Tiểu luận cuối kỳ môn hành vi tổ chức tìm hiểu sự đa dạng trong nhóm, lý thuyết về cơ sở hành vi cá nhân

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP.HCM
KHOA KINH TẾ
---⸎---

TIỂU LUẬN CUỐI KỲ
MÔN: HÀNH VI TỔ CHỨC
Giáo viên hướng dẫn:

Nguyễn Thị Thanh Thúy

Nhóm sinh viên thực hiện:
Nhóm 3
Họ & tên thành viên

MSSV

Lê Thị Minh Anh

21132003

Lê Đình Quảng

21132315

Nguyễn Quang Thái

21132320

Lê Thị Minh Thi

21132203

Huỳnh Tuyết Trâm

21132238


Thành phố Hồ Chí Minh, 05/2023


DANH SÁCH NHĨM VIẾT TIỂU LUẬN CUỐI KỲ
MƠN HÀNH VI TỔ CHỨC
HỌC KÌ II, NĂM HỌC 2022 - 2023
Mã lớp môn học: ORBE320106_22_2_08
Giáo viên hướng dẫn: Nguyễn Thị Thanh Thúy
Danh sách nhóm viết tiểu luận cuối kỳ:
STT

Họ và tên

MSSV

Tỉ lệ %
tham gia

1

Lê Thị Minh Anh

21132003

100%

2

Lê Đình Quảng

21132315

100%

3

Nguyễn Quang Thái

21132320

100%

4

Lê Thị Minh Thi

21132203

100%

5

Huỳnh Tuyết Trâm

21132238

100%

SĐT

Ký tên

Ghi chú:
 Tỷ lệ % = 100%
 Trưởng nhóm: Lê Thị Minh Thi. SĐT: 0394350877

Nhận xét của giáo viên:
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
Ngày 14 tháng 05 năm 2023
Giáo viên chấm điểm

Nguyễn Thị Thanh Thúy


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ

VIỆT NAM

THUẬT THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Độc lập- Tự do - Hạnh phúc

KHOA KINH TẾ
BỘ MÔN HÀNH VI TỔ CHỨC

TP. HCM, ngày 14 tháng 05 năm 2023

KẾ HOẠCH PHÂN CÔNG NHIỆM VỤ VIẾT TIỂU LUẬN
CUỐI KỲ MÔN HÀNH VI TỔ CHỨC
HỌC KỲ II/ NĂM HỌC 2022 – 2023
Mã lớp: ORBE320106_22_2_08
Bảng phân công nhiệm vụ:
Nội dung hoàn

Sinh viên hoàn

Mức độ hoàn

thành

thành

thành

PHẦN 1 – LỜI MỞ ĐẦU

Nội dung 1: Đặt
vấn đề và mục

Lê Thị Minh Thi

Tốt

tiêu nghiên cứu
PHẦN 2A: KIẾN THỨC LÝ THUYẾT
Nội dung 2: Tìm
hiểu sự đa dạng

Lê Thị Minh Thi

trong nhóm, lý

Lê Thị Minh Anh

thuyết về cơ sở

Huỳnh Tuyết Trâm

Tốt

hành vi cá nhân
Nội dung 3: Tìm
hiểu lý thuyết về
mâu thuẫn trong
nhóm, cơ cấu tổ
chức.

Lê Đình Quảng
Nguyễn Quang Thái

Tốt

Sinh viên ký tên


PHẦN 2B – KIẾN THỨC VẬN DỤNG
Lê Thị Minh Thi
Nội dung 4: Giải

Lê Thị Minh Anh

quyết tình huống

Huỳnh Tuyết Trâm

câu 3

Lê Đình Quảng

Tốt

Nguyễn Quang Thái
Lê Thị Minh Thi
Nội dung 5: Giải

Lê Thị Minh Anh

quyết tình huống

Huỳnh Tuyết Trâm

câu 4

Lê Đình Quảng

Tốt

Nguyễn Quang Thái
Nội dung 6:

Lê Thị Minh Thi

Tổng hợp

Tốt

PHẦN 3 – KẾT LUẬN
Nội dung 7: Biên
tập lời kết luận

Lê Thị Minh Thi

Tốt


MỤC LỤC

PHẦN 1. LỜI MỞ ĐẦU................................................................................................1
1.

Tính cấp thiết đề tài......................................................................................1

2.

Mục tiêu nghiên cứu.....................................................................................1

PHẦN 2. NỘI DUNG....................................................................................................2
CÂU 1......................................................................................................................2
1a..........................................................................................................................2
1b..........................................................................................................................4
CÂU 3......................................................................................................................7
3.1. Tình huống:..................................................................................................7
3.2. Câu hỏi tình huống:....................................................................................8
3.3. Tóm tắt tình huống:....................................................................................8
3.4. Giải quyết tình huống:................................................................................9
CÂU 4....................................................................................................................13
4.1. Tình huống.................................................................................................13
4.2. Câu hỏi tình huống....................................................................................14
4.3. Giải quyết tình huống...............................................................................14
PHẦN 3. KẾT LUẬN..................................................................................................18
Câu 1.....................................................................................................................18
Câu 3.....................................................................................................................18
Câu 4.....................................................................................................................19
TÀI LIỆU THAM KHẢO..........................................................................................20


PHẦN 1. LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết đề tài
Hành vi tổ chức là môn học rất cần thiết và giúp ích cho những ai đã, đang và sẽ
làm việc trong các tổ chức để giải thích và hiểu rõ các hành vi của mình trong tổ chức.
Mơn học này sẽ giúp chúng ta trả lời được mối liên hệ giữa nhận thức và thái độ và
tính cách của cá nhân có ảnh hưởng đến tổ chức như thế nào? Những tác động có ảnh
hưởng đến cơ cấu tổ chức, cách để giải quyết mâu thuẫn, sự hài lòng trong cơng việc,..
Từ đó mỗi người sẽ tự trang bị cho mình những kiến thức vững chắc để có thể giải
quyết các vấn đề tình huống thường gặp trong tổ chức.
2.

