Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần cp việt nam chi nhánh xuân mai, hà nội

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LÂM NGHIỆP

NGUYỄN TRUNG KIÊN

HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CP VIỆT NAM
CHI NHÁNH XUÂN MAI, HÀ NỘI

CHUYÊN NGÀNH: KINH TẾ
MÃ SỐ: 8310110

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS. TS. LÊ TRỌNG HÙNG

Hà Nội, 2023

i

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là kết quả nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu,
kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong
bất kỳ cơng trình nào khác.

Nếu nội dung nghiên cứu của tôi bị trùng lặp với bất kỳ cơng trình

nghiên cứu đã cơng bố, tơi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm và tuân thủ kết
luận đánh giá luận văn của Hội đồng khoa học.

Hà Nội, ngày ... tháng ... năm 2023
NGƯỜI CAM ĐOAN

Nguyễn Trung Kiên

ii

LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình học tập và nghiên cứu đề tài, ngoài sự cố gắng nỗ
lực của bản thân, tơi đã nhận được sự giúp đỡ tận tình và những lời chỉ bảo
chân tình của các thầy cơ giáo Trường Đại học Lâm nghiệp, các tổ chức và
cá nhân.
Trước tiên, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS.TS. Lê Trọng
Hùng, người đã nhiệt tình hướng dẫn, động viên khích lệ, dành nhiều thời
gian định hướng và giúp đỡ tơi trong q trình thực hiện luận văn.
Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy, cơ giáo đã tham gia giảng dạy
chương trình cao học ngành quản lý kinh tế, Khoa Kinh tế và Quản trị kinh
doanh. Trường Đại học Lâm nghiệp.
Xin cảm ơn tập thể cán bộ Công ty Cổ phần CP Việt Nam chi nhánh
Xuân Mai, Hà Nội, đã tạo điều kiện giúp tôi trong suốt thời gian thu thập và
hoàn thành số liệu phục vụ đề tài.
Cuối cùng tơi xin chân thành cảm ơn gia đình và bạn bè, đồng nghiệp
đã ln khích lệ tơi, tạo điều kiện về mọi mặt giúp đỡ, động viên tôi trong quá
trình thực hiện

Hà Nội, ngày ... tháng ... năm 2023
HỌC VIÊN

Nguyễn Trung Kiên

iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN .................................................................................................. ii
MỤC LỤC.......................................................................................................iii
DANH MỤC CÁC BẢNG .............................................................................. v
DANH MỤC CÁC HÌNH .............................................................................. vi
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC ...........................................................................................4

1.1. Một số vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nhân lực ................................ 4
1.1.1. Các khái niệm.................................................................................. 4
1.1.2. Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực................................. 6
1.1.3. Vai trò của quản trị nhân lực.......................................................... 7
1.1.4. Nội dung cơ bản của quản trị nhân lực .......................................... 8
1.1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực ............................. 14

1.2. Cơ sở thực tiễn về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.................... 16
1.2.1. Một số kinh nghiệm trong quản trị nhân lực của một số nước trên
thế giới và ở Việt Nam............................................................................. 16
1.2.2. Bài học kinh nghiệm cho Công ty Cổ phần CP Việt Nam chi nhánh
Xuân Mai, Hà Nội ................................................................................... 20

Chương 2. ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU . 22

2.1. Đặc điểm địa bàn nghiên cứu............................................................... 22
2.1.1. Giới thiệu sơ lược về Công ty Cổ phần CP Việt Nam chi nhánh Xuân
Mai, Hà Nội.............................................................................................. 22
2.1.2. Tình hình lao động của cơng ty qua ba năm................................. 26
2.1.3. Tình hình cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty .............................. 28
2.1.4. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty .................................. 30
2.2. Phương pháp nghiên cứu...................................................................... 33
2.2.1. Phương pháp thu thập tài liệu. ..................................................... 33
2.2.2. Phương pháp xử lý số liệu ............................................................ 33

