575 Bàn về chức năng nghiệp vụ của phòng quản trị nhân lực & các yêu cầu đối với quản trị viên nhân lực

Bàn về chức năng nhiệm vụ của Phòng quản trị nhân lực
và các yêu cầu đối với quản trị viên nhân lực

Mục lục
Lời mở đầu....................................................................................................1
I. Cơ cấu tổ chức bộ máy trong doanh nghiệp...........................................3
II. Cơ cấu tổ chức phòng quản trị nhân lực................................................5
Hình 4: Cơ cấu tổ chức phòng quản trị nhân lực...............................8
III. Chức năng, nhiệm vụ của phòng quản trị nhân lực.............................9
1. Hoạch định tài nguyên nhân sự...................................................11
2. Tuyển dụng..................................................................................12
3. Đào tạo và phát triển....................................................................15
4. Quản trị tiền lơng.........................................................................15
5. Quan hệ với ngời lao động..........................................................16
6. Dịch vụ và phúc lợi......................................................................17
7. Y tế và an toàn.............................................................................17
8. Nghiên cứu tài nguyên nhân sự...................................................18
IV. Vai trò và quyền hạn của phòng quản trị nhân lực............................18
1. Vai trò..........................................................................................18
a) Cố vấn-t vấn:...................................................................................18
b) Dịch vụ-phục vụ:.............................................................................18
c) Kiểm tra:..........................................................................................19
2. Quyền hạn của phòng quản trị nhân lực......................................19
V. Yêu cầu-tiêu chuẩn đối với quản trị viên nhân lực.............................20
Kết luận.......................................................................................................22
Danh mục tài liệu tham khảo.......................................................................23

Lời mở đầu
Từ Đại hội Đảng VI (1986), nền kinh tế nớc ta chuyển sang cơ chế
thị trờng có sự quản lý của Nhà nớc. Cơ chế kinh tế thay đổi đà đa vị trí của
khoa học và nghệ thuật quản lý trở thành một nhân tố quan trọng nhất, một

phơng thức để tồn tại và phát triển cho các doanh nghiệp, các tổ chức,
đơn vị kinh tế.
Vai trò của nhân tố con ngời đà vợt lên trên các nhân tố khác, cho
nên cần phải biết tác dụng và khai thác những năng lực ngêi” cßn tiỊm Èn
1


và có trữ lợng vô hạn trong xà hội, trong các tổ chức kinh tế, trong quần
chúng.
Đối với những doanh nghiệp, thờng là những doanh nghiệp có quy mô
trung bình trở lên, mà trong cơ cấu tổ chức có phòng quản trị nhân lực thì hoạt
động khai thác vai trò con ngời thuộc phòng này, thể hiện qua chức năng nhiệm
vụ, quyền hạn và vai trò của nó. Dĩ nhiên để phòng quản trị nhân lực hoạt động
đợc tốt thì mỗi quản trị viên nhân lực phải có những tiêu chuẩn nhất định về
trình độ chuyên môn sao cho có khả năng sử dụng con ngời.
Song quản trị nhân lực trong nền kinh tế thị trờng là một vấn đề còn
mới mẻ ở nớc ta. Hơn nữa, đây là lĩnh vực khoa học quản lý có liên quan
trực tiếp đến hµnh vi con ngêi, mµ trong khoa häc hµnh vi không có quy
tắc. Do vậy quản trị nhân lực còn là vấn đề nghệ thuật. Đây chính là xu hớng và thách đố của thời đại trong lĩnh vực quản trị nhân sự mà ta cần
nghiên cứu để làm rõ vai trò, nhiệm vụ của phòng quản trị nhân lực, yêu
cầu của quản trị viên nhân sự với mục đích phục vụ cho sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp, thơng mại nhu cầu của nhân viên.
Với nhận thức trên, em làm đề tài này chủ yếu trên cơ sở lý thuyết
với mục đích làm rõ vấn đề đề tài đặt ra và tình hình thực tế trong các
doanh nghiƯp ë ViƯt Nam, ®ång thêi ®Ị ra mét sè giải pháp khắc phục
những hạn chế còn tồn tại.
I. cơ cấu tổ chức bộ máy trong doanh nghiệp
Trong quản trị không có cơ cấu tổ chức nào là hiệu quả nhất trong
mọi trờng hợp. Một cơ cấu tổ chức tốt là cơ cấu tổ chức năng động, thích
ứng nhanh nhạy và kịp thời với mọi thay đổi. Trong mọi tổ chức đều có

quản trị nhân sự, bất kể cơ quan tổ chức đó có phòng quản trị nhân lực hay
không.
Trong doanh nghiệp có thể có hoặc không có phòng quản trị nhân
lực, tuỳ theo quy mô và khối lợng công việc, trình độ kỹ thuật-công nghệ
sản xuất, nhân lực, điều kiện kinh tế-chính trị và xà hội, đờng lối lÃnh đạo
của nhà quản lý. Khi sản xuất ngày càng phát triển, số lợng nhân lực tăng,
cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại đợc áp dụng vào sản xuất. Khi đó quan hệ
lao động trở nên phức tạp, giám đốc hay một số nhà quản lý khó có thể
kiểm soát đợc hành động của nhân viên để duy trì sản xuất nhịp nhàng, hiệu
quả cao thì việc hình thành phòng quản trị nhân lực thực sự cần thiết, bởi
quản trị nhân lực là lĩnh vực xuất hiện ở tất cả các phòng ban1.
1