Mục tiêu nghiên cứu

Nắm được lý thuyết về cơ sở hành vi cá nhân, hành vi của nhóm, mơ hình ra quyết
định và ảnh hưởng đến q trình làm việc nhóm, cơ cấu tổ chức,...
Vận dụng lý thuyết sẵn có để áp dụng vào các tình huống cụ thể, xử lý được các vấn
đề đặt ra dựa trên kiến thức đã học.

1


PHẦN 2. NỘI DUNG
Câu 1.
1a. Hãy trình bày sự đa dạng (vd: giới tính, tơn giáo, địa phương và một số yếu
tố khác) trong nhóm sẽ ảnh hưởng như thế nào đến hiệu quả và quyết định trong
nhóm?
Sự đa dạng trong một nhóm có thể ảnh hưởng đến hiệu quả và quyết định của nhóm
một cách tích cực hoặc tiêu cực. Sau đây là một số yếu tố đa dạng trong nhóm và cách
chúng có thể ảnh hưởng đến hiệu quả và quyết định của nhóm:
Giới tính: Sự đa dạng giới tính trong nhóm có thể đem lại các quan điểm và kinh
nghiệm khác nhau, từ đó tăng cường khả năng giải quyết vấn đề và đưa ra quyết định

đa dạng. Tuy nhiên, nếu khơng có sự tơn trọng và thấu hiểu giữa các thành viên, sự
khác biệt này có thể dẫn đến mâu thuẫn và xung đột trong nhóm.
Tơn giáo: Sự đa dạng tơn giáo trong nhóm có thể đưa đến các quan điểm và giá trị
đa dạng, cũng như những cách tiếp cận khác nhau đối với các vấn đề. Tuy nhiên, nếu
khơng có sự thấu hiểu và tơn trọng, sự khác biệt này cũng có thể gây ra mâu thuẫn và
xung đột.
Địa phương: Sự đa dạng địa phương trong nhóm có thể đem lại kiến thức và kinh
nghiệm đa dạng về văn hóa, địa lý và lịch sử, giúp nhóm hiểu hơn về các vấn đề và
quyết định đúng hơn. Tuy nhiên, sự khác biệt này cũng có thể dẫn đến sự thiếu hiểu
biết và xung đột trong nhóm.
Tuổi tác: Sự đa dạng tuổi tác trong nhóm có thể đem lại sự khác biệt về kinh
nghiệm và quan điểm, giúp nhóm đưa ra các quyết định đa dạng và tích cực. Tuy
nhiên, sự khác biệt này cũng có thể gây ra mâu thuẫn và sự hiểu nhầm, khó khăn trong
việc hiểu và chấp nhận các quan điểm khác nhau.
Kinh nghiệm: Sự đa dạng kinh nghiệm trong nhóm có thể đem lại các cách tiếp cận
khác nhau đối với các vấn đề và giúp nhóm đưa ra quyết định tốt hơn. Tuy nhiên, sự
khác biệt này cũng có thể dẫn đến mâu thuẫn và xung đột trong nhóm.
Kiến thức chuyên môn: Sự đa dạng kiến thức chuyên môn trong nhóm có thể đem
lại các quan điểm khác nhau và giúp nhóm đưa ra quyết định đa dạng và đúng đắn
hơn. Tuy nhiên, nếu khơng có sự tơn trọng và thấu hiểu, sự khác biệt này có thể gây ra
sự tranh cãi và xung đột trong nhóm.
2


Thái độ và tính cách: Sự đa dạng về thái độ và tính cách trong nhóm có thể đem lại
các quan điểm khác nhau và giúp nhóm đưa ra quyết định đa dạng và tích cực. Tuy
nhiên, nếu khơng có sự thấu hiểu và tôn trọng, sự khác biệt này có thể dẫn đến mâu
thuẫn và xung đột trong nhóm.
Kinh nghiệm làm việc: Sự đa dạng kinh nghiệm làm việc trong nhóm có thể đem
lại các góc nhìn khác nhau và giúp nhóm đưa ra quyết định đa dạng và phù hợp với

tình huống. Tuy nhiên, nếu khơng có sự thấu hiểu và tơn trọng, sự khác biệt này có thể
gây ra sự tranh cãi và xung đột trong nhóm.
Động lực và mục tiêu: Sự đa dạng động lực và mục tiêu trong nhóm có thể đem lại
các quan điểm khác nhau và giúp nhóm đưa ra quyết định đa dạng và phù hợp với các
mục tiêu và kế hoạch của nhóm. Tuy nhiên, nếu khơng có sự tơn trọng và thấu hiểu, sự
khác biệt này có thể dẫn đến mâu thuẫn và xung đột trong nhóm.
*Ưu nhược điểm của sự đa dạng tới hành vi của nhóm

