Quản trị nhân lực tại công ty cổ phần masan high tech materials

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.67 MB, 122 trang )

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>NGUYỄN TUẤN BÌNH </b>

<b>QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MASAN HIGH - TECH MATERIALS </b>

<b>LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG </b>

<b>Ngành: Quản trị kinh doanh </b>

<b>THÁI NGUYÊN - 2023</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

<b>NGUYỄN TUẤN BÌNH </b>

<b>QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MASAN HIGH - TECH MATERIALS </b>

<b>Ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 8.34.01.01 </b>

<b>LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG </b>

<b>Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. Đỗ Thị Thúy Phương </b>

<b>THÁI NGUYÊN - 2023</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

Tôi xin cam đoan+ đây là cơng trình nghiên cứu của bản thân và khơng sao chép các cơng trình nghiên cứu của người khác để làm sản phẩm của riêng mình. Các số liệu có nguồn gốc rõ ràng, tuân thủ đúng nguyên tắc và kết quả trình bày trong luận văn được thu thập trong quá trình nghiên cứu là trung thực chưa từng được ai cơng bố trước đây. Tác giả hồn tồn chịu trách nhiệm về tính xác thực và nguyên bản của luận văn.

<i>Thái Nguyên, tháng 2 năm 2023 </i>

<b>Nguyễn Tuấn Bình </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

<b>Để hoàn thành luận văn với đề tài “Quản trị nhân lực tại công ty Cổ phần Masan High-tech Materials”. Tôi xin chân thành cảm ơn PGS.TS. Đỗ Thị Thúy Phương- Người hướng dẫn khoa học đã giúp đỡ, chỉ bảo tận tình </b>

trong quá trình thực hiện đề tài; Cảm ơn các thầy giáo, cô giáo trong Ban Giám hiệu, phòng Đào tào (bộ phận Sau Đại Học) và các thầy, cô giáo của trường Đại Học Kinh tế và Quản trị kinh doanh đã giúp đỡ tôi trong học tập và nghiên cứu; Cảm ơn các cán bộ quản trị, nhân viên của công ty Cổ phần Masan High-tech Materials đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong nghiên cứu thực tiễn. Mặc dù đã có nhiều cố gắng để hồn thiện bản luận văn, tuy nhiên do trình độ của bản thân học viên nên luận văn không tránh khỏi những hạn chế, thiếu sót, rất mong nhận được những đóng góp q báu của q thầy cơ và các bạn.

<i>Thái Nguyên, tháng 2 năm 2023 </i>

<b>Nguyễn Tuấn Bình </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

1. Tính cấp thiết của đề tài ... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ... 2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ... 3

4. Đóng góp của đề tài ... 3

5. Kết cấu của luận văn ... 4

<b>Chương 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP ... 5 </b>

1.1. Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp ... 5

1.1.1. Khái niệm về nhân lực ... 5

1.1.2. Khái niệm về quản trị nhân lực ... 6

1.1.3. Ý nghĩa của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp ... 7

1.1.4. Đặc điểm, vai trò và mục tiêu của quản trị nhân lực ... 8

1.1.5. Nội dung quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ... 9

1.1.6. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ... 18

1.2. Thực tiễn về quản trị nhân lực tại một số doanh nghiệp tại Việt Nam và bài học kinh nghiệm cho Công ty Cổ phần Masan High-tech Materials ... 22

1.2.1. Kinh nghiệm về quản trị nhân lực tại Công Ty TNHH Thương Mại Và Kỹ Thuật Việt Nhật ... 22

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

1.2.2. Kinh nghiệm về quản trị nhân lực tại Công Ty CP TM Và Khai Thác

Khoáng Sản Dương Hiếu ... 24

1.2.3. Bài học kinh nghiệm về công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Masan High-tech Materials ... 26

<b>Chương 2:PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ... 28 </b>

2.1. Câu hỏi nghiên cứu ... 28

2.2. Phương pháp nghiên cứu ... 28

2.2.1. Phương pháp thu thập tài liệu ... 28

2.2.2. Phương pháp tổng hợp và xử lý thông tin ... 29

2.2.3 Phương pháp phân tích thơng tin ... 30

2.3. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu ... 31

2.3.1. Nhóm các chỉ tiêu phản ánh thực trạng nguồn nhân lực tại DN ... 31

2.3.2. Nhóm các chỉ tiêu phản ảnh cống tác quản trị nhân lực trong DN ... 32

<b>Chương 3:THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MASAN HIGH-TECH MATERIALS ... 34 </b>

3.1. Khái quát về Công ty Cổ phần Masan High-tech Materials ... 34

3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ... 34

3.1.2. Bộ máy cơ cấu tổ chức quản trị của công ty ... 35

3.1.3. Đặc điểm về nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Masan High-tech

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

3.2.5. Đánh giá nhân sự và chế độ đãi ngộ ... 58

3.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Masan High-tech Materials ... 68

3.3.1. Các nhân tố bên ngoài ... 68

3.3.2. Những yếu tố bên trong ... 72

3.4. Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Công ty Cổ phần Masan High-tech Materials. ... 77

3.4.1. Những thành công ... 77

3.4.2. Hạn chế ... 78

3.4.3. Nguyên nhân của hạn chế ... 79

<b>Chương 4:GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MASAN HIGH-TECH MATERIALS ... 82 </b>

4.1. Định hướng và mục tiêu quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần Masan

4.2.1. Giải pháp về phân tích cơng việc ... 86

4.2.2 Giải pháp về tuyển dụng nhân lực ... 88

4.2.3. Giải pháp về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ... 89

4.2.4. Giải pháp về sắp xếp, sử dụng nhân lực ... 92

4.2.5. Giải pháp về đánh giá nhân sự và chế dộ đãi ngộ ... 94

4.3. Các kiến nghị ... 99

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

4.3.1. Kiến nghị với Bộ lao động, thương binh và xã hội ... 99

4.2.2. Kiến nghị với UBND tỉnh Thái Nguyên ... 100

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

<b>DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT STT CHỮ VIẾT TẮT NGUYÊN NGHĨA </b>

1 CB - CNV Cán bộ - công nhân viên

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

Bảng 2.1: Thang đánh giá Likert ... 29 Bảng 3.1: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Công ty Cổ phầnMasan

High-tech Materials ... 37 Bảng 3.2: Cơ cấu lao động theo trình độ của Cơng ty Cổ phần Masan

High-tech Materials ... 39 Bảng 3.3: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần

Masan High-tech Materials ... 41 Bảng 3.4. Số lượng nhân lực tại Công ty Cổ phần Masan High-tech

Materials giai đoạn 2020-2022 ... 42 Bảng 3.5. Bản mơ tả cơng việc cho một số vị trí tại Công ty Cổ phần Masan

High-tech Materials giai đoạn 2020 - 2022 ... 44 Bảng 3.6. Kết quả đánh giá phân tích cơng việc tại Cơng ty Cổ phần Masan

High-tech Materials ... 45 Bảng 3.7. Các chính sách thu hút nhân tài tại Công ty Cổ phần Masan

High-tech Materials ... 49 Bảng 3.8. Số lượng tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Masan High-tech

Materials giai đoạn 2020 – 2022 ... 50 Bảng 3.9. Bảng kết quả đánh giá công tác tuyển dụng và thu hút nhân tài

tại Công ty Cổ phần Masan High-tech Materials ... 51 Bảng 3.10. Số cán bộ được đào tạo tại Công ty Cổ phần Masan High-tech

Materials giai đoạn 2020 - 2022 ... 53 Bảng 3.11. Kết quả đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực tại Công ty Cổ phần Masan High-tech Materials ... 54 Bảng 3.12. Kết quả đánh giá thực trạng công tác sắp xếp, sử dụngnhân lực

tại Công ty Cổ phần Masan High-tech Materials ... 57 Bảng 3.13. Kết quả đánh giá thực trạng công tác đánh giá nhân lực tại Công

ty Cổ phần Masan High-tech Materials ... 61

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

Bảng 3.14. Một số khoản phúc lợi được thực hiện tại Công ty Cổ phần Masan High-tech Materials ... 65 Bảng 3.15. Kết quả đánh giá thực trạng công tác đãi ngcho người lao động

tại Công ty Cổ phần Masan High-tech Materials ... 66 Bảng 3.16. Kết quả đánh giá các nhân tố ảnh hưởng công tác quản trị nhân

lực tại Công ty Cổ phần Masan High-tech Materials ... 76

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức của Cổ phần Masan High-tech Materials ... 35 Sơ đồ 3.2. Quy trình tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Masan High-tech

