Những nhân tố ảnh hưởng đến quyết định nghỉ việc của nhân viên trong bộ phận hoạt động gôn của công ty cổ phần sân gôn bà nà suối mơ (bhgc)

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (6.14 MB, 116 trang )

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>LÊ THỊ PHƯƠNG THẢO</b>

<b>NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUYẾT ĐỊNH NGHỈ VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRONG BỘ PHẬN </b>

<b>HOẠT ĐỘNG GÔN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SÂN GÔN BÀ NÀ SUỐI MƠ (BHGC) </b>

<b>LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

<b>LÊ THỊ PHƯƠNG THẢO</b>

<b>NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUYẾT ĐỊNH NGHỈ VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRONG BỘ PHẬN </b>

<b>HOẠT ĐỘNG GÔN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SÂN GÔN BÀ NÀ SUỐI MƠ (BHGC) </b>

<b>LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60.34.01.02 </b>

<b>Người hướng dẫn khoa học: PGS. TS. NGUYỄN PHÚC NGUYÊN </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

1. Tính cấp thiết của đề tài ... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu ... 3

3. Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu ... 4

4. Tổng quan về đề tài nghiên cứu ... 6

<b>CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU CƠ SỞ .... 9</b>

1.1.LÝ THUYẾT VỀ NGHỈ VIỆC ... 9

1.1.1. Khái niệm nghỉ việc ... 9

1.1.2. Phân loại nghỉ việc ... 10

1.1.3. Tác hại của nghỉ việc đối với doanh nghiệp ... 10

1.2.LÝ THUYẾT VỀ CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ... 12

1.2.1. Sự hỗ trợ từ lãnh đạo (Leadership support) ... 12

1.2.2. Căng thẳng do công việc (Job Stress) ... 12

1.2.3. Điều kiện làm việc (Working Conditions) ... 14

1.2.4. Lương (Pay) ... 16

1.2.5. Sự công bằng (Justice) ... 17

1.2.6. Nhân tố lôi kéo (Pull Factors) ... 18

1.3.CÁC MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU CƠ SỞ ... 18

1.3.1. Mơ hình của March và Simon (1958) ... 18

1.3.2. Mơ hình về việc đáp ứng kỳ vọng của Porter và Steers (1973) ... 20

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

1.3.3. Mơ hình nhân quả của nghỉ việc của Price (2001) ... 21

1.3.4. Mơ hình liên kết trung gian của Mobley (1977) ... 23

1.3.5. Mô hình sự thay đổi của công việc (Job Embeddedness Model) của Mitchell & Lee (2001) ... 26

<b>CHƯƠNG 2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ... 28</b>

2.1.GIỚI THIỆU VỀ BHGC ... 28

2.1.1. Giới thiệu về Công ty Cổ Phần Sân Gôn Bà Nà Suối Mơ ... 28

2.1.2. Giới thiệu về bộ phận hoạt động gôn (Golf Operation-GO) ... 31

2.2.PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ... 32

2.2.1. Nghiên cứu sơ bộ ... 32

2.2.2. Nghiên cứu chính thức ... 33

2.2.3. Quy trình nghiên cứu ... 33

2.3.XÂY DỰNG MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU ... 35

2.3.1. Các giả thuyết trong mơ hình nghiên cứu ... 35

2.3.2. Mơ hình nghiên cứu đề xuất ... 43

2.4.NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH... 44

2.4.1. Thực hiện nghiên cứu sơ bộ ... 44

2.4.2. Hiệu chỉnh thang đo ... 44

2.5.XÂY DỰNG THANG ĐO ... 44

2.5.1. Thang đo các nhân tố ảnh hưởng... 44

2.5.2. Thang đo quyết định nghỉ việc ... 49

2.6.NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG ... 49

2.6.1. Thiết kế bảng câu hỏi ... 49

2.6.2. Phương pháp chọn mẫu và qui mô mẫu ... 49

2.6.3. Phương pháp thu thập dữ liệu ... 50

2.6.4. Phương pháp phân tích dữ liệu ... 50

<b>CHƯƠNG 3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ... 53</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

3.1.GIỚI THIỆU ... 53

3.2.THỐNG KÊ MÔ TẢ MẪU ... 53

3.3.ĐÁNH GIÁ THANG ĐO BẰNG HỆ SỐ TIN CẬY CRONBACH’S ALPHA ... 55

3.3.1. Yếu tố về sự hỗ trợ từ lãnh đạo (Leadership support) ... 55

3.3.2. Yếu tố về căng thẳng do công việc (Job stress) ... 57

3.3.3. Yếu tố về điều kiện làm việc (Working condition) ... 58

3.3.4. Yếu tố về lương (Pay) ... 60

3.3.5. Yếu tố về sự công bằng (Justice) ... 61

3.3.6. Yếu tố về nhân tố lôi kéo (Pull factors) ... 62

3.4.KIỂM ĐỊNH THANG ĐO BẰNG PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ (EFA) ... 64

3.5. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH ... 66

3.5.1. Yếu tố về sự hỗ trợ từ lãnh đạo (Leadership support) ... 66

3.5.2. Yếu tố về về căng thẳng do công việc (Job stress) ... 67

3.5.3. Yếu tố về điều kiện làm việc (Working condition) ... 68

3.5.4. Yếu tố về lương (Pay) ... 69

3.5.5. Yếu tố về sự công bằng (Justice) ... 70

3.5.6. Yếu tố về nhân tố lôi kéo (Pull factors) ... 71

<b>KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH ... 73PHỤ LỤC</b>

<b>QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao) </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

<b>DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT </b>

ANOVA Phân tích phương sai (Analysis Variance)

BHGC Cơng Ty Cổ Phần Sân Gôn Bà Nà Suối Mơ (Ba Na Hills Golf Club) CB Sự công bằng (Justice)

CT Căng thẳng do công việc (Job Stress) DK Điều kiện làm việc (Working Condition)

EFA Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis) KMO Hệ số Kaiser - Mayer – Olkin

LD Sự hỗ trợ từ lãnh đạo (Leadership Support) LK Nhân tố lôi kéo (Pull Factors)

LU Lương (Pay)

QD Quyết định nghỉ việc

Sig Mức ý nghĩa quan sát (Observed significance level)

SPSS Phần mềm thống kê cho khoa học xã hội (Statistical Package for the Social Sciences)

VIF Hệ số nhân tố phóng đại phương sai (Variance inflation factor)

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

<b>DANH MỤC CÁC BẢNG </b>

2.1. Số lượng nhân viên theo từng bộ phận 30 2.2. Quy trình thực hiện nghiên cứu 33 2.3. Thang đo sự hỗ trợ từ lãnh đạo 45 2.4. Thang đo căng thẳng do công việc 45 2.5. Thang đo điều kiện làm việc 46

2.7. Thang đo sự công bằng 48 2.8. Thang đo nhân tố lôi kéo 48 2.9. Thang đo quyết định nghỉ việc 49

3.4. Số năm kinh nghiệm 55 3.5. Thời gian làm việc 55

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

3.19. KMO and Bartlett's Test 65 3.20. Total Variance Explained 65

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

<b>DANH MỤC CÁC HÌNH </b>

1. Biểu đồ thống kê tỷ lệ nhân viên nghỉ việc 2 2. Đồ thị tỷ trọng nhân viên nghỉ việc 2 1.1. Phiên bản đơn giản cho mơ hình March và Simon (1958) 19

1.2. <sup>Trình bày các yếu tố nội tại của kỳ vọng theo đề xuất của </sup> Porter và Steers (1973) <sup>21</sup> 1.3. Mơ hình nhân quả của nghỉ việc (Price, 2001) 23 1.4. Mô hình liên kết trung gian của Mobley (1977) 25

1.5.

Các hướng nảy sinh cho sự thay đổi công việc sự thay đổi của công việc (Job Embeddedness Model) của Mitchell & Lee (2001)

2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của BHGC 30 2.2. Sơ đồ quy trình thực hiện nghiên cứu 34 2.3. Mơ hình nghiên cứu đề xuất 43

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

<b>MỞ ĐẦU </b>

<b>1. Tính cấp thiết của đề tài </b>

Ngành du lịch gôn tại Đà Nẵng nói riêng và miền Trung nói chung là một ngành cơng nghiệp có tiềm năng phát triển bền vững, với giá trị lợi nhuận mang lại trong năm 2016 là 68 triệu USD. Tỷ lệ tăng trưởng của du lịch gôn hiện nay đang ở mức cao 50% và cùng với 3 sân gôn mới được đưa vào hoạt động, dự kiến giá trị mang lại từ du lịch gôn trong vòng 5 năm tới sẽ lên đến 186 triệu USD. Sân gôn Bà Nà (Ba Na Hills Golf Club) là một trong 3 sân gơn mới nói trên.