 Ưu điểm
Phong phú kiến thức, kinh nghiệm: khi mỗi thành viên nhóm đến từ nhiều lĩnh vực
khác nhau, nhóm sẽ đa dạng về nguồn kiến thức, kinh nghiệm để có khả năng xử lý
vấn đề phức tạp có thể diễn ra và đưa ra quyết định tốt hơn.
Đa dạng ý kiến: Sự đa dạng trong nhóm cũng đồng nghĩa với nhiều ý kiến, quan
điểm khác nhau xuất hiện ra, giúp cho nhóm có thể đưa ra quyết định tốt hơn được
hình thành từ nhiều góc nhìn và tránh được việc giảm thiểu ý kiến hoặc quyết định
theo kiểu đơn chiều. Từ đó chọn ra được phương án tối ưu nhất, hướng vào các giải
pháp có tính khả thi cao và hiệu quả nhất.
Giảm thiểu định kiến và mâu thuẫn: những nhóm chỉ có thành viên cùng giới tính
thường có xu hướng có nhiều xung đột hơn so với những nhóm có sự đa dạng giới
tính. Ngồi ra việc xảy ra các cuộc tranh luận giúp giảm thiểu sự định kiến và mâu
thuẫn giữa các thành viên hướng nhóm đến tập trung vào mục tiêu chung và đạt được
hiệu quả tốt.
Đa dạng nguồn lực: Sự đa dạng trong nhóm cũng giống việc có nhiều nguồn lực
khác nhau đáp ứng nhu cầu đề quyết định tốt hơn và thực hiện các hoạt động mang lại
hiệu quả cao.
Thúc đẩy sáng tạo: thúc đẩy, làm tăng sự sáng tạo, tính đổi mới trong nhóm, đưa ra
giải pháp mới cần thiết để cải thiện hoạt động của nhóm.
3

 Nhược điểm
Sự đa dạng trong nhóm gây khó khăn trong việc đồng nhất quan điểm, mục tiêu
chung giữa các thành viên dẫn đến sự mâu thuẫn và không thống nhất trong quyết định
của nhóm, làm tăng xung đột nhóm đặc biệt là trong cái đoạn đầu của nhóm điều này
thường làm giảm tinh thần của nhóm.
Khó khăn khi giao tiếp: Khi nhóm tồn tại sự khác nhau trong ngơn ngữ, văn hóa
và thói quen giao tiếp, việc hiểu và truyền đạt thơng điệp có thể trở nên khó khăn, dễ
gây hiểu nhầm và sự khơng đồng tình trong quyết định của nhóm.
Khó khăn trong việc quản lý khi các thành viên có các giá trị và mục tiêu khác
nhau quản lý sẽ cần phải xây dựng nên môi trường thân thiện, chấp nhận sự khác biệt,
đồng thời đảm bảo tất cả các thành viên đều được đối xử như nhau và có cơ hội tham
gia vào quyết định của nhóm.
Mất thời gian trong quyết định: Sự đa dạng trong nhóm có thể dẫn đến sự khác biệt
trong tư duy và quan điểm giữa các thành viên, do đó quá trình đưa ra quyết định có
thể mất nhiều thời gian hơn.
Tóm lại, sự đa dạng trong nhóm có thể đem lại lợi ích như tăng cường khả năng giải
quyết vấn đề và đưa ra quyết định đa dạng. Tuy nhiên, nếu khơng có sự tơn trọng và
thấu hiểu giữa các thành viên, sự khác biệt này có thể dẫn đến mâu thuẫn và xung đột
trong nhóm. Để tận dụng tối đa sự đa dạng trong nhóm, các thành viên cần phải tôn
trọng, thấu hiểu và hợp tác với nhau và đưa ra các quyết định dựa trên các góc nhìn và
quan điểm khác nhau của các thành viên.
1b. Trong quá trình làm việc của nhóm bạn, có sự khác biệt nảy sinh hay
khơng? Nhóm bạn giải quyết các vấn đề đó như thế nào?
Trong q trình làm việc của nhóm, thường sẽ có sự khác biệt nảy sinh do sự đa
dạng trong nhóm, bao gồm khác biệt về kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng, quan điểm
và tính cách của các thành viên. Những sự khác biệt này có thể dẫn đến sự khác nhau
trong quan điểm, phương pháp giải quyết vấn đề, cách tiếp cận và thậm chí là mục
đích của nhóm. Một số vấn đề nảy sinh khi làm việc nhóm có thể xảy ra:
1. Ngại, thụ động trong việc đưa ra ý kiến, mất tập trung trong lúc họp
Đây là việc thình thoảng xảy ra khi nhóm tổ chức những cuộc họp online. Leader là

Minh Thi là người nói chủ yếu trong cuộc họp, đưa ra ý kiến và yêu cầu phản hồi của
những thành viên khác. Nhưng những thành viên trong nhóm lại im lặng khi được yêu
4


cầu đưa ra phản hồi. Người thì ngại đưa ra quan điểm, nể nang, ngại va chạm, người
thì khơng tâp trung trong lúc họp, dẫn đến cuộc họp diễn ra khơng hiệu quả và leader
phải chỉ tên đích danh thì các thành viên mới đưa ra ý kiến.
Lúc này nhóm trưởng là Minh Thi đã có sự khuyến khích, động viên các thành viên
nói lên quan điểm của mình đồng thời ghi nhận những đóng góp đó, khơng thẳng
thừng bác bỏ và chỉ trích ý kiến. Cùng với đó là sự đoàn kết và thấu hiểu lẫn nhau giữa
các thành viên ngày một tăng lên cũng góp phần làm cuộc trở nên sôi động và hiệu
quả. Theo thời gian vấn đề dần trở nên hạn chế và được khắc phục.
2. Xung đột ý kiến, cái tôi của mỗi cá nhân q cao
Trong q trình làm việc nhóm thì việc mỗi người một ý kiến là điều không thể
tránh khỏi. Ai cũng có ý đúng trong quan điểm của mình và không ai chịu nhường ai,
không ai chịu hạ cái tôi của mình xuống, khiến cho cc họp trở nên căng thẳng khơng
cần thiết. Những thành viên cịn lại cũng sẽ hoang mang và không biết nên ủng hộ ý
kiến nào, dẫn đến rạn nứt trong mối quan hệ các thành viên trong nhóm.
Khi xung đột nảy ra thì nhóm trưởng tiếp tục sẽ là người nhanh chóng đứng ra và
giải quyết mâu thuẫn, tùy vào trường hợp và tình huống sẽ để cho các thành viên
khách biểu quyết hay phân tích đúng sai của từng phương án. Đồng thời các thành viên
trừ những lúc hơi mất bình tĩnh thì hoạt động khá hịa đồng trong nhóm và hợp tác lẫn
nhau nên mâu thuẫn rất ít xảy ra.
3. Phân chia cơng việc thiếu hiệu quả, cá nhân lười biếng, dựa dẫm vào nhóm
Đơi lúc trưởng nhóm giao nhiệm vụ nhưng lượng công việc giữa các thành viên
không đều, không đúng người, không rành mạch. Điều này dẫn đến thêm một vấn đề
nữa là những cá nhân được chia ít việc sẽ tỏ ra lười biếng, ỉ lại và thiếu trách nhiệm
với các cơng việc của nhóm, dẫn đến mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm bị
ảnh hưởng, tiến độ làm việc của nhóm bị đình trệ.

