Quản trị nhân lực tại công ty cổ phần đầu tƣ và thương mại tng

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (886.82 KB, 109 trang )

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>PHAN HOÀNG CƯƠNG </b>

<b>QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI TNG </b>

<b>LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH </b>

<b>THÁI NGUYÊN – 2021 </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

<b>PHAN HOÀNG CƯƠNG </b>

<b>QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI TNG </b>

<b>NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 8.34.01.01 </b>

<b>LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG </b>

<b>Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN VĂN CÔNG </b>

<b>THÁI NGUYÊN - 2021 </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

Tôi xin cam đoan bản luận văn là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của tơi và chƣa đƣợc sử dụng để bảo vệ một học vị nào.

Tơi xin cam đoan, các thơng tin trích dẫn trọng luận văn đều đã đƣợc chỉ rõ

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến Ban Giám hiệu, toàn thể các thầy, cô giáo trường Đ i học Kinh tế và Quản trị Kinh doanh - Đ i học Thái Nguyên đã nhiệt tình giảng d y, truyền đ t kiến thức trong suốt quá trình theo học t i trường và t o điều kiện thuận lợi nhất trong thời gian học tập và nghiên cứu nhằm hoàn thành chương trình cao học.

Với tình cảm trân trọng nhất, tơi xin bày tỏ sự cảm ơn chân thành, sâu sắc tới

<i><b>TS. Nguyễn Văn Công đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ trong quá trình thực hiện </b></i>

luận văn.

Tôi xin chân thành cảm ơn các cơ quan nơi tôi công tác và nghiên cứu luận văn, cùng toàn thể các đồng nghiệp, gia đình b n bè đã t o điều kiện, cung cấp tài liệu cho tơi hồn thành chương trình học của mình và góp phần thực hiện tốt hơn cho công tác thực tế sau này.

Xin trân trọng cảm ơn!

<i>Thái Nguyên, tháng 04 năm 2021 </i>

<i><b>Phan Hoàng Cương </b></i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

1. Tính cấp thiết của đề tài ... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ... 2

3. Đối tượng và ph m vi nghiên cứu ... 3

4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu ... 4

5. Kết cấu của luận văn ... 4

<b>CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ... 5 </b>

1.1. Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực ... 5

1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực ... 5

1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực ... 6

1.1.3. Chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực trong các công ty ... 7

1.1.4. Phương pháp quản trị nguồn nhân lực ... 8

1.1.5. Nội dung của ho t động quản trị nguồn nhân lực ... 11

1.1.6. Các yếu tố ảnh hưởng quản trị nguồn nhân lực ... 24

1.2. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số công ty may trong nước và bài học kinh nghiệm, cho công ty cổ phần Đầu tư và Thương m i TNG ... 26

1.2.1. Kinh nghiệm công tác quản trị nhân lực của Tổng công ty may 10 ... 26

1.2.2. Kinh nghiệm công tác quản trị nguồn nhân lực ở công ty cổ phần may Thăng Long [26] ... 27

1.2.3. Bài học kinh nghiệm rút ra cho công tác quản trị nguồn nhân lực t i Công ty cổ phần Đầu tư và Thương m i TNG ... 28

<b>CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ... 29 </b>

2.1. Các câu hỏi nghiên cứu ... 29

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

2.2. Phương pháp nghiên cứu ... 29

2.2.1. Phương pháp thu thập thông tin ... 29

2.2.2.Phương pháp phân tích số liệu ... 31

2.3. Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu ... 32

2.3.1. Quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực ... 32

2.3.2 Chỉ tiêu đánh giá về công tác đào t o và phát triển ... 32

2.3.3 Chỉ tiêu đánh giá về chế độ đãi ngộ ... 32

2.3.4 Chỉ tiêu đánh giá về kết quả sản xuất kinh doanh của công ty ... 33

<b>CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI TNG ... 35 </b>

3.1. Giới thiệu khái quát về Công ty cổ phần Đầu tư và Thương m i TNG ... 35

3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Cơng ty cổ phần Đầu tư và Thương

3.2.1. Công tác ho ch định nguồn nhân lực t i Công ty TNG ... 48

3.2.2. Công tác tuyển dụng của Công ty cổ phần Đầu tư và Thương m i TNG ... 53

3.2.3. Cơng tác bố trí sử dụng lao động t i Công ty cổ phần Đầu tư và Thương m i

3.2.6. Công tác đãi ngộ nhân lực t i Công ty cổ phần Đầu tư và Thương m i TNG68 3.3 Các yếu tố ảnh hưởng quản trị nguồn nhân lực t i Công ty cổ phần Đầu tư và Thương m i TNG ... 73

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

3.3.1. Các yếu tố bên ngồi cơng ty ... 73

3.3.2. Các yếu tố bên trong công ty ... 75

3.4. Đánh giá về công tác quản trị nguồn nhân lực t i Công ty ... 77

3.4.1. Những kết quả đ t được ... 77

3.4.2. Những h n chế ... 77

3.4.3 Những nguyên nhân của h n chế ... 78

<b>CHƯƠNG 4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI TNG ... 79 </b>

4.1. Quan điểm, mục tiêu tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực t i Công ty cổ phần Đầu tư và Thương m i TNG ... 79

4.1.1. Chiến lược phát triển chung TNG giai đo n 2020 – 2025 ... 79

4.1.2. Mục tiêu phát triển TNG đên 2025 ... 80

4.2. Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực t i Công ty cổ phần Đầu tư và Thương m i TNG ... 81

4.2.1. Hồn thiện cơng tác ho ch định nguồn nhân lực ... 81

4.2.2. Hoàn thiện bổ sung hồ sơ nhân viên và công tác tuyển dụng lao động ... 85

4.2.3. Hồn thiện cơng tác đào t o và phát triển nguồn nhân lực ... 86

4.2.4. Hồn thiện cơng tác duy trì nguồn nhân lực ... 89

<b>MẪU PHIẾU KHẢO SÁT... 97 </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

<b>DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT Chữ viết tắt Nguyên nghĩa </b>

ATVSLĐ : An toàn vệ sinh lao động CBCNV : Cán bộ công nhân viên

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

Bảng 2.1: Thang đo Likert ... 31

Bảng 3.1. Kết quả thực hiện các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh của TNG... 44

Bảng 3.2: Biến động lao động của công ty TNG qua các năm ... 45

Bảng 3.3: Cơ cấu lực lƣợng lao động công ty TNG theo trình độ đào t o ... 46

Bảng 3.4: Cơ cấu lực lƣợng lao động công ty TNG theo độ tuổi ... 47

Bảng 3.5: Dự báo nhu cầu lao động theo trình độ đào t o của công ty giai đo n 2020 – 2025 ... 51

Bảng 3.6. Kết quả khảo sát đánh giá của cán bộ nhân viên về cơng tác phân tích cơng việc t i TNG ... 53

Bảng 3.7: Kết quả khảo sát về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực TNG ... 57

Bảng 3.8. Kết quả khảo sát về công tác sử dụng lao động t i TNG ... 59

Bảng 3.9. Công tác triển khai đào t o t i TNG ... 62

Bảng 3.10: Kết quả khảo sát công tác đào t o và phát triển nguồn nhân lực t i TNG ... 63

