinh nghiệm và trình độ của đội ngũ nhân
viên. Quan trọng không kém là cần xây dựng một thương hiệu đủ hấp dẫn qua đó
khơi gợi giá trị sản phẩm và khả năng cạnh tranh. Cần phải làm tốt việc này vì có
một thực tế là có rất nhiều khách hàng không có thói quen sử dụng internet.
Internet làm thay đổi bản chất và chi phí của hệ thống phân phối, gia tăng lợi
nhuận, vì thế doanh nghiệp cần coi việc tiếp cận khách hàng qua internet như một
phần quan trọng của chiến lược kinh doanh. Ngoài ra internet còn làm thay đổi
cách tiếp cận khách hàng, làm họ hài lòng và chủ động tạo ra những nhu cầu mới.
Hãng Land's End là hãng bán lẻ quà tặng của Hoa kỳ. Họ không những thiết kế các
gian hàng trên mạng, mà còn tạo ra các phần lưu trữ và quản lý thông tin cá nhân.

Những giao diện này tạo điều kiện cho các cá nhân lưu trữ các thông tin riêng (ví
dụ ngày tháng năm sinh của từng người trong gia đình, các ngày kỷ niệm vv).
Trước ngày kỷ niệm 2 tuần, hãng sẽ gửi thông báo tới người sử dụng và đồng thời
gợi ý 1 món quà kỷ niệm với những ý tưởng khác nhau. Và thường thì khách hàng
sẽ rất thích thú với những gợi ý này.


16
V TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP TRONG TƯƠNG LAI

Trong tương lai, doanh nghiệp sẽ định hướng và hoạt động theo hướng khác xa so
với hiện nay. Các nhà quản trị cao cấp hiểu rằng nhân lực là nhân tố nắm giữ các
nguồn lực và ưu thế cạnh tranh. Các lợi thế như sản phẩm mới, nhà xưởng, các
kênh phân phối vẫn đóng 1 vai trò nhất định, tuy nhiên sự cạnh tranh sẽ ngày càng
gay gắt hơn, đòi hỏi doanh nghiệp phải có hoạch định chiến lược trong dài hạn với
trọng tâm là nhân lực.

Doanh nghiệp trong tương lai vẫn phải tiếp tục tiến hành quản lý chất lượng, thay
đổi cơ cấu kinh doanh, đưa vào áp dụng các phát minh sáng chế để nâng cao năng
lực cạnh tranh. Tuy nhiên cơ sở để thực hiện những quy trình trên chính là trình độ
của đội ngũ nhân viên. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều
vào việc nhân lực có phát huy được khả năng sáng tạo, cũng như áp dụng các kỹ
năng làm viêc tốt hay không. Doanh nghiệp không thể coi nhân viên như những
robot, với những nhiệm vụ đơn giản theo 1 quy trình định trước. Việc áp dụng các
công nghệ, phương pháp mới, cùng những cải tiến phát minh đều phải dựa trên
nhận thức, kỹ năng của nhân viên cũng như khả năng đáp ứng của họ.

Thành công của doanh nghiệp trong quá trình phát triển một sản phẩm mới, thâm
nhập thị trường, áp dụng công nghệ tiên tiến phụ thuộc rất nhiều vào việc đào tạo
cũng như khuyến khích thúc đẩy đội ngũ nhân viên. Các nhà sản xuất lớn đã nhanh

chóng nhận ra rằng chất lượng nhân lực là nhân tố then chốt tạo ra và nâng cao
năng lực cạnh tranh. Vai trò của nhân lực trong sản xuất kinh doanh hiện đại thể
hiện rõ trong kiểu "liên kết nhóm". Liên kết nhóm là sự kết hợp thiết kế, chế tạo,
makerting và các hoạt động khác được thực hiện do 1 nhóm đa năng, nhóm này liên
hệ chặt chẽ với các nhà cung cấp và khách hàng. Trên thực tế, liên kết nhóm tạo ra
các đột phá về hiệu quả làm việc và khắc phục được những bất cập và hạn chế của
bộ máy hành chính thông thường. Liên kết nhóm có các đặc điểm chính sau: (1)
Tính hiêu quả của nhóm đa năng, (2) Quan hệ chặt chẽ giữa nhóm với khách hàng
và nhà cung cấp, (3) mối quan hệ giữa các thành viên.

1 Tính hiêu quả của nhóm đa năng.

Nhóm đa năng là các nhóm nhỏ đảm nhận nhiều nhiệm vụ khác nhau như thiết kế,
công nghệ, sản xuất, dịch vụ, kế toán tài chính với một mục tiêu xác định trước.
Những nhóm này rất năng động và dễ thích nghi với những tính chất công việc
khác nhau trong công ty. Họ tự chịu trách nhiệm và có quyền thay đổi những
nguyên tắc khi cần để có thể hoàn thành nhiệm vụ. Trình độ của cả nhóm và từng
thành viên được nâng cao và cải thiện do khả năng học hỏi và lượng thông tin vượt
trội. Nhân viên trong các nhóm đa năng có thể hoàn toàn thoải mái trao đổi với

17
nhau các ý tưởng và giải pháp. Các thành viên là bình đẳng và do đó các vấn đề
được bàn bạc kỹ mà không có sức ép từ nhà quản lý. Cách tiếp cận này khuyến
khích các thành viên tự do trao đổi ý kiến, sáng tạo và học hỏi lẫn nhau. Quan trọng
hơn là các thành viên có thể áp dụng các kỹ năng, tri thức mới vào công việc và
trực tiếp kiểm tra được kết quả.