Khi cảm thấy lượng công việc được phân chia không hợp lý với một số bạn thì các
thành viên sẽ chủ động địi hỏi một cách phân chia khác hợp lý và công bằng hơn.
Trên hết là nhóm trưởng cần cơng tâm cũng như có những phân tích và hiểu biết trước
về nhiệm vụ của nhóm để có thể phân chia lượng cơng việc hợp lý cho từng thành viên
qua đó đảm bảo hiệu quả làm việc nhóm.
4. Khơng cùng hướng đến kết quả, mục tiêu chung của nhóm

5


Điều này thường xun xảy ra sau khi nhóm hồn thành cuộc họp và giao deadline.
Các thành viên chỉ quan tâm đến lợi ích của bản thân, tập trung hồn thành công việc
cá nhân mà không để tâm đến công việc của người khác. Ví dụ như một người hồn
thành xong phần cơng việc của mình, nộp vào nhóm và không thèm quan tâm đến
phần việc của người khác, không đọc bài của người khác để cùng nhau đưa ra ý kiến,
dẫn đến việc bài làm của nhóm xuất hiện sai sót mà khơng ai biết.
Đẩy cao trách nhiệm của các thành viên trong nhóm bằng cách nói mọi người xem
bài lẫn nhau trước khi nộp, tổ chức các buổi họp để sửa bài nếu nhận thấy bài làm
chưa hợp lý. Đồng thời các thành viên nếu gặp khó khăn trong quá trình làm bài cũng
sẽ hỏi các thành viên khác trong nhóm. Nhóm trưởng là người ln xem lại bài của các
thành viên trước khi tổng hợp và gửi lại cho giáo viên từ đó hạn chế sai sót cho nhóm.
Tuy nhiên, sự khác biệt này khơng phải là điều xấu, mà có thể giúp cho nhóm đạt
được sự sáng tạo, tăng hiệu quả và đa dạng hóa quan điểm và phương pháp giải quyết
vấn đề. Nhóm bạn có thể giải quyết sự khác biệt này bằng cách tạo ra một mơi trường
hợp tác, nơi các thành viên có thể trao đổi, thảo luận và đưa ra ý kiến của mình một
cách trung thực và tự do.
Đồng thời, để đạt được mục tiêu chung của nhóm, các thành viên nên tập trung vào
điểm chung và hướng tới giải quyết vấn đề bằng cách sử dụng các phương pháp hiệu
quả nhất, bất kể đó là cách tiếp cận hay phương thức giải quyết nào. Các thành viên
nên đặt mục tiêu chung và làm việc chung để đạt được mục tiêu đó, thay vì tập trung

q nhiều vào sự khác biệt của mỗi thành viên.
Ngoài ra, việc giải quyết sự khác biệt trong nhóm cũng địi hỏi sự linh hoạt và sẵn
sàng thay đổi để thích nghi với mỗi tình huống cụ thể. Các thành viên của nhóm nên
cố gắng tìm kiếm các giải pháp mới và sáng tạo để giải quyết các vấn đề và tận dụng
những sự khác biệt này để đạt được mục tiêu chung của nhóm.

6


Câu 3
3.1. Tình huống:
“Wild Wear sản xuất quần áo, áo mưa và túi ngủ cho những người đi bộ đường dài
và những người đam mê hoạt động ngoài trời khác. Công ty bắt đầu khi Myrtle Kelly
bắt đầu may những chiếc áo khốc mà chồng cơ ấy là Ray đã bán trong khuôn viên
trường đại học. Công ty hiện sử dụng gần 500 nhân viên được tổ chức thành các bộ
phận truyền thống như tiếp thị, sản xuất và nghiên cứu - phát triển.
Gần đây, rõ ràng là mặc dù bảng cân đối kế tốn của Wild Wear có vẻ lành mạnh
nhưng cơng ty vẫn trì trệ. Mọi người dường như đều làm việc chăm chỉ và sản phẩm
của công ty hiếm khi thất bại. Tuy nhiên, Wild Wear dường như đã phát triển tư thế
"tôi cũng vậy", đưa sản phẩm mới ra thị trường sau các đối thủ cạnh tranh một mùa
hoặc cả năm. Gia đình Kelly, những người vẫn đang điều hành công ty, đã xem xét các
đánh giá hiệu suất để tìm ra những điểm yếu có thể cản trở cơng ty. Nhưng có vẻ như
bộ phận nhân sự đã làm tốt việc của mình. Nghiên cứu và phát triển (R&D) đã tạo ra
một số lượng đáng kể các sản phẩm mới, cơ sở sản xuất hiện đại và hiệu quả, và các
chiến thuật tiếp thị thường được khách hàng khen ngợi.
Bối rối, nhà Kelly triệu tập một cuộc họp các nhà quản lý cấp trung, hy vọng họ có
thể cung cấp một số câu trả lời mà họ đã bỏ lỡ. Họ đã bị sốc khi nhận thấy rằng những
người quản lý đang giới thiệu bản thân khi họ bước vào và ngồi xuống. Những người
đã làm việc trong cùng một công ty trong nhiều năm thậm chí chưa bao giờ gặp mặt!
Cuộc họp bắt đầu với nhận xét này, và trong 90 phút, gia đình Kelly ngồi lại và lắng