Bảng 3.11: Kết quả phân lo i, đánh giá cán bộ lao động TNG năm 2020 ... 66

Bảng 3.12: Kết quả khảo sát về đánh giá kết quả làm việc... 67

<b>Sơ đồ </b> Sơ đồ 3.1: Mơ hình tổ chức Cơng ty ... 38

Sơ đồ 3.2. Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực t i Công tyTNG ... 54

<b>Biểu đồ </b> Biểu đồ 3.1: Cơ cấu độ tuổi lao động của TNG năm 2020 ... 47

Biểu đồ 3.2: Số lƣợng lao động của TNG đƣợc tuyển qua các năm ... 56

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

<b>MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài </b>

Doanh nghiệp (DN) có vị trí đặc biệt quan trọng trong nền kinh tế, là bộ phận chủ yếu t o ra tổng sản phẩm trong nước (GDP). Trong những năm gần đây, ho t động của các doanh nghiệp ở Việt Nam đã có bước phát triển đột phá, số lượng các doanh nghiệp ngày càng gia tăng và khả năng c nh tranh không ngừng được nâng cao là một tín hiệu đáng mừng cho nền kinh tế nước nhà. Sản phẩm hàng hoá và dịch vụ do khối doanh nghiệp t o ra ngày càng phong phú, đa d ng về chủng lo i mặt hàng, chất lượng hàng hoá, dịch vụ được nâng lên. Sách trắng DN 2020 ghi nhận, kết quả tăng trưởng kinh tế Việt Nam có sự đóng góp hơn 60% GDP từ khu

<i>vực DN (Bộ kế ho ch và đầu tư, Sách trắng doanh nghiệp Việt nam năm 2020). </i>

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các ho t động sản xuất kinh doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực đóng vai trị cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn t i và phát triển của doanh nghiệp. Xã hội ngày càng phát triển, ngày càng có nhiều tổ chức doanh nghiệp được thành lập. Để doanh nghiệp có thể được thành lập, duy trì và phát triển thì cần có nhiều các yếu tố về vật lực, nhân lực, tài lực… Và những người làm cơng tác quản lý nguồn nhân lực có vai trị quan trọng trong sự thành cơng của doanh nghiệp.

Theo TS Cấn Văn Lực, Chuyên gia kinh tế trưởng Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) khuyến cáo: Với giai đo n 5 đến 10 năm tới, mục tiêu phát triển DN phải khác đi, không phải là số lượng mà là chất lượng, hiệu quả và tính bền vững. Theo đó, cần xác định rõ hơn mục tiêu phát triển DN. Quan trọng là mức độ tự chủ, mức độ tham gia vào chuỗi giá trị, năng lực c nh tranh - trong đó có năng lực, trình độ về quản trị, công nghệ, nguồn nhân lực và sản phẩm, dịch vụ [17].

Mục tiêu cơ bản của Quản trị nhân lực (QTNL) trong doanh nghiệp (DN) là thu hút, lôi cuốn những người giỏi về với DN; sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp; động viên, thúc đẩy nhân viên, t o điều kiện cho họ bộc lộ, phát triển và cống hiến tài năng cho DN, giúp họ gắn bó, tận tâm, trung thành với DN. QTNL giúp cho các DN xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

chức DN, vận hành DN và quyết định sự thành b i của DN. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của DN nên QTNL là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức DN. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu DN khơng quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy cho cùng mọi ho t động quản lý đều thực hiện bởi con người.

Nhận thức được tầm quan trọng của quản trị nhân sự trong các DN như vậy nên hiện nay các DN đều chú trọng đến vấn đề này. Sự tiến bộ của quản trị nhân sự được coi là một trong những nguyên nhân quan trọng thúc đẩy các DN ho t động có hiệu quả hơn. Tuy nhiên, trên thực tế công tác quản lý nguồn nhân lực ở các DN hiện nay vẫn còn gặp rất nhiều thách thức lớn. Khó khăn và thách thức lớn nhất đối với các DN hiện nay khơng phải là thiếu vốn hay trình độ kỹ thuật mà là làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả.

Cơng ty cổ phần Đầu tư và Thương m i TNG là một trong số những DN dẫn đầu ho t động trong lĩnh vực may mặc, trong lịch sử hơn 40 năm hình thành và phát triển Công ty đã gặt hái được những thành công nhất định. Tuy nhiên bên c nh những thành cơng đó thì vấn đề QTNL t i công ty vẫn còn một số h n chế như: công tác phân tích cơng việc; cơng tác kiểm soát kế ho ch hóa nguồn nhân lực; cơng tác tuyển dụng và tuyển chọn nhân lực; công tác bố trí và sử dụng nhân lực; cơng tác đào t o và phát triển nhân lực, chính sách lương bổng và đãi ngộ nhân sự. Ngồi ra, cơng ty còn phải đối mặt với rất nhiều c nh tranh từ các công ty đối thủ ở cả trong và ngoài nước về sản phẩm và đội ngũ nhân lực. Bởi vậy công tác QTNL cần phải được cơng ty quan tâm hơn để có thể giúp công ty tồn t i và phát triển một cách bền vững. Sau khi tìm hiểu kỹ về cơng ty và nhận thức được tầm quan trọng

<b>của công tác QTNL, học viên đã lựa chọn đề tài: “Quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG” Để nghiên cứu, nhằm đề xuất các giải pháp </b>

để hồn thiện hơn nữa cơng tác QTNL cho công ty trong thời gian tới.

<b>2. Mục tiêu nghiên cứu </b>

<i><b>2.1. Mục tiêu chung </b></i>

Trên cơ sở đánh giá thực tr ng công tác quản trị nguồn nhân lực t i Công ty cổ phần Đầu tư và Thương m i TNG. Từ đó đưa ra những giải pháp để giúp Công

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

ty cổ phần Đầu tư và Thương m i TNG tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực, góp phần sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của Công ty trong điều kiện mới.

- Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp;

- Đánh giá thực tr ng ho t động quản trị nguồn nhân lực t i Công ty cổ phần Đầu tư và Thương m i TNG trong giai đo n 2018-2020;

- Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực t i Công ty cổ phần Đầu tư và Thương m i TNG;

- Đề xuất một số giải pháp nhằm tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực cho Công ty cổ phần Đầu tư và Thương m i TNG đến năm 2025.

<b>3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu </b>

<i><b>3.1. Đối tượng nghiên cứu </b></i>

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là nội dung ho t động quản trị nguồn nhân lực t i Công ty cổ phần Đầu tư và Thương m i TNG.

<i><b>3.2. Phạm vi nghiên cứu </b></i>

- Ph m vi về nội dung: trong ph m vi của luận văn này, tác giả đề cập đến vấn đề quản trị nguồn nhân lực của t i Công ty cổ phần Đầu tư và Thương m i TNG dựa trên việc tiếp cận, nghiên cứu, đánh giá về các bước quản trị như ho ch định, phân tích cơng việc, tuyển dụng, đào t o, đánh giá và đãi ngộ nhân lực và các yếu tố ảnh hưởng đến ho t động quản trị nguồn nhân lực. Từ đó, đưa ra các giải pháp nhằm tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực t i Công ty cổ phần Đầu tư và Thương m i TNG.