iv

2.2.3. Phương pháp phân tích ................................................................. 34
2.2.4. Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng công tác quản trị nhân lực tại
doanh nghiệp ........................................................................................... 34
Chương 3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ........................................................ 36
3.1. Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty Cổ phần CP Việt
Nam chi nhánh Xuân Mai, Hà Nội ............................................................. 36
3.1.1. Hoạch định nhân lực tại công ty Cổ phần CP Việt Nam chi nhánh
Xuân Mai, Hà Nội ................................................................................... 36
3.1.2. Công tác tuyển dụng ..................................................................... 38
3.1.3. Công tác đào tạo và phát triển nhân lực ...................................... 49
3.1.4. Thực trạng bố trí sắp xếp lao động trong cơng ty ........................ 54
3.1.5. Chế độ đãi ngộ .............................................................................. 60
3.2. Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực tại công ty Cổ
phần CP Việt Nam chi nhánh Xuân Mai, Hà Nội....................................... 66
3.2.1. Yếu tố môi trường kinh doanh....................................................... 66
3.2.2. Nhân tố con người......................................................................... 69
3.2.3. Nhân tố nhà quản trị ..................................................................... 69
3.3. Đánh giá chung về quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần CP Việt

Nam chi nhánh Xuân Mai, Hà Nội. ............................................................ 70
3.3.1. Những thành tựu đã đạt được ....................................................... 70
3.3.2. Những tồn tại trong công tác quản trị nhân lực ........................... 72
3.4. Giải pháp về quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần CP Việt Nam chi
nhánh Xuân Mai, Hà Nội ............................................................................ 73
3.4.1. Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần CP Việt Nam chi
nhánh Xuân Mai, Hà Nội. ....................................................................... 73
3.4.2. Giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ
phần CP Việt Nam chi nhánh Xuân Mai, Hà Nội................................... 75
3.4.3. Kiến nghị ....................................................................................... 83
KẾT LUẬN .................................................................................................... 85
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................ 86

v

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1. Tình hình lao động của cơng ty qua ba năm 2020 - 2022 .............. 26
Bảng 2.2. Tình hình cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty qua 3 năm 2020 -
2022 ................................................................................................................. 29
Bảng 2.3. Kết quả sản xuất của Công ty Cổ phần CP Việt Nam chi nhánh
Xuân Mai, Hà Nội ........................................................................................... 32
Bảng 3.1. Tình hình hoạch định nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần CP Việt
Nam chi nhánh Xuân Mai, Hà Nội ................................................................. 37
Bảng 3.2. Nhu cầu tuyển dụng của Công ty trong 3 năm 2020 - 2022........... 40
Bảng 3.3. Kế hoạch tuyển dụng năm 2022 Công ty cổ phần CP Việt Nam ... 42
Bảng 3.4. Kết quả nhận hồ sơ tuyển dụng của Công ty năm 2022 ................. 45
Bảng 3.5. Kết quả đánh giá sơ bộ tyển dụng của Công ty năm 2022 ............. 46
Bảng 3.6. Kết quả ứng viên được tuyển dụng năm 2022................................ 48
Bảng 3.7. Kết quả xác định nhu cầu đào tạo của Cơng ty năm 2022 ............. 52

Bảng 3.8. Tình hình phân bổ lao động theo bộ phận trong Công ty giai đoạn
2020 - 2022...................................................................................................... 55
Bảng 3.9. Tình hình phân bổ lao động theo trình độ trong khối Cơng ty qua 3
năm 2020 - 2022.............................................................................................. 57
Bảng 3.10. Tình hình phân bổ lao động theo trình độ trong khối nhà máy .... 59
Bảng 3.11. Bảng chấm công hàng ngày.......................................................... 62
Bảng 3.12. Kết quả bình xét lao động của Cơng ty năm 2020 đến năm 2022
......................................................................................................................... 64
Bảng 3.13. Kế hoạch nhân sự của công ty giai đoạn 2022 – 2025 ................. 74

vi

DANH MỤC CÁC HÌNH
Sơ đồ 1.3. Trình tự xây dựng chương trình đào tạo và phát triển................... 12
Hình 2.1. Sơ đồ bộ máy của Cơng ty .............................................................. 24
Hình 3.1. Quy trình tuyển dụng ...................................................................... 39
Hình 3.2. Mẫu bản thơng báo của Cơng ty Cổ phần chăn ni CP Việt Nam 44
Hình 3.3. Kế hoạch đào tạo của Công ty ........................................................ 50