nghe những vấn đề mà người quản lý của họ nêu ra. Rõ ràng là trong nỗ lực phát triển
từ một cơng ty gia đình thành một công ty lớn hơn, nhà Kelly đã cho rằng cả hai cần
phải rất khác nhau. Khi mới thành lập, cả hai đã xử lý tất cả các khía cạnh của công
việc kinh doanh. Ray sẽ nghe từ một khách hàng rằng du khách ba lô thực sự cần một
sản phẩm nào đó. Anh ấy sẽ chuyển ý tưởng đó cho Myrtle và đặt hàng những vật liệu
mà cô ấy cần, và trong vòng vài tuần, anh ấy sẽ cung cấp sản phẩm cho vị khách hàng
hài lịng. Khi cơng ty phát triển, gia đình Kelly bắt đầu lo lắng về việc họ không được
đào tạo bài bản về kinh doanh và thuê các chuyên gia điều hành từng bộ phận cũng
như thiết lập các quy tắc và thủ tục phù hợp.
Những gì họ đã tạo ra, các nhà quản lý cấp trung thông báo với họ, là một số bộ
phận năng suất, rất hiệu quả mà có thể là các công ty riêng biệt. Những người trong bộ
7


phận R&D có thể nghĩ ra một loại vải thống khí mới cho áo mưa, tuy nhiên q trình
sản xuất mới bắt đầu tạo ra một dây chuyền quần áo mưa mới từ loại vải cũ hiện có và
hoạt động tiếp thị đang tập trung tất cả sự chú ý của họ vào việc bán lượng lớn túi ngủ
tồn kho. Mỗi bộ phận đã làm tốt nhất có thể với thơng tin mà họ có, nhưng thơng tin
đó rất khơng đầy đủ. Sản phẩm phát triển tuyến tính từ bộ phận này sang bộ phận tiếp
theo, nhưng dường như một ý tưởng đi trước thời đại luôn không tạo ra sản phẩm cho
đến khi thời gian trôi qua.
Để khắc phục vấn đề, nhà Kelly quyết định gọi một nhà tư vấn quản lý để tạo thêm
cấu trúc ma trận cho Wild Wear. Trong khi chờ đợi các giải pháp của nhà tư vấn, họ
bắt đầu tổ chức các cuộc họp "hàng ngang" hàng tuần. Nhóm các nhà quản lý cấp
trung sẽ gặp nhau vào thứ Hai hàng tuần và thảo luận về những gì họ nhìn thấy ở bộ
phận của họ. Sau chưa đầy một tháng diễn ra các cuộc họp như vậy, sự phấn khích đã
tạo ra hứa hẹn những điều tốt đẹp hơn cho Wild Wear khi các nhà quản lý nỗ lực mở
rộng tầm nhìn của chính họ và giúp những người khác đưa ý tưởng của họ ra ánh
sáng.”
3.2. Câu hỏi tình huống

a. Điều gì sẽ là thiết kế tổ chức lý tưởng cho một công ty như Wild Wear?
b. Kinh nghiệm của Wild Wear nói gì về nhu cầu tái cơ cấu doanh nghiệp định kỳ?
3.3. Tóm tắt tình huống
Cơng ty Wild Wear được bắt đầu bởi hai vợ chồng Myrtle Kelly và Ray với quy mơ
nhỏ với mục đích sản xuất quần áo, áo mưa và túi ngủ cho những người đi bộ đường
dài, tuy nhiên cho đến hiện tại cơng ty đã có một quy mô lớn với gần 500 nhân viên
được chia ra thành những phòng ban riêng biệt. Điều này cho thấy công ty phù hợp với
cơ cấu tổ chức quan liêu (bureaucracy) và công ty hiện cũng đang đi theo cơ cấu tổ
chức này. Với cơ cấu tổ chức quan liêu thì các bộ phận sẽ có tính chun mơn hóa cao
hơn và tập trung hơn vào nhiệm vụ của chính mình từ đó cho ra năng suất làm việc tốt
nhất với cơng ty. Với việc phân hóa cụ thể và rõ ràng từng bộ phận cũng giúp Myrtle
Kelly và Ray dễ quản lý và nắm bắt nhanh chóng tình hình sản xuất của cơng ty, cùng
với đó là các nhân viên cũng dễ dàng hơn với việc liên lạc với nhà quản lý của mình.
Tuy nhiên khi việc hoạt động kinh doanh của cơng ty trở nên trì trệ thì Myrtle Kelly
và Ray mới thấy được những nhược điểm mà cơ cấu tổ chức quan liêu đem lại. Các bộ
phận tập trung hồn thành nhiệm vụ của mình có thể xung đột với nhiệm vụ của bộ
8


phận khác từ đó mâu thuẫn với mục tiêu chung của công ty. Cùng với việc cơ cấu quản
lý nghiêm ngặt và nặng tính quy trình cũng gây ra tắc nghẽn lưu thông cũng như hạn
chế đi sự sáng tạo của công ty.
Việc nhà Kelly quyết định tạo thêm cấu trúc ma trận cho công ty là một quyêt định
hợp lý. Điều này sẽ định hướng các bộ phận tập trung vào mục tiêu của công ty hơn là
nhiệm vụ của mình. Cơng ty cũng sẽ có sự liên kết hơn giữa các bộ phận từ đó có
những phản ứng và quyết định nhanh hơn cho các chiến lược, tránh những gián đoạn
khơng cần thiết để có thể bắt kịp hay đi trước đối thủ cạnh tranh của mình. Tuy nhiên
Myrtle Kelly và Ray cần phải phân quyền rõ ràng với các nhà quản lý để tránh việc
xung đột giữa các nhà quản lý gây khó khăn và khơng thống nhất mệnh lệnh cho nhân
viên.