- Ph m vi về không gian: Luận văn nghiên cứu t i Công ty cổ phần Đầu tư và Thương m i TNG.

- Ph m vi về thời gian: Thông tin, số liệu nghiên cứu được thu thập trong khoảng thời gian từ năm 2018 đến năm 2020. Đề xuất các giải pháp cho Công ty cổ phần Đầu tư và Thương m i TNG đến năm 2025.

- Thời gian điều tra số liệu thứ cấp, sơ cấp từ tháng 1/2021

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

<b>4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu </b>

- Kết quả nghiên cứu luận văn đã góp phần hệ thống hóa hệ thống lý luận và thực tiễn về vấn đề quản trị nhân lực t i các Công ty, doanh nghiệp.

- Luận văn sẽ là tài liệu giúp Công ty cổ phần Đầu tư và Thương m i TNG xây dựng kế ho ch nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đến năm 2025 trên cơ sở các giải pháp đề xuất một cách khoa học.

- Luận văn cịn có ý nghĩa là tài liệu cho các đơn vị, cá nhân tham khảo.

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo luận văn được kết cấu làm 4 chương.

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực tr ng ho t động quản trị nguồn nhân lực t i Công ty cổ phần Đầu tư và Thương m i TNG

Chương 4: Một số giải pháp tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực t i Công ty cổ phần Đầu tư và Thương m i TNG

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

<b>CHƯƠNG 1 </b>

<b>CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực </b>

<i><b>1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực </b></i>

<i>1.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực </i>

Hiện nay có nhiều cách hiểu khác nhau về nguồn nhân lực:

Theo Lê Anh Cường cho rằng: “Nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp... của mỗi cá nhân”. Như vậy ở đây nguồn lực con người được coi như một nguồn vốn bên c nh các lo i vốn vật chất khác: Tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên ... (Lê Anh Cường, Nguyễn Thị Lệ Huyền, Nguyễn Thị Mai, 2004).

Theo tổ chức Lao Động Quốc Tế ILO thì “Nguồn nhân lực của một quốc gia là toàn bộ những người trong độ tuổi lao động có khả năng tham gia lao động”.

<i>Nguồn nhân lực của một tổ chức, một doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trị, vị trí được phân cơng khác nhau, nhưng do yêu cầu hoạt động của tổ chức, của doanh nghiệp, đã được liên kết lại với nhau để phấn đấu cho một mục tiêu nhất định, nhằm đạt được những thành quả do tổ chức, doanh nghiệp đó đề ra. Nguồn nhân lực khác với nguồn lực khác của doanh nghiệp (tài chính, vốn, tài nguyên, thiết bị v.v...) (Lê Anh Cường, Nguyễn Thị Lệ Huyền, Nguyễn Thị </i>

Mai, 2004).

Có thể hiểu: Nguồn nhân lực là tổng thể số lượng và chất lượng con người với tổng hồ các tiêu chí về trí lực, thể lực và những phẩm chất đ o đức - tinh thần t o nên năng lực mà bản thân con người và xã hội đã, đang và sẽ huy động vào quá

<b>trình lao động sáng t o vì sự phát triển và tiến bộ xã hội. </b>

<i>1.1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực </i>

Có nhiều cách hiểu về Quản trị nhân lực (còn gọi là Quản trị nhân sự, Quản lý nhân sự, Quản lý nguồn nhân lực). Khái niệm Quản trị nhân lực có thể được trình bày ờ nhiều giác độ khác nhau:

Ở góc độ tổ chức q trình lao động: “Quản trị nguồn nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh,

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

bắp thịt) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động, năng lượng...) trong quá trình t o ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người”.

Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến con người và những nhân tố xác định mối quan hệ giữa con người với tổ chức sử dụng con người đó. T i một thời điểm nào đó trong quá trình ho t động của nó, một tổ chức có thể cần ít hoặc nhiều nhân lực tùy thuộc vào yêu cầu của các ho t động trong tổ chức (Nguyễn Thanh Hội, 2012).

Về bản chất, một cách chung nhất thì quản trị nguồn nhân lực là công tác quản lý con người trong tổ chức, xây dựng và phát triển đội ngũ nhân viên về cả số lượng và chất lượng.

Đối với doanh nghiệp, quản lý nguồn nhân lực bao gồm những nội dung tương tự song nó có sự bó hẹp hơn: ho ch định, tuyển dụng, đào t o, sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả nhằm đ t được hiệu quả kinh tế và hiệu quả kinh doanh cao nhất đồng thời có chiến lược phát triển nguồn nhân lực hợp lý, phát huy lợi thế về nguồn nhân lực nhằm tăng khả năng c nh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Không một doanh nghiệp nào l i không muốn trở lên lớn m nh, có tầm ảnh hưởng lớn trên thị trường, muốn đ t được điều đó khơng chỉ cần có nguồn tài chính lớn m nh mà cần phải có nguồn nhân lực có trình độ cao và được sử dụng hiệu quả. Điều đó phụ thuộc vào cơng tác sử dụng nguồn nhân lực của từng Công ty.

<i><b>1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực </b></i>

Quản trị nguồn nhân lực là một bộ phận không thể thiếu của quá trình sản xuất kinh doanh, nó nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng người làm việc, cần thiết cho tổ chức để đ t mục tiêu đề ra. Tìm kiếm và phát triển những mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng t o ra những cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân con người (GS.TS Bùi Văn Nhơn, 2012).

Không một ho t động nào của tổ chức mang l i hiệu quả nếu thiếu “quản trị nguồn nhân lực” hay nói cách khác quản trị nguồn nhân lực đóng vai trị trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn t i và phát triển trên thị

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

trường. Quản trị nguồn nhân lực với chức năng cơ bản là kế ho ch hóa nguồn nhân lực nhằm thu hút con người tham gia lao động hăng say cũng như lôi cuốn họ vào các mối quan hệ qua l i giữa người với người trong tổ chức vì mục tiêu đề ra (Nguyễn Thanh Hội, 2012).

Thực tế chứng minh một doanh nghiệp mang l i kết quả tốt trong ho t động sản xuất kinh doanh nhưng nếu công tác nguồn nhân lực không được coi trọng sẽ giống như một tổ chức có một nhà máy và một văn phịng mà khơng có người điều hành nó một cách có hiệu quả. Bất cứ cấp quản trị nào cũng phải biết quản trị nhân viên của mình và quản trị phải được hướng theo tầm nhìn chiến lược thay vì chỉ ứng phó và quản lý.

Hệ thống quản trị nguồn nhân lực có vai trị đề ra các chính sách và phải có khả năng giải quyết các vấn đề khó khăn, giúp doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu. Ngoài ra, các cấp quản trị có đóng vai trị tư vấn cho các cấp quản trị khác, cung cấp các dịch vụ như: tuyển dụng, đào t o đồng thời đảm nhận các chức năng kiểm tra, giám sát các bộ phận khác nhằm đảm bảo thực hiện các chính sách, các chương trình kế ho ch thuộc về nguồn nhân lực đã đề ra hay không (GS.TS Bùi Văn Nhơn, 2012).