1

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Ở bất kỳ thời đại nào, con người là yếu tố quan trọng và luôn được coi

là một “tài nguyên đặc biệt” và là tiềm lực của sự phát triển kinh tế. Bởi vậy
vấn đề quản trị nhân lực trở thành vấn đề chiếm vị trí trung tâm trong hệ
thống phát triển các nguồn lực. Chăm lo đầy đủ đến con người là yếu tố bảo
đảm chắc chắn nhất cho sự phồn vinh, thịnh vượng của mọi quốc gia. Đầu tư

cho con người là đầu tư có tính chiến lược, là cơ sở chắc chắn nhất cho sự
phát triển bền vững.

Đất nước ta đang bước vào thời kỳ phát triển mới sau khi đã hội nhập
toàn diện vào nền kinh tế toàn cầu, với những cơ hội và thách thức chưa từng
có buộc phải có nhân lực thích ứng. Sự nghiệp cơng nghiệp hóa hiện đại hóa
đất nước địi hỏi phải có nhân lực, vốn và tài nguyên. Đối với Việt Nam, cả
hai nguồn lực tài chính và tài nguyên thiên nhiên đều rất hạn chế nên nguồn
lực con người đóng vai trò quyết định. Do vậy, hơn bất cứ nguồn lực nào
khác, nhân lực chiếm một vị trí trung tâm trong chiến lược phát triển kinh tế -
xã hội nước ta. Đây là nguồn lực của mọi mọi nguồn lực, là nhân tố quan
trọng bậc nhất để đưa nước ta nhanh chóng trở thành một nước cơng nghiệp
phát triển. Trong bối cảnh chung đó, mỗi doanh nghiệp cần phải đặc biệt quan
tâm tới vấn đề quản trị nhân lực, coi đó là công việc hàng đầu cho sự phát
triển của doanh nghiệp, là điều kiện quyết định để các doanh nghiệp có thể
đứng vững và nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường.

Tình hình chung về nhân lực trong các doanh nghiệp đã tác động một
phần không nhỏ đến Công ty cổ phần CP Việt Nam chi nhánh Xuân Mai, Hà
Nội. Được thành lập và hoạt động lâu năm với bề dày kinh nghiệm hoạt động
của mình, Cơng ty cổ phần CP Việt Nam chi nhánh Xuân Mai, Hà Nội đã đạt
được những thành tựu đáng kể. Một trong những yếu tố quan trọng, quyết
định đến sự phát triển của công ty là nhân lực.

2

Tuy nhiên, Xu hướng thị trường ngày càng biến động và sự cạnh tranh
giữa các doanh nghiệp ngày một gay gắt. Tính cấp thiết của việc quản trị nhân
lực hiệu quả là chìa khóa để Cơng ty Cổ phần CP Việt Nam chi nhánh Xuân Mai
có thể đối mặt với thách thức cạnh tranh, thu hút và giữ chân nhân sự chất lượng.