Materials... 47 Sơ đồ 3.3. Sơ đồ các bước phân tích cơng việc tại công ty Cổ phần Masan

High-tech Materials ... 56

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

<b>MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài </b>

Công tác quản trị nhân lực có vai trị to lớn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại mang yếu tố quyết định đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Ngày nay, vai trị của cơng tác quản trị nhân lực ngày càng quan trọng bởi sự cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt và nguồn nhân lực là yếu tố chiến lược tạo lên lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp. Hơn nữa, với sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã tạo ra những nhân sự có trình độ chun mơn và tay nghề cao. Chất xám, tri thức, kinh nghiệm của đội ngũ này là yếu tố quyết định cho sự cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, đó cũng là 1 thách thức với doanh nghiệp khi doanh nghiệp cần có đủ khả năng quản trị, tạo mơi trường cho đội ngũ này phát triển để họ cống hiến cho doanh nghiệp một cách lâu dài nhất. Công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp tốt thì sẽ tạo ra được một đội ngũ lao động nhiệt tình, hăng hái, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.

Công ty Cổ phần Masan High-tech Materials (Công ty MHT) nói riêng được thành lập và đi vào hoạt động từ năm 2010. Mục tiêu phát triển của Công ty thời gian tới là trở thành một nhà sản xuất hàng đầu trong ngành khai khoáng có khả năng dẫn dắt sự thay đổi của thị trường Vonfram tồn cầu, tối đa hóa lợi nhuận đầu tư cho các cổ đông, mua lại, thăm dị và phát triển các dự án có tiềm năng sinh lời để trở thành nhà sản xuất vonfram lớn nhất bên ngồi Trung Quốc, khơng ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất và duy trì các nguyên tắc quản trị chi phí, hoạt động như một trong những Cơng ty khai thác và chế biến khống sản mang tầm cỡ thế giới trong thực hành sản xuất bền vững với môi trường và áp dụng các chuẩn mực thế giới về an toàn. Việc mục tiêu phát triển kinh doanh của Công ty trong các năm tiếp theo đồng nghĩa với việc phải tăng thêm nhân lực cả về số lượng và chất lượng để bổ sung các vị trí cơng việc còn thiếu và để đáp ứng nhu cầu cho các lĩnh vực kinh doanh mới. Việc quản trị nhân lực

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

tại cơng ty đã có một số tích cực như giai đoạn 2020-2022 số lượt cán bộ quản trị trong công ty được đào tạo là tương đối lớn, trong đó có đào tạo nội bộ chiếm vai trò chủ yếu trong việc đào tạo cán bộ trong Công ty như: Đào tạo tại chỗ, đào tạo lại, mở các lớp cạnh Công ty…Năm 2020 với 70 lượt người, chiếm 71,43%, năm 2021 với số lượt tham gia là 91, chiếm 86,67% và 6.781 lượt người, chiếm 78.09% số lượt người tham gia đào tạo trong năm 2022. Tuy nhiên, thực tiễn quản trị nhân lực của công ty cũng bộc lộ những hạn chế như: còn yếu trong khâu tuyển dụng và thẩm định năng lực nhân viên, chưa tạo được động lực và phát huy tối đa tiềm năng của nhân viên, chưa đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên và cịn khó khăn trong việc duy trì và ổn định đội ngũ nhân lực…Về lâu dài, những hạn chế này nếu không được khắc phục sẽ gây ra việc giảm thiểu lớn về nhân lực do sự rời đi của những nhân viên tài năng và tận tụy, làm giảm không chỉ năng lực cạnh tranh mà còn cả hiệu

<b>quả kinh doanh của doanh nghiệp. Từ những lý do phân tích trên, đề tài: “Quản trị nhân lực tại công ty Cổ phần Masan High-tech Materials” được tác giả </b>

chọn làm luận văn tốt nghiệp.

<b>2. Mục tiêu nghiên cứu </b>

<i><b>2.1. Mục tiêu chung </b></i>

Đánh giá thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Masan High-tech Materials giai đoạn 2020-2022, từ đó đưa ra những giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Masan High-tech Materials trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế.

- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về nhân lực, quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.

- Đánh giá thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Masan High-tech Materials. Từ đó, đưa ra những kết quả đã đạt được, những hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân của những hạn chế đó.

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

- Phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Masan High-tech Materials.

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Masan High-tech Materials trong thời gian tới.

<b>3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu </b>

<i><b>3.1. Đối tượng nghiên cứu: </b></i>

Công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Masan High-tech Materials.

<i><b>3.2. Phạm vi nghiên cứu: </b></i>

- Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Masan High-tech Materials. - Phạm vi thời gian: Từ năm 2020 đến năm 2022.

- Phạm vi về nội dung: Luân văn hướng vào nghiên cứu về công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Masan High-tech Materials với các nội dung cụ thể như: Phân tích cơng việc; Tuyển dụng nhân lực; Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; Sắp xếp, sử dụng nhân lực và đánh giá nhân sự và chế độ đãi ngộ.

Làm rõ cơ sở lý luận về quản trị nhân lực của doanh nghiệp và tổng kết kinh nghiệm thực tiễn về quản trị nhân lực tại một số doanh nghiệp để tạo cái nhìn tổng quát về quản trị nhân lực, và định hướng cụ thể về nhân lực cho doanh nghiệp trong thời gian tới.

Kết quả nghiên cứu của luận văn góp giúp Cơng ty Cổ phần Masan High-tech Materials hiểu rõ thực trạng công tác quản trị nhân lực của mình. Từ đó, giúp cơng ty đưa ra các giải pháp thiết yếu để hoàn thiện việc quản trị nhân lực nhằm hạn chế những yếu kém và phát triển đội ngũ nhân lực chất lượng cao, nâng cao hiệu qảu kinh doanh của cơng ty. Bên cạnh đó, luận văn đã phát hiện được những điểm hạn chế của Công ty Cổ phần Masan High-tech Materials trong công tác tuyển dụng vào đào tạo nhân lực, cũng như việc sắp xếp nhân

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

lực trong công ty chưa thật sự hiệu quả và đề xuất những giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực tại cơng ty.

Ngồi phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, những nội dung chính của luận văn gồm 4 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực tại doanh nghiệp Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Masan High-tech Materials

Chương 4: Giải pháp nhằm hồn thiện quản trị nhân lực tại Cơng ty Cổ phần Masan High-tech Materials

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

<b>Chương 1 </b>

<b>CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP </b>

<b>1.1. Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp </b>

Nhân lực hay nguồn lực con người là khái niệm mà trong đó con người được xem xét như một nguồn lực cho sự phát triển. Theo từng cách tiếp cận riêng, các nghiên cứu đề cập tới nhân lực với những góc độ và quan điểm khác nhau.

Theo Liên Hợp Quốc định nghĩa: “Nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của tồn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”.

Theo thuyết lao động xã hội: “Nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động” Hay: “Nhân lực được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động”.

Theo Phạm Đức Thành (2020):: “Nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định”.

Các khái niệm trên phần nào phản ánh nội hàm rất rộng của khái niệm “Nhân lực”. Trong đó, khía cạnh ‘khả năng sáng tạo’ nên được nhìn nhận như một đặc trưng riêng và chỉ có ở nguồn lực con người. Đó chính là điểm mấu chốt biểu hiện tiềm năng vô hạn của nhân lực; cũng như, thuyết phục chúng ta rằng đầu tư phát triển nhân lực là hướng đi đúng đắn nhất (đặc biệt trong bối cảnh các nguồn lực khác khó khăn hay ngày càng cạn kiệt như hiện nay).

Mặc dù vậy, các khái niệm đã nêu chủ yếu tập trung mô tả nhân lực trong giới hạn của xã hội hay của một cộng đồng. Trong khi, luận văn cần đặt trọng tâm nhiều hơn vào vấn đề nhân lực trong một tổ chức, doanh nghiệp, cụ thể hơn là trong các ngân hàng thương mại.