<i><b>1.1.3. Chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực trong các công ty </b></i>

Ho t động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đ t được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những ho t động này rất đa d ng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức. Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các ho t động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế ho ch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào t o, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả cơng, v.v… Tuy nhiên có thể phân chia các ho t động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nhân viên về số lượng cũng như chất lượng. Muốn vậy doanh nghiệp phải tiến hành:

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

kế ho ch hoá nhân sự; phân tích, thiết kế cơng việc, biên chế nhân sự, tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực.

<i>* Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nhân lực </i>

Nhóm chức năng này chú trọng các ho t động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hồn thành tốt công việc được giao và t o điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân.

Nhóm chức năng đào t o, phát triển thường thực hiện các ho t động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào t o kỹ năng thực hành cho cơng nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chun mơn nghiệp vụ.

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này bao gồm 3 ho t động: đánh giá thực hiện công việc; thù lao lao động cho nhân viên; duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.

Thông qua hệ thống thù lao lao động và phúc lợi một mặt thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say, tận tình có ý thức trách nhiệm. Mặt khác, đây là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp.

Duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp vừa t o ra bầu không khí tâm lý xã hội tập thể lành m nh, vừa giúp cho nhân viên thoả mãn với công việc của mình.

<i><b>1.1.4. Phương pháp quản trị nguồn nhân lực </b></i>

<i>* Phương pháp hành chính </i>

Phương pháp hành chính là sự tác động trực tiếp của cơ quan quản lý hay người lãnh đ o đến cơ quan bị quản lý hay người chấp hành bằng các quy định, chỉ thị, mệnh lệnh nhằm mục đích bắt buộc họ thực hiện.

Để quản lý tập trung thống nhất phải sử dụng phương pháp hành chính. Khơng sử dụng đúng đắn phương pháp hành chính có thể dẫn tới tình tr ng lộn xộn vơ chính phủ.

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

Thứ nhất, phải thiết lập được hệ thống quan hệ phụ thuộc lẫn nhau. Cấp dưới phải phục tùng cấp trên. Tất nhiên, ở đây cũng có tác động ngược chiều để cấp trên kịp thời điều chỉnh quyết định của mình cho phù hợp với thực tiễn.

Thứ hai, xác định chức năng, nhiệm vụ rõ ràng của các bộ phận trong hệ thống tổ chức. Xây dựng bộ máy tổ chức phù hợp với chức năng, nhiệm vụ của nó. Khơng rõ ràng về chức năng, nhiệm vụ thì sẽ bị ch y theo hoặc bỏ ngỏ công việc khi thực hiện. Khi quy định chức năng, nhiệm vụ cần phải quan tâm đến mối quan hệ giữa các bộ phận trong tổ chức.

Thứ ba, tác động bằng hệ thống pháp chế. Đó chính là hệ thống pháp luật, các quyết định, chỉ thị, mệnh lệnh, nội quy…

Phương pháp hành chính đặt ra yêu cầu chống tập trung quan liêu và hành chính quan liêu. Mỗi cấp quản trị phải khơng ngừng hồn thiện phương pháp và lề

<b>lối làm việc. Nó chống l i mọi biểu hiện của chủ nghĩa bè phái. </b>

Phương pháp hành chính trực tiếp tác động tới người bị quản lý. Hiệu quả của nó rất rõ và có tính chất tức thời. Phương pháp hành chính thể hiện quyền lực của cấp quản trị. Vấn đề sử dụng đúng mức phương pháp hành chính có ý nghĩa lớn đối với thành công của doanh nghiệp (Ph m Đức Thành, 2006).

<i>* Phương pháp kinh tế </i>

Phương pháp kinh tế là sự tác động bằng lợi ích vật chất tới tập thể hay cá nhân nhằm làm cho họ quan tâm đến kết quả ho t động và chịu trách nhiệm vật chất về hành động của mình.

Phương pháp kinh tế lấy lợi ích vật chất làm động lực cơ bản cho sự phát triển kinh tế xã hội. Lợi ích cá nhân người lao động phải được coi là cơ bản và tác động lớn nhất đến ho t động của con người. Vi ph m nguyên tắc khuyến khích lợi ích vật chất sẽ thủ tiêu động lực kích thích người lao động.

Vai trị của lợi ích vật chất trong kinh tế thị trường đã được xác định là động cơ của mọi hành động. P.Ăng-ghen đã nhấn m nh rằng lợi ích vật chất là cái làm chuyển động quảng đ i quần chúng nhân dân lao động, đồng thời lợi ích vật chất cũng là chất kết dính các ho t động riêng lẻ theo một mục đích chung. Các nhà kinh điển của chủ nghĩa xã hội khoa học đã khẳng định rằng, ở đâu có sự thống nhất về

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

lợi ích thì ở đó có sự thống nhất về mục đích và hành động. Trong nền kinh tế thị trường ở nước ta, do tồn t i nhiều thành phần kinh tế cho nên tồn t i nhiều hệ thống lợi ích khác nhau. Thực chất của việc sử dụng các thành phần kinh tế chính là kết hợp hài hồ các lợi ích (Ph m Đức Thành, 2006).

Nguyên tắc các bên cùng có lợi chi phối sự kết hợp ho t động kinh doanh giữa các doanh nghiệp. Sử dụng các đòn bẩy kinh tế là nội dung chủ yếu của phương pháp kinh tế. Các đòn bẩy như tiền lương, tiền thưởng, giá cả, lợi nhuận, chi phí,… có tác động lớn tới người lao động. Nó có tác dụng kích thích hay h n chế động lực làm việc của mỗi người. Các đòn bẩy này phải được sử dụng đồng bộ. Bên c nh sử dụng hệ thống đòn bẩy còn phải sử dụng cả đòn hăm dọa như ph t vật chất và trách nhiệm vật chất.

<i>* Phương pháp tuyên truyền, giáo dục </i>

Phương pháp tuyên truyền, giáo dục là sự tác động bằng thuyết phục, giáo dục nhằm nâng cao tinh thần và năng lực chuyên môn của người lao động để đ t được hiệu quả công tác cao nhất (Ph m Đức Thành, 2006).

Phương pháp này bao hàm những nội dung chủ yếu sau:

- Tác động thông qua hệ thống thơng tin đa chiều tới tồn bộ hệ thống quản lý và người lao động. Hệ thống thơng tin đa chiều có định hướng, chính xác và kịp thời sẽ có tác động kích thích chủ thể theo khuynh hướng đã dự kiến. Qua hệ thống cung cấp thông tin cũng tác động tới tư tưởng người lao động, uốn nắn kịp thời những tư tưởng thiếu lành m nh, khơi dậy ý thức và tinh thần trách nhiệm của mỗi con người.

- Phương pháp giáo dục thể hiện ở sự khen chê rõ ràng. Nêu gương là cách gây chú ý và thuyết phục người khác làm theo, xử ph t nghiêm minh để giữ vững kỷ cương và ngăn chặn các khuynh hướng xấu.

- Bồi dưỡng, đào t o để nâng cao tay nghề, trình độ chun mơn nghiệp vụ, kết hợp chặt chẽ với cơ chế tuyển dụng, bố trí sử dụng và đào thải người lao động.