Cơng ty đang đỗi mặt với tình trạng đội ngũ người lao động có trình độ
chun mơn chưa phù hợp với cơng việc, tình trạng bỏ việc, nghỉ việc, ý thức
lao động chưa cao vẫn diễn ra thường xun. Hồn thiện cơng tác quản trị
nhân lực sẽ giúp cho công ty hoạt động hiệu quả hơn và gia tăng sức cạnh
tranh, thể hiện qua những khía cạnh như: tối ưu hóa hiệu suất lao động, giảm
thiểu lãng phí và tăng cường khả năng đáp ứng nhanh chóng với nhu cầu thị
trường, tạo ra mơi trường làm việc tích cực, hỗ trợ sự phát triển cá nhân và
nghề nghiệp của nhân viên, đáp ứng linh hoạt với thay đổi trong môi trường
kinh doanh và giúp thu hút được nhân tài từ thị trường lao động.

Lợi ích chiến lược mà việc nghiên cứu và cải thiện quản trị nhân lực có
thể mang lại cho Công ty Cổ phần CP Việt Nam chi nhánh Xn Mai, tơi lựa
chọn đề tài: “Hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực tại công ty Cổ phần CP
Việt Nam chi nhánh Xuân Mai, Hà Nội” để nghiên cứu trong chương trình
thạc sĩ của mình.2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu tổng quát

Trên cơ sở đánh giá tình hình quản trị nhân lực của công ty, xác
định các yếu tố ảnh hưởng, đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị nhân
lực cho công ty chăn nuôi CP Việt Nam chi nhánh Xuân Mai, Hà Nội giai
đoạn 2023-2030.
2.2. Mục tiêu cụ thể

- Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực
trong doanh nghiệp.

- Đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực công ty Cổ phần CP
Việt Nam chi nhánh Xuân Mai, Hà Nội.

3

- Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực tại
công ty Cổ phần CP Việt Nam chi nhánh Xuân Mai, Hà Nội.

- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân lực tại công ty Cổ
phần CP Việt Nam chi nhánh Xuân Mai, Hà Nội giai đoạn 2023-2030.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu của đề tài

- Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nhân lực tại công ty Cổ phần
CP Việt Nam chi nhánh Xuân Mai, Hà Nội.
3.2. Phạm vi nghiên cứu của đề tài

- Phạm vi nội dung: Nghiên cứu thực trạng cơng tác quản trị nhân lực
và giải pháp hồn thiện công tác quản trị nhân lực của công ty Cổ phần CP
Việt Nam chi nhánh Xuân Mai, Hà Nội.

- Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp năm 2020 đến năm 2022, số liệu sơ
cấp thu thập trong năm 2023.

- Phạm vi không gian: Công ty cổ phần CP Việt Nam chi nhánh Xuân
Mai, Hà Nội.
4. Nội dung nghiên cứu

- Cơ sở lý luận và thực tiễn về phát triển nhân lực trong doanh nghiệp
- Thực trạng quản trị nhân lực tại công ty Cổ phần CP Việt Nam chi
nhánh Xuân Mai, Hà Nội.
- Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần CP
Việt Nam chi nhánh Xuân Mai, Hà Nội.

- Giải pháp hồn thiện quản trị nhân lực tại Cơng ty cổ phần CP Việt
Nam chi nhánh Xuân Mai, Hà Nội giai đoạn 2023-2030.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận đề tài gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn của quản trị nhân lực.
Chương 2: Đặc điểm địa bàn và phương pháp nghiên cứu.
Chương 3: Kết quả nghiên cứu.

4

Chương 1.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

1.1. Một số vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nhân lực
1.1.1. Các khái niệm
1.1.1.1. Khái niệm về nhân lực

Nhân lực được hiểu là toàn bộ sức lực của con người bao gồm thể lực
và trí lực được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nhân lực bao
gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội, hay là
tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi
ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp. Nó
cũng được xem là sức lao động của con người, đây cũng chính là một nguồn
lực quý giá trong các yếu tố của sản xuất các doanh nghiệp. [11]
1.1.1.2. Khái niệm quản trị nhân lực

a) Khái niệm quản trị
Có rất nhiều quan điểm về quản trị nhưng tổng quan lại thì: Quản trị là
quá trình tác động có chủ thể lên đối tượng quản trị nhằm thực hiện mục tiêu
chung của tổ chức[7]; Hoặc quản trị là quá trình do một hay nhiều người thực