Giáo trình quản trị nhân lực - Đại häc KTQD

2


Sau đây là một số mô hình cơ cấu tổ chức đang phổ biến hiện nay:
Trớc hết chúng ta nghiên cứu mộtdn t nhân có quy mô nhỏ. Đây là
loại hình doanh nghiệp nhỏ nhất, duy trì cơ cấu đơn giản. Chủ doanh nghiệp
lo toàn bộ mọi việc từ quản trị sản xuất, maketing, tài chính, kinh doanh.
Đây là cơ cấu có mức độ bộ phận hoá thấp, phạm vi quản lý rộng, quyền
lực tập trung vào một ngời, mức độ chính thức thấp. Cơ cấu này có u điểm
là chi phí quản lý thấp, trách nhiệm và quyền lợi rõ ràng, nhanh nhạy, linh
hoạt, dễ thích nghi với sự thay đổi của môi trờng kinh doanh.
Nhợc điểm của cơ cấu này gặp khó khăn khi tổ chức mở rộng quy
mô, đặc biệt là vấn đề tuyển chọn và bố trí nhân sự. Chủ doanh nghiệp có
thể bị quá tải thông tin do mức độ tập trung hóa cao. Không những thế, mọi
quyết định tập trung vào một ngời làm cho độ rủi ro cao.

Giám đốc

Trởng P. kinh doanh

Trởng bộ phận sản xuất

Trởng phòng tài chính

Hình 1: Sơ đồ tổ chức tại một doanh nghiệp t nhân loại nhỏ
Khi doanh nghiệp phát triển, số lợng và chất lợng kỹ thuật-công nghệ
thay đổi, đồng thời số lợng và chất lợng cũng thay đổi. Để hoạt động nhân
lực ổn định, phòng hành chính sẽ kiêm cả việc quản trị nhân lực.
Giám đốc

Trởng phòng kinh doanh

Trởng phòng hành chính

Trởng bộ phận nhân sự

Chức vụ khác

3

Nhân viên

Nhân viên

Kế toán trởng

Hình 2: Sơ đò tổ chức tại một công ty trung bình
Khi công ty phát triển đến quy mô lớn hàng ngàn nhân viên, mức độ
chuyên môn hoá cao nên cần lập riêng một phòng quản trị nhân lực. Trởng
phòng quản trị nhân lực (giám đốc phòng nhân lực), thờng kiêm chức phó
giám đốc doanh nghiệp. Trong phòng này lại chia ra bộ phận chức năng
riêng dới quyền của một vị giám đốc của tuyến giữa hay tuyến sơ cấp. Dới
họ là các chuyên viên.
Giám đốc

Giám đốc
tài chính

Giám đốc
maketing

Giám đốc
sản xuất

Giám đốc
nhân sự

Kế toán
trởng

Hình 3: Sơ đồ cấu trúc một doanh nghiệp lớn
II. Cơ cấu tổ chức phòng quản trị nhân lực
Trong doanh nghiệp lớn phải có phòng quản trị nhân lực và dới
phòng này lại phân ra các phòng chức năng riêng.

Cơ cấu này nhằm thích ứng với quy mô của Công ty, với những thay
đổi của môi trờng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Môi trờng bên
ngoài bao gồm các yếu tố nh khung cảnh kinh tế, dân số và lực lợng lao
động xà hội, luật lệ của Nhà nớc, văn hoá và xà hội, đối thủ cạnh tranh,
khoa học-kỹ thuật-công nghệ, chính quyền, đoàn thể.
Những thay đổi về khung cảnh kinh tế, dân số, lực lợng lao động xÃ
hội sẽ tác động vào quản trị nhân lực. Thực vậy khi kinh tế nhiều thành
phần phát triển, khuyến khích đa dạng hoá các thành phần kinh tế, đặc biệt
là thành phần kinh tế t nhân, là khu vực thu hút nhiều lao động. Sản xuất
mở rộng theo đà phát triển của nền kinh tế đòi hỏi doanh nghiệp phải tuyển
dụng thêm ngời có trình độ, đòi hỏi tăng lơng để thu hút nhân tài, tăng phúc
lợi, cải thiện điều kiện việc làm.

4


Về dân số, lực lợng lao động. Nớc ta là nớc nặng về nông nghiệp,
nguồn lao động dồi dào, trong đó tỷ lệ phụ nữ tham gia lao động chiếm
khoảng 52% lực lợng lao động xà hội, tham gia hoạt động đông đảo ở tất cả
các ngành kinh tế quốc dân. Lực lợng lao động nữ đi làm đông ảnh hởng
đến chính sách phúc lợi, dịch vụ của doanh nghiệp.
Sự thay đổi các giá trị văn hoácủa một nớc cũng tạo ra thách đố cho
cấp quản trị nhân lực. Nếu một nền văn hoá có nhiều đẳng cấp, nấc thang
giá trị xà hội không theo kịp đà phát triển của thời đại, nó sẽ kìm hàm
không cung cấp nhân tài cho tổ chức. Điều này sẽ đa đến hiệu quả là bầu
không khí văn hoá của Công ty không năng động đợc.
Với tốc độ phát triển qua nhanh của khoa học-kỹ thuật trong thời đại
ngày nay cũng nh trong tơng lai, để đủ sức cạnh tranh trên thị trờng, các
doanh nghiệp phải cải tiến, đổi mới khoa học, kỹ thuật, công nghệ. Điều
này sẽ ảnh hởng rất lớn tới tài nguyên nhân lực trong tổ chức. Chẳng hạn