Cơng ty Cổ phần Sân gôn Bà Nà Suối Mơ - Ba Na Hills Golf Club (BHGC) với đặc trưng là một doanh nghiệp hoạt động trong ngành dịch vụ gơn thì việc đội ngũ nhân viên ổn định, ln có đủ nguồn lực nhân sự để hoạt động phục vụ đạt công suất tối đa là một trong những mục tiêu lớn nhất và cũng là khó khăn nhất mà BHGC phải đối mặt. Trong tất cả các nguồn lực của doanh nghiệp thì nguồn nhân lực là quan trọng nhất. Vì thế việc gìn giữ và phát triển nguồn lực này là công việc hàng đầu mà các doanh nghiệp nên quan tâm.

Theo số liệu tổng hợp từ phòng nhân sự BHGC sau gần 3 năm kể từ khi đi vào hoạt động từ 2015 đến nay cho thấy bộ phận hoạt động gôn (Golf Operation) có số lượng thay đổi nhân sự lớn nhất và có tỷ lệ nhân viên nghỉ việc ở bộ phận này là khá cao. Tham khảo số liệu tổng quan theo hình 1 và 2 sau:

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

<i><b>Hình 1. Biểu đồ thống kê tỷ lệ nhân viên nghỉ việc </b></i>

<i><b>Hình 2. Đồ thị tỷ trọng nhân viên nghỉ việc </b></i>

Dựa theo số liệu tổng quát từ 2015 đến tháng 6/2018, có thể thấy tỷ lệ nhân viên nghỉ việc ở bộ phận này ln trên 27% và đang có xu hướng biến động bất thường qua 2,5 năm. Việc số lượng nhân viên thay đổi lớn có ảnh hưởng lớn đến hoạt động chung của toàn bộ phận, cũng như tồn cơng ty.

Bộ phận hoạt động gôn bao gồm những nhân viên trực tiếp tham gia phục vụ khách chơi gôn gồm nhân viên nhận thông tin đặt chỗ (lễ tân), nhân viên phục vụ sân gôn (caddy) cùng khách ra sân để hỗ trợ chơi gôn, nhân viên điều hành sân gôn (marshall). Vào mùa cao điểm, số lượng khách đặt chỗ

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

chơi gôn rất nhiều, lượng đặt chỗ thường đạt trên 90% tuy nhiên doanh nghiệp thường gặp vấn đề thiếu nhân viên phục vụ sân gôn để đảm bảo chất lượng phục vụ cao nhất. Việc nghỉ việc nhiều của số lượng nhân viên này ảnh hưởng trực tiếp đến ngay từ khâu xác nhận việc đặt chỗ của khách hay không, dẫn đến việc bị mất doanh thu cho doanh nghiệp.

Chính vì những lý do đó, việc tìm hiểu nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến quyết định nghỉ việc của các nhân viên bộ phận này trong ngành dịch vụ gôn này là một sự cần thiết đối với bản thân doanh nghiệp cũng như các doanh nghiệp cùng ngành khác. Nghiên cứu có thể mang lại cái nhìn sâu sắc hơn cho nhà quản trị để từ đó có những phương pháp cải thiện tình hình ổn định nhân sự nhằm mang lại hiệu quả tối đa cho hoạt động kinh doanh nhất là vào mùa cao điểm từ tháng 9 đến tháng 3 hằng năm khi mà số lượng khách đến chơi gôn rất nhiều.

Đề tài nhằm hướng đến giúp các nhà quản trị, cụ thể là quản trị nguồn nhân lực trong ngành hoạt động gơn nói chung và các sân gơn tại địa bàn Đà Nẵng nói riêng có thể cải thiện được tình hình biến động nhân sự lớn với bộ phận hoạt động sân gơn. Từ đó đưa ra các biện pháp gia tăng mức độ gắn bó của nhân viên với ngành dịch vụ có những đặc điểm khác biệt như ngành gôn.

<i><b>Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề nêu trên, đề tài “Những nhân tố ảnh hưởng đến quyết định nghỉ việc của nhân viên trong bộ phận hoạt động gôn của Công ty Cổ phần Sân gôn Bà Nà Suối Mơ (BHGC)” </b></i>

được chọn để nghiên cứu. Hy vọng kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho Ban lãnh đạo các công ty biết được nguyên nhân dẫn đến quyết định nghỉ việc của nhân viên, tìm và đưa ra những giải pháp giữ chân người tài cho công ty.

<b>2. Mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu </b>

Đề tài nghiên cứu được thực hiện nhằm: Xác định được các nhân tố ảnh hưởng đến quyết định nghỉ việc của nhân viên trong bộ phận hoạt động gôn

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

của công ty BHGC dựa theo những cảm nhận của nhân viên đã nghỉ việc này. Đo lường mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến quyết định nghỉ việc của các nhân viên đó. Từ đó đề xuất các biện pháp, chính sách giúp nhà quản trị giảm được số lượng nhân viên nghỉ việc trong cơng ty nói riêng, và ở ngành dịch vụ gơn nói chung.

Để đạt được các mục tiêu nói trên cần trả lời các câu hỏi nghiên cứu sau đây:

- Các nhân tố nào ảnh hưởng đến quyết định nghỉ việc của các nhân viên trong bộ phận hoạt động gôn của công ty?

- Có mối quan hệ nào giữa các yếu tố ảnh hưởng và quyết định nghỉ việc của nhân viên trong bộ phận hoạt động gôn của công ty? Nhân tố nào ảnh hưởng nhiều nhất và ít nhất?

<b>3. Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu </b>

<i><b>3.1. Đối tượng nghiên cứu </b></i>

Đối tượng nghiên cứu là nhân viên đã nghỉ việc từng công tác tại bộ phận hoạt động gôn (Golf Operation-GO) BHGC trong khoảng thời gian từ 2016 đến tháng 6/2018

<i><b>3.2. Phạm vi nghiên cứu </b></i>

<i>Phạm vi không gian: nghiên cứu được thực hiện với toàn bộ nhân viên </i>

đã nghỉ việc từng công tác tại bộ phận GO của BHGC thông qua các kênh liên

<i>Phạm vi thời gian: thông tin dữ liệu sơ cấp và thứ cấp được thu thập </i>

trong khoảng từ năm 7/2018 đến 12/2018.

<i><b>3.3. Phương pháp nghiên cứu </b></i>

Nghiên cứu được thực hiện qua 2 giai đoạn:

<i><b>Giai đoạn 1: Nghiên cứu khám phá được thực hiện thông qua phương </b></i>

pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng. Nghiên cứu định tính

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

được tiến hành bằng cách thảo luận nhóm với 8 nhân viên đã nghỉ việc từ BHGC, từ đó xây dựng thang đo (Xem Phụ lục 1), tiếp theo sẽ thực hiện phỏng vấn 50 nhân viên đã nghỉ việc từ BHGC theo cách lấy mẫu thuận tiện để phát hiện ra những sai sót của bảng câu hỏi và hiệu chỉnh thang đo.

<i><b>Giai đoạn 2: Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp </b></i>

nghiên cứu định lượng tiến hành ngay khi bảng câu hỏi được chỉnh sửa từ kết quả nghiên cứu sơ bộ (Xem Phụ lục 2). Nghiên cứu này tiến hành khảo sát trực tiếp nhân viên đã nghỉ việc nhằm thu thập thông tin. Đối tượng nghiên cứu là nhân viên đã nghỉ việc của bộ phận hoạt động gôn của sân gôn Bà Nà gồm nhân viên lễ tân, nhân viên phục vụ sân gôn và nhân viên điều hành sân gôn. Thời gian nghỉ việc từ 2015 đến tháng 6/2018.

Bảng câu hỏi tự trả lời được sử dụng làm công cụ thu thập thông tin, dữ liệu cần thiết phục vụ cho nghiên cứu định lượng nói trên.

Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0 nhằm: - Kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha.

- Phân tích nhân tố khám phá (EFA) để rút gọn các biến quan sát và xác định lại các nhóm trong mơ hình nghiên cứu.

Sau đó dựa vào kết quả thống kê mô tả, cùng việc thu thập thông tin, dữ liệu thực tế từ doanh nghiệp, thực hiện nghiên cứu định tính để đưa ra các phân tích từ những kết quả đã thu thập được.