hiện nhằm phối hợp hoạt động của mọi người để đạt được những kết quả tốt
nhất mà một người hoạt động riêng lẻ khơng thể nào đạt được; Hay quản trị
cịn được hiểu là một tiến trình bao gồm việc hoạch định, tổ chức, điều kiện
con người và kiểm tra các hoạt động trong một đơn vị một cách có hệ thống
nhằm hồn thành mục tiêu của đơn vị đó. [6]
b) Khái niệm quản trị nhân lực
Có rất nhiều trường phái đưa ra khái niệm quản trị nhân lực. Trước hết
ta phải thống nhất một số khái niệm như sau:
Theo French và Dessler chú trọng đến yếu tố phạm vi và nội dung
đang thực hiện. Theo French thì: “Quản trị nhân lực là triết lý, cuộc sống,

5

thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị con người trong phạm vi
của tổ chức” [16]

Nhìn chung hiện nay trên thế giới có ba quan điểm khác nhau về mối
quan hệ giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực:

+ Quan điểm thứ nhất: cho rằng quản trị nhân lực được sử dụng đơn
thuần thay thế cho khái niệm cũ là quản trị nhân sự. Quan điểm này nhấn
mạnh tới phạm vi, đối tượng của quản trị con người trong các doanh nghiệp.
Dù tên gọi quản trị nhân sự hay quản trị nhân lực thì cũng là quản trị con
người trong một tổ chức, doanh nghiệp. Quản trị nhân sự mang tên gọi mới vì
đã tự hồn thiện để phù hợp với mơi trường kinh doanh mới. Đại diện cho
trường phái này có French W., Dessler G..[16]. Quan điểm này chưa phù hợp
với nhu cầu thực tế vì chưa làm sáng tỏ hai mục tiêu của quản trị nhân lực và
vai trò then chốt của yếu tố con người trong các tổ chức. Nếu chỉ nhấn mạnh
vào phạm vi, đối tượng nghiên cứu thì khơng nhất thiết đổi tên gọi quản trị
nhân sự.

+ Quan điểm thứ hai: thì quản trị nhân lực hoàn toàn khác biệt với quản
trị nhân sự. Quản trị nhân lực có quan điểm mới, triết lý mới và đề ra phương
pháp mới, một cách tiếp cận mới cho quản trị. Quan điểm này nhấn mạnh tầm
quan trọng của nhân lực trong tổ chức, nhấn mạnh phương pháp quản trị mới
thông qua việc phối hợp các chức năng quản trị con người với quản trị chiến
lược của doanh nghiệp và nhấn mạnh sự cần thiết phải sử dụng đầy đủ, tốt
nhất các nguồn lực của tổ chức.

+ Quan điểm thứ ba: cho rằng quản trị nhân lực không phải là cuộc
cách mạng mà là giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn
thiện lên của quản trị nhân sự. Theo trường phái này có Legge, Chenrrington,
Torrington và Hall, Wayne, Noe,… [17]. Đây được xem là quan điềm có tính
chất trung hịa giữa hai quan điểm trên, nó nhấn mạnh vai trị của yếu tố con
người trong doanh nghiệp, nhấn mạnh sự cần thiết phải hồn thiện cơng tác

6

quản trị con người nhưng lại khơng có những địi hỏi khắt khe hoặc điều kiện
hoạt động ở mức độ chuyên nghiệp cao,… phù hợp với yêu cầu và điều kiện
của các nước đang phát triển.