nh việc đào tạo các nhân viên để theo kịp với đà phát triển của khoa học-kỹ
thuật. Dặc biệt là việc tuyển nhân viên có trình độ, có khả năng. Hơn nữa,
khi đó nhà quản trị nhân lực còn phải bô strí lực lợng lao động d thừa do áp
dụng các máy móc thiết bị hiện đại vào hoạt động của doanh nghiệp.
Ngoài ra, các yếu tố thuộc môi trờng bên ngoài ảnh hởng đến việc
hình thành cũng nh hoạt động của phòng quản trị nhân lực còn có khách
hàng, đối thủ cạnh tranh và chính quyền, đoàn thể.
Khách hàng là Thợng đế. Đó là câu nói cửa miệng của tất cả
những ngời hoạt động trên thị trờng. Khách hàng là đối tợng, là trọng tâm
của hoạt động sản xuất kinh doanh. Dó đó, quản trị viên cần phải hiểu rằng
phải thỏa mÃn khách hàng, không có khách hàng là không còn doanh
nghiệp, không còn việc làm cho họ.
Nguồn nhân lực vừa là xuất phát điểm, là lực lợng sản xuất, là mục
đích của quá trình sản xuất. Nhân lực-yếu tố quyết định nhất của lực lợng
sản xuất, là tài nguyên quý gia snh để doanh nghiệp lo giữ, duy trì, phát
triển. Để thực hiện đợc điều này doanh nghiệp phải có chính sách lơng
bổng, phúc lợi hợp lý, phải tạo môi trờng làm việc và bầu không khí văn
hoá... tránh tình trạng để đối thủ cạnh tranh thu hút nguồn nhân lực cđa
m×nh.

5


Các các đoàn thể cũng ảnh hởng rất lớn đến quản trị nhân lực, nhất là
những vấn đề liên quan ®Õn kû luËt lao ®éng, sa th¶i, chÕ ®é b¶o hiểm...
Bên cạnh sự ảnh hởng của môi trờng bên ngoài đến cơ cấu tổ chức
phòng nhân lực là sự ảnh hởng của môi trờng bên trong. Bao gồm mục tiêu
của doanh nghiệp, chính sách và chính trị của công ty và bầu văn hoá của
công ty. Trong các yếu tố này thì bầu không khí văn hoá của công ty ảnh hởng rất lớn đến quản trị.
Văn hóa tổ chức là một loạt các quy phạm và hệ thống giá trị chung

nhằm kiểm soát sự tơng tác giữa các thành viên trong tổ chức và giữa thành
viên trong tổ chức với ngời bên ngoài. Khi bầu không khí của văn hoá càng
mạnh thì càng nhiều thành viên trong tổ chức chấp nhận các giá trị cơ bản
trong tổ chức. Các giá trị cơ bản này đợc chia xẻ rất rộng rÃi và có chủ định.
Sự cam kết của tổ chức đề ra càng lớn. Văn hóa tổ chức ảnh hởng trực tiếp
đến khả năng sinh lời của doanh nghiệp. Văn hóa mạnh sẽ quy tụ đợc sự
nhất trí cao dẫn tới sự trung thành đối với tổ chức tăng thêm, nó làm tăng
tính nhất quán của hành vi. Bầu không khí văn hoá doanh nghiệp có nguồn
gốc và tiến triển từ ngời sáng lập ra tổ chức đó2.
Từ những phân tích trên ta thấy đợc những yếu tố ảnh hởng đến quản
trị nhân lực trong một doanh nghiệp lớn, và để thành công với điều kiện đó
thì phòng quản trị nhân lực đợc chia thành các bộ phận chức năng riêng dới
quyền một vị giám đốc hay tởng phòng tuyến giữa. Dới họ là các chuyên
viên.

2

Môn: Hành vi tổ chức

6


Giám đốc phòng
quản trị nhân lực

Trởng phòng kế

Trởng phòng
Tuyển dụng lao động
- Tuyển mộ

- Đào tạo
- Phỏng vấn
- Sắp xếp

hoạch

Nguồn nhân lực
- Dự báo và lập kế hoạch
- Lập kế hoạch nghề nghiệp
- Thực hiện các kế hoạch
- Kiểm tra và đánh giá CT

Trởng phòng
Tiền lơng
- Đánh giá công việc
- Điều tra về tiền lơng
- Khuyến khích lơng
- Phân chia lợi nhuận

Trởng phòng phúc lợi
Và dịch vụ
- Dịch vụ bảo hiểm y tế
- Lơng hu và tiết kiệm
- T vấn và trợ giúp
- ấn phẩm

Trởng phòng đào tạo
Và phát triển
- Đánh giá thực hiện công việc
- Đào tạo nghề nghiệp

- Phát triển quản lý
- Phát triển tổ chức

Quan hệ
lao động
- Thảo luạn tập thể
- Xử lý bất bình
- Các vấn đề kỷ luật
- Kiến nghị/khuyến cáo

Trởng phòng Y tế
Trởng phòng nghiên cứu
Và an toàn
Tài nguyên nhân sự
- Goá dục và thanh tra
- Các kế hoạch hành động
- nghiên cứu
- Các nghiên cứu
- Các chơng trình sức khoẻ
- Những ca thầu về
- Lu trữ vàHình
báo cáo
xử lực
4: Cơ cấu tổ chức phòng quảnbiệt
trịđối
nhân

Những năm gần đây các doanh nghiệp trên thế giới thờng sử dụng
các khái niệm Quản trị tài nguyên nhân sự, Quản trị nhân viên, Quản
trị nguồn nhân lực. Hệ quả của nó là tên phòng ban: Phòng quản trị nhân

lực, Phòng quản trị nguồn nhân lực.