- Giáo dục chuyên môn và năng lực công tác là vấn đề rất quan trọng trong hệ thống tuyên truyền vận động dân trí nâng cao khơng ngừng, con người được giải phóng và tự do tư tưởng là yếu tố quan trọng nhất để bảo đảm cho sự

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

thành cơng của mọi ho t động. Đó là cơ sở để nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công tác.

- Giáo dục truyền thống ở mỗi doanh nghiệp là việc làm có ý nghĩa và hiệu quả cao, làm cho mỗi người có ý thức đầy đủ về vị trí của doanh nghiệp, tự hào về những đóng góp của doanh nghiệp, xác định rõ trách nhiệm của cá nhân mình là nguồn động lực tác động để nâng cao trách nhiệm đối với công việc.

- Phải làm phong phú đời sống tinh thần, tăng niềm tin của người lao động vào doanh nghiệp.

- Phương pháp kinh tế và phương pháp tuyên truyền, giáo dục là cách thức tác động gián tiếp đến người lao động, hiệu quả của nó khơng bộc lộ ngay mà nhiều khi mang tính chất của một q trình.

Tóm l i: mỗi phương pháp quản trị đều có những mặt ưu điểm và nhược điểm để phát huy sức m nh, h n chế những nhược điểm cần phải sử dụng tổng hợp

<b>các phương pháp trong quản trị. </b>

<i><b>1.1.5. Nội dung của hoạt động quản trị nguồn nhân lực </b></i>

<i>1.1.5.1. Hoạch định nguồn nhân lực </i>

Ho ch định nguồn nhân lực (NNL) là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, ho t động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện cơng việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả (Ph m Đức Thành, 2006).

Thơng thường q trình ho ch định NNL được thực hiện theo các bước sau: - Phân tích mơi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh doanh cho doanh nghiệp.

- Phân tích hiện t ng quản trị nguồn nhân sự trong doanh nghiệp, đề ra chiến lược nguồn nhân sự phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh.

- Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế ho ch dài h n, trung h n) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích cơng việc (đối với các mục tiêu, kế ho ch ngắn h n).

- Dự báo nhu cầu nguồn nhân sự (đối với các mục tiêu, kế ho ch dài h n, trung h n) hoặc xác định nhu cầu NNL (đối với các mục tiêu, kế ho ch ngắn h n).

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

- Phân tích quan hệ cung cầu NNL, khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, kế ho ch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân sự.

Công tác ho ch định NNL giúp cho doanh nghiệp thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị NNL của mình, đảm bảo cho doanh nghiệp bố trí đúng người đúng việc, đúng thời điểm cần thiết và linh ho t đối phó với những thay đổi của thị trường. Thừa nhân viên sẽ làm tăng chi phí, thiếu nhân viên hoặc chất lượng nhân viên không đáp ứng yêu cầu sẽ ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện công việc và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh. Ho ch định NNL không chỉ đơn thuần chú ý đến việc dự báo và tuyển đủ số lượng nhân viên cần thiết cho doanh nghiệp. Ho ch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, ho t động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ NNL với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện cơng việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.

Một nội dung quan trọng trong bước Ho ch định nguồn nhân lực là Phân tích cơng việc. Đây là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từng công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu chuẩn về năng lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có. Phân tích cơng việc là một nội dung quan trong của quản trị nguồn nhân lực, nó ảnh hưởng trực tiếp đến các nội dung khác của quản trị nguồn nhân lực (Nguyễn Hữu Thân, 2014).

Phân tích cơng việc cung cấp các thơng tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và t i sao; các lo i máy móc trang bị dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc; các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc…Khơng biết phân tích cơng việc, nhà quản trị sẽ không thể t o ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, không thể đánh giá chính xác yêu cầu của cơng việc, do đó khơng thể tuyển dụng được đúng nhân viên cho đúng việc, không thể đánh giá được đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên. Vì vậy, cơng tác trả lương, kích thích lao động sẽ khơng kịp thời, chính xác làm ảnh hưởng rất lớn đến kết quả thực hiện công việc (Nguyễn Hữu Thân, 2014).

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

Có nhiều phương pháp phân tích cơng việc, nó tùy thuộc vào từng lo i thông tin thu thập và tùy theo từng tổ chức. Có một số phương pháp phổ biến:

- Bảng câu hỏi: Theo phương pháp bảng câu hỏi, nhà quản trị gửi cho tất cả nhân viên những bảng câu hỏi, trừ cấp điều hành. Trong bản câu hỏi này, ngoài những chi tiết cơ bản như tên, tuổi, phịng ban, chức vụ, người nhân viên phải mơ tả tồn bộ các nhiệm vụ và mục đích của công việc, khối lượng công việc hoặc số sản phẩm ...

- Quan sát: Các nhà quản trị còn áp dụng phương pháp quan sát. Phương pháp này được sử dụng chủ yếu đối với cơng việc địi hỏi kỹ năng bằng tay chân, như các công nhân trực tiếp sản xuất. Đối với cơng việc bằng trí óc thì phương pháp này khơng đủ.

- Phỏng vấn: Có thể dùng phương pháp phỏng vấn cá nhân để lấy thông tin về cơng việc. Nhà phân tích sẽ phỏng vấn cả công nhân và quản đốc. Thông thường họ sẽ phỏng vấn công nhân trước, giúp công nhân mơ tả các nhiệm vụ mà họ phải hồn thành. Sau đó nhà phân tích sẽ phỏng vấn quản đốc để thêm thông tin, đồng thời kiểm tra l i xem thông tin do công nhân cung cấp có chính xác khơng và làm sáng tỏ một điểm nào đó.

- Ghi chép l i trong nhật ký: Nhà phân tích thu thập thơng tin bằng cách yêu cầu công nhân ghi l i, mô tả l i các ho t động hằng ngày trong một cuốn sổ.

Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau trong các doanh nghiệp, q trình thực hiện phân tích cơng việc gồm các bước sau:

Bước 1: Xác định mục đích của phân tích cơng việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thơng tin phân tích cơng việc một cách hợp lý.

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền h n của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu hoặc sơ đồ quy trình cơng nghệ và bảng mơ tả cơng việc cũ (nếu có).

Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích cơng việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các cơng việc như nhau.

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thơng tin phân tích cơng việc. Tuỳ theo từng yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tuỳ theo lo i hình cơng việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thơng tin phân tích cơng việc sau đây: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát.

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thơng tin. Những thơng tin thu thập để phân tích cơng việc cần được kiểm tra l i về mức độ chính xác và đầy đủ thông qua các nhân viên thực hiện cơng việc hoặc lãnh đ o có trách nhiệm giám sát thực hiện cơng việc đó.

Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.

Bản mô tả công việc: là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. Hiểu một cách ngắn gọn bản mô tả công việc là mô tả các nhiệm vụ cấu thành nên cơng việc đó.