Vậy nên khái niệm quản trị nhân lực hiện nay vẫn còn có nhiều quan
điểm khác nhau, cịn phụ thuộc vào sự phát triển của từng Quốc gia, nhưng
đều có chung một nội dung cơ bản đó là hoạch định, thu hút, đào tạo, phát
triển và duy trì nhân lực để đạt được mục tiêu cao nhất của một tổ chức. Với
phạm vi của luận văn này theo quan điểm thứ 3 thì “Quản trị nhân sự” và
“Quản trị nguồn nhân lực” được trung hòa là một và cũng phù hợp với điều
kiện phát triển của nước ta hiện nay.
1.1.2. Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực

Các hoạt động liên quan đến quản trị nhân lực rất đa dạng và thay đổi
trong các tổ chức khác nhau. Tuy nhiên có thể phân chưa các hoạt động chủ
yếu của quản trị nhân lực theo ba chức năng chủ yếu sau đây:
1.1.2.1. Chức năng thu hút nhân lực

Đây là một trong những chức năng cơ bản, đóng vai trị nền tảng cho
sự thành cơng trong quản trị nhân lực. Chức năng này chú trọng vấn đề đảm
bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của
doanh nghiệp.

Để có thể tuyển dụng được đúng người cho công việc, trước hết doanh
nghiệp phải căn cứ kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân
viên trong doanh nghiệp để xác định được những cơng việc nào cần tuyển
thêm người. Do đó, chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động như: dự
báo và hoạch định nhân lực, phân tích cơng việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu
thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nhân lực của doanh nghiệp. [9]
1.1.2.2. Chức năng đào tạo, phát triển nhân lực

Chức năng này tập trung vào việc nâng cao năng lực của nhân viên,
đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có đủ các kỹ năng làm việc, trình

7

độ lành nghề cần thiết để hồn thành tốt cơng việc được giao và tạo điều kiện
cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân.

Nhóm chức năng này gồm các hoạt động: hướng nghiệp, huấn luyện,
đào tạo các kỹ năng thực hành, bồi dưỡng nâng cao trình độ tay nghề, kỹ
thuật, cơng nghệ cho người lao động và nhà quản trị. [9]

1.1.2.3. Chức năng duy trì nhân lực.

Chức năng này tập trung đến việc ổn định, duy trì và sử dụng có hiệu
quả nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng
nhỏ hơn là kích thích động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan
hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. [9]

- Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các
hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm
việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm với cơng việc và hồn thành tốt
các cơng việc được giao.

- Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hồn
thiện mơi trường tại nơi làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký
kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, cải thiện môi
trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng
quan hệ lao động sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo ra bầu khơng khí làm việc
cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp.
1.1.3. Vai trò của quản trị nhân lực

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh
doanh cũng đều phải hội tụ đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó,
nhân lực đóng vai trị cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp.

- Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các
doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình
theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang

8

tính quyết định. Khơng có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ
chức đều không thể nào đạt được các mục tiêu đã đề ra.

- Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế
buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó,
việc thực hiện nội dung hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, duy trì, phát triển,
động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức,
nhằm đạt được các mục tiêu đã định trước là vấn đề cần quan tâm hàng đầu.

- Ba là, nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được
mục đích, kết quả thơng qua người khác. Một quản trị có thể lập kế hoạch
hồn chỉnh, xây dựng cơ sở tổ chức rõ ràng… nhưng nhà quản trị đó vẫn có
thể thất bại nếu khơng biết tuyển dụng đúng người cho đúng việc, hoặc khơng
biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả thì cần
biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lơi kéo người khác
làm cho mình.

- Bốn là, nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho các nhà quản trị học
được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngơn ngữ chung và biết nhạy
cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, tránh
được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp
thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu quả
của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ
phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Tóm lại, quản trị nhân lực đóng vai trị trung tâm trong quá trình điều
hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp
doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong sự cạnh tranh ngày càng
gay gắt của xã hội hiện nay.

1.1.4. Nội dung cơ bản của quản trị nhân lực

Trên cơ sở những chức năng của quản trị nhân lực như đã nên trên,
quản trị nhân lực tập trung vào những nội dung cơ bản sau:

9

1.1.4.1. Hoạch định
Hoạch định là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực, đưa ra

các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho doanh
nghiệp có đủ nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công
việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.