7


ở nớc ta, trớc kia thờng gọi phòng quản trị nhân lực là phòng tổ
chức, hay đợc chia ra nhiều phòng ban nh: phòng tổ chức cán bộ, phòng lao
động tiền lơng, phòng đào tạo... Chuyển sang cơ chế thị trờng để hoạt động
hiệu quả, các doanh nghiệp tinh giảm biên chế và sáp nhập một số chức
năng vầo thành một phòng ban. phòng quản trị nhân lực đợc hình thµnh, nhng chđ u lµ häc tËp tõ kinh nghiƯm nớc ngoài, dễ vấp phải tình trạng dập
khuôn máy móc. Do vậy mà doanh nghiệp phải tính đến đặc điểm tình hình
kinh tế xà hội Việt Nam, đồng thời nghiên cứu nhân trắc học và ứng dụng
trên ngời lao động Việt Nam. Công việc phát huy nguồn lực con ngời làm
yếu tố cơ bản cho sự phát triển nhanh, bền vững của doanh nghiệp.
III. chức năng, nhiệm vụ của phòng quản trị nhân lực
Trớc khi thành lập một phòng ban, nhà quản trị phải xác định đợc
chức năng, nhiệm vụ của phòng ban đó, số ngời sẽ làm việc trong phòng
ban này. Đồng thời phải lảmõ mối quan hệ với các phòng ban khác, phân
công trách nhiệm rõ ràng, không chồng chéo, nhiều cửa.
Từ mục tiêu chung đó, bộ phận quản trị nhân lực đợc hình thành phải
đảm bảo 2 yêu cầu chính là cân đối và linh hoạt. Cân đối tức là phối hợp
nhịp nhàng với các bộ phận khác; bộ phận quản lý, bộ phận sản xuất, bộ
phận maketing... Những bộ phận này sử dụng lao động thông qua sự điều
phối của phòng quản trị nhân lực. Linh hoạt nghĩa là có thể thích ứng đợc
với mọi thay đổi của môi trờng trong và ngoài doanh nghiệp, từ đó quy mô
của phòng đợc thay đổi cho phù hợp.
Theo hình 4, phòng quản trị nhân lực có những nhiệm vụ chủ yếu sau:
1) Hoạch định tài nguyên nhân sự
2) Tuyểndụng
3) Đào tạo và phát triển

4) Quản trị tiền lơng
5) Quan hệ lao động
6) Dịch vụ và phúc lợi
7) Y tế và an toàn
8) Nghiên cứu tài nguyên nhân sự
Đây là những chức năng chủ yếu và cần thiết cho mọi cơ quan, tổ
chức, không kể quy mô và cơ cấu tổ chức. Đối với các tổ chức nhỏ nh các
doanh nghiệp t nhân, hợp tác xà thì những chức năng này sẽ đợc giao cho
những bộ phận khác khi không thành lập phòng quản trị nhân lực. Theo cơ
8


cấu này thì giám đốc hay trởng phòng tài nguyên nhân sự có chức năng
nghiệp vụ nghiên cứu, hoạch định tài nguyên nhân sự, tuyển dụng, đào tạo
và phát triển, quản trị lơng bổng, quan hệ lao động, dịch vụ phức lợi, y tế và
an toàn lao động trong doanh nghiệp. Ngoài ra giám đốc nhân sự còn phải
phục vụ các bộ phận chức năng khác có liên quan đến tám lĩnh vực trên.
Giám đốc nhân sự

Hoạch định

Tổ chức

LÃnh đạo

Kiểm tra

Bộ phận
của mình

Các bộ phận khác
hiệu
Hình 5:cóSơ
đồquả
quản trị bộ phận nhân sự

Bây giờ ta nghiên cứu chi tiết từng chức năng của phòng quản trị
nhân lực.
1. Hoạch định tài nguyên nhân sự
Hoạch định tài nguyên nhân sự hay kế hoạch hoá nguồn nhân lực là
quá trình xác định nhu cầu về nguồn nhân lực, xuất phát từ mục tiêu của tổ
chức và xây dựng các kế hoạch nhân lực, để đảm bảo tổ chức đó có đúng số
ngời có đầy đủ các kỹ năng theo đúng nhu cầu3
Dựa theo các kế hoạch chiến lợc của toàn công ty, giám đốc nhân sự
sẽ hoạch định chiến lợc nhân sự cho doanh nghiệp, đồng thời cố vấn cho
các bộ phận hoạch định tài nguyên nhân sự cho bộ phận đó. Các nhà quản
trị nhân sự cũng phải hoạch định nhân sự cho bộ phận của mình.
Hoạt động hoạch định tài nguyên nhân sự giúp cho doanh nghiệp
nắm đợc quy mô nhân viên cả về số lợng và chất lợng. Từ đó doanh nghiệp
có cơ sở để đào tạo, phát triển nhân sự, xây dựng hệ thống tiền lơng, tuyển
mộ, tuyển chọn hợp lý.
Tiến trình hoạch định tài nguyên nhân sự gồm 4 bớc:
3

Bài giảng Nguyễn Văn Điềm

9


Bớc 1: đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu. ở bớc này nhà quản trị sẽ

dựa vào nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ của công ty, doanh thu, lỵi nhn,
sau cïng míi íc tÝnh lùc lỵng lao động cần thiết đáp ứng nhu cầu sản xuất.
Bớc 2: đề ra các chính sách và kế hoạch. Các chuyên viên dự đoán
nhu cầu về nguồn nhân lực so với khả năng của doanh nghiệp trong tơng
lai. Phòng quản trị nhân lực sẽ đề ra các chính sách, kế hoạch cụ thể để dễ
dàng sắp xếp nhân viên trong trờng hợp thiếu hoặc thừa nhân viên. Việc dự
đoán nhu cầu cũng cần phải phác hoạ ra những yêu cầu về kỹ năng và trình
độ của nhân viên của doanh nghiệp sử dụng. Trởng phòng nhân sự phải cân
nhắc, tính toán cho phù hợp với ngân sách của công ty và báo cáo lên giám
đốc phê chuẩn.
Bớc 3: thực hiện các kế hoạch
Sau khi có các chính sách và kế hoạch cụ thể, phòng quản trị nhân
lực sẽ phối hợp với các bộ phận khác thực hiện kế hoạch.
* Kế hoạch đợc thực hiện trong 2 trờng hợp:
- Thiếu nhân viên: trờng hợp này nhà quản trị nhân lực tuỳ thuộc vào
mức độ thiếu mà có thể tiến hành tuyển mộ, tuyển chọn, thuyên chuyển,
thăng giáng chức.
- Thừa nhân viên: trờng hợp này nhà quản trị nhân lực sẽ thực hiện
các biện pháp: hạn chế tuyển dụng, giảm gì lao động, cho nghỉ hu, giÃn thợ.
Bớc 4: kiểm tra đánh giá.
Trong mỗi bớc, nhà quản trị phải kiểm tra việc thực hiện có đúng với
mục tiêu đề ra hay không và cuối mỗi giai đoạn phải tiến hành đánh giá kết
quả thực hiện
2. Tuyển dụng
Tuyển dụng lao động gần hai quá trình chủ yếu là tuyển mộ và tuyển
chọn.
a) Tuyển mộ: Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những ngời có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đều đăng ký, nộp đơn tìm việc
làm.