<i><b>3.4. Kết cấu của đề tài nghiên cứu </b></i>

Kết cấu của nghiên cứu này được chia thành 3 chương:

<i><b>Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mơ hình nghiên cứu –Nghiên cứu trình </b></i>

bày cơ sở lý thuyết liên quan đến các khái niệm nghiên cứu như: quyết định định nghỉ việc, sự hỗ trợ từ lãnh đạo, căng thẳng liên quan đến công việc, điều kiện làm việc, lương, cơ hội thăng tiến và sự công bằng, nhân tố lôi kéo và

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

mối quan hệ giữa các khái niệm này. Xây dựng mơ hình phục vụ nghiên cứu và đề nghị các giả thuyết nghiên cứu.

<i><b>Chương 2: Phương pháp nghiên cứu – Trình bày quy trình nghiên cứu, </b></i>

xây dựng và kiểm định các thang đo nhằm đo lường các khái niệm nghiên cứu.

<i><b>Chương 3: Kết quả nghiên cứu – Trình bày thơng tin về mẫu khảo sát, </b></i>

kiểm định mơ hình và đo lường các khái niệm nghiên cứu, phân tích đánh giá các kết quả có được.

<b>4. Tổng quan về đề tài nghiên cứu </b>

<i><b><small>4.1. </small>Một số nghiên cứu ngồi nước </b></i>

Hiện chưa có một cơ sở lý thuyết nào có thể giúp đánh giá quyết định nghỉ việc của nhân viên một cách toàn diện và đầy đủ nhưng trong thời gian qua có nhiều nghiên cứu rất hữu ích đã giúp tìm được một số yếu tố có ảnh hưởng đến quyết định nghỉ việc của các nhân viên trong tổ chức.

Ing Chung Huang (2005) đã chia các yếu tố gây ảnh hưởng đến quyết định nghỉ việc của nhân viên thành hai nhóm: nhóm yếu tố thuộc về cá nhân (individual – based factors) và nhóm yếu tố thuộc về tổ chức (firm – based factors). Trong nghiên cứu của mình, ơng đã liệt kê nhóm yếu tố thứ nhất thuộc về cá nhân bao gồm: giới tính, tình trạng hơn nhân và trình độ giáo dục. Nhóm yếu tố thứ hai liên quan đến tổ chức trong nghiên cứu của ông là lương, tốc độ thăng tiến và chu kỳ kinh tế. Cả hai nhóm này đều có tác động đến quyết định nghỉ việc của nhân viên nhưng quyết định nghỉ việc của nhân viên có mối tương quan chặt chẽ với nhóm thứ hai hơn là nhóm thứ nhất và nhóm thứ nhất không giúp nhiều cho nhà quản trị trong việc đưa ra các quyết định, tìm kiếm giải pháp nhằm duy trì nhân viên. Vì vậy, đề tài này cũng sẽ chỉ tập trung vào nhóm thứ hai – nhóm yếu tố thuộc về tổ chức – để tìm ra mối quan hệ giữa các yếu tố này đối với quyết định nghỉ việc của nhân viên trong tổ chức.

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

McConell (2007) cho rằng lương là nguyên nhân hàng đầu gây ra ý định nghỉ việc của nhân viên. Trong khi đó, Dickson (1973) lại tranh cãi rằng nhân viên không chỉ được động viên một cách riêng lẻ bằng tiền mà còn qua cảm nhận của họ đối với tổ chức.

Rhoades & Eisenberger (2002) đã nêu ra trong cơ sở lý thuyết của họ rằng quyết định nghỉ việc của nhân viên phụ thuộc rất lớn vào các cấp lãnh đạo. Rõ ràng một tổ chức muốn khuyến khích nhân viên tiếp tục làm việc cho mình thì lãnh đạo của tổ chức phải bày tỏ sự quan tâm đối với nhân viên về vật chất lẫn tinh thần bằng cách xây dựng một môi trường làm việc tốt nhất giúp họ phát huy tài năng (Allen et al., 2003; Masterson et al., 2000; Rhoades et al., 2001; Rhoades & Eisenberger, 2002; Wayne et al., 1997). Để khẳng định điều này, Janelle E. Well (2010) đã tiến hành khảo sát trên 208 vận động viên bóng chuyền tại Mỹ và tìm ra mối quan hệ nghịch chiều giữa sự hài lòng với lãnh đạo của các huấn luyện viên và quyết định nghỉ việc của các vận động viên này. Nhưng ông cũng phát biểu rằng nghiên cứu của ông chỉ khảo sát các vận động viên thể thao còn nhân viên trong các lĩnh vực khác có thể có cảm nhận khác về sự hài lòng với lãnh đạo và quyết định nghỉ việc. Trong khi đó, nghiên cứu gần đây của Lee Yean Thean & Ahmad Jusoh (2012) trong lĩnh vực giáo dục thì lại cho thấy có mối quan hệ nghịch giữa hành vi lãnh đạo và quyết định nghỉ việc của các giáo viên trong môi trường sư phạm nhưng mối tương quan này khơng có ý nghĩa và họ cho rằng nguyên nhân xuất phát từ việc lựa chọn ngành nghề trong nghiên cứu. Từ đó, các học giả này đều đề nghị cần có nhiều nghiên cứu trong tương lai trong nhiều lĩnh vực khác nhau nhằm tìm hiểu rõ hơn về mối quan hệ giữa hành vi lãnh đạo và quyết định nghỉ việc của nhân viên.

Theo như Champer (2001) hầu hết những lí do đáng kể làm nhân viên rời khỏi công ty là: cảm giác khơng được ghi nhận, chán nản, khơng có sự gắn

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

kết giữa quyền lợi và trách nhiệm, quản lý và mối quan hệ kém, thiếu sự liên quan trong quá trình ra quyết định, lương thấp hơn so với thị trường, mục tiêu và kỳ vọng không rõ ràng, thiếu sự công nhận tích cực.

Nhiều nghiên cứu đã tập trung giải thích quyết định nghỉ việc của nhân viên xuất phát từ nguyên nhân căng thẳng trong công việc (Healy & McKay, 1999, 2000; Bratt et al., 2000; Snelgrove, 1998; Fletcher, 2001; Hemingway & Smith, 1999). Fethi Calisir & Cigdem A. Gumussoy (2010) đã nghiên cứu các nhân viên IT ở Thỗ Nhị Kỳ và kết luận các nhân viên này có ý định nghỉ việc là do áp lực từ công việc quá lớn khiến họ cảm thấy lúc nào cũng căng thẳng. Nghiên cứu của Annette Williams (2010) trong lĩnh vực y tế cũng đã khẳng định các y tá nghỉ việc phần lớn là do họ bất mãn vì áp lực cơng việc quá lớn.

<i><b><small>4.2. </small>Một số nghiên cứu trong nước </b></i>

Theo nghiên cứu của Trần Thị Trúc Linh (2007), về “Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định nghỉ làm việc cho công ty tin học TMA” cho rằng quyết định nghỉ việc phụ thuộc vào các yếu tố là áp lực, môi trường làm việc, tiền lương, thăng tiến, thương hiệu công ty, quan hệ nơi làm việc, thưởng và phúc lợi. Võ Quốc Hưng và Cao Hào Thi (2009) đã tiến hành cuộc khảo sát trên 277 nhân viên và kết quả khảo sát cho thấy có 8 yếu tố gồm: (1) sự phù hợp, (2) hành vi lãnh đạo, (3) quan hệ nơi làm việc, (4) huấn luyện và phát triển, (5) lương, thưởng và công nhận, (6) truyền thông; (7) sự yêu thích và (8) mơi trường làm việc vật lý và quyết định nghỉ việc của công chức – viên chức Nhà nước đều có mối quan hệ nghịch biến và có ý nghĩa thống kê.

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

<b>CHƯƠNG 1 </b>

<b>CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU CƠ SỞ </b>

<b>1.1. LÝ THUYẾT VỀ NGHỈ VIỆC </b>

Nghỉ việc trong tổ chức đã trở thành một vấn đề gây sự chú ý đặc biệt đối với các học giả và các nhà quản lý do các chi phí mà nó gây ra và các khó khăn mà các tổ chức gặp phải trong việc tuyển dụng và duy trì các nhân viên tài năng (Villanueva & Djurkovic, 2009). Theo từ điển Elook, nghỉ việc là khoảng thời gian mà nhân viên không đến nơi làm việc, không tiếp tục làm các công việc và nhiệm vụ mà tổ chức mong muốn họ làm. Theo định nghĩa này thì sẽ có nhiều cách hiểu về tình trạng nghỉ việc. Nhân viên nghỉ việc khi họ gặp phải các lý do cá nhân như bị bệnh, bị thương hay có sự khẩn cấp về y khoa cá nhân. Họ cũng nghỉ việc trong trường hợp người thân qua đời, bệnh, thương tích hay có sự khẩn cấp về y tế. Việc nhân viên nữ vắng mặt khỏi nơi làm việc trong thời gian mang thai cũng là nghỉ việc. Vào các ngày lễ, nhân viên không phải đi làm việc hay trường hợp nhân viên xin phép nghỉ một thời gian cho các chuyến đi chơi xa cũng được gọi là nghỉ việc. Nghỉ hưu cũng là nghỉ việc và bị công ty sa thải cũng là nghỉ việc.