Công tác hoạch định nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp thấy được
nhu cầu nhân lực phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp, từ đó xác định rõ nhu cầu nhân lực và có những giải pháp thu hút và
phát triển nhân lực một cách hiệu quả nhất. Tuy nhiên, hoạch định không phải
là những con số cứng nhắc, áp đặt, bắt buộc các doanh nghiệp phải luôn luôn
tuân theo; hoạch định là q trình suy nghĩ về phía trước, là phương pháp giải
quyết những khó khăn và đưa ra đường lối phát triển theo các mục tiêu mong
muốn thông qua các hoạt động dựa trên các thông tin biết trước.

Công tác hoạch định giúp cho doanh nghiệp thấy rõ được phương
hướng, cách thức quản trị nhân lực của mình. Thừa nhân viên sẽ làm tăng chi
phí, thiếu nhân viên hoặc chất lượng nhân viên không đáp ứng yêu cầu sẽ ảnh
hưởng đến chất lượng thực hiện công việc và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh. Tuy
nhiên, hoạch định nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần chú ý đến việc dự báo
và tuyển đủ số lượng nhân viên cần thiết cho doanh nghiệp mà hoạch định
cịn là một q trình bao gồm nhiều bước như sau:

1. Phân tịch môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược doanh nghiệp.
2. Phân tích hiện trạng quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
3. Dự báo khối lượng công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung hạn) hay xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích cơng
việc (đối với mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
4. Dự báo nhu cầu nhân lực (đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung
hạn) hay xác định nhu cầu nhân lực (đối với mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).

10

5. Phân tích quan hệ cung cầu, khả năng điều chỉnh và đề ra các chính
sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với
các nhu cầu mới và hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.

6. Thực hiện chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nhân lực của
doanh nghiệp.

7. Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
1.1.4.2. Tuyển dụng nhân sự

Đây là một trong những nội dung quan trọng nhất của quản trị nhân lực
bởi vì nếu tuyển dụng đúng người cho cơng việc thì chất lượng thực hiện
cơng việc cao, tổ chức ổn định và hiệu quả kinh doanh cao và ngược lại.
Chính vì vậy mà việc tuyển dụng nhân sự cần phải tiến hành một cách thận
trọng có cơ sở khoa học và thực tế.

a) Tuy là một trong nTuy là một trong những nội dung quan trọng nhất
của quản trị nhân lực lượng lao động xã hội. Quá trình tuyển mộ ảnh
hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn và ảnh hưởng tới

các chức năng khác của quản trị nhân lực như: Đánh giá tình hình
thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực, các mối quan hệ lao động…

b)Tuyà một trong nhữngTuyuyà một trong những nội dung quan trọng
nhất của quản trị nhân lực lượng lao động xã hội. Quá trình tuyển mộ ảnh
hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trìnquá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển
chọn là các bản yêu cầu của công việc được đề ra theo bản mô tả công việc và
bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc.

 Nguuyà một trong n- Nguà một trong những nộ
- Nguồn tuyển chọn bên ngồi.

- Ngồi ra cịn có các nguồn tuyển chọn khác như: Nhân viên của công ty
khác, người thất nghiệp, công nhân làm nghề tự do.
1.1.4.3. Bố trí cơng việc

B Bố trí cơng việccác nguồn tuyển chọn khác như: Nhân viên của công

11

ty khác, người thất nghiệp, công nhân làm nghề tự do. rất lớnu cầu đặt ra
trong trong quá trình tuyển mộ. Cơới mục tiêu đã đề ra hay không.