10

Tiến trình tuyển mộ đợc tiến hành sau quá trình hoạch định nguồn
nhân lực, khi mà các giải pháp khác không đáp ứng đợc nhu cầu nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp.
Công việc tuyển mộ đợc bắt đầu khi các bộ phận khác gửi yêu cầu về
nhân lực cho phòng quản trị nhân lực. Yêu cầu này có nêu đầy đủ về chức
vụ, nội dung công việc, số lợng nhân lực và thời gian. Phòng quản trị nhân
lực dựa trên bảng mô tả chi tiết công việc để xác định tiêu chuẩn của nhân
viên sẽ đợc tuyển.
Trớc khi tuyển mộ, nhà quản trị nhân lực xác định nguồn nhân lực
bên trong doanh nghiệp có thể đáp ứng đợc nhu cầu này không, bởi việc
tuyển mộ bên ngoài rất tốn kém chi phí.
Môi trờng bên trong
Môi trờng bên ngoài
Hoạch định
nguồn nhân lực

Các giải pháp khác

Tuyển mộ

Nguồn nội bộ

Nguồn bên ngoài

Các phơng pháp bên ngoài

Các phơng pháp nội bộ

b) Tuyển chọn

Cá nhân đợc tun

Khi triĨn khai kinh doanh, ph¸t triĨn sù nghiƯp, ai cũng muốn tìm đợc ngời tốt để trợ giúp, họ luôn để tâm tìm ngời. Vấn đề đặt ra là có tìm đợc
ngời tốt nh mong muốn hay không? Quyết định là ở khâu tuyển chọn. Ngời
Nhật có câu ngạn ngữ Chu đáo nhân sự rồi phó thác mệnh trời, nói lên
tầm quan trọng của việc tìm ngời.4
Tuyển chọn là việc quyết định xem trong số các ứng viên đợc tuyển
mộ, ai là ngời hội đủ các tiêu chuẩn để làm việc cho doanh nghiệp.
Điều cần chú ý khi tuyển chọn là phòng quản trị nhân lực phải căn cứ
vào bảng miêu tả chi tiết tiêu chuẩn công việc. Dựa vào bảng này các
4

- Nhân sự, Chìa khóa của thành công Trần Quan Tuệ - NXBTPHCM
11


chuyên viên biết đợc cần những ứng viên có những tiêu chuẩn nào và các
chuyên gia sẽ thiết kế các mẫu phỏng vấn, trắc nghiệm thích hợp.
Nhìn một cách tổng quát thì tiến trình tuyển chọn gồm chín bớc nh
trong sơ đồ sau:
Môi trờng bên trong
Môi trờng bên ngoài
Ngời đợc tuyển mộ nộp
đơn

Phỏng vấn sơ bộ

Xem xét mẫu

đơn xin việc

ứng
viên

Trắc nghiệm

bị

loại
Phỏng vấn kỹ

Tham khảo và
kiểm tra lý lịch

Quyết định tuyển chọn

Khám sức khoẻ

Tuyển dụng bổ nhiệm

12


3. Đào tạo và phát triển.
Không có một chính sách công nghệ nào có thể mang lại kết quả nếu
không có chuyên gia có khả năng làm chủ và áp dụng các kỹ thuật mới. Đòi
hỏi này liên quan từ cấp cao đến cấp thấp. Rõ ràng, không đào tạo thì doanh
nghiệp sẽ không phát triển. Nhng việc đạo tạo ngời, chỉ nghĩ đến việc đào
tạo nhân viên tốt thôi cha đủ, cần phải đồng thời nghĩ đến việc đào tạo công