Khái niệm nghỉ việc trong nghiên cứu này sẽ được hiểu là nghỉ việc tự nguyện. Về vấn đề này, Curtis (2006) đã định nghĩa nghỉ việc là một quy trình trong đó nhân viên rời khỏi tổ chức và tổ chức bổ nhiệm người khác thay thế nhân viên này. Nghiên cứu của Deery (2008) cho rằng nghỉ việc là một quy trình thay thế một nhân viên này bằng một nhân viên khác bởi nhiều nguyên nhân. Nghiên cứu này sử dụng khái niệm nghỉ việc của Tommy Thomas (2009) như sau: nghỉ việc là tình trạng xảy ra khi nhân viên của một tổ chức lựa chọn đưa ra quyết định chấm dứt hợp đồng lao động với tổ chức. Từ đó,

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

ông đề ra khái niệm về tỷ lệ nghỉ việc như một phương pháp đo lường tình trạng nghỉ việc trong tổ chức. Tỷ lệ nghỉ việc là số nhân viên nghỉ việc trên số nhân viên trung bình.

Khi nghiên cứu về nghỉ việc, các nhà nghiên cứu thường phân loại tình trạng nghỉ việc của nhân viên thành nghỉ việc không tự nguyện (involuntary turnover) và nghỉ việc tự nguyện (voluntary turnover), hay nghỉ việc đúng chức năng (functional turnover) và nghỉ việc gây loạn chức năng (dysfuntional turnover) (Abbasi & Hollman, 2000) và mỗi loại đều gây ra một tác động khác nhau lên tổ chức (Watrous et al., 2006).

Nghỉ việc khơng tự nguyện là tình trạng nghỉ việc của nhân viên khơng do nhân viên đó quyết định mà tổ chức là người có quyền quyết định việc ở lại hay ra đi của nhân viên đối với tổ chức (McPherson, 1976). Nghỉ việc khơng tự nguyện cịn gọi là nghỉ việc đúng chức năng vì nó là quy trình giúp tổ chức sa thải những nhân viên thiếu năng lực. Trong khi đó, nghỉ việc tự nguyện là tình huống trong đó nhân viên là người đưa ra quyết định nên ở lại hay rời khỏi tổ chức. Nghỉ việc tự nguyện thường chính là nghỉ việc gây loạn chức năng và thường có ảnh hưởng khơng tốt đến tổ chức. Bassy và Hollman (2010) đã cảnh báo rằng những người có ý định nghỉ việc thường là những nhân viên tài năng và thông minh trong tổ chức. Những kinh nghiệm, kỹ năng và kiến thức sẽ ra đi cùng với họ và hậu quả là cơng việc bị trì hỗn do sự vắng mặt của các nhân viên này, từ đó gây rối loạn các chức năng trong tổ chức. Tổ chức sẽ được lợi nếu một nhân viên tồi ra đi nhưng sẽ chịu tổn thất lớn về chi phí nếu mất đi một nhân viên giỏi (Dalton, Tudor & Krackhardt, 1992).

<b>1.1.3. Tác hại của nghỉ việc đối với doanh nghiệp </b>

Tầm quan trọng của việc duy trì nhân viên và chi phí của việc nhân viên nghỉ việc được rất nhiều nhà nghiên cứu quan tâm (Ongori, 2007 và Amah,

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

2009). Nghiên cứu gần đây về tình trạng nghỉ việc của nhân viên trong các tổ chức y tế cho thấy một cái giá rất đắt phải trả mà thường các tổ chức này không quan tâm đến (Tan và Tiong, 2006). Waldman, Kelly, Arora, và Smith (2004) đã đề nghị một khoảng ước lượng từ 3,4% đến 5,8% trong tổng ngân sách hàng năm chi tiêu cho các tổ chức y tế. Con số này tương đương mức phí tổn cho nghỉ việc là 17 triệu USD đến 29 triệu USD cho khoảng ngân sách 500 triệu USD một năm. Từ đó các nhà nghiên cứu này đã tính được việc đề nghị cho các nhân viên giỏi có quyết định nghỉ việc mức thưởng lên đến 80% mức lương hàng năm sẽ khơng có ảnh hưởng gì đến doanh thu của tổ chức. Do vậy, một sự gia tăng nhỏ trong nỗ lực duy trì nhân viên giỏi ở lại với tổ chức có tác dụng rất lớn về mặt tài chính.

Vấn đề từ việc nhân viên nghỉ việc không phải chỉ tồn tại trong các tổ chức ngành y. Agilent Technologies đã tính được chi phí mà tổ chức này phải chịu khi một kỹ sư phần mềm rời khỏi tổ chức là 250,000 USD (Joinson, 2000). Công ty kiểm toán KPMG đã ước tính được chi phí để thay thế cho một nhân viên nghỉ việc là 100,000 USD (Emid, 2002). Và vấn đề này cũng không chỉ giới hạn trong các lĩnh vực đòi hỏi lao động có trình độ kỹ thuật cao. Nghiên cứu của Joinson (2000) trong lĩnh vực kinh doanh thực phẩm cho thấy các tiệm tạp hóa ở Mỹ phải tiêu tốn 5.8 tỷ USD cho chi phí nghỉ việc hàng năm – con số này lớn hơn 41% lợi nhuận ròng của ngành là 4.1 tỷ USD.

Do vậy, tổ chức sẽ thu được kết quả thành cơng đáng kể nếu có thể dự đoán được ý định nghỉ việc của các nhân viên. Việc dự đoán được quyết định nghỉ việc của nhân viên sẽ đem lại cho tổ chức một nguồn lợi rất lớn căn cứ vào các tác hại từ việc nhân viên nghỉ việc liên quan đến chi phí thay thế nhân viên (Cascio, 2000), chi phí do mất đi các ngôi sao sáng giá (Trevor, Gerhart, & Boudreau, 1997), và chi phí phát sinh từ kết quả hoạt động kinh doanh

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

không hiệu quả của tổ chức (Glebbeek & Bax, 2004; Kacmar, Andrews, Van Rooy, Steilberg, & Cerrone, 2006; Shaw, Gupta, & Delery, 2005).

<b>1.2. LÝ THUYẾT VỀ CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG 1.2.1. Sự hỗ trợ từ lãnh đạo (Leadership support) </b>

Sự hỗ trợ từ lãnh đạo được được định nghĩa là mức độ mà các nhà lãnh đạo đánh giá cao giá cao sự đóng góp của nhân viên và sự quan tâm đến việc có một cuộc sống tốt của nhân viên họ. Một nhà lãnh đạo với sự hỗ trợ cao là một người mà làm cho nhân viên cảm thấy được lắng nghe, có giá trị và được quan tâm. Mặc dù nó có vẻ đơn giản, việc thực hiện được loại hỗ trợ này là một trong những sự chuyển tiếp khó khăn nhất khi một nhân viên được thăng cấp thành người giám sát, lãnh đạo. (Dr.Jevon Powell, 2011)

Khi là một nhà lãnh đạo hỗ trợ, người quản lý không quan tâm đến việc đưa ra các mệnh lệnh và quản lý mọi chi tiết trong việc của nhân viên mà họ cung cấp cho nhân viên những công cụ họ cần để tự làm việc. Các nhà quản lý không chỉ đơn giản là phân công nhiệm vụ và sau đó nhận được kết quả, thay vào đó, họ làm việc với nhân viên và thơng qua các nhiệm vụ đó để nâng cao kỹ năng và tài năng cho đến khi người quản lý không cần phải lo lắng về một nhiệm vụ đang được thực hiện một cách chính xác và nhân viên được trao quyền đầy đủ trong một nhóm cơng việc cụ thể. (Tyler Lacoma, George Fox University, 2018)

<i><b>1.2.2. Căng thẳng do công việc (Job Stress) </b></i>

Căng thẳng cơng việc, trong khía cạnh sức khỏe nơi làm việc, đề cập đến một điều kiện sinh lý trong đó nhiệm vụ và trách nhiệm liên quan đến công việc trở nên nặng nề và áp đảo đến mức nó áp đặt những ảnh hưởng không lành mạnh đến sức khỏe tinh thần và thể chất của nhân viên. Nơi làm việc thường là nơi sinh sản cho những tình huống căng thẳng vì những kỳ vọng và những yêu cầu ưu tiên cao do cấp trên giao cho nhân viên. Sự xung đột của

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

nhiều loại nhân cách giữa nhân viên và nỗi sợ mất nguồn thu nhập cũng có thể ảnh hưởng đến việc tạo ra sự căng thẳng trong công việc.