Bằng việc thành lập các nhóm đa năng như trên, các doanh nghiệp đang thay đổi
cách tổ chức và vận hành. Biểu đồ 1 cho thấy sự so sánh hình thái tổ chức hoạt
động của các doanh nghiệp trong tương lai so với hiện nay. Các doanh nghiệp tổ

chức theo kiểu phòng, ban chức năng như bộ phận thiết kế, sản xuất, makerting, tài
chính ngăn cản trao đổi các thông tin và ý tưởng trong công ty, điều này cũng làm
hạn chế sự học hỏi và kiểm tra kết quả hoạt động trực tiếp. Mỗi lần thông tin qua 1
cấp quản lý, nó thường bị biến điệu và sau nhiều lần như vậy, nhà quản lý cấp cao
sẽ không thể có thông tin chính xác. Doanh nghiệp trong tương lai sẽ trở nên nhỏ
gọn hơn, chuyên nghiệp và đa năng hơn và sẽ tồn tại ít cấp quản lý trung gian hơn.


18

Biểu đồ 1-So sánh kiểu quản lý truyền thống với kiểu nhóm đa năng

19
2 Quan hệ đối tác với khách hàng và nhà cung cấp

Doanh nghiệp trong tương lai sẽ chú trọng tới quan hệ giữa khách hàng và nhà
cung cấp hơn, quan hệ đối tác hướng ngoại sẽ là một trong những hoạt động tạo ra
giá trị gia tăng của doanh nghiệp. Mối quan hệ này sẽ tạo ra các liên minh và thắt
chặt sự gắn kết của các đối tác. Khách hàng và nhà cung cấp can thiệp nhiều hơn
vào quyết định sản xuất, quá trình chế tạo, phát triển sản phẩm và phân phối hàng.
Quan hệ đối tác hướng ngoại xóa bỏ dần ngăn cách giữa các đối tác, giảm lãng phí,
tăng chu trình sản xuất, rút ngắn thời gian đưa ra sản phẩm.
Sự can thiệp của khách hàng và nhà cung cấp sẽ tạo điều kiện cho đội ngũ
nhân viên của các đối tác này làm việc như một nhóm đa năng. Biểu đồ 2 cho
thấy các hoạt động trọng tâm của doanh nghiệp sẽ có sự tham gia của nhà cung cấp
và khách hàng. Mối quan hệ hợp tác này ngày càng chặt chẽ, và các đối tác nhanh
chóng kết hợp thành liên minh chiến lược. Khi đó nhà cung cấp và khách hàng sẽ
hình thành mối quan hệ làm ăn lâu dài, cùng nắm giữ các công nghệ quan trọng,
các thị trường và sản phẩm chính. ở nhiều nơi, nhà cung cấp đặt văn phòng của
mình ngay trong nhà máy của khách hàng, giúp cho nhà cung cấp có thể thu hút sự

chú ý và nhanh chóng nắm bắt cũng như đáp ứng được nhu cầu của khách hàng.
Đến lượt mình, nhà cung cấp cũng phải cải thiện các quy trình để nâng cao chất
lượng hoạt động cho phù hợp với yêu cầu của khách hàng.


20


Biểu đồ 2-Sự chuyển tiếp quan hệ đối tác thành nhóm đa năng

3 Mối Quan hệ của doanh nghiệp với đội ngũ nhân viên

Ngày nay, hầu hết các doanh nghiệp đều nhận thức được tầm quan trọng của đội
ngũ nhân viên trong công ty. Để có thể phát huy được hết khả năng của nhân viên,
doanh nghiệp phải coi họ như đối tác của mình. Nhà quản lý phải luôn coi trọng
cũng như khuyến khích công tác học hỏi kỹ năng và tự đào tạo của nhân viên. Phân
quyền là một yếu tố quan trọng trong quản lý, những người được phân quyền và
được ghi nhận đúng mức công sức lao động sẽ có thêm động lực làm việc. Phân
quyền tức là chia sẻ bớt quyền ra quyết định cũng như trách nhiệm cho nhân viên
dưới quyền. Phân quyền là một trong những phương thức quản lý để tạo nên thành

21
công trong hoạt động nhóm. Sức mạnh của nhóm nằm ở khả năng tập trung định
hướng theo kết quả đặt ra, các thành viên trong nhóm sẽ hết lòng vì công việc nếu
được tôn trọng như đối tác. Từng thành viên sẽ dễ dàng tiếp thu những kiến thức
mới có lợi cho công việc, nhóm được phân quyền sẽ tự tìm cách tăng tốc độ công
việc. Tự quản lý có ý nghĩa quan trọng không kém quản lý theo kiểu truyền thống,
và nó sẽ ngày càng trở nên quan trọng trong các doanh nghiệp tương lai.

Đội ngũ nhân lực được trọng thị như đối tác sẽ là một nguồn lực mới làm gia tăng

đáng kể năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ nhanh chóng đạt
vị thế cạnh tranh mới và dễ dàng thích ứng với các thay đổi của môi trường kinh
doanh khi mà đội ngũ nhân viên của mình năng động và giàu kỹ năng. Củng cố và
gia tăng những ưu thế gồm 2 mặt: Liên tục cải thiện các nguồn lực vốn có và tìm
kiếm các nguồn lực mới. Xây dựng cả 2 mặt này đều phụ thuộc khá nhiều vào chất
lượng của nhân lực.