Bản mơ tả công việc thường bao gồm những nội dung sau: - Nhận diện cơng việc

- Tóm tắt cơng việc - Các mối quan hệ

- Chức năng, trách nhiệm công việc - Quyền h n

- Tiêu chuẩn mẫu

- Điều kiện để thực hiện công tác

Từ Bản mô tả công việc đưa ra được Bản tiêu chuẩn công việc:

Bản tiêu chuẩn công việc: là bản trình bày các điều kiện tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hồn thành một cơng việc riêng biệt nào đó. Các yếu tố chung nhất thường được đề cập trong bản tiêu chuẩn công

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

- Kinh nghiệm cần có để thực hiện cơng việc: thâm niên trong nghề, các thành tích, kỷ lục đã đ t được

- Trình độ ngo i ngữ: cần biết ngo i ngữ nào và mức độ

- Các phẩm chất về cá nhân: tuổi đời, sức khỏe, ngo i hình, tham vọng cầu tiến, hồn cảnh gia đình, nghị lực, mức độ thích nghi với hồn cảnh, khả năng làm việc độc lập, khả năng chịu được sự căng thẳng hay áp lực công việc (Nguyễn Hữu Thân, 2014).

<i>1.1.5.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực </i>

Tuyển dụng lao động là quá trình tìm kiếm, thu hút, động viên, khuyến khích những cá nhân có đủ các tiêu chuẩn thích hợp ở cả bên trong và bên ngồi tổ chức tham gia dự tuyển vào các chức danh cần người trong tổ chức.

Trong một tổ chức, công tác tuyển dụng nhân lực thành công tức là tìm được những người thực sự phù hợp với cơng việc có một ý nghĩa rất to lớn. Về phía tổ chức: có được một nguồn nhân lực xứng đáng hoàn thành tốt mọi việc được giao, góp phần tích cực vào sự tồn t i và phát triển của tổ chức. Về phía người lao động: bản thân những người được tuyển vào làm các công việc phù hợp với năng lực sở trường của mình sẽ hứng thú an tâm với cơng việc và nhanh chóng thực hiện các yêu cầu đề ra.

<i>* Nguồn tuyển dụng </i>

Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp: Tuyển dụng nguồn nhân lực trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên chuyển đề b t, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác.

Nguồn tuyển dụng nguồn nhân lực từ bên ngoài doanh nghiệp: Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp

<i>* Nội dung tuyển dụng nguồn nhân lực </i>

Nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường tiến hành theo các bước sau:

<i>Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng. </i>

Trong bước này cần phải tiến hành các công việc sau:

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần, quyền h n của hội đồng tuyển dụng.

- Nghiên cứu kỹ các lo i văn bản, quy định của nhà nước và của tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng.

- Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn, biểu hiện ở các khía c nh: tiêu chuẩn chung đối với doanh nghiệp; tiêu chuẩn chung của phòng, ban, bộ phận cơ sở; tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc. Tiêu chuẩn đối với các cá nhân thực hiện công việc là tiêu chuẩn được liệt kê trong bảng tiêu chuẩn công việc.

<i>Bước 2: Thông báo tuyển dụng </i>

Các tổ chức doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức tuyển dụng như: Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đ i chúng; thông qua các trung tâm dịch vụ giới thiệu việc làm; thông báo trước cổng cơ quan, doanh nghiệp.

Thông báo nên ngắn gọn nhưng rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng viên như yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và đặc điểm cá nhân, các chức năng trách nhiệm, nhiệm vụ chính trong cơng việc; quyền lợi của các ứng viên nếu trúng tuyển như lương bổng, đãi ngộ, cơ hội được đào t o thăng tiến; các hướng dẫn về thủ tục, hồ sơ và cách thức liên hệ.

<i>Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ. </i>

Tất cả các hồ sơ xin việc đều phải ghi vào sổ, có phân lo i chi tiết để tiện cho việc sử dụng sau này. Để có thể chuyên nghiệp hoá ho t động tuyển dụng, doanh nghiệp nên có bộ hồ sơ mẫu riêng cho từng ứng viên vào các chức vụ khác nhau như công nhân trực tiếp sản xuất, nhân viên hành chính, cán bộ chuyên môn, quản lý.

Thông qua việc nghiên cứu hồ sơ để ghi l i các thông tin chủ yếu về ứng viên như trình độ học vấn, trình độ chun mơn, tay nghề, kinh nghiệm, điểm m nh, điểm yếu cũng như nguyện vọng và tình tr ng sức khỏe của ứng viên nhằm lo i bớt số ứng viên không đ t tiêu chuẩn.

<i>Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ và kiểm tra trắc nghiệm </i>

Phỏng vấn sơ bộ thường kéo dài từ 5 đến 10 phút, được sử dụng nhằm lo i bỏ ngay những ứng viên không đ t tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.

</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">

Thông qua bước kiểm tra, trắc nghiệm, đánh giá năng lực chuyên môn, kỹ năng cá nhân, đặc điểm tâm lý của ứng viên để chọn được các ứng viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra thường được sử dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành.

<i>Bước 5: Phỏng vấn lần 2 </i>

Phỏng vấn được áp dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về phương diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, tính khí, khả năng hịa đồng, phẩm chất cũng như yêu cầu của tổ chức, doanh nghiệp.

Đây là quá trình được tiến hành nhằm làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với những ứng viên có triển vọng tốt. Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, b n bè, thầy cô giáo hoặc lãnh đ o cũ của ứng viên để hiểu thêm về trình độ, kinh nghiệm, tính cách của ứng viên. Đối với một số việc địi hỏi tính chất an ninh cao, có thể xác minh thêm về nguồn gốc, lý lịch gia đình của ứng viên.

Dù có đáp ứng các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, kỹ năng, tư cách tốt, nhưng sức khoẻ khơng đảm bảo thì khơng nên tuyển dụng. Nhận một người không đủ sức khoẻ vào làm việc, khơng những khơng có lợi về mặt chất lượng thực hiện cơng việc mà cịn gây nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho tổ chức, doanh nghiệp.

<i>Bước 8: Đánh giá ứng viên và ra quyết định tuyển dụng </i>

Tất cả các bước trong quá trình tuyển chọn đều quan trọng, nhưng bước quan trọng nhất là ra quyết định tuyển chọn hoặc lo i bỏ ứng viên. Để các quyết định tuyển dụng được chính xác, cần xem xét một cách hệ thống các thông tin về ứng viên. Cách thức ra quyết định tuyển dụng cũng ảnh hưởng tới mức độ chính xác của tuyển dụng, do đó hội đồng tuyển dụng cần thống nhất trước các thức ra quyết định tuyển dụng.

Sau khi doanh nghiệp và các ứng viên được tuyển dụng thống nhất các điều kiện cụ thể về yêu cầu công việc, thời gian làm việc, lương bổng… sẽ đi đến bước tiếp theo là ký hợp đồng lao động. Doanh nghiệp cần có biện pháp đề người lao động mới mau chóng hồ nhập mơi trường làm việc.

</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">

Trong thực tế, các bước và nội dung có thể thay đổi linh ho t, thậm chí có thể thêm hoặc bớt một vài bước, điều này phụ thuộc vào yêu cầu, đặc điểm ho t động của doanh nghiệp (Nguyễn Hữu Thân, 2014).