Căng thẳng do cơng việc liên quan đến tình trạng sinh lý nghiêm trọng gây ra phản ứng bất lợi về tinh thần và thể chất cho cơ thể do hậu quả của việc làm việc quá mức. Không thể tránh khỏi, sự căng thẳng là một trải nghiệm bình thường và phổ biến đối với cuộc sống của mọi người bởi vì nó hoạt động như một cơ chế bảo vệ nội bộ chống lại các yếu tố bên ngồi địi hỏi sự chú ý, ưu tiên và thực hiện. Nơi làm việc có thể là một yếu tố gây căng thẳng lớn cho nhiều người có cam kết với các dự án và nhiệm vụ được giao mà yêu cầu thực hiện thỏa đáng một cách kịp thời và hiệu quả dưới sự đe dọa của khả năng bị mất việc. Do đó, cơng việc căng thẳng do cơng việc làm giảm khả năng thực hiện công việc dưới áp lực và duy trì một cuộc sống tốt cho nhân viên.

Theo Mark S. Preston (MSW, MPA, Ph.D., Assistant Professor, Columbia University School of Social Work), sự căng thẳng do công việc xuất hiện thường xuyên nhưng chưa có một định nghĩa đồng nhất nào về căng thẳng do công việc. Tuy nhiên, Kahn và Byosiere đã rút ra 3 nhận định về vấn đề này. Đầu tiên, sự căng thẳng do công việc xuất phát từ ảnh hưởng của các tác nhân bên ngoài (stressor-nhân tố gây ra sự căng thẳng). Thứ hai, nó liên quan đến việc đánh giá cá nhân của các nhân tố bên ngoài (thẩm định). Và thứ ba, căng thẳng do công việc ảnh hưởng xấu đến tinh thần, cảm xúc, thể chất và hoặc hành vi (căng thẳng). Tóm lại, căng thẳng trong cơng việc là một q trình năng động, trong đó các đánh giá nhận thức chủ quan của các người đánh giá liên quan đến công việc mang lại kết quả tiêu cực về sức khỏe và/hoặc hành vi.

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

<b>1.2.3. Điều kiện làm việc (Working Conditions) </b>

Điều kiện làm việc là nơi mà các cá nhân làm việc cho một tổ chức bao gồm các yếu tố không giới hạn liên quan đến những tiện nghi; cơ sở hạ tầng, vật chất nơi làm việc; mức độ căng thẳng; tiếng ồn; mức độ an toàn và khả năng nguy hiểm đến người lao động.

Điều kiện làm việc là nhu cầu, môi trường và các điều khoản của một cơng việc có ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên. Các cơng ty có thể cạnh tranh để cung cấp các điều kiện hấp dẫn như một phương tiện để thu hút và giữ chân tài năng. Luật pháp ở nhiều nơi cũng quy định một số điều kiện làm việc tối thiểu mà nhà tuyển dụng phải cung cấp. Sau đây là các loại điều kiện làm việc phổ biến.

<i><b>Yếu tố vệ sinh: là những kỳ vọng cơ bản mà nhân viên có mơi trường </b></i>

làm việc. Khi những điều kiện này không được đáp ứng, nhân viên trở nên vô cùng bất mãn. Ví dụ, một nhân viên văn phịng có thể mong đợi một chiếc ghế thoải mái và nghỉ trưa.

<i><b>Sức khỏe và an tồn: Một mơi trường lành mạnh và an toàn. Bệnh tật và </b></i>

chấn thương liên quan đến nơi làm việc là một vấn đề phổ biến trong nhiều ngành công nghiệp. Nỗ lực để thực hiện một công việc lành mạnh và an tồn có thể bao gồm các quy trình, quy trình và thiết bị an tồn.

<i><b>Nhiệm vụ & Trách nhiệm: Nhiệm vụ và trách nhiệm của một vị trí. Ví </b></i>

dụ, một vị trí bao gồm trách nhiệm nặng nề hoặc nguy cơ rủi ro cao sẽ được so sánh với một vị trí có khả năng mục tiêu đạt được cao.

<i><b>Khối lượng công việc: Cường độ và giờ làm việc. Ví dụ, 40 giờ làm việc </b></i>

với nội dung đơn giản nhẹ nhàng như các cuộc họp dài sẽ trái ngược hoàn toàn với 50 giờ làm việc trên một dây chuyền lắp ráp di chuyển nhanh, liên tục sẽ mang đến sự việc mệt mỏi về thể chất và tinh thần.

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

<i><b>Lịch làm việc: Với lịch làm việc của một công việc, nhân viên thường </b></i>

thích một lịch trình chuẩn, có thể dự đốn được. Lịch trình làm việc thường xun thay đổi có thể làm giảm sự hài lịng của nhân viên. Những ca làm việc ngắn có thể không đáng để nỗ lực cho việc đi lại và gián đoạn theo lịch trình của mỗi nhân viên. Việc thay đổi lịch trình liên tục trong thời gian quá dài có thể bị kiệt sức. Làm việc trong các khung giờ khơng chuẩn có thể làm gián đoạn giấc ngủ và các tương tác xã hội.

<i><b>Căng thẳng nghề nghiệp: Căng thẳng liên quan đến khối lượng công </b></i>

việc, tiến độ, quy định văn phòng, xung đột nơi làm việc và các hoạt động vốn có căng thẳng như việc khiếu nại từ những khách hàng không hài lịng.

sống là mức độ mà một nhân viên cảm thấy rằng hài lịng và làm tốt cơng việc

<i>của mình, từ đó công việc hỗ trợ nâng cao chất lượng cuộc sống của họ. </i>

<i><b>Đi lại & công tác xa: Nhân viên thường thấy việc đi lại và công tác xa </b></i>

trở nên căng thẳng. Ví dụ, một nhân viên có thể đi bộ để làm việc có thể hài lịng hơn so với một nhân viên thường bị mắc kẹt trong các ùn tắc giao

<i>thông lâu dài. </i>

<i><b>Quyền tự trị: Mức độ tự do mà một nhân viên tự chủ động trong công </b></i>

việc của họ. Trong nhiều trường hợp, người lao động tri thức được đưa ra đòn bẩy đáng kể để đạt được mục tiêu của họ theo phong cách và phương pháp

<i>riêng của họ. </i>

<i><b>Kiểm soát: Các kiểm soát nội bộ mà người sủ dụng lao động thực hiện </b></i>

để đảm bảo tuân thủ các quy tắc, quy định và tiêu chuẩn của nhân viên. Kiểm sốt có thể cải thiện sự hài lòng của nhân viên nếu họ làm cho một nơi làm việc hiệu quả hơn và dân sự hơn. Ngồi ra, kiểm sốt có thể được xem như là

<i>một gánh nặng hành chính hoặc khơng cần thiết. </i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">

<i><b>Văn hóa tổ chức: Các tiêu chuẩn, kỳ vọng và văn hóa của một tổ chức </b></i>

phát triển từ trong quá trình lịch sử của nó. Ví dụ, một tổ chức có các hội đồng kỷ luật xử lý các hành vi cưỡng chế hoặc thô lỗ trong môi trường làm

<i>việc không được dung thứ có thể cải thiện sự hài lịng của nhân viên. </i>

<i><b>Quản lý hiệu suất: Quá trình thiết lập mục tiêu, đánh giá hiệu suất, </b></i>

khen thưởng hiệu suất, thúc đẩy mọi người và xử lý việc làm việc hiệu quả suất thấp.

bị đuổi việc. Nói chung, nhân viên trở nên vô cùng bất mãn nếu họ cảm thấy họ có khả năng bị sa thải. Như vậy, một môi trường làm việc ổn định, nơi nhân viên thường xuyên được cung cấp thông tin phản hồi có thể cải thiện điều kiện làm việc, thay vì sớm bị sa thải nếu làm sai.