dân tốt cho xà hội. Nếu chỉ đứng trên lập trờng của doanh nghiệp thì việc
nâng cao nghiệp vụ, tay nghề là quan trọng, còn đào tạo nhân cách là thứ
yếu. Nhng đứng trên quan điểm xà hội, sẽ thấy nh thế cha đủ, việc đào tạo
con ngời phải bao hàm cả thái độ, nhân cách tốt là rất cần thiết. Với t cách
là đào tạo nghề cho nhân viên thì doanh nghiệp có vai trò rất lớn. Trách
nhiệm của doanh nghiệp khá nặng nề.
Đối tợng của hoạt động đào tạo là tất cả các cấp: cán bộ kỹ s, kỹ
thuật viên, công nhân kỹ thuật. Hoạt động đào tạo có thể tiến hành trong
công việc hay ngoài công việc, đợc diễn ra dới sự kèm cặp của các giám sát
viên.
Phòng quản trị nhân lực có vai trò giúp cho các giám sát viên trở
thành những ngời đào tạo tốt hơn, tiến hành các khóa đạo tạo độc lập. Đào
tạo các kỹ s cấp cao, phòng quản trị nhân lực sẽ hớng vào giảng dạy các
lĩnh vực khoa học ứng dụng nhiều hơn là khoa học cơ bản. Do tốc độ phát
triển nhanh nên đòi hỏi phải có nỗ lực cao. Khi đào tạo các kỹ thuật viên,
phòng quản trị nhân lực sẽ đào tạo chuyên ngành xứng với sự phát triển của
xí nghiệp, trình độ không cần cao nhng số lợng lớn hơn. Cuối cùng là đào
tạo các công nhân kỹ thuật trong các trung tâm chuyên môn hóa. Ngoài ra,
phòng nguồn nhân lực cũng thờng có nhiệm vụ đánh giá nhu cầu đào tạo và
đánh giá tính hiệu suất của các chơng trình đào tạo.
4. Quản trị tiền lơng
Lơng bổng và đÃi ngộ chỉ về mọi loại phần thởng mà một cá nhân
nhận đợc để đổi lấy sức lao động của mình bỏ ra.
Lơng bổng là một trong những động lực kích thích ngời lao động, nhng đồng thời cũng là yếu tố gây trì trệ, không hợp tác, rời bỏ công ty. Tất cả
phụ thuộc vào trình độ và năng lực của các cấp quản trị, đặc biệt là phòng
nguồn nhân lực, là nơi ra quyết định chủ yếu về tiền lơng. Quản lý công tác
tiền lơng đòi hỏi sự nỗ lực kết hợp của phòng quản trị nhân lực và những
ngời quản lý tác nghiệp. Các bộ phận này đợc trang bị đầy đủ để thùc hiÖn
13

các cuộc nghiên cứu chuyên biệt về hệ thống lơng bổng nh đánh giá công
việc, nghiên cứu về lơng, kích thích lao động và ấn định các tiêu chuẩn
công việc. Thông thờng, những ngời quản lý trực tuyến chịu trách nhiệm
cho việc ấn định mức lơng và điều chỉnh mức lơng theo công việc của từng
cá nhân. Văn phòng quản trị lơng bổng thờng đặt dới quyền quản trị của
giám đốc nguồn nhân lực sẽ chịu trách nhiệm về xây dựng và bảo toàn cấu
trúc tiền lơng, đồng thời hàng ngày bổ sung các thủ tục liên quan đến vấn
đề lơng bổng.
5. Quan hệ với ngời lao động.
Quan hệ lao động trong doanh nghiệp bao gồm các hoạt động quản
trị nguồn nhân lực kết hợp với sự di chuyển nhân viên trong doanh nghiệp
bao gồm các hoạt động thăng, giáng chức, thuyên chuyển, xin nghỉ việc,
tạm cho nghỉ việc, về hu, kỷ luật và thi hành kỷ luật.
Phòng quản trị nhân lực có vai trò tích cực trong việc đàm phán và
quản trị hợp đồng lao động, thoả ớc lao động tập thể. Trớc khi đàm phán,
phòng quản trị nhân lực có trách nhiệm thu thập các thông tin cần thiết và
giúp chuẩn bị vị trí thoả thuận cho doanh nghiệp. Sau khi một hợp đồng hay
thoả ớc lao động đợc đàm phán, phòng quản trị nhân lực sẽ chỉ thị cho các
chuyên viên về việc quản trị thoả ớc, tránh những bất bình, xung đột xảy ra.
Một trách nhiệm chính của phòng quản trị nhân lực là đảm bảo tránh cho
doanh nghiệp những mu đồ lao động không hợp lý. Ngoài ra, phòng quản
trị nhân lực còn có nhiệm vụ xây dựng nội quy lao động và thủ tục giải
quyết các bất bình có hiệu quả để bảo vệ ngời lao động.

6. Dịch vụ và phúc lợi.
Phúc lợi hay còn là lơng bổng đÃi ngộ gián tiếp về mặt tài chính. Bao
gồm các khoản nh bảo hiểm y tế, bảo hiểm cuộc sống, các kỳ nghỉ, các dịch
vụ khác cho ngời lao động. Phúc lợi có thể do luật pháp quy định hoặc
không do pháp luật quy định. Phúc lợi chính là chìa khóa để nuôi dỡng một

công ty lớn mạnh bởi nó là yếu tố kích thích ngời lao động làm việc, đồng
thời duy trì và lôi cuốn những ngời có tài về làm việc cho doanh nghiệp.
Phòng quản trị nhân lực có trách nhiệm làm cho công tác thù lao lao
động mang tính cạnh tranh với các tổ chức khác, hợp lý theo nghĩa công
bằng nội bộ, hợp pháp và có tác dụng tạo động lực. Ngoài những khoản

14


phúc lợi bằng vật chất, phòng quản trị nhân lực cần phải chú ý đến các
khoản phúc lợi phi vật chất, bởi vì khi ngời lao động đà ổn định về vật chất
khi họ còn có nhu cầu xà hội, nhu cầu đợc kính trọng và nhu cầu tự thể hiện
mình.
7. Y tế và an toàn.
Mỗi doanh nghiệp đều phải có một chơng trình an toàn để đề phòng
những tai nạn rủi ro trong quá trình lao động, bảo đảm tái sản xuất sức lao
động cho nhân viên. Ngời lao động phải luôn đợc giáo dục, nhắc nhở về
tầm quan trọng của an toàn và đợc hớng dẫn bảo đảm an toàn, tránh tai nạn
lao động.
Trong lĩnh vực này, trách nhiệm chính của phòng quản trị nhân lực
đào tạo và thanh tra về an toàn, sửa chữa các điều kiện không an toàn, xây
dựng các chơng trình sức khoẻ, thờng xuyên báo cáo về tai nạn và thơng tật.
Mọi vấn đề xảy ra phòng nguồn nhân lực phải có trách nhiệm lu trữ. Ngoài
ra, để đối phó với những tai nạn bất ngờ, phòng nguồn nhân lực sẽ xây dựng
kế hoạch cấp cứu. Một chơng trình an toàn có hiệu quả, có thể giảm số lợng
các tai nạn và tăng cờng sức khoẻ chung cho ngời lao động.
8. Nghiên cứu tài nguyên nhân sự
Phòng quản trị nhân lực có trách nhiệm ghi chép, thu thập và phân
tích các thông tin về những thay đổi về hành vi, thái độ của ngời lao động.
Nghiên cứu những yếu tố làm giảm năng suất lao động, những nguyên nhân