Bố trí Sử dụng nhân lực là q trình sắp đặt nhân lực vào vị trí, khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân lực nhằm đ t hiệu quả cao trong công việc. Sử dụng nguồn lực là ho t động tiếp theo của quá trình đào t o và tuyển chọn nhân lực, do đó việc đào t o và tuyển dụng có ảnh hưởng rất lớn đến nguồn nhân lực. Nếu như nguồn nhân lực được đào t o tốt, nắm vững chuyên môn nghề nghiệp thì cơng tác sử dụng nguồn nhân lực sẽ đ t hiệu quả cao và ngược l i.

Bố trí sử dụng đầy đủ, hợp lý và có hiệu quả nguồn nhân lực là địi hỏi tất yếu nhằm đảm bảo những kết quả tích cực từ quá trình tuyển dụng hay đào t o nhân lực được chứng minh và phát huy một cách m nh mẽ nhất. Để làm được điều đó địi hỏi một cơ cấu tổ chức bộ máy với hiệu năng ho t động cao, phân định chức năng nhiệm vụ rõ ràng. Người lao động được bố trí cơng việc phù hợp chuyên môn, đúng sở trường sẽ có nhiều cơ sở thuận lợi để phát huy những kiến thức, kỹ năng đã được đào t o, giúp hồn thành tốt cơng việc giao. Những thành tích khả quan ấy l i có tác động khích lệ ngược l i, giúp người lao động say mê hơn với cơng việc, vì vậy, tích cực tự tìm tịi, học hỏi. Chất lượng nguồn nhân lực nhờ đó cũng dần dần được nâng cao.

Ngày nay, bố trí sử dụng nhân lực khơng chỉ ở khía c nh riêng lẻ cho từng vị trí cơng tác, mà cịn phải quan tâm tới việc bố trí sử dụng nhân lực để hình thành lên các nhóm làm việc hiệu quả. Các thành viên trong cùng một êkip không nhất thiết phải được đào t o để thông th o tất cả mọi việc, mà có thể bổ khuyết tốt cho nhau. Hơn nữa, thơng qua q trình làm việc chung, sẽ tự hình thành các cơ chế học hỏi lẫn nhau mà tổ chức gần như khơng mất thêm chi phí cho việc đào t o.

Bên c nh đó, bố trí sử dụng nhân lực cần gắn liền với việc xây dựng các lộ trình thăng tiến giàu sức hấp dẫn và quy ho ch nhân sự cấp chiến lược. Hồn thiện các quy trình điều động, đề b t, bổ nhiệm. Chuẩn bị tốt cho thế hệ kế cận.

</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28">

<i>1.1.5.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực </i>

Đào t o và phát triển là các ho t động nhằm duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường c nh tranh. Do đó, trong các tổ chức, cơng tác đào t o và phát triển nguồn nhân lực là một q trình có hệ thống nhằm ni dưỡng việc tích lũy các kỹ năng, những quy tắc khái niệm hay thái độ dẫn đến sự tương ứng tốt hơn giữa những đặc điểm của công nhân viên và những yêu cầu của công việc (Nguyễn Hữu Thân, 2014).

Đào t o nguồn nhân lực là các ho t động nhằm nâng cao năng lực cho nguồn nhân lực của cơng ty một cách tồn diện, đảm bảo sự phù hợp tốt nhất với công việc hiện t i và đáp ứng được những thay đổi trong tương lai. nguồn nhân lực có năng lực phải có đủ các tiêu chí về các kỹ năng cần thiết cho cơng việc, khả năng thích nghi, kinh nghiệm và đ o đức (Nguyễn Ngọc Linh, 2017).

<i>* Nội dung hoạt động đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm: </i>

- Xác định nhu cầu đào t o - Xác định mục tiêu đào t o - Lựa chọn đối tượng đào t o - Xác định chương trình đào t o - Lựa chọn phương pháp đào t o - Lựa chọn giáo viên đào t o - Dự trù kinh phí đào t o

- Đánh giá chương trình và kết quả đào t o

Hiện nay đào t o nguồn nhân lực được chia thành 4 lo i chủ yếu sau đây:

<i>- Đào tạo mới: là việc tiến hành đào t o cho những cá nhân chưa qua đào t o </i>

với mục tiêu chính là giúp cho người lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật nhất định đáp ứng được yêu cầu công việc của tổ chức. Trong nhiều trường hợp, do không tuyển được lao động có chun mơn, trình độ phù hợp trên thị trường lao động hoặc do một số nguyên nhân khác tổ chức buộc phải tiến hành đào t o mới.

</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29">

<i>- Đào tạo lại: là việc đào t o cho người lao động đã qua đào t o song chuyên </i>

môn không phù hợp với công việc đảm nhận. Công tác đào t o l i được tiến hành khi do một số nguyên nhân nào đó, tổ chức tuyển người vào vị trí khơng phù hợp với chuyên môn được đào t o, do sắp xếp tinh giảm bộ máy, do thay đổi dây chuyền công nghệ…mà người lao động trở thành lao động dôi dư và được chuyển sang làm công việc khác. Khi đó, họ cần phải được đào t o l i để có thể đảm đương được công việc mới.

<i>- Đào tạo bổ sung: là việc đào t o cho người lao động các kiến thức, kỹ năng </i>

cần thiết nhằm khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng, qua đó giúp họ hồn thành tốt công việc được giao.

<i>- Đào tạo nâng cao: là việc đào t o nhằm giúp cho người lao động có kiến </i>

thức và kỹ năng ở trình độ cao hơn, qua đó giúp cho người lao động hồn thành tốt hơn nhiệm vụ được giao với năng suất và hiệu quả cao hơn (Nguyễn Ngọc Linh, 2017).

<i>1.1.5.5. Đánh giá thành tích công tác </i>

Đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản trị nguồn nhân lực. Nó là chìa khố cho doanh nghiệp ho ch định, tuyển mộ cũng như phát triển nguồn nhân lực và đãi ngộ nguồn nhân lực. Đánh giá là một thủ tục đã được tiêu chuẩn hoá, được tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi người.

Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện cơng việc của người lao động trong quan hệ so sánh với tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó đối với người lao động (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2014).

Mục tiêu của việc đánh giá nhân viên là: Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc, kích thích động viên nhân viên thơng qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ, cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào

</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30">

t o, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức v.v… phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm tho i về các cơ hội và ho ch định nghề nghiệp, tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới. Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau. Tuy nhiên phần lớn các doanh nghiệp thường thực hiện đánh giá theo trình tự sau:

<i>- Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá: Bước đầu tiên trong quá trình </i>

đánh giá, các nhà lãnh đ o cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào. Thông thường những yêu cầu này có thể suy ra từ bảng mơ tả cơng việc và bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc.

<i>- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp: Trong thực tế có rất nhiều </i>

phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau và khơng có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức. Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tượng nhân viên khác nhau như bộ phận nhân viên bán hàng, sản xuất, tiếp thị và bộ phận hành chính.

Huấn luyện các nhà lãnh đ o và những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên: Sử dụng phương pháp khơng thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình tr ng khơng cơng bằng, lãng phí hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng khơng chính xác. Do đó các nhà lãnh đ o và những người làm công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc cần được huấn luyện về kỹ năng này.