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

Theo Bùi Văn Nhơn (2016): “Nhân lực trong doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương”. Tuy nhiên, việc Luật Lao động chính thức cho phép hoạt động ‘thuê ngoài lao động’; sẽ tồn tại một bộ phận lao động làm việc tại doanh nghiệp, là nguồn lực đóng góp trực tiếp vào sự phát triển của doanh nghiệp, nhưng không thuộc danh sách doanh nghiệp đó trực tiếp quản lý và trả lương. Do đó, trong tình hình mới, định nghĩa trên cần sự biện luận nhiều hơn nhằm gia tăng tính thuyết phục.

Như vậy, mặc dù có nhiều cách tiếp cận khác nhau về nhân lực nhưng nhìn chung có thể tiếp khái niệm nhân lực như sau:

Nhân lực của một tổ chức là toàn bộ người lao động làm việc trong tổ chức đó theo một cơ cấu có tính kế thừa; với nịng cốt là đội ngũ nhân sự trình độ cao, làm việc chuyên nghiệp, sáng tạo và có đạo đức nghề nghiệp; được tổ chức quản lý và phát triển nhằm làm tốt vai trò chủ thể trong quá trình thực thi chiến lược của tổ chức, đáp ứng yêu cầu của nền kinh tế trong từng giai đoạn.

Quản trị nhân lực (QTNL) là một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của các doanh nghiệp, nó quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Hiện nay có nhiều khái niệm khác nhau về QTNL như:

Theo Nguyễn Văn Dung (2011) thì “QTNL là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng".

Quản trị nhân lực có thể hiểu theo nghĩa rộng hoặc nghĩa hẹp. Theo nghĩa rộng thì quản trị nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn điều chỉnh kiểm tra sự trao đổi chất giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thỏa mãn nhu cầu của con người nhằm duy trì, bảo vệ, sử dụng và phát triển những tiềm năng vô tận của con

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

người. Theo nghĩa hẹp thì quản trị nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn duy trì, phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó.

Một khái niệm khác cho rằng: “Quản trị nguồn nhân lực là phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực thông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức”.

Từ các cách tiếp cận khác nhau cho thấy, quản trị nhân lực chính là một hoạt động quản trị liên quan đến con người và những nhân tố xác định mối quan hệ giữa con người và tổ chức sử dụng con người đó. Tại một thời điểm nào đó trong q trình lao động, một tổ chức có thể cần nhiều hoặc ít nhân lực tùy thuộc vào yêu cầu của các hoạt động trong tổ chức đó. Quản trị nhân lực đảm bảo cho tổ chức có được những nhân lực có khả năng, được sắp xếp vào những vị trí phù hợp theo địi hỏi cơng việc trong tổ chức.

<i><b>1.1.3. Ý nghĩa của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp </b></i>

Theo Nguyễn Văn Dung (2011): Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp giúp nhà quản lý đạt được mục đích qua người khác. Để quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc hòa hợp, biết lôi kéo người khác về làm việc cùng mình.

Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp cũng giúp nhà quản trị học cách giao dịch với những người khác, tìm ra ngơn ngữ chung, nhạy cảm với mỗi nhu cầu của nhân viên, đánh giá nhân viên chính xác, lơi kéo họ say mê với cơng việc. Tránh được các rủi ro trong tuyển dụng nhân sự, biết dùng nhân viên, phối hợp thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp với mục tiêu cá nhân, nâng cao hiệu quả tổ chức và đưa ra chiến lược con người. Giúp họ trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của mỗi doanh nghiệp.

Xét về mặt kinh tế, quản trị nhân sự trong doanh nghiệp giúp doanh nghiệp khai thác khả năng, nâng cao năng suất lao động và doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh hơn về nguồn nhân lực.

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

Về mặt xã hội, quản trị nhân sự trong doanh nghiệp thể hiện quan điểm nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế của mỗi người lao động. Đặc biệt chú trọng giải quyết mối quan hệ lợi ích giữa doanh nghiệp với người lao động, làm giảm mâu thuẫn tư bản với lao động trong mỗi doanh nghiệp.

 <i>Đặc điểm, vai trò của quản trị nhân lực </i>

Quản trị nhân lực giúp đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong một tổ chức: Chỉ con người mới là người sáng tạo ra các loại hàng hóa, sản phẩm và dịch vụ. Đồng thời con người là yếu tố duy nhất kiểm tra được quá trình sản xuất và kinh doanh đó. Mặc dù các trang thiết bị, tài sản hay nguồn tài chính được xem là các nguồn tài nguyên mà mọi tổ chức đều phải có. Nhưng tài nguyên nhân văn con người lại xem là yếu tố đặc biệt quan trọng. Bởi nếu khơng có nguồn nhân lực làm việc hiệu quả thì tổ chức sẽ khơng thể nào đạt được các mục tiêu đã đề ra.

Quản trị nhân lực mang tính chiến lược: Đối với điều kiện xã hội đang có sự chuyển biến sang nền kinh tế tri thức thì những yếu tố liên quan tới công nghệ, vốn, nguồn nguyên vật liệu đang dần giảm đi vai trị của nó. Bên cạnh đó nguồn nhân tố tri thức của con người ngày càng được chú trọng và nó chiếm một vị trí quan trọng trong doanh nghiệp. Đặc biệt nguồn nhân lực có tính năng động, linh hoạt, sáng tạo và hoạt động vận dụng trí óc của con người ngày càng trở nên quan trọng hơn.

Quản trị nhân lực ảnh hưởng tới sự phát triển kinh tế xã hội: Yếu tố con người không chỉ là mục tiêu, động lực của sự phát triển mà nó cịn giúp tạo ra các điều kiện giúp hồn thiện về chính bản thân của con người. Mỗi giai đoạn phát triển của con người sẽ làm tăng thêm sức mạnh chế ngự thiên nhiên và tăng thêm nguồn động lực cho sự phát triển của nền kinh tế xã hội.Tiềm năng về vấn đề kinh tế của một đất nước phụ thuộc nhiều vào trình độ khoa học và cơng nghệ của nước đó. Mà trình độ khoa học và cơng nghệ lại phụ thuộc nhiều vào những điều kiện giáo dục.

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

 <i>Mục tiêu của quản trị nhân lực </i>

Để tạo ra được một đội ngũ lao động có hiệu quả thì các nhà quản trị phải biết cách sử dụng và quản trị theo các kế hoạch đã được vạch ra. Thường xuyên đánh giá năng lực làm việc của nhân viên thông qua kết quả lao động và các đợt thi đua về các mặt như kỹ năng chun mơn, thành tích, khả năng sang tạo, đóng góp cho tổ chức. Để phát triển bền vững, tổ chức cần tạo ra được một nguồn nhân lực ổn định và ngày càng được cải thiện về chất lượng, sự lớn mạnh của cơng ty là ở đó.

Các mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực, cụ thể như:

+ Mục tiêu về xã hội: ngoài những mục tiêu của cơng ty thì tổ chức cần hướng tới mục tiêu xã hội. Tìm hiểu được những nhu cầu mà xã hội đang cần, thoả mãn được các lợi ích xã hội, có như thế tổ chức mới tồn tại được lâu dài. + Mục tiêu cá nhân: đây là điều mà các nhà quản trị phải hết sức quan tâm. Muốn đạt được mục đích quản trị con người thì phải tạo điều kiện cho người lao động phát huy sức mạnh, tạo điều kiện về cả vật chất lẫn tinh thần. Mỗi cá nhân có thoả mãn được nhu cầu thì họ mới đóng góp xứng đáng cho những gì họ được hưởng, đó là tâm lý chung của tất cả người lao động.

+ Mục tiêu của tổ chức: trả lời câu hỏi làm thế nào để cho doanh nghiệp của mình hoạt động một cách hiệu quả với điều kiện nguồn lực và thực tế đang có để phù hợp với yêu cầu khách quan của mơi trường và u cầu của chính doanh nghiệp đặt ra.

+ Mục tiêu của các bộ phận chức năng: các phòng ban phải thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ của mình, đồng thời kết hợp với các phòng ban khác thực hiện mục tiêu chung của tổ chức

<i><b>1.1.5. Nội dung quản trị nhân lực trong doanh nghiệp </b></i>

Phân tích cơng việc là q trình thu thập các dữ liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thơng tin quan trong một cách có liên quan đến các công việc

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng cơng việc. Đó là việc nghiên cứu các cơng việc để làm rõ: ở từng công việc cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì, họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào: và thực hiện những cơng việc đó bằng những cơng cụ gì: những mối quan hệ nào được thực hiện; các điều kiện làm việc cụ thể cũng như các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người lao động cần phải có để thực hiện cơng việc.