3.4. Giải quyết tình huống
a. Điều gì sẽ là thiết kế tổ chức lý tưởng cho một công ty như Wild Wear?
Để thiết kế tổ chức lý tưởng cho một cơng ty như Wild Wear, có một số yếu tố quan
trọng cần được xem xét:
1. Cấu trúc tổ chức: Cơng ty cần có một cấu trúc tổ chức chuyên nghiệp và rõ ràng để
đảm bảo sự phân cơng cơng việc hiệu quả và tối ưu hóa việc sử dụng tài nguyên, để
đáp ứng nhu cầu thị hiếu của khách hàng và thị trường. Có thể áp dụng các hình thức
cấu trúc tổ chức phổ biến như cấu trúc tuyến tính, mạng lưới hay ma trận tùy vào quy
mô và phạm vi hoạt động của công ty.
2. Chức danh và trách nhiệm: Công ty cần phân bổ chức danh và trách nhiệm rõ ràng
cho từng nhân viên để đảm bảo mỗi người đều biết mình phụ trách cơng việc gì và
phải hồn thành nhiệm vụ như thế nào. Ngồi ra, cần có quy trình đánh giá hiệu suất
cơng việc để đánh giá sự hồn thành nhiệm vụ của từng nhân viên. Quản lý chặt chẽ
và theo dõi định kỳ về hoạt động của công ty, từ khâu sản xuất đến khâu marketin, bán
hàng,... để đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ được duy trì và cải thiện liên tục.
3. Lãnh đạo và quản lý: Công ty cần có các nhà lãnh đạo và quản lý có kinh nghiệm
để đưa ra các quyết định đúng đắn và phù hợp với chiến lược kinh doanh của công ty.
Các lãnh đạo và quản lý cần có khả năng lãnh đạo và tạo động lực cho nhân viên để
đạt được mục tiêu kinh doanh. Phải có sự phối hợp và liên kết giữa các phòng ban, các
cấp quản lý để đảm bảo sự tương tác và trao đổi thông tin một cách nhanh chóng và

9


chính xác nhất, giúp tăng cường khả năng phát triển và kịp thời xử lý tình huống để có
những biện pháp đổi mới công ty.
4. Đào tạo và phát triển nhân viên: Cơng ty cần có kế hoạch đào tạo và phát triển
nhân viên để cải thiện năng lực và tăng hiệu quả công việc của nhân viên. Việc này sẽ
giúp cơng ty có được nguồn nhân lực chất lượng cao và duy trì sự cạnh tranh trong thị
trường.

5. Đầu tư máy móc thiết bị, cơng nghệ: Phát triển và ứng dụng công nghệ mới để
nâng cao năng suất và tối ưu hóa hoạt động của cơng ty.
6. Văn hóa doanh nghiệp: Cơng ty cần có văn hóa doanh nghiệp rõ ràng và tạo ra một
mơi trường làm việc tích cực, khuyến khích sáng tạo và đề cao tinh thần đồng đội, tinh
thần đóng góp và nỗ lực của nhân viên. Các giá trị cốt lõi của công ty cần được phổ
biến rộng rãi trong tất cả các hoạt động kinh doanh của cơng ty.
Nhìn chung, để thiết kế tổ chức lý tưởng cho một công ty như Wild Wear, cần xem xét
rất nhiều yếu tố như cấu trúc tổ chức, chức danh và trách nhiệm, lãnh đạo và quản lý,
đào tạo và phát triển nhân viên, đổi mới máy móc và thiết bị và văn hóa doanh nghiệp.
b. Kinh nghiệm của Wild Wear nói gì về nhu cầu tái cơ cấu doanh nghiệp định
kỳ?
Tình trạng của cơng ty: Cơng ty đang có kết quả kinh doanh trì trệ nên việc tái cơ
cấu doanh nghiệp là cần thiết trong thời điểm này. Việc công ty cho ra sản phẩm sau
đối thủ của mình nửa đến một năm là một tình trạng đáng báo động về hiệu quả làm
việc của công ty, điều này cho thấy công ty đang làm việc thiếu hiệu quả trong việc
liên kết các phân đoạn và bộ phận. Nếu tình trạng khơng được khắc phục sẽ khiến
cơng ty tụt lại so với đối thủ của mình và gây ra hậu quả nghiêm trọng mà khó có thể
khắc phục được. Có thể thấy cơng ty đang bị thiếu tính liên kết giữa các phân đoạn
làm chậm trễ hay tắc nghẽn chuỗi hoạt động, điều này có thể khắc phục bằng cách thay
đổi cơ cấu tổ chức của cơng ty.
Trước tình trạng trên, theo kinh nghiệm của Wild Wear nhận thấy rằng tái cơ cấu
doanh nghiệp định kỳ là một yếu tố rất quan trọng để duy trì sự cạnh tranh và phát
triển bền vững trong thị trường ngày nay. Khi một công ty thực hiện tái cơ cấu định kỳ,
nó sẽ đánh giá lại các hoạt động kinh doanh, tập trung vào những hoạt động mang lại
giá trị cao nhất và điều chỉnh các hoạt động không cần thiết hoặc không hiệu quả.