<i><b>Điều khoản tuyển dụng: Các điều khoản pháp lý của hợp đồng lao </b></i>

động. Ví dụ, các điều khoản khơng cạnh tranh và các điều khoản khác hạn chế quyền tự do của nhân viên theo đuổi nghề nghiệp của họ sau khi họ rời khỏi công ty.

<b>1.2.4. Lương (Pay) </b>

Tiền lương là số tiền người sử dụng lao động có nghĩa vụ trả cho người lao động khi họ cung ứng sức lao động, theo quy định của pháp luật hoặc theo sự thỏa thuận hợp pháp của các bên trong hợp đồng lao động. Tiền lương được trả theo năng suất lao động, chất lượng, hiệu quả công việc nhưng không được thấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định. Trên thực tế, khái niệm "tiền lương" cịn có thể hiểu theo nghĩa rộng, như khái niệm thu nhập của người lao động, bao gồm tiền lương cơ bản, các khoản tiền phụ cấp lương và tiền thưởng. Trong nền kinh tế thị trường, tiền lương là giá cả sức lao động, chịu sự chi phối của tuơng quan cung-cầu lao động trên thị trường. Tiền lương của người lao động làm công do các bên thỏa thuận, căn cứ vào

</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">

công việc, điều kiện của các bên và kết quả lao động nhưng không được thấp hơn mức lương tối thiểu.

<b>1.2.5. Sự công bằng (Justice) </b>

Sự công bằng trong công việc là các tiêu chuẩn áp dụng cho cách nhân viên liên hệ với nhau trong công việc. Đây không chỉ là việc xác định cách các nhà quản lý đối xử với các thành viên trong nhóm của họ như thế nào; nó cịn có thể liên quan đến cách đồng nghiệp và đồng nghiệp tương tác với nhau ra sao. Việc thiết lập các tiêu chuẩn ứng xử là rất quan trọng để đảm bảo mức độ tôn trọng cao được thể hiện cho nhân viên và để đảm bảo tổ chức được coi là nơi làm việc công bằng và an tồn.

tương tác với nhân viên, sự công bằng thể hiện qua hành vi của các nhà lãnh đạo và các nhà quản lý khi họ thực hiện các quyết định và thẩm quyền của họ. Đối với một người quản lý, một người có trách nhiệm tạo ra một môi trường làm việc tích cực, hiệu quả, điều này địi hỏi phải tương tác một cách trung thực, công bằng và tôn trọng với nhân viên. Khi các nhà quản lý thực hiện hiệu quả làm việc công bằng, họ sẽ cởi mở, nhất quán và công bằng với tất cả nhân viên của họ.

Ví dụ, khi một người quản lý thực hiện sự công bằng, người đó sẽ thúc đẩy một nhân viên dựa trên kinh nghiệm, đạo đức nghề nghiệp và hiệu suất của nhân viên đó. Tuy nhiên, nếu người quản lý quảng bá ai đó vì cơ ấy hoặc anh ấy là bạn bè, thành viên gia đình hoặc có thể giúp người quản lý trong những vấn đề cá nhân, hành vi đó là vi phạm sự cơng bằng trong cơng việc.

<i><b>Sự cơng bằng giữa các đồng nghiệp: Có một yếu tố quan trọng không </b></i>

kém khi các tổ chức phân tích mối quan hệ giữa các nhân viên với nhau, cũng giống như sự công bằng tác động đến mối quan hệ của người quản lý và nhân viên, thì sự cơng bằng cũng ảnh hưởng đến các mối quan hệ mà các đồng

</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28">

nghiệp có với nhau. Mặc dù quyền lực, vị trí và quyền hạn mà người quản lý có trong một đội hoặc nhóm của mình không nhất thiết phải là yếu tố với đồng nghiệp, nhưng vẫn có các loại vấn đề về quyền lực và kiểm sốt khác trong cơng ty có thể ảnh hưởng tiêu cực đến mơi trường làm việc.

Ví dụ, khi một nhân viên được chọn tạo nhóm cho một dự án đặc biệt, người đó sẽ thể hiện sự công bằng khi họ chọn đồng nghiệp đủ điều kiện và mang tài năng phù hợp cho dự án thay vì chọn bạn bè khơng đủ điều kiện.

Khi nhân viên muốn được làm việc trong một môi trường công bằng, họ hiểu tầm quan trọng của việc đối xử với đồng nghiệp của mình với sự trung thực và minh bạch giống như cách mà họ muốn được đối xử từ người quản lý của họ.

<b>1.2.6. Nhân tố lôi kéo (Pull Factors) </b>

Nhân tố lôi kéo là những lý do thu hút người lao động đến một nơi làm việc mới. Vì vậy, trong thể loại này, người lao động sẽ có một công việc được trả lương tốt hơn, một cơ hội thăng tiến nghề nghiệp mà họ sẽ không có trong ngắn hạn nếu họ ở lại với công ty hiện tại.

Theo báo cáo khảo sát của Muhammad Zohaib Sufyan năm 2010 (Role of Push and Pull factors in employee job switch decision), nhóm các nhân tố lôi kéo gồm: các khoản phúc lợi, ưu đãi, điều kiện tốt được các công ty khác đưa ra; việc được thay đổi chức danh công việc; và thương hiệu mà công ty

<b>1.3. CÁC MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU CƠ SỞ 1.3.1. Mơ hình của March và Simon (1958) </b>

Mơ hình của March và Simon (1958) đã được sử dụng trong các viên cứu về đề tài nghỉ việc tự nguyện. Mơ hình này có thể được quy về bắt nguồn từ thuyết của Barnard-Simon, trong thuyết này họ lập luận rằng tất cả các nhân viên đều phải đối mặt với các quyết định thông qua sự tương tác của họ

</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29">

với công ty (Mono, 1994). Vì vậy, “Những quyết định đều hàm chứa các nguyên nhân chính như “Sự mong muốn và sự dễ dàng của việc đi vào hoặc đi ra khỏi một tổ chức” là một vấn đề đang quan tâm trong bài nghiên cứu này (Bowen àn Siehl, 2997). Từ quan điểm về khả năng quyết định đó, lý thuyết này tiếp tục xác định việc quyết định nghỉ việc của nhân viên là bởi hai yếu tố: nhân viên nhận thức được về sự biến động dễ dàng của doanh nghiệp; và nhận thức được mong muốn nghỉ việc từ bản thân. Tuy nhiên, mặc dù cảm nhận được sự dễ dàng biến động của doanh nghiệp nhưng khi đánh giá về các sự lựa chọn thay thế và cơ hội thì nhân viên lại bị ảnh hưởng bởi sự hài lịng trong cơng việc (Morrell et al., 2001; Samad and Yusuf, 2012). Ngoài ra, khi sự khích lệ nhân viên trong cơng ty tăng lên, thì khuynh hướng nghỉ việc của nhân viên lại giảm xuống và ngược lại (Morrell và cộng sự, 2001). Trong mơ hình này, sự ln chuyển nhân sự trong nội bộ được xem xét trước quyết định thay đổi nhân sự từ bên ngồi. Hình 1.1 là một phiên bản đơn giản cho mơ hình March và Simon (1958) như đã giải thích ở trên:

<i><b>Hình 1.1. Phiên bản đơn giản cho mơ hình March và Simon (1958) </b></i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30">

Trong mô hình này, yếu tố về điều kiện làm việc và các nhân tố lôi kéo cũng được thể hiện thông qua sự phù hợp của công việc với mỗi cá nhân và các sự lựa chọn thay thế bên ngồi tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp đến quyết định nghỉ việc trong mơ hình được lựa chọn nghiên cứu.

<b>1.3.2. Mơ hình về việc đáp ứng kỳ vọng của Porter và Steers (1973) </b>

Giả thuyết về việc các kỳ vọng được đáp ứng của Portet và Steers là sự sửa đổi thuyết kỳ vọng của Vroom. Porter và Steers mô tả 3 mẫu số chung mô tả động lực. Ba mẫu số là: a) điều gì thúc đẩy hành vi con người; b) những gì thúc đẩy trực tiếp hoặc bắc cầu cho hành vi đó; và c) hành vi này được duy trì và bền vững như thế nào. Họ nhận thấy rằng những điểm nòng cốt để tạo nên nền tảng động lực bao gồm nhu cầu hoặc kỳ vọng; hành vi, các mục tiêu, và một số hình thức phản hồi. Khái niệm về việc kỳ vọng gặp nhau được mô tả như là "sự khác biệt giữa những gì một người gặp phải các vấn đề trong cơng việc dưới hình thức kinh nghiệm tích cực và tiêu cực và những gì họ kỳ vọng sẽ gặp phải" (Porter và Steers, 1973). Theo giả thuyết này, khi kỳ vọng của một cá nhân - bất kể họ là gì, khơng được đáp ứng, xu hướng rút lui của anh ta sẽ tăng lên. Họ cũng lập luận rằng mức độ hài lịng cơng việc phản ánh mức độ tích lũy của các kỳ vọng của người lao động được đáp ứng. Lý thuyết kỳ vọng của Vroom liên quan đến động lực và lý thuyết động lực đã được nghiên cứu trong nhiều năm và cũng đã có nhiều lý thuyết và định nghĩa về động lực. Vroom định nghĩa kỳ vọng như là một "niềm tin tạm thời liên quan đến khả năng một hành động cụ thể sẽ được theo sau bởi một kết quả cụ thể". Vì vậy, lý thuyết kỳ vọng của Vroom có thể được sử dụng để dự đốn mức độ hài lịng cơng việc (Samad và Yusuf, 2012). Phù hợp với lý thuyết của Vroom, giả thuyết kỳ vọng Porter-Steers Met đã được sửa đổi và phát triển (Banks, 2007).