Phân tích cơng việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích cơng việc mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó: và nhờ đó người lao động cũng hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong cơng việc. Đồng thời, phân tích cơng việc là điều kiện để có thể thực hiện các hoạt động quản lý nhân lực đúng đắn và có hiệu quả thơng qua việc giúp cho người quản lý có thể đưa ra các quyết định nhân lực như tuyển dụng, đề bạt, thù lao…dựa trên các tiêu thức có liên quan đến cơng việc chứ không phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan. Một bản phân tích công việc thường được cụ thể dưới 3 dạng sau:

Bản mô tả công việc: là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên qua đến một công việc cụ thể. Bản mô tả công việc thường gồm ba nội dung:

- Phần xác định công việc: tên công việc (chức danh công việc), mã số của công việc, tên bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số người phải lãnh đạo dưới quyền, mức lương…

- Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: là phần tường thuật viết một cách tóm tắt và chính xác về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc. Phần này bao gồm các câu mơ tả chính xác, nêu rõ người lao động phải làm gì, thực hiện các nhiệm vụ và trách nhiệm như thế nào, tại sao phải thực hiện những nhiệm vụ đó.

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

- Các điều kiện làm việc: bao gồm các điều kiện về môi trường vật chất (các máy móc, cơng cụ, trang bị cần phải sử dụng), thời gian làm việc, điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động, các phương tiện đi lại để phục vụ công việc và các điều kiện khác có liên quan.

Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện: là bản liệt kê các địi hỏi của cơng việc đối với người thực hiện về các kiến thức kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có, trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết; các đặc trưng về tinh thần và thể lực; các yêu cầu cụ thể khác.

Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng về sự hoàn thành các nhiệm vụ đó được miêu tả trong bản mơ tả cơng việc. Phân tích cơng việc có thể được tiến hành vì nhiều lý do. Các thơng tin trong bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc và kể cả tiêu chuẩn thực hiện công việc được sử dụng rất nhiều trong các chức năng nhân lực.

Phân tích cơng việc có vai trị và ý nghĩa đối với các hoạt động khác của QTNL như sau:

- Lập kế hoạch nhân lực: được sử dụng để đưa ra các loại công việc. - Tuyển mộ: được sử dụng để mô tả các công việc đang cần tuyển người và quảng cáo về vị trí làm việc mới.

- Tuyển chọn: được sử dụng để xác định các kỹ năng và các hoạt động. Lấy đó làm tiêu thức để ra quyểt định lựa chon ứng cư viên nào.

- Định hướng: được sử dụng để giúp người lao động biết các hoạt động mà họ phải làm.

- Đánh giá thực hiện công việc: được sử dụng để xác định các tiêu thức và mục đích thực hiện cơng việc mà căn cứ vào đó người lao động được đánh giá.

- Trả thù lao: được sử dụng để đánh giá giá trị các công việc là cơ sở cho việc đưa ra cơ cấu tiền lương.

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

- Đào tạo: được sử dụng để tiến hành đánh giá nhu cầu đào tạo thông qua việc xác định các hoạt động mà những người lao động cần phải có khả năng để thực hiện Kỷ luật: được sử dụng để xác định các tiêu chuẩn thực hiện cơng việc có thể chấp nhận được mà người lao động cần đạt được.

- An toàn lao động: được sử dụng để xác định các quy trình làm việc an tồn để nhằm thay đổi hoặc chấm dứt các hoạt động khác khơng an tồn.

- Thiết kế lại cơng việc: được sử dụng để phân tích các đặc trưng của cơng việc cần phải thay đổi trong các chương trình thiết kế lại công việc.

- Bảo vệ về mặt luật pháp: được sử dụng để xác định các chức năng cơ bản mà người lao động phải thực hiện và rất có ích trong việc bào chữa trong các vụ tranh chấp, khiếu nại…

<i>1.1.5.2. Tuyển dụng nhân lực </i>

Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự để đáp ứng nhu cầu sử dụng tại các phòng ban của tổ chức và bổ sung số lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu từng giai đoạn của doanh nghiệp.

Tuyển dụng chính là q trình cung cấp một yếu tố đầu vào đặc biệt cho doanh nghiệp, đó là yếu tố con người. Q trình này bao gồm hai khâu cơ bản là thu hút, tìm kiếm và tuyển chọn nhân lực. Hai khâu này có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Nếu thu hút, tìm kiếm tốt mới có điều kiện tuyển dụng nguồn nhân lực có chất lượng, đảm bảo các tiêu chuẩn về kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ và kiến thức kinh doanh của doanh nghiệp. Từ đây làm tăng uy tín của q trình tuyển dụng, nâng cao quản trị nguồn nhân lực của tổ chức thơng qua nâng cao trí lực của nguồn nhân lực.

Như vậy, công tác tuyển dụng là yếu tố đóng vai trị hết sức quan trọng trong nâng cao quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp nói chung. Nhà tuyển dụng cần phải nắm rõ: Tuyển dụng nhân viên theo các tiêu chuẩn nào? Tuyển dụng từ nguồn nào, trình độ chun mơn nào? Tuyển dụng nhân viên đã có kinh nghiệm hay nhân viên vừa mới ra trường?...

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

Sau khi thực hiện tuyển dụng, các doanh nghiệp sẽ thực hiện bố trí nguồn nhân lực, việc bố trí phải đảm bảo nguyên tắc: khi đưa ra các điều kiện, tiêu chuẩn tuyển dụng cho vị trí nào thì phải bố trí đúng cơng việc đó. Bởi vì khi bố trí nhân lực vào các chức danh, vị trí cơng tác phù hợp với trình độ đào tạo và khả năng của từng người theo chun mơn hóa sẽ tạo mơi trường thuận lợi để họ có điều kiện phát huy sở trường, năng lực theo trình độ chun mơn nghiệp vụ đã được đào tạo, góp phần nâng cao trí lực của nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.

<i>1.1.5.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực </i>

Đào tạo là tiến trình nỗ lực cung cấp cho nhân viên những thơng tin, kỹ năng và sự thấu hiểu về công việc trong tổ chức. Người lao động ln có nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng để nâng cao được trình độ, năng lực được giao và chuẩn bị các điều kiện để thích ứng và phát triển.

Trên cơ sở phân tích nhu cầu nguồn nhân lực của tổ chức các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết, cơ sở xác định nhu cầu đào tạo là đối chiếu về khả năng thực hiện công việc của nguồn nhân lực so với yêu cầu của công việc đang đảm nhận, với mục tiêu dự kiến đã định trước để tìm ra nguyên nhân dẫn đến những yếu kém, thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng của người lao động so với u cầu của cơng việc.

<i><b>* Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực </b></i>

- Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ được học những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường dưới sự hướng dẫn của những người có thâm niên và kinh nghiệm cơng tác.

Ưu điểm của hình thức này là thường khơng u cầu một không gian hay một trang thiết bị đặc thù, học viên có thể vừa học vừa làm và có thu nhập trong khi đi học, có sự chuyển biến tức thời về kiến thức cũng như kỹ năng thực hành và cho phép học viên được thực hành ln những gì mà họ đang được đào tạo.

</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">

Nhược điểm của phương pháp này là lý thuyết mà học viên được trang bị khơng có hệ thống và học viên có thể vị những ảnh hưởng từ những kinh nghiệm chủ quan và thao tác chưa chuẩn mực từ người dạy.

- Đào tạo ngồi cơng việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi cơng việc.

Ưu điểm của hình thức đào tạo này học viên được tạm dừng công việc để tham gia q trình đào tạo. Đào tạo ngồi cơng việc giúp cho nhân viên của tổ chứctrang bị đầy đủ và có hệ thống các kiến thức về lý thuyết cũng như thực hành.

Tuy nhiên, nhược điểm của hình thức đào tạo này là cần có các phương tiện, trang thiết bị dành riêng cho học tập, phải tạm dừng công việc trong thời gian đào tạo và khá tốn kém về chi phí đào tạo.

<i><b>* Nội dung đào tạo nguồn nhân lực </b></i>

- Đào tạo về chuyên môn, nghiệp vụ

- Đào tạo về quản trị doanh nghiệp: Loại hình này chú trọng vào các lĩnh vực: ra quyết định, giao tiếp, giải quyết vấn đề và tạo động lực.