gây nên sự vắng mặt của nhân viên, biểu hiện không thoả mÃn, bất hợp tác.
Các chuyên viên sẽ tiếp xúc trực tiếp với ngời lao động, tìm hiểu về những
ca thán và phân biệt đối xử. Những yếu tố liên quan đến khoa học hành vi.
Do đó, các chuyên viên phải có chuyên môn cao để thực hiện các kế hoạch
hành động, phân tích đánh giá các vấn đề của cá nhân cũng đánh giá sự phù
hợp của các chính sách hiện hành để tăng cờng tính hiệu suất của tổ chức.
IV. Vai trò và quyền hạn của phòng quản trị nhân lực
1. Vai trò.
Phòng quản trị nhân lực có ba vai trò chính là: cố vấn-t vấn, dịch vụphục vụ, kiểm tra.
a) Cố vấn-t vấn:
Bộ phận nhân lực có vai trò t vấn và cố vấn cho các bộ phận khác. Ví
dụ nh có tranh chấp về tiền lơng, giờ làm việc hay vÊn ®Ị kû lt lao ®éng...

15


Trong tất cả các vấn đề này, giám đốc nguồn nhân lực và các chuyên viên
phải đề ra những phơng án giải quyết một cách tối u theo khả năng chuyên
môn của họ.
Do vậy, khả năng của bộ phận nhân sự đợc đánh giá qua khả năng đa
ra các lời khuyên hoặc khuyến cáo thích hợp đối với những vấn đề nảy sinh
một cách có hiệu quả.
b) Dịch vụ-phục vụ:
Phòng quản trị nhân sự có vai trò cung cấp một số dịch vụ thuộc
chuyên môn của mình cho các phòng ban khác nh các dịch vụ tuyển dụng,
đào tạo, phúc lợi, y tế, an toàn. Phòng nhân lực làm công việc này sẽ có
hiệu quả hơn nếu các bộ phận khác tự đảm trách. Mỗi bộ phận không để
quyết định công việc của mình từ A đến Z.
Phòng nhân lực thiết kế các chơng trình, kế hoạch đào tạo, tuy nhiên
thờng đợc các bộ phận khác tham khảo ý kiến.

Ngoài ra phòng nhân lực còn quản trị các chơng trình thù lao, phúc
lợi, lu trữ bảo quản hồ sơ.
c) Kiểm tra:
Phòng nhân lực đảm nhận chức năng kiểm tra bằng cách giám sát các
bộ phận khác có thực hiện đúng các chính sách chơng trình thuộc về nhân
sự hay không. Ví dụ nh việc một bộ phận tăng lơng cho một số nhân viên
không thông qua việc đánh giá thành tích công tác và báo cáo cho phòng
nhân lực. Bộ phận nhân sự sẽ kiểm tra và thực hiện theo chính sách của
doanh nghiệp.
Phòng nhân lực còn tiến hành kiểm tra c¸c thđ tơc. VÝ dơ nh kiĨm tra
xem c¸c bộ phận tuyển chọn có bỏ xót một thành phần nào không.
Cuối cùng, phòng nhân lực kiểm tra mức độ của một vấn đề. Các
chuyen viên phải đo lờng, đánh giá các đơn khiếu nại, tai nạn lao động, thời
hạn hợp đồng, lý do vắng mặt và các biện pháp kỷ luật. Kết quả của các
hoạt động kiểm tra đợc viết thành bản tờng trình và gửi cho bộ phận có liên
quan.
2. Quyền hạn của phòng quản trị nhân lực.

16


Phòng nhân lực có các quyền hạn: quyền hạn theo trực tuyến, quyền
hạn theo chức năng và quyền hạn tham mu.
Các quyền hạn này đợc thể hiện qua việc: đợc quyền tham dự họp
bàn về các vấn đề phát triển doanh nghiệp, quyền phát biểu, nêu ý kiến cho
lÃnh đạo; Quyền thu thập các thông tin, t liệu có liên quan đến vấn đề quản
trị nhân lực từ các phòng ban khác; Quyền hợp tác với các chuyên gia trong
và ngoài doanh nghiệp để nghiên cứu về quản trị nhân lực...
Quyền hạn trực tuyến thể hiện sự dân chủ trong hoạt động quản lý.
Phòng nhân sự đợc phép trực tiếp báo cáo với ngời lÃnh đạo cao nhất của