</div><span class="text_page_counter">Trang 31</span><div class="page_container" data-page="31">

<i><b>Hình 1.2. Trình bày các yếu tố nội tại của kỳ vọng theo đề xuất của Porter và Steers (1973) </b></i>

Các yếu tố môi trường làm việc tức thời và các yếu tố về nội dung công việc của Porter và Steers có sự tương đồng với sự hỗ trợ từ lãnh đạo và căng thẳng do công việc theo mơ hình nghiên cứu được tổng hợp. Các yếu tố này chưa kể đến mức độ tác động hoặc hình thức cụ thể nào nhưng là những tác nhân khá tiêu biểu được lựa chọn để khảo sát nghiên cứu sâu hơn.

<b>1.3.3. Mơ hình nhân quả của nghỉ việc của Price (2001) </b>

Từ bốn thập kỷ trước, các tác giả như James Price, Charles Muller, và những người khác đã phát triển các mơ hình xác định các yếu tố quyết định của các tổ chức tự nguyện và làm việc sau khi tiến hành 33 nghiên cứu. Mơ hình nhân quả của nghỉ việc (Price, 2001) là một phản ánh ngắn về các yếu tố quyết định nghỉ việc tự nguyện của nhân viên. Price phân tách các yếu tố

</div><span class="text_page_counter">Trang 32</span><div class="page_container" data-page="32">

nhân quả thành các biến ngoại sinh và các biến nội sinh can thiệp. Các biến ngoại sinh của mơ hình được chia thành môi trường, cá nhân và cấu trúc. Trong khi đó, các biến can thiệp được coi là các biến nội sinh. Các biến môi trường thể hiện các ràng buộc về mục đích giữ ngun do các thiết lập khơng hoạt động. Cơ hội là sự sẵn có của các công việc thay thế luôn hiện hữu trong môi trường nghề nghiệp (Price, 2001; Boyar và cộng sự, 2012). Nó đã được tìm thấy có tác động dương với ý định nghỉ việc. Nói cách khác, ý định nghỉ việc có khả năng tăng lên và dẫn đến quyết định nghỉ việc nhiều hơn khi nhân viên nhận thức được có nhiều cơ hội cơng việc thay thế có sẵn trong lĩnh vực cơng việc của họ. Sau đó, nhân viên sẽ đánh giá chi phí, rủi ro và lợi ích của các công việc thay thế. Khi công việc thay thế cung cấp lợi ích tốt hơn so với cơng việc hiện tại của họ, điều này có thể tạo ra sự khơng hài lịng cơng việc lớn dần lên của nhân viên với cơng việc hiện tại, do đó kích thích quyết định từ bỏ cơng việc hiện tại của họ. Biến môi trường thứ hai là trách nhiệm của họ, đó là nghĩa vụ đối với người thân sống trong cộng đồng địa phương (Boyar và cộng sự, 2012). Trách nhiệm với người thân đã được nhận thấy có tác động âm đến quyết định nghỉ việc. Khi người thân sống gần nơi làm việc của nhân viên, điều này có thể tạo ra nghĩa vụ của nhân viên và nghĩa vụ này có thể được thực hiện dễ dàng bằng cách tiếp tục ở lại với công việc hiện tại của họ. Qua đó làm giảm ý định việc nghỉ việc của nhân viên (Hom và Griffeth, 1991; Allen và Shannock, 2012; Samad và Yusuf, 2012). Price đã đặt ra bốn biến ngoại sinh riêng lẻ có tác động trực tiếp lên ý định việc nghỉ việc: đào tạo tổng qt, tham gia cơng việc, các ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực lên quyết định nghỉ việc. Đào tạo tổng quát có tác động dương đáng kể với ý định nghỉ việc. Price và Mueller tin rằng đào tạo chung tăng lên tạo ra sự cải thiện tình hình nghỉ việc. Trong Hình 3, trình bày mơ hình nhân quả của việc nghỉ việc theo James Price.

</div><span class="text_page_counter">Trang 33</span><div class="page_container" data-page="33">

Trong mơ hình này, sự công bằng trong phân bổ công việc, sự căng thẳng do công việc và mức lương là các yếu tố được lựa chọn trong nghiên cứu định tính được thực hiện và được kế thừa nhằm đưa vào mơ hình nghiên cứu thuộc 3 trong 5 biến gồm sự công bằng; căng thẳng do công việc và mức lương.

<i><b>Hình 1.3. Mơ hình nhân quả của nghỉ việc (Price, 2001) </b></i>

<b>1.3.4. Mơ hình liên kết trung gian của Mobley (1977) </b>

Mobley (1977) đã đi tiên phong trong việc giải thích sơ đồ rộng lớn cho q trình tâm lý nghỉ việc. Mơ hình của Mobley dựa trên một số nghiên cứu trước đây trước đây như lý thuyết của March và Simon về sự dễ dàng và mong muốn của khái niệm cơng việc và mơ hình kỳ vọng và ý định kỳ vọng

</div><span class="text_page_counter">Trang 34</span><div class="page_container" data-page="34">

của Porter và Steer. Mơ hình này là phỏng đốn thay vì mơ tả. Mơ hình lý thuyết do Mobley đề xuất cho rằng cơ chế chính để chuyển từ sự khơng hài lịng thành quyết định nghỉ việc thực tế dựa trên 3 nhận thức về quyết định nghỉ việc như sau:

- Suy nghĩ về việc bỏ việc - Một nhân viên xem xét rời khỏi tổ chức - Ý định tìm kiếm - Một nhân viên quyết định đi tìm việc ngồi tổ chức - Ý định bỏ việc - Một nhân viên quyết định rời khỏi tổ chức tại một số điểm không xác định trong tương lai

Theo lý thuyết của Mobley, hành vi rút lui là một dấu hiệu của quá trình quyết định được liên kết trong một chuỗi các giai đoạn nhận thức bắt đầu với q trình đánh giá cơng việc tồn tại theo sau là trạng thái cảm xúc của sự hài lịng hoặc khơng hài lịng (Mobley và cộng sự, 1979; Thwala và cộng sự, 2012; Abdullah và cộng sự, 2012; Abdullah và cộng sự, 2011). Chỉ sau đó sự khơng hài lịng sẽ bắt đầu suy nghĩ của việc bỏ việc. Các bước trong Hình 4 sẽ được thực hiện theo sau để đánh giá các lợi ích và chi phí bỏ việc và sinh ra ý định tìm kiếm các giải pháp thay thế. Chỉ khi tìm kiếm giải pháp thay thế và đánh giá các cơ hội công việc thay thế và so sánh thêm với cơng việc hiện tại thì nhân viên sẽ phát triển ý định nghỉ việc. Cuối cùng, người đó sẽ bỏ hoặc ở lại.

</div><span class="text_page_counter">Trang 35</span><div class="page_container" data-page="35">

<i><b>Hình 1.4. Mơ hình liên kết trung gian của Mobley (1977) </b></i>

Ở mơ hình này, việc đánh giá cơng việc hiện tại tương tự như xét đến yếu tố về điều kiện làm việc, từ đó việc xét đến trải nghiệm hài lòng hoặc khơng hài lịng có các nhân tố liên quan như sự hỗ trợ lãnh đạo, hay sự căng thẳng trong cơng việc. Từ đó, khi xét đến các lợi ích mong đợi khi nghỉ việc và tìm kiếm, đánh giá các cơ hội lựa chọn thay thế được thể hiện tổng quát như các nhân tố lôi kéo liên quan khiến nhân viên đưa ra quyết định nghỉ việc.