- Đào tạo liên tục thơng qua các khố đào tạo ngắn hạn, tập huấn, hội nghị hoặc những buổi sinh hoạt chuyên môn cho nhân viên, cập nhật kiến thức ngoại ngữ, tin học: Kỹ năng ngoại ngữ, tin học là chìa khóa để phát triển của một quốc gia, bản thân việc học ngoại ngữ, tin học thể hiện rất rõ xu thế hội nhập của mỗi người, mỗi quốc gia, dân tộc. Vì vậy, để nâng cao hiệu quả học ngoại ngữ, tin học cho nhân viên, doanh nghiệp cần xây dựng các mơ hình, loại hình học tập, sử dụng ngoại ngữ, tin học phù hợp, tạo môi trường thuận lợi để nhân viên học tập ngoại ngữ, tin học. Sử dụng thành thạo một ngoại ngữ, tin học là công cụ để tiếp nhận khoa học công nghệ để làm giàu cho đất nước và là kim chỉ nam cho sự thành công của mỗi người.

- Đào tạo các kỹ năng mềm: Để xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp, bên cạnh kiến thức chuyên môn, doanh nghiệp còn phải quan

</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">

tâm đến việc rèn luyện kỹ năng mềm cho nhân viên. Cần nhận thức rằng không chỉ người lao động cần mà từ các giám đốc điều hành, nhà quản trị... cũng rất cần rèn luyện và nâng cao kỹ năng cho bản thân. Các kỹ năng mềm bao gồm: Kỹ năng giao tiếp với khách hàng và đồng nghiệp, kỹ năng làm việc theo nhóm, kỹ năng giải quyết nhiều loại cơng việc.

<i><b>*Kinh phí đào tạo nguồn nhân lực </b></i>

Nguồn kinh phí đào tạo hàng năm được dự tính từ ban đầu, dựa trên kế hoạch đào tạo cụ thể hàng năm. Phòng Tổ chức cán bộ tập hợp kế hoạch đào tạo hàng năm của các bộ phận cơ sở sau đó dự tính số người học, hình thức đào tạo như thế nào để xác định kế hoạch kinh phí đào tạo.

Sắp xếp, sử dụng nhân lựcbao gồm các hoạt động định hướng đối với người lao động khi bố trí họ vào vị trí làm việc mới, bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức hay cịn gọi là q trình biên chế nội bộ doanh nghiệp. Tổ chức sẽ động viên được sự đóng góp của người lao động một cách cao nhất, nếu quá trình sử dụng lao động được thực hiện có chủ định và hợp lý.

Sắp xếp, sử dụng nhân lực là một nội dung quan trọng của nhà quản trị nhân lực. Nó xác định đặc điểm của người tham gia lao động và việc thực hiện công việc của người lao động. Xuất phát từ yêu cầu đúng người đúng việc, người lao động được bố trí làm việc đúng với sở trường, kĩ năng, trình độ nghề nghiệp thì mỗi người sẽ làm tốt nhất công việc của họ, để lao động khơng bị lãng phí. Cơng tác bố trí nhân sự liên quan đến cả đội ngũ nhân sự mới được tuyển dụng cũng như đội ngũ nhân sự đang đảm nhận công việc.

Sắp xếp, sử dụng nhân lực là quá trình sắp đặt nhân viên vào các vị trí, khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của người lao động nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc.

* Đánh giá nhân sự

Định kỳ đánh giá thực hiện công việc: việc đánh giá thực hiện công việc thường được tổ chức một cách chính thức theo định kỳ và phi chính thức trong

</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28">

trường hợp cần thiết. Định kỳ đánh giá chính thức thường được tổ chức vào cuối năm hay sau sáu tháng hoặc hàng tháng tùy theo NH. Đối với các nhân viên đang tập sự thì việc đánh giá được tiến hành ngay trước khi hết hạn tập sự. Việc đánh giá các nhân viên mới thường được tiến hành nhiều lần trong năm đầu tiên. Các phương pháp đánh giá thành tích cơng tác:

Phương pháp mức thang điểm: Theo phương pháp này, trong bảng sẽ liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việc như: Số lượng, chất lượng cơng việc, tác phong, tính sáng tạo, ý thức trách nhiệm …Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo yêu cầu, sau đó tổng hợp lại và có kết quả chung về tình hình thực hiện cơng việc của nhân viên đó.

Phương pháp xếp hạng: Phương pháp này đưa ra một số khía cạnh chính và liệt kê danh sách những người cần được đánh giá, sau đó lần lượt sắp xếp họ từ những người giỏi nhất đến người kém nhất (có thể ngược lại) theo từng khía cạnh. Cuối cùng cũng sẽ tổng hợp lại để biết được ai là người xuất sắc hơn. Người ta có thể sử dụng nhiều người để tham gia đánh giá.

Phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng: là phương pháp đánh giá thực hiện công việc, theo đó khi một nhân viên có một cơng việc nào đó làm tốt hoặc rất kém trong quá trình thực hiện cơng việc của mình thì nhà quản trị sẽ ghi trên một phiếu đánh giá. Đối với mỗi một DN sẽ có một biểu mẫu riêng. Vào cuối giai đoạn đánh giá, người đánh giá, người đánh giá sử dụng các hồ sơ kèm với các dữ liệu khác để đánh giá hoàn thành công tác của nhân viên. Với phương pháp này, việc đánh giá bao quát toàn bộ hoạt động đánh giá chứ không tập trung vào một thời điểm nào. Nếu DN có nhiều cấp quản trị với số lượng nhân viên lớn thì phải mất rất nhiều thời gian ghi chép.

* Đãi ngộ - Tiền lương

Tiền lương ảnh hưởng trực tiếp đến mức sống của người lao động. Phấn đấu nâng cao tiền lương là mục đích của hết thảy mọi người lao động, mục đích này tạo động lực để người lao động phát triển trình độ và khả năng lao động

</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29">

của mình. Thực tế cho thấy thơng tin về tiền lương đóng vai trị rất quan trọng. Nó giúp cho các doanh nghiệp giữ chân các nhân viên ưu tú cũng như thu hút thêm người tài giỏi, người có trình độ chun môn, kỷ thuật và tay nghề cao vào làm việc. Thế nhưng, lương bổng luôn là vấn đề nhạy cảm và làm thế nào để trả lương cho phù hợp với mặt bằng tiền lương chung của thị trường lao động là điều nan giải đối với nhà làm công tác quản trị nhân lực.

- Phụ cấp

Ngoài tiền lương, tiền thưởng các phúc lợi xã hội cũng góp phần thúc đẩy nâng cao năng suất lao động. Phúc lợi xã hội là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các bổ trợ về cuộc sống cho người lao động. Phúc lợi có thể là tiền, vật chất hoặc những điều kiện thuận lợi mà người sử dụng lao động cung cấp cho người lao động. Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cũng như góp phần nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động, từ đó thúc đẩy nâng cao năng suất lao động.

Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như quy định của chính phủ, mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính, hồn cảnh cụ thể của doanh nghiệp. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp tới đời sống người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với DN. Phúc lợi của DN gồm có: nghỉ phép có lương, kiểm tra sức khỏe, chi phí đào tạo, chi phí du lịch…

- Cơ hội thăng tiến

Học thuyết Maslow đã chỉ ra rằng nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện là hai nhu cầu cao nhất trong tháp nhu cầu. Khi những nhu cầu cơ bản được đáp ứng, người lao động sẽ chú ý đến nhu cầu bậc cao. Bởi vậy, thăng tiến gắn liền với nhưng người có năng lực, muốn khẳng định mình và vươn lên. Học thuyết F.Herzberg đã chỉ ra rằng nhóm các yếu tố then chốt để tạo ra động lực và sự thỏa mã của người lao động bao gồm: Sự thành đạt, sự thừa nhận

</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30">

thành tích, bản chất bên trong những công việc, trách nhiệm lao động và sự thăng tiến. Như vậy, thăng tiến chính là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực của người lao động.