doanh nghiệp. Thực hiện quyền trực tuyến vì các hoạt động nhân sự gắn bó
chặt chẽ với các mục tiêu của doanh nghiệp.
Khi phòng quản trị nhân sự đợc đặt dới sự chỉ đạo của cấp cao nhất,
nó sẽ có nhiều quyền lực hơn để đa ra quyết định nhân sự.
V. Yêu cầu-tiêu chuẩn đối với quản trị viên nhân lực.
Quản trị viên nhân lực là ngời đợc giao quản lý tài sản quý hiế nhất
của quốc gia, của doanh nghiệp. Đồng thêi hä lµ nỊn mãng vµ lµ ngn lùc
khan hiÕm nhất của bất kỳ một doanh nghiệp kinh doanh nào.
Quản trị viên nhân lực là ngời trực tiếp tiếp xúc mới mọi đối tợng
khác nhau trong doanh nghiệp. Trong xà hội mỗi ngời mỗi vẻ. Ngoài sự
khác nhau về khuôn mặt, mỗi ngời đều có khí chất, cách suy nghĩ riêng. Do
vậy, để phát huy đợc khả năng nhân lực, các quản trị viên nhân lực phải có
trình độ đại häc kinh tÕ, am hiĨu vỊ t©m lý x· héi häc, am hiĨu vỊ qu¶n lý
s¶n xt kinh doanh. Qu¶n trị viên nhân lực phải có kiến thức về pháp luật,
luật lao động.
Để hội tụ điều kiện, các quản trị viên nhân lực phải có kỹ năng
truyền thông bằng chữ viết lời nói, phải có kỹ năng phân tích giỏi, phải có
khả năng điều hành công việc khi bị sức ép, phải kiên nhẫn đối phó với
những xung đột, mâu thuẫn.
Quản trị viên nhân lực là ngời năng động, có khả năng thích nghi
cao, có sức khoẻ tốt, năng động nhạy cảm. Ngoài ra quản trị viên nhân lực
phải là ngời có đạo đức, làm việc khách quan, công bằng, không thiên vị...
Sau đây là những kỹ năng và năng lực cần có để trở thành một quản
trị viên nhân lực thành công:

17


Năng lực bẩm sinh

Kỹ năng

- Khả năng thích ứng với tình huống

- Thông minh trí tuệ

- Nhận thức đợc môi trờng xà hội

- Kỹ năng nhận thức

- Hoài bÃo hớng tới thành công

- Sáng tạo

- Quyết đoán

- XÃ giao và khôn khéo

- Hợp tác

- Nói năng hoạt bát

- Mạnh dạn

- Nắm bắt đợc nhu cầu của đối tợng

- Đáng tin cậy

- Tích cực (khả năng điều hành)

- Chế ngự (mong muốn gây ảnh h- - Có sức thuyết phục
ởng đến những ngời khác)
- Thông thạo về xà hội.
- Nghị lực (mức độ tích cực cao)
- Kiên trì
- Tự tin
- Chịu đựng stress
- Sẵn sàng nhận trách nhiệm

18


kết luận
Thời đại ngày nay, khi nền kinh tế tri thức đợc coi là trọng tâm phát
triển của mỗi quốc gia, con ngời với trí tuệ và lao động định hớng bởi trí tuệ
đó đà và đang là tài sản quý giá nhất, là nguồn lực quan trọng nhất, quyết
định sự phát triển của mỗi quốc gia, thành bại của mỗi doanh nghiệp. Vai
trò này ngày càng tăng lên khi trí tuế hóa lao động đang trở thành xu thế
phổ biến.
Các nguồn lực khác nh đất đai, vị trí địa lý... tự nó chỉ tồn tại dới
dạng tiềm năng. Chúng là những khách thể chịu sự cải tạo khai thác của con
ngời. Vì vậy, con ngời chính là yếu tố quan trọng nhất để cấu thành lực lợng sản xuất lực lợng sản xuất hàng đầu của toàn nhân loại5
Nhng làm sao để phát huy đợc khả năng của con ngời. Dùng đúng
chỗ, tạo cho họ niềm vui trong công việc, nâng cao thành quả công việc,
đồng thời tạo ảnh hởng tốt đối với ngời khác. Tạo hạnh phúc cho ngời lao
động, gây dựng sự nghiệp cho các doanh nghiệp. Đây chính là mục đích
chính của quản trị nhân lực.
Hoạt động quản trị nhân lực chủ yếu do phòng quản trị nhân lực đảm
trách. Quy mô của phòng quản trị nhân lực tuỳ thuộc vào cơ cấu tổ chức
của doanh nghiệp. Để thực hiện tốt công việc thì mỗi chuyên viên phải đợc

trang bị trình độ chuyên môn cũng nh các kiến thức xà hội xâu rộng.
ở nớc ta hiện nay, lĩnh vực quản trị nhân lực và việc xây dựng phòng
quản trị nhân lực trong doanh nghiệp cha đợc quan tâm đúng mức do cha
đánh giá hết tầm quan trọng của hoạt động này. Do vậy, việc học hỏi kinh
nghiệm của các nớc phát triển là cần thiết. Họ là những tấm gơng về việc
dùng ngời. Dĩ nhiên, không thể lấy họ là khuôn mẫu để sao chép nguyên si.

Danh mục tài liệu tham khảo
1. Giáo trình Quản trị nhân lực
Chủ biên: PGS.PTS Phạm Đức Thành - ĐHKTQD
NXB Thống Kê - 1998
2. Quản trị nhân sự
Nguyễn Hữu Thân
NXB Thống Kê - 1998
3. Nhân sự chìa khóa của sự thành công
5

V.I.Lênin. Toàn tập - t38 - NXB Tiến Bộ

19


Ngun Quang T
NXB TP Hå ChÝ Minh - 2000
4. Sỉ tay ngêi qu¶n lý
Ngun Quang T
NXB TP Hå ChÝ Minh - 2000
5. Quản lý nguồn nhân lực (Management of Organizational Behavior)
Paul Hersey - Ken.Blanc Hard
Hµnh vi tỉ chøc - Bµi giảng-Bùi Anh Tuấn

6. Quản trị nhân lực - Bài giảng
7. Nguån lùc con ngêi - T¹p chÝ triÕt häc sè 4/12/1994
8. V.I.Lênin Toàn tập - t38 - NXB Tiến Bộ
9. Tác động của những biến đổi kinh tế đến sự phát triển nguồn nhân
lực, việc làm và khu vực phi kết cấu ở Việt Nam và Đông Nam á.
NXB Lao ®éng - 1998.

20