</div><span class="text_page_counter">Trang 36</span><div class="page_container" data-page="36">

<b>1.3.5. Mô hình sự thay đổi của cơng việc (Job Embeddedness Model) của Mitchell & Lee (2001) </b>

Mơ hình mở rộng về việc nghỉ việc được dựa trên lý thuyết về việc đưa ra các quyết định tổng quát, còn được gọi là lý thuyết hình ảnh của Beach (1990. Lý thuyết hình ảnh cho thấy rằng mỗi cá nhân đều ghi nhận lại hình ảnh và các thơng tin khi họ đánh giá các sự lựa chọn. Khi một cá nhân ghi nhận thông tin nhanh chóng, thì người đó có thể đánh giá mức độ thông tin phù hợp với bản thân về các giá trị, quỹ đạo và chiến thuật. Việc sàng lọc dựa trên sự đối nghịch với sự phù hợp có nghĩa là mức độ tiếp cận với môi trường xung quanh phù hợp với cấu trúc các giá trị của cá nhân đó và từ đó ba loại hình ảnh này là tiêu chí (Mitchell và Lee, 2001). Quá trình sàng lọc thường bắt đầu với một số sự kiện có thể phân biệt được. Sự kiện này khiến một người tạm dừng và suy nghĩ về ý nghĩa hoặc ngụ ý sự kiện có liên quan đến cơng việc của họ. Kết quả là, các cá nhân sau đó sẽ xem xét liệu có sự thay thế nào khác khi họ nghĩ rằng việc rời bỏ là một giá trị thay thế đáng xem xét. Như đã đề cập trước đó, Lee và Mitchell (1994) đã kết luận rằng quá trình quyết định nghỉ việc bắt đầu với việc điểm lại các sự kiện quan trọng trong q trình làm việc của cá nhân đó. Hiện tại, mọi người ln tự hỏi liệu cơng việc có cung cấp các lợi ích tài chính hoặc bồi thường mà họ mong muốn hay không. Nếu nhu cầu của họ không được thỏa mãn, mức độ không hài lịng của cơng việc tăng lên và kích thích nhu cầu tìm kiếm và đánh giá các lựa chọn thay thế công việc (Mitchell và Lee, 2001; Holtom và cộng sự, 2006; Allen và Shannock, 2012). Ngay cả khi cá nhân đã tìm kiếm một vị trí khác hoặc có lời mời làm việc, họ vẫn cần phải quyết định liệu có thực sự họ muốn tự nguyện rời khỏi hoặc ở lại vị trí hiện tại hay khơng. Hơn nữa, các quy trình tâm lý này gợi ý rằng có năm hướng quyết định mà cá nhân thường tuân theo để giải

</div><span class="text_page_counter">Trang 37</span><div class="page_container" data-page="37">

thích môi trường làm việc của họ, xác định các lựa chọn quyết định và thể hiện hành vi của mình. Hướng đầu tiên thể hiện cá nhân bị sốc nhưng khơng có kế hoạch cho hành động hiện tại hoặc tìm kiếm giải pháp thay thế. Hướng thứ hai xảy ra khi các cá nhân trải nghiệm một cú sốc được cho là vi phạm nhân sự hoặc hình ảnh cá nhân. Hướng thứ ba đặc trưng cho các cá nhân có chủ ý hơn trong quyết định rời đi. Mơ hình mở rộng cũng gợi ý rằng cá nhân theo một con đường nhất định và vẫn có thể chọn rời đi mà khơng phải do bị sốc hoặc có một sự kiện đặc biết kích thích sự nghỉ việc nhưng lại có mức độ hài lịng cơng việc thấp. Ở mơ hình này, yếu tố điều kiện cơng việc được thể hiện rõ là nguồn gốc của “sự kiện đặc biệt” hoặc “cú sốc” trong công việc hiện tại được đưa vào mơ hình nghiên cứu. Bài nghiên cứu cũng đi sâu phân tích về yếu tố điều kiện cơng việc này.

<i><b>Hình 1.5. Các hướng nảy sinh cho sự thay đổi công việc sự thay đổi của công việc (Job Embeddedness Model) của Mitchell & Lee (2001) </b></i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 38</span><div class="page_container" data-page="38">

<b>CHƯƠNG 2 </b>

<b>PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU </b>

<b>2.1. GIỚI THIỆU VỀ BHGC </b>

<b>2.1.1. Giới thiệu về Công ty Cổ Phần Sân Gôn Bà Nà Suối Mơ </b>

<i><b>a. Thơng tin tổng qt </b></i>

<b> Tên cơng ty: CƠNG TY CỔ PHẦN SÂN GÔN BÀ NÀ SUỐI MƠ  Địa chỉ: Thơn An Sơn, xã Hịa Ninh, huyện Hịa Vang, TP. Đà Nẵng  Điện thoai: +84 236 392 4888 </b>

<b> Website: www.banahillsgolf.com | </b>

Công ty Cổ phần Sân Gôn Bà Nà Suối Mơ, tên giao dịch thường dùng là Bà Nà Hills Golf Club (BHGC) là một trong những đơn vị thành viên của tập đoàn Sun Group. Bà Nà Hills Golf Club là thiết kế đầu tay của Luke Donald và được quản lý bởi tập đoàn IMG, BHGC được trang bị những thiết bị đẳng cấp quốc tế, đã vinh dự nhận giải thưởng “Sân Golf mới tốt nhất thế giới” của giải thưởng World Golf Awards. Tọa lạc tại dãy núi Bà Nà Hills danh tiếng tại khu vực duyên hải miền Trung Việt Nam, chỉ cách nửa giờ lái xe từ trung tâm thành phố Đà Nẵng. Bà Nà Hills Golf Club đã vinh dự được trao tặng danh hiệu "Sân Gôn Tốt Nhất Châu Á" trong khuôn khổ Giải thưởng Gôn Thế Giới 2017.

Tuy chỉ mới đi vào hoạt động từ 25/3/2016, Bà Nà Hills Golf Club đã tạo nên một điểm sáng bằng việc liên tục nhận được các danh hiệu như: “Sân golf tốt nhất Việt Nam”, “Sân golf mới tốt nhất Châu Á – Thái Bình Dương” hay tiêu biểu nhất là “Sân golf mới tốt nhất thế giới”, qua đó đã góp phần khẳng định đẳng cấp và chất lượng dịch vụ vượt trội nhằm mang tới cho khách hàng những sự trải nghiệm tối ưu. Những giải thưởng danh giá nói trên đã phần nào ghi nhận những tâm huyết của chủ đầu tư, Tập đoàn Sun Group

</div><span class="text_page_counter">Trang 39</span><div class="page_container" data-page="39">

và đơn vị quản lý, Tập đoàn IMG, khi liên tục mang đến những sản phẩm du lịch, vui chơi, giải trí mới đẳng cấp, ghi danh Việt Nam vào bản đồ du lịch toàn cầu với những trải nghiệm thượng lưu bậc nhất.

Sân gơn BHGC có tổng cộng 18 hố với tổng diện tích 67ha với các dịch vụ liên quan đến gơn bao gồm:

 Phí sân, phí caddy, phí xe gơn và phí sân tập  Bán và cho thuê dụng cụ chơi gôn

 Dịch vụ cưới, Ngày hội gôn, Team building và Họp mặt  Học viện gôn

 Dịch vụ ẩm thực tại nhà hàng và 3 ki-ốt.

Với các trang thiết bị về cơ sở vật chất hiện đại, BHGC có các khu vực được tách biệt hoạt động gồm: khu vực quầy lễ tân; khu vực nhận gậy; khu vực của hàng gơn; phịng thay đồ; phòng thư giãn; nhà hàng; sân tập; khu thực hành; học viện gơn. Bên cạnh đó, BHGC cịn có cả dịch vụ chơi gơn ba đêm với hệ thống chiếu sang đạt tiêu chuẩn như các sân gôn đẳng cấp khác trên thế giới.

Khách hàng của BHGC gồm thị trường nội địa; chủ yếu là thị trường châu Á như Hàn Quốc, Trung Quốc, Hồng Kông, Nhật Bản; và thị trường quốc tế khác như Anh, Úc, Mỹ.

<i><b>b. Thông tin cơ cấu tổ chức, nhân sự </b></i>

Cơ cấu tổ chức của BHGC:

</div><span class="text_page_counter">Trang 40</span><div class="page_container" data-page="40">

Số lượng nhân viên theo từng bộ phận:

<i><b>Bảng 2.1. Số lượng nhân viên theo từng bộ phận </b></i>

</div>