Với góc độ người lao động, thăng tiến có nghĩa là được nhận cơng việc tốt hơn, trách nhiệm cũng cao hơn. Vì vậy, thăng tiến là yếu tố gián tiếp tác động đến động lực lao động. Có thể nói, đa phần người lao động đều có khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển trong nghề nghiệp vì sự thăng tiến chính là cách để khẳng định vị thế trong DN và trước đồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của người lao động, đặc biệt đối với người lao động được thăng tiến vào nhưng vị trí làm việ có chức vụ cao hơn, với quyền hạn và trách nhiệm lớn hơn có thể tác động khuyến khích người lao động vì diều kiên đó khơng chỉ thể hiện sự tạo diều kiện của tổ chức cho các cá nhân phát huy hết khả năng của mình.

<i><b>1.1.6. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực trong doanh nghiệp </b></i>

<i>1.1.6.1. Các nhân tố bên ngoài </i>

 <i>Xu thế hội nhập quốc tế </i>

Hội nhập quốc tế chính là một hình thức phát triển cao của hợp tác quốc tế. Hội nhập quốc tế cũng như các hình thức hợp tác quốc tế khác đều vì lợi ích quốc gia, dân tộc. Các quốc gia tham gia q trình này cơ bản vì lợi ích cho đất nước, vi sự phồn vinh của dân tộc mình. Mặc khác, các quốc gia thực hiện hội nhập quốc tế cũng góp phần thúc đẩy thế giới tiến nhanh trên con đường văn minh, thịnh vượng. Nhìn tổng thể thì hội nhập quốc tế có ba cấp độ chính là: Hội nhập tồn cầu, khu vực và song phương. Các phương thức hội nhập này được triển khai trên các lĩnh vực khác nhau của đời sống xã hội. Cho đến nay, đối với Việt Nam, hội nhập quốc tế được triển khai trên 3 lĩnh vực chính gồm: Hội nhập trong lĩnh vực kinh tế (hội nhập kinh tế quốc tế), hội nhập trong lĩnh vực chính trị, quốc phịng, an ninh và hội nhập quốc tế trong lĩnh vực văn hóa - xã hội, giáo

</div><span class="text_page_counter">Trang 31</span><div class="page_container" data-page="31">

dục, khoa học - công nghệ và các lĩnh vực khác. Tuy nhiên, hội nhập kinh tế quốc tế là trọng tâm của hội nhập quốc tế; hội nhập trong các lĩnh vực khác phải tạo thuận lợi cho hội nhập kinh tế quốc tế. Chính vì vậy, xu thế của hội nhập quốc tế tạo ra cơ hội cũng như thách thức cho công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung, yêu cầu nguồn lực sáng tạo, đổi mới và có chất lượng hơn.

 <i>Chính sách phát triển nhân lực của Việt Nam </i>

Nguồn nhân lực chất lượng cao là bộ phận cấu thành nguồn nhân lực của quốc gia, có vai trò quan trọng trong sự nghiệp xây dựng và phát triển đất nước. Trong sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước và hội nhập quốc tế hiện nay, phát triển nguồn nhân lực nói chung, nguồn nhân lực chất lượng cao nói riêng càng trở nên quan trọng và cấp thiết. Do đó, việc nghiên cứu bổ sung, hồn thiện chính sách phát triển nguồn nhân lực, trong đó có nhân lực chất lượng cao là nhiệm vụ thường xuyên, lâu dài và là một tất yếu khách quan. Đây cũng là một trong những nhiệm vụ được Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XIII của Đảng đặt ra nhằm góp phần thực hiện thành cơng mục tiêu đưa đất nước phát triển nhanh, bền vững

 <i>Nhu cầu thị trường lao động </i>

Trong nền kinh tế, mỗi một thị trường đều rất cần thiết, phải giải quyết những nhiệm vụ đặt ra trước nó và có ý nghĩa quan trọng khác nhau. Thị trường lao động được coi như một đầu tầu để kéo theo sự chuyển động của các thị trường khác. Thị trường lao động khác với các loại thị trường khác (như: hàng hóa, vốn, nhà ở, bất động sản v.v..) ở chỗ nó phức tạp hơn, bao gồm hoạt động của những lực lượng và các công cụ điều tiết mà phần lớn ở các thị trường khác khơng có. Thơng qua thị trường lao động các cơng ty, xí nghiệp được trang bị đồng bộ sức lao động cần thiết theo khối lượng đặt ra và chất lượng đòi hỏi. Dĩ nhiên, không phải luôn luôn trong mỗi một khu vực đều có sẵn lực lượng lao động cần thiết. Nhưng chính thị trường lao động sẽ cung cấp đầy đủ những thông tin về ngành nghề nào đang cần, nơi nào đang dư thừa sức lao động,

</div><span class="text_page_counter">Trang 32</span><div class="page_container" data-page="32">

những người đang đi tìm kiếm việc làm cần phải trang bị và bồi bổ những chuyên môn nghiệp vụ gì, phải mở rộng kiến thức và kỹnăng theo hướng nào để có thể nhận được việc làm theo mong muốn. Như vậy, những yêu cầu của thị trường lao động cũng ảnh hưởng các chính sách quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

 <i>Chính sách quản trị nhân sự của các đối thủ cạnh tranh </i>

Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không phải là cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự. Nhân sự là cốt lõi của hoạt động quản trị. Để tồn tại và phát triển khơng có con đường nào khác con đường quản lý nhân sự một cách có hiệu quả. Nhân sự là tài nguyên quý báu nhất, do đó doanh nghiệp phải biết gìn giữ, bảo tồn và phát huy. Để làm được điều này thì doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự phù hợp, phải biết động viên, khích lệ và khen thưởng kịp thời. Ngồi ra, doanh nghiệp phải có chế độ tiền lương đủ giữ chân nhân viên gắn bó với cơng ty, cải thiện môi trường lao động và tăng phúc lợi. Nếu doanh nghiệp khơng làm tốt chính sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng, thu hút những người có trình độ và như vậy doanh nghiệp sẽ mất nhân tài.

<i>1.1.6.2. Những nhân tố bên trong </i>

 <i>Văn hóa doanh nghiệp </i>

Văn hố doanh nghiệp có thể được hiểu là tồn bộ các giá trị văn hố được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích chung. Ảnh hưởng của văn hố doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong xây dựng và phát triển doanh nghiệp bền vững. Hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam chưa thật sự chú trọng tới yếu tố văn hóa doanh nghiệp - nhân tố gắn kết, phát triển con người, bởi họ chưa hiểu rõ được mức ảnh

</div><span class="text_page_counter">Trang 33</span><div class="page_container" data-page="33">

hưởng, tầm quan trọng cũng như cách thức xây dựng. Các giá trị văn hóa sau khi được định hình phải truyền tải đến nhân viên để họ hiểu, thực sự hiểu, yêu thích và làm theo. Vì vậy ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp cũng sẽ tác động đến nhân viên cũng như quá tringh quản trị nguồn nhân lực trong cơng ty. Trong q trình phát triển cơng ty, văn hóa doanh nghiệp sẽ tiếp tục được phát triển và thay đổi cho phù hợp, tùy thuộc vào sự tác động khác nhau của môi trường; định hướng doanh nghiệp

<i>• Cơ sở vật chất, trang thiết vị và các điều kiện làm việc </i>

Cơ sở vật chất, trang thiết vị và các điều kiện làm việc cũng là một trong những nhân tố ảnh hưởng quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp vì cơ sở vật chất có tốt, đảm bảo thì hoạt động đào tạo và phát triển nhân viên mới diễn ra một cách có hiệu quả. Căn cứ theo Điều 10 Thông tư 38/2014/TT-BKHCN về đánh giá tổ chức khoa học và công nghệ do Bộ Khoa học và Cơng nghệ ban hành thì tiêu chí đánh giá trang thiết bị và cơ sở vật chất của tổ chức khoa học và công nghệ được quy định như sau:

- Mức độ đáp ứng (về số lượng và chất lượng) của trang thiết bị và các phương tiện nghiên cứu.

- Mức độ phối hợp với các tổ chức nghiên cứu và phát triển trong và ngoài nước trong việc chia sẻ sử dụng các trang thiết bị và phương tiện nghiên cứu.

- Mức độ hợp lý trong việc sử dụng trang thiết bị và phương tiện nghiên cứu. - Mức độ đáp ứng các điều kiện đảm bảo hoạt động: khơng gian phịng thí nghiệm, phịng làm việc, thiết bị văn phịng, an ninh, an tồn, vệ sinh và các điều kiện khác.