10


Tái cơ cấu doanh nghiệp là quá trình điều chỉnh lại cấu trúc và hoạt động của doanh

nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và tăng cường sức cạnh tranh trên thị
trường. Tái cơ cấu có thể bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, bao gồm việc thay đổi
cấu trúc tổ chức, tái cấu trúc tài chính, thay đổi sản phẩm hoặc dịch vụ, tăng cường
năng suất lao động, và cải tiến quy trình sản xuất và kinh doanh.
Trong trường hợp của Wild Wear, họ đã bắt đầu đưa ra các sản phẩm mới chậm hơn
các đối thủ cạnh tranh và đã phát triển tư thế "tôi cũng vậy". Điều này cho thấy rằng
cơng ty có thể cần phải cải thiện quá trình nghiên cứu và phát triển để đưa ra các sản
phẩm mới nhanh hơn và đáp ứng nhanh chóng các yêu cầu của khách hàng.
Cuộc họp của gia đình Kelly với các quản lý cấp trung của cơng ty đã cho thấy rằng
cơng ty cần phải tìm hiểu và hiểu rõ hơn về các quy trình và thủ tục kinh doanh để đạt
được mức độ hiệu quả tối đa. Các chuyên gia trong các bộ phận khác nhau của cơng ty
có thể có ý tưởng tuyệt vời, nhưng để đưa các ý tưởng đó thành cơng thì cần phải có
quy trình rõ ràng, kế hoạch thực hiện và tài nguyên được sử dụng một cách hiệu quả.
Tái cơ cấu định kỳ cũng giúp cho Wild Wear đưa ra các quyết định kinh doanh
chính xác hơn và đáp ứng nhanh chóng với thị trường thay đổi. Nó cũng giúp công ty
tạo ra một môi trường làm việc linh hoạt hơn, với khả năng thích ứng cao hơn với các
thay đổi và tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Một ví dụ cụ thể về tái cơ cấu của Wild Wear là khi họ quyết định tập trung vào việc
sản xuất và phân phối các sản phẩm của mình trực tuyến thay vì tập trung vào việc mở
rộng các cửa hàng truyền thống. Điều này giúp công ty tiết kiệm chi phí vận hành, tăng
hiệu quả sản xuất và đáp ứng nhu cầu của khách hàng ngày càng tăng về mua sắm trực
tuyến.
Wild Wear đã trải qua một quá trình tái cơ cấu doanh nghiệp để đáp ứng với sự thay
đổi trong nhu cầu của khách hàng và tình hình kinh doanh. Quá trình này đã cho thấy
rằng việc tái cơ cấu định kỳ là cần thiết để duy trì sự cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu
của thị trường. Nếu một công ty không đáp ứng được sự thay đổi trong nhu cầu của
khách hàng hoặc khơng thích nghi với sự thay đổi trong môi trường kinh doanh, thì họ
có thể mất đi cơ hội và đối mặt với sự suy giảm về doanh thu và lợi nhuận.
Bên cạnh đó, q trình này cũng có thể đem lại những khó khăn và thách thức cho
doanh nghiệp, đặc biệt là trong việc thay đổi cấu trúc tổ chức và tạo sự chuyển đổi

trong nhân viên và văn hóa doanh nghiệp.
11


*Một số khó khăn mà doanh nghiệp có thể gặp phải khi thực hiện quá trình tái
cơ cấu bao gồm:
1. Chi phí: Q trình tái cơ cấu thường liên quan đến việc giảm thiểu nhân sự hoặc
đóng cửa các hoạt động kinh doanh khơng hiệu quả, điều này có thể gây ra chi phí
pháp lý và chi phí thanh tốn cho các nhân viên bị sa thải.
2. Sự khó khăn trong việc quản lý: Q trình tái cơ cấu có thể làm thay đổi cấu
trúc tổ chức và quy trình làm việc hiện có của doanh nghiệp, tạo ra sự khó khăn trong
việc quản lý và thực hiện các hoạt động kinh doanh
3. Cảm xúc của nhân viên: Quá trình tái cơ cấu thường đi kèm với việc giảm thiểu
nhân sự hoặc thay đổi vị trí làm việc của nhân viên hiện tại, điều này có thể gây ra sự
bất ổn và căng thẳng trong công ty và ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của nhân viên.
4. Ảnh hưởng đến thương hiệu: Việc thực hiện quá trình tái cơ cấu có thể ảnh
hưởng đến thương hiệu của doanh nghiệp và gây mất đi lòng tin của khách hàng và
nhà đầu tư.
5. Khó khăn trong việc thu hút nhân tài: Việc thực hiện q trình tái cơ cấu có thể
khiến các nhân viên hiện tại mất niềm tin vào doanh nghiệp và khiến việc thu hút nhân
tài trở nên khó khăn hơn.
Vì vậy, việc tái cơ cấu định kỳ là cực kỳ cần thiết và cấp bách để đảm bảo rằng cơng
ty ln duy trì được sự cạnh tranh và phát triển bền vững trong tương lai. Wild Wear
nên tìm cách để cải thiện quá trình nghiên cứu và phát triển, tìm hiểu và hiểu rõ hơn về
các quy trình kinh doanh và đưa ra các sản phẩm mới nhanh hơn để cạnh tranh với các
đối thủ.