Đánh giá tình hình th nguồn tuyển chọn khác như: Nhân viên của công
ty khác, người thất nghiệp, công nhân làm nghề tự do. rất lớnu cầu đặt ra
trong trong quá trình tuyển mộ. Cơới mục tiêu đã đề ra hay không.êu cầu của
công c mới phù hợp theo năng lực.
Đối với các cấp quản lý, lạnh đạo thì cần sử dụng các chỉ tiêu khác để đánh giá
như: Giao tiếp xã hội; sự hiểu biết con người; năng lực chỉ huy; óc tổ chức;

sáng kiến; óc nghiên cứu; tìm tịi; cải tiến; nghị lực; uy tín; óc phán đốn, suy
xét; tính năng động nhiệt tình; khả năng viết, khả năng nói; tính độc lập suy
nghĩ, cơng bằng, vơ tư, khơng thiên vị; sự chín chắn; tinh thần trách nhiệm và
kết quả lao động, kết quả kinh doanh của tập thể do người đó lãnh đạo.
1.1.4.4. Đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định đề các tổ chức có thể
đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức,
cơng tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và
có kế hoạch.

Phát triển nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập
có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm
tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động. Phát triển nhân lực
bao gồm ba loại hoạt động đó là giáo dục, đào tạo và phát triển.

- Giáo dục: được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con
người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp
hơn trong tương lai.

- Đào tạo (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng): được hiểu là các hoạt
động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn
chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là q trình học tập làm cho người
lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động tập học
tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ
lao động có hiệu quả hơn.

12

- Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc
trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa
trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức.

Phương pháp đào tạo và phát triển nhân lực
+ Đào tạo trong công việc
+ Đào tạo ngoài cơng việc
Trình tự xây dựng chương trình đào tạo và phát triển thể hiện tại sơ đồ 1.3

Xác định nhu cầu đào tạo (1)

Xác định mục tiêu đào tạo (2)

Lựa chọn đối tượng đào tạo (3)

Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp
đào tạo (4)

Dự tính chi phí đào tạo (5)

Lựa chọn và đào tạo giáo viên (6)

Xác định các thủ tục để đánh giá kết quả đào tạo (7)

Sơ đồ 1.3. Trình tự xây dựng chương trình đào tạo và phát triển

13

1.1.4.5. Đánh giá nhân viên
Đánh giá nhân viên là một hoạt động quản lý nhân sự quan trọng

thường được tiến hành một cách có hệ thống và chính thức trong các tổ chức
nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động và giúp người
quản lý đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn.

Hệ thống đánh giá thực hiện công việc bao gồm 3 yếu tố là: các tiêu
chuẩn thực hiện công việc; đo lường sự thực hiện công việc và thông tin
phản hồi.

Có nhiều phương pháp để đánh giá nhân viên mà các tổ chức cần sử
dụng chúng một cách kết hợp và có lựa chọn. Phỏng vấn đánh giá là một việc
làm hết sức quan trọng trong đánh giá nhân viên, cần được thực hiện một cách
tuần tự và tránh những sai sót có thể xảy ra.
1.1.4.6. Trả thù lao cho người lao động

Thù lao lao động có ảnh hưởng rất lớn đến sự thực hiện công việc của
người lao động, chất lượng sản phẩm, hiệu quả hoạt động của tổ chức. Chính
sách thù lao của tổ chức phải phụ thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh, cơ
cấu tổ chức đồng thời phải đáp ứng được các mục tiêu: hợp pháp, kích thích,
thỏa đáng, cơng bằng, bảo đảm và hiệu suất nhằm thu hút vè gìn giữ những
người lao động giỏi, nâng cao sự hài lòng của người lao động khi thực hiện
công việc đồng thời đáp ứng các yêu cầu của pháp luật.

Các tổ chức cần quản lý có hiệu quả chương trình tiền cơng, tiền
lương của mình vì tiền cơng khơng chỉ ảnh hưởng lớn đối với người lao
động mà còn tới cả tổ chức và xã hội. Khi xây dựng hệ thống trả công tổ
chức cần cân nhắc nhiều yếu tố để đưa ra được ba quyết định quan trọng
là: quyết định về mức trả công; quyết định về cấu trúc tiền công và quyết
định về tiền công cá nhân.