• Quan điểm lãnh đạo của doanh nghiệp

Trong hầu hết các doanh nghiệp thì vai trị của người lãnh đạo vơ cùng quan trọng, là yếu tố có tính quyết định đến sự thành bại, uy thế địa vị, khả năng phát triển bền vững trong tổ chức. Phong cách của người lãnh đạo có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động của tổ chức cũng như sự thỏa mãn và thành

</div><span class="text_page_counter">Trang 34</span><div class="page_container" data-page="34">

tích đạt được của những người mà họ lãnh đạo. Trong xu thế tồn cầu hóa hiện nay nguồn nhân lực đóng vai trị then chốt của xã hội và của mọi tổ chức; yếu tố con người là lợi thế cạnh tranh của mọi tổ chức. Phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đảm bảo về số lượng và chất lượng là yêu cầu quan trọng là yếu tố cốt lõi để tạo nên sự thành công của tổ chức. Muốn đạt được các yêu cầu trên ở mỗi tổ chức thì địi hỏi vai trị rất lớn của người lãnh đạo trong xây dựng đội ngũ nguồn nhân lực của tổ chức, mà đặc biệt quan trọng nhất là vấn đề phong cách của người lãnh đạo.

 <i>Chiến lược kinh doanh và mục tiêu của doanh nghiệp </i>

<i> Mỗi doanh nghiệp đều có mục tiêu riêng và các cấp quản lý cần hiểu rõ ràng </i>

mục tiêu của cơng ty mình. Trong thực tế, các bộ phận phịng ban cũng phải có mục tiêu của bộ phận đó. Tồn bộ mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp phải theo đà phát triển của xã hội. Vì vậy, cần tập trung đầu tư nâng cao trình độ cơng nghệ, hiện đại hố thiết bị máy móc, đổi mới mạnh mẽ công tác quản lý; tăng cường công tác truyền thông và tiếp thị; chú trọng công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực để nâng cao sức cạnh tranh, tạo đà giữ vững và mở rộng thị phần trong nước, đồng thời thâm nhập thị trường nước ngồi.

 <i>Vai trị của cơng đồn trong doanh nghiệp </i>

Cơng đồn giữ vai trò quan trọng đối với người lao động, là một tổ chức không thể thiếu để đứng giữa mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động. Đảm bảo quyền và lợi ích hợp pháp của hai bên, hài hòa mối quan hệ này để cùng phát triển, giữ ổn định trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

<b>1.2. Thực tiễn về quản trị nhân lực tại một số doanh nghiệp tại Việt Nam và bài học kinh nghiệm cho Công ty Cổ phần Masan High-tech Materials </b>

<i><b>1.2.1. Kinh nghiệm về quản trị nhân lực tại Công Ty TNHH Thương Mại Và Kỹ Thuật Việt Nhật </b></i>

Công ty TNHH Thương mại và Kỹ thuật Việt Nhật là một Công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và thương mại các sản phẩm cơ khí, dập nóng, gia

</div><span class="text_page_counter">Trang 35</span><div class="page_container" data-page="35">

công hàng loạt, bán thành phẩm, thành phẩm, Vật tư sắt thép chế tạo, hợp kim, thép hình, thép ống hộp, thép xây dựng, khoáng sản, quặng sắt, quặng đồng, gang thỏi, kẽm thỏi, thiếc thỏi, ferro manan,v.v.. Trong công tác quản trị nhân lực công ty có một số nét nổi bật sau:

Thứ nhất, trong khâu đăng tuyển dụng, phịng nhân sự tại Cơng Ty TNHH Thương Mại Và Kỹ Thuật Việt Nhật sẽ thu thập hồ sơ tuyển dụng của các ứng viên, sàng lọc hồ sơ, phân loại lao động. Hồ sơ tuyển dụng yêu cầu gồm: (1) Đơn xin việc; (2) Thông tin của ứng viên; (3) Sơ yếu lý lịch; (4) Giấy khám sức khỏe của ứng viên; (5) Văn bằng có liên quan; (6) Chứng minh thư nhân dân hoặc thẻ căn cước công dân, hộ khẩu, giấy tạm trú, tạm vắng, ảnh 3x4. Sau khi đã thu thập được số lượng hồ sơ ứng viên đáp ứng được yêu cầu và kế hoạch được đề ra, phòng nhân sự sẽ tổ chức phỏng vấn các ứng viên với các vị trí, cơng việc mà ứng viên mong muốn. Phịng nhân sự sẽ có trách nhiệm

<b>liên hệ với các ứng viên vượt qua được vòng sơ tuyển để đến phỏng vấn trực </b>

tiếp tại công ty. Các nội dung phỏng vấn được công ty chuẩn bị cho từng vị trí cần tuyển dụng nhằm sàng lọc đánh giá và lựa chọn được các ứng viên tốt nhất cho vị trí cần tuyển dụng của cơng ty. Với cấp bậc làm việc là nhân viên thì đối tượng phỏng vấn sẽ là phòng nhân sự và các giám đốc đơn vị cần tuyển dụng LĐ. Còn với cấp bậc là quản lý thì Ban lãnh đạo công ty hoặc người được ban lãnh đạo ủy quyền, Giám đốc đơn vị và phòng nhân sự sẽ phối hợp phỏng vấn, vì cấp bậc làm việc rất quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến các CBCNV của vị trí cần tuyển dụng, ảnh hướng đến kết quả SXKD của cơng ty. Do đó việc phỏng vấn sẽ qua nhiều khâu hơn và được xét duyệt một cách kỹ càng hơn.

Thứ hai, việc bố trí và sử dụng nhân lực ở cơng ty đã được thực hiện tương đối tốt. Công ty đã chú trọng vào việc làm sao để sử dụng đúng khả năng LĐ cũng như bố trí cơng việc phù hợp với nguyện vọng, năng lực của từng CBCNV, do đó nhìn chung đã tạo điều kiện cho CBCNV nâng cao trình độ và phát huy hết năng lực của mình để cống hiến cho cơng ty.

</div><span class="text_page_counter">Trang 36</span><div class="page_container" data-page="36">

Thứ ba, thể lực của đội ngũ nguồn nhân lực trong Công ty TNHH Thương mại và Kỹ thuật Việt Nhật được đánh giá cao với tỷ lệ sức khỏe đạt loại A (loại tốt) đạt hơn 90%, năm cao nhất đạt gần 96%. Sức khỏe loại B (trung bình) chỉ chiếm chưa đến 10% và khơng có cán bộ công chức nào không đủ sức khỏe để làm việc. Có được kết quả như vậy là do nhiều yếu tố hợp thành từ việc Công ty TNHH Thương mại và Kỹ thuật Việt Nhật luôn tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho người lao động, môi trường làm việc tốt, năng động, sáng tạo cùng với những đãi ngộ về vật chất, động viên về tinh thần cho người lao động tại Công ty TNHH Thương mại và Kỹ thuật Việt Nhật.

Thứ tư, tiền lương của nhân viên công ty được trả theo thời gian làm việc thực tế được tính trên bảng chấm công hàng ngày. Tiền lương trả cho người LĐ mỗi tháng 2 lần, tạm ứng từ ngày 20 đến ngày 25 hàng tháng và thanh toán

<b>quyết toán lương từ ngày 5 đến ngày 15 của tháng sau. Tiền lương cá nhân được </b>

chi trả trực tiếp vào tài khoản ATM. Mức lương của CBCNV căn cứ vào chức danh cơng việc, trình độ chun môn, bằng cấp, năng lực làm việc người LĐ sẽ được xếp vào bậc lương phù hợp. Mức lương chức danh công việc dùng để làm cơ sở ký kết HĐLĐ, đóng BHXH, BHYT, BHTN, xây dựng đơn giá tiền lương, trả công ngừng việc, trợ cấp thôi việc, mất việc... theo quy định của pháp luật LĐ. Việc chuyển xếp mức lương sẽ do bộ phận nhân sự căn cứ vào thang bảng lương và chức danh công việc tương ứng để đề xuất bậc lương phù hợp

<b>trình Tổng giám đốc phê duyệt. </b>

<i><b>1.2.2. Kinh nghiệm về quản trị nhân lực tại Công Ty CP TM Và Khai Thác Khoáng Sản Dương Hiếu </b></i>

Cơng Ty CP TM Và Khai Thác Khống Sản Dương Hiếu thành lập năm 2003 chuyên kinh doanh thiết bị điện cho công nghiệp. Dương Hiếu JSC là nhà phân phối ủy quyền của nhiều hãng hàng đầu thế giới như: SIEMENS, PRIMESOLUTION, BOSCH, RITTAL,..Ngoài ra, Dương Hiếu JSC còn là đối tác quan trọng của các hãng như: SIGNODE-Mỹ, RHI, REFRACTA, ABAX-ITALIA, INTERSTOP-STOPINC–Thụy Sỹ, AEP ASIA,. Trong công tác quản trị nhân lực cơng ty có một số nét nổi bật sau:

</div><span class="text_page_counter">Trang 37</span><div class="page_container" data-page="37">

Thứ nhất, Công Ty CP TM Và Khai Thác Khoáng Sản Dương Hiếu xác định nguồn nhân lực là yếu tố then chốt của cơng ty, là yếu tố mang tính quyết định đối với khả năng phát triển bền vững của công ty. Vì vậy, Cơng Ty CP TM Và Khai Thác Khống Sản Dương Hiếu ln có những chính sách, quy định phù hợp, nâng cao và phát triển hơn nữa nhân tố nhân sự, phục vụ cho các mục tiêu lâu dài của công ty.