12

Câu 4
4.1. Tình huống
“Susan Harrington có một vấn đề thực sự và khơng biết phải làm gì tiếp theo. Cơ ấy
rất tin tưởng vào Jack Reed, nhưng cô ấy nghi ngờ rằng cơ ấy là người cuối cùng trong
văn phịng tin tưởng Jack Reed. Có lẽ nếu cơ ấy lục lại tồn bộ câu chuyện trong đầu,
cơ ấy sẽ tìm ra giải pháp. Susan đã từng là giám đốc phân phối của Clarkston
Industries trong gần hai mươi năm. Sớm tiếp xúc với luật pháp và một thời gian ngắn
ở trong tù đã khiến cô nhận ra tầm quan trọng của sự trung thực và chăm chỉ. Henry
Clarkston đã cho cô ấy một cơ hội bất chấp quá khứ của cô ấy, và Susan đã tận dụng
tối đa cơ hội đó. Bây giờ cô ấy là một trong những người quản lý được kính trọng nhất
trong cơng ty. Ít người biết lai lịch của cô.
Susan đã thuê Jack Reed mới ra tù sáu tháng trước. Susan hiểu Jack cảm thấy thế
nào khi Jack cố giải thích về q khứ của mình và xin một cơ hội khác. Susan quyết
định cho anh ta cơ hội đó giống như Henry Clarkston đã cho cô ấy. Jack háo hức nhận
công việc ở bến bốc hàng và chẳng mấy chốc có thể chất hàng lên một chiếc xe tải
nhanh như bất kỳ ai trong đoàn.
Lúc đầu mọi thứ diễn ra tốt đẹp. Mọi người dường như thích Jack, và anh ấy đã kết
bạn với nhiều người bạn mới. Tuy nhiên, Susan đã hơi bối rối khoảng hai tháng trước,
khi một nhân viên bến tàu khác thơng báo rằng chiếc ví của anh ta bị mất. Cô chất vấn
Jack về điều này và cảm thấy yên tâm khi Jack hiểu mối quan tâm và sự nghiêm túc
của cơ nhưng bình tĩnh khẳng định mình vơ tội. Susan đặc biệt nhẹ nhõm khi chiếc ví
được tìm thấy vài ngày sau đó.
Tuy nhiên, các sự kiện của tuần trước đã gây ra rắc rối nghiêm trọng. Đầu tiên, một
nhân viên nhân sự mới đã bắt gặp các hồ sơ về quá khứ của Jack trong khi cập nhật hồ
sơ nhân viên. Giả sử rằng thơng tin đó là kiến thức phổ biến, nhân viên bán hàng đã đề
cập với một số nhân viên rằng thật tốt khi cho những người từng bị kết án như Jack
một cơ hội. Ngày hơm sau, một nhân viên kế tốn phát hiện ra một số tiền bị thiếu
trong số tiền lặt vặt. Một cơng nhân khác tun bố đã nhìn thấy Jack ở khu vực xung
quanh tủ sắt văn phòng, nơi mở cửa trong giờ làm việc, vào đầu ngày hơm đó. Hầu hết
mọi người cho rằng Jack là tên trộm. Ngay cả người cơng nhân có chiếc ví bị thất lạc

cũng cho rằng có lẽ Jack đã thực sự đánh cắp nó nhưng đã trả lại khi bị thẩm vấn. Một
số nhân viên đã tiếp cận Susan và yêu cầu sa thải Jack. Trong khi đó, khi Susan thảo
13


luận vấn đề với Jack, Jack tỏ ra phòng thủ, ủ rũ và nói rất ít về tình huống tiền lặt vặt
ngoài việc phủ nhận việc lấy trộm tiền.
Trước sự thất vọng của mình, Susan nhận thấy rằng việc suy nghĩ lại câu chuyện
chẳng giúp giải quyết được vấn đề của anh ấy là mấy. Cơ ấy có nên sa thải Jack
khơng? Tất nhiên, bằng chứng hồn tồn là trùng hợp ngẫu nhiên, nhưng những người
khác dường như cho rằng mọi thứ khá rõ ràng. Susan sợ rằng nếu không sa thải Jack,
cơ ấy sẽ đánh mất lịng tin của mọi người và thậm chí một số người có thể bắt đầu đặt
câu hỏi về động cơ của chính cơ ấy.”
4.2. Câu hỏi tình huống
a. Giải thích các sự kiện trong trường hợp này dưới góc độ nhận thức và thái độ.
Tính cách có đóng vai trị gì khơng?
b. Susan nên làm gì? Cơ ấy nên sa thải Jack hay cho anh ta một cơ hội khác?
4.3. Giải quyết tình huống
a. Giải thích các sự kiện trong trường hợp này dưới góc độ nhận thức và thái độ.
Tính cách có đóng vai trị gì khơng?
Dưới góc độ nhận thức và thái độ, các sự kiện trong trường hợp này có thể được
giải thích như sau:
Susan Harrington tin tưởng vào Jack Reed nhưng nghi ngờ mình là người cuối cùng
trong văn phòng tin tưởng Jack Reed: Đây là một sự kiện gợi lên những nghi ngại và
lo lắng trong tư duy của Susan. Cơ ấy có thể nhìn nhận sự kiện này dựa trên sự phân
vân, sự bối rối và các tình huống khơng chắc chắn.
Susan là giám đốc phân phối của Clarkston Industries, đã trải qua sự thay đổi từ
quá khứ và được trao cơ hội: Quá khứ và cơ hội mà Susan đã trải qua có thể ảnh
hưởng đến cách cơ ấy nhìn nhận các sự kiện hiện tại. Sự trung thực và chăm chỉ trở
thành giá trị quan trọng đối với cơ ấy và có thể làm cho cơ ấy quan tâm đến việc đảm

bảo tính trung thực trong công việc.
Susan đã thuê Jack Reed sau khi anh ta ra tù: Hành động này phản ánh sự tử tế và
lịng khoan dung của Susan. Cơ ấy có thể nhìn nhận sự kiện này dựa trên niềm tin và
cơ hội mà cô ấy đã cung cấp cho Jack, nhưng cũng có thể tồn tại một mức độ sự nghi
ngờ và lo lắng do quá khứ của Jack.
Một số sự kiện khơng liên quan đến việc Jack bị tình nghi về việc lấy cắp tiền và
chiếc ví bị mất: những sự kiện này, bao gồm nhân viên bên tàu thông báo về quá khứ
14