Thứ hai, Cơng Ty CP TM Và Khai Thác Khống Sản Dương Hiếu có chính sách thu hút nhân sự giỏi. Sự thành công của Công Ty CP TM Và Khai Thác Khống Sản Dương Hiếu phụ thuộc vào trình độ của bộ máy nhân sự rất lớn. Chính vì vậy Cơng Ty CP TM Và Khai Thác Khống Sản Dương Hiếu tập trung vào kinh nghiệm của ứng viên. Tìm kiếm và thu hút ứng viên phù hợp với từng vị trí cơng việc của cơng ty. Bên cạnh đó, Cơng Ty CP TM Và Khai Thác Khống Sản Dương Hiếu cũng tìm kiếm ứng viên qua nhiều công cụ như mạng xã hội, số liệu phân tích và các phần mềm cơng nghệ. Về hoạt động đào tạo và tuyển dụng, quy chế tuyển dụng lao động. Cơng ty có quy trình tuyển dụng rất chặt chẽ, chi tiết từ việc quy định điều kiện, yêu cầu, tiêu chuẩn, hồ sơ tuyển dụng. Quy trình tuyển dụng cũng đảm bảo được tính cơng khai, minh bạch, tạo điều kiện cho mọi ứng viên có đủ các điều kiện theo yêu cầu đều có thể tham gia dự tuyển vào Cơng ty. Đó là cơ sở rất tốt để Công ty lựa chọn được đội ngũ nguồn nhân lực có chất lượng cao. Tính chun nghiệp của người lao động thể hiện ở kết quả thực hiện cơng việc được giao và khả năng thích ứng khi làm việc ở mơi trường địi hỏi tính kỷ luật cao, cường độ làm việc cao. Làm việc vô tư không vụ lợi trong việc chấp hành và thừa hành pháp luật được đặt trong mối quan hệ và hợp tác với đồng nghiệp, công dân, tổ chức. Trong môi trường làm việc năng động, hiện đại, tính chuyên nghiệp là một trong những tiêu chí hàng đầu quyết định sự thành cơng của Cơng ty hay sự thăng tiến của các cá nhân. Chính vì vậy, tính chun nghiệp trong thực hiện cơng việc ngày càng được đề cao. Nhận thức rõ được điều này Công ty đã và đang cố gắng xây

</div><span class="text_page_counter">Trang 38</span><div class="page_container" data-page="38">

dựng hình ảnh của cơng ty nói chung và hình ảnh nhân viên nói riêng mang phong cách chuyên nghiệp thực sự.

Thứ ba, Cơng Ty CP TM Và Khai Thác Khống Sản Dương Hiếu luôn chú trọng trải nghiệm của nhân viên với cơng ty. Văn hóa cơng ty và sự gắn kết là yếu tố tạo nên trải nghiệm của nhân viên. Trong thời đại công nghệ phát triển nhanh chóng, Cơng Ty CP TM Và Khai Thác Khống Sản Dương Hiếu luôn chú trọng nâng cao trải nghiệm của nhân viên ngay từ lần tiếp xúc đầu tiên, cho đến các hoạt động nội bộ đa dạng, chính sách phúc lợi, áp dụng chỉ số đo lường sự hài lòng của khách cho nhân viên của công ty.

<i><b>1.2.3. Bài học kinh nghiệm về công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Masan High-tech Materials </b></i>

Từ kinh nghiệm trong công tác quản trị nhân lực tại Công Ty TNHH Thương Mại Và Kỹ Thuật Việt Nhật và Công Ty CP TM Và Khai Thác Khống Sản Dương Hiếu, có thể rút ra bài học kinh nghiệm cho Công ty Cổ phần Masan High-tech Materials như sau:

Thứ nhất, việc tuyển dụng cần phải căn cứ vào nhu cầu công việc mà công ty đang thiếu hụt, các chỉ tiêu ứng tuyển và đặc biệt là việc mở rộng quy mô hoạt động kinh doanh của công ty trong tương lai. Phịng tổ chức hành chính phải có các thơng báo cơng khai đến các đối tượng ứng tuyển trên các phương tiện thông tin đại chúng hoặc gửi thông báo tới các cơ sở đào tạo nghề, trong đó phải ghi rõ các điều kiện cơ bản mà công ty yêu cầu, số lượng người cần tuyển, các đãi ngộ được hưởng khi làm việc cho công ty.

Thứ hai, công ty cần xác định mục tiêu hàng đầu của công ty vẫn là phát triển và quản trị nhân lực, chính vì vậy cơng ty cần chú ý đến vấn đề đào tạo nâng cao tay nghề, chuyên môn làm việc, trình độ hiểu biết, trang bị các kiến thức mới cho phù hợp với sự phát triển của xã hội và thị trường. Đặc biệt là đội ngũ quản trị nguồn nhân lực, công ty nên có kế hoạch xây dựng các lớp đào tạo tại trụ sở chính để cho họ thuận lợi về thời gian học tập và áp dụng vào công

</div><span class="text_page_counter">Trang 39</span><div class="page_container" data-page="39">

việc. Đào tạo cho đội ngũ lao động của cơng ty có một phong cách làm việc chuyên nghiệp, ý thức trách nhiệm cao, tinh thần kỷ luật tốt, phát huy tính sáng tạo của các nhân tài. Từ đó cơng ty sẽ có hệ thống các kế hoạch và chính sách đào tạo phát triển nguồn nhân lực ứng với từng thời kỳ từng thời điểm và lĩnh vực, bố trí phù hợp với thời gian lao động và năng khiếu làm việc của mỗi cá nhân, có như vậy mới đảm bảo được q trình sản xuất có hiệu quả.

</div><span class="text_page_counter">Trang 40</span><div class="page_container" data-page="40">

<b>Chương 2 </b>

<b> PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. Câu hỏi nghiên cứu </b>

- Thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Masan High-tech Materials hiện nay như thế nào?

- Những nhân tố nào ảnh hưởng đến quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Masan High-tech Materials?

- Cần có giải pháp gì nhằm hồn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Masan High-tech Materials?

<b>2.2. Phương pháp nghiên cứu </b>

<i><b>2.2.1. Phương pháp thu thập tài liệu </b></i>

<i>2.2.1.1. Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp </i>

Số liệu thứ cấp được khai thác từ các nguồn:

- Các báo cáo kết quả tình hình hoạt động kinh doanh của Cơng ty Cổ phần Masan High-tech Materials.

- Các bài viết đăng trên báo hoặc các tạp chí khoa học chuyên ngành và tạp chí có liên quan đến quản trị nguồn nhân lực.

- Tài liệu giáo trình hoặc các xuất bản khoa học liên quan đến vấn đề quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp.

<i>2.2.1.2. Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp </i>

- Tác giả lấy mẫu: Là quá trình chọn đủ đại diện từ tổng thể. Bằng cách nghiên cứu mẫu, nhà nghiên cứu thu được kết quả và kết luận suy rộng cho tổng thể. Quy trình chọn mẫu từ tổng thể được gọi là lấy mẫu. Quy trình gồm: - Xác định tổng thể

- Tính tốn cỡ mẫu cần thiết

Theo Slovin 1984 cỡ mẫu được xác định như sau:

</div>