<i>- Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá: Thông thường, nhà </i>

quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay khi nhân viên nhận công việc về các tiêu chuẩn, ph m vi sẽ đánh giá. Tuy nhiên, trước khi thực hiện đánh giá, nhà quản trị vẫn cần thông báo l i cho nhân viên về nội dung, ph m vi đánh giá, sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp và cá nhân.

</div><span class="text_page_counter">Trang 31</span><div class="page_container" data-page="31">

Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện cơng việc: Thực hiện, so sánh, phân tích kết quả thực tế công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu. Chú ý tránh để tình cảm, ấn tượng của nhà lãnh đ o ảnh hưởng đến kết quả đánh giá.

với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên.

<i>- Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên: Điều quan trọng trong </i>

đánh giá thực hiện công việc là cần v ch ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên. Để đảm bảo rằng các chỉ tiêu này khả thi, lãnh đ o cần quan tâm tìm hiểu xem nhân viên cần có những sự hỗ trợ nào từ phía cơng ty và nhân viên có các chương trình hành động cụ thể nào trong

<i>từng khoảng thời gian nhất định (Nguyễn Ngọc Linh, 2017). </i>

Đãi ngộ nhân lực là việc sử dụng các cơng cụ tài chính và phi tài chính nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần. Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao.

<i>Tiền lương: là một vấn đề thiết thực và nh y cảm trong những chính sách có </i>

liên quan tới con người t i xí nghiệp cũng như trong xã hội. Về phía những người ăn lương tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá của cơ quan và xã hội về cơng lao đóng góp cho tập thể của họ.

Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thoả thuận giữa người có sức lao động và người sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thị trường.

Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương doanh nghiệp trả cho nhân viên do công việc mà họ đã làm.

</div><span class="text_page_counter">Trang 32</span><div class="page_container" data-page="32">

Ngồi tiền lương người lao động cịn nhận được các khoản tiền bổ sung như: phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng…

<i>Phụ cấp: là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho các cơng </i>

việc chịu thiệt thịi hoặc ưu đãi cho một số cơng việc có tính chất đặc biệt.

<i>Trợ cấp: cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng khơng mang tính </i>

chất thường xun như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó.

<i>Các khoản thu nhập khác: nghỉ phép có lương, cấp nhà hoặc thuê nhà với giá </i>

tượng trưng, ăn trưa miễn phí, bồi dưỡng thêm…

<i>Tiền thưởng: là những khoản tiền bổ sung nhằm quán triệt nguyên tắc phân </i>

phối theo lao động.

<i>b. Đãi ngộ tinh thần. Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn </i>

tối đa nhu cầu đa d ng của người lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động (Nguyễn Ngọc Linh, 2017).

Các biện pháp khuyến khích tinh thần:

- Sử dụng đúng khả năng, bố trí cơng việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi người, t o điều kiện để họ nâng cao trình độ.

-Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hồn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới.

- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới. T o điều kiện để cùng sinh ho t, vui chơi, giải trí. Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ. Định kỳ hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết.

- Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi cịn quan trọng hơn kích thích vật chất. Do đó các nhà quản trị cần dùng danh hiệu để phong tặng cho người lao động. Ngồi ra cịn áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư khen ngợi, đăng báo, dán hình tuyên dương…

- Đánh gi nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và t o cơ hội để nhân viên sửa chữa.

- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm tr ng vui tươi thoải mái cho người lao động.

</div><span class="text_page_counter">Trang 33</span><div class="page_container" data-page="33">

- Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý. Áp dụng chế độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc sẽ cao. Về khía c nh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vì cảm thấy cấp trên tin tưởng và t o điều kiện cho mình hồn thành cơng việc ở bất cứ hoàn cảnh nào.

- Tổ chức và đẩy m nh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp. Thi đua là phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng t o của người lao động.

<i><b>1.1.6. Các yếu tố ảnh hưởng quản trị nguồn nhân lực </b></i>

<i>1.1.6.1. Các yếu tố bên ngồi doanh nghiệp </i>

Mơi trường bên ngồi là giới h n không gian mà doanh nghiệp đang tồn t i phát triển. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp tác động trực tiếp đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chất lượng và số lượng NNL, ảnh hưởng đến cơng tác quản trị nhân sự, đó là: các nhân tố về chính trị, trình độ phát triển kinh tế, văn hoá xã hội… Các nhân tố này có mức độ ảnh hưởng đến việc phát triển NNL là khác nhau, những tác động này có thể t o ra những lợi thế hoặc những khó khăn đối với doanh nghiệp.

<i>- Nhân tố về chính trị: Trước hết là nhân tố về chính trị, thể chế chính sách. </i>

Bất kỳ một doanh nghiệp, tổ chức nào ho t động trong nền kinh tế quốc dân đều phải tuân theo các luật lệ của Nhà nước đó như luật lao động, đầu tư, liên doanh… Và do đó, để nâng cao hiệu quả công tác phát triển NNL phù hợp cũng cần phải tuân thủ các quy định này. Đồng thời thể chế chính sách t i mỗi quốc gia cũng ảnh hưởng tới nhân sự của mỗi doanh nghiệp. Nếu quốc gia nào có các chính sách bảo đảm quyền lợi của người lao động thì sẽ t o điều kiện cho người lao động trong các doanh nghiệp phát huy khả năng của mình và do đó họ sẽ phấn đấu hết mình vì mục tiêu phát triển của doanh nghiệp đó (Nguyễn Ngọc Linh, 2017).

<i>- Nhân tố hội nhập kinh tế quốc tế: việc hội nhập kinh tế thế giới giúp doanh </i>

nghiệp có cơ hội phát triển sản xuất kinh doanh, mở rộng thị trường, tuy vậy cũng đem l i nhiều thách thức về đổi mới công nghệ, kỹ năng tay nghề, chất lượng sản phẩm… Đây chính ảnh hưởng của khung cảnh kinh tế.

</div><span class="text_page_counter">Trang 34</span><div class="page_container" data-page="34">

<i>- Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nhân </i>

sự. Giai đo n suy thoái kinh tế sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của doanh nghiệp. Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên t m nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi.

<i>- Đặc trưng ngành: thể hiện ở sự khác biệt về kỹ thuật – công nghệ, mức độ </i>

phức t p của ngành nghề, các công việc trong ngành kinh tế khác nhau, đòi hỏi những nền tảng về kiến thức, kỹ năng nhất định đối với người lao động. Các nhà quản trị phải đào t o nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển của khoa học - kỹ thuật. Khi khoa học - kỹ thuật thay đổi một số cơng việc hoặc một số kỹ năng khơng cịn cần thiết nữa do đó doanh nghiệp phải đào t o l i lực lượng lao động của mình. Sự thay đổi về khoa học – kỹ thuật đồng nghĩa cần ít người hơn nhưng vẫn phải sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự như trước nhưng có chất lượng hơn. Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa.

<i>- Đặc trưng địa phương: thông thường những vùng có nền kinh tế phát triển, </i>

tập trung nhiều doanh nghiệp sẽ thu hút nguồn lao động, từ đó chất lượng lao động tay nghề sẽ cao hơn so với những vùng kém phát triển (Nguyễn Ngọc Linh, 2017).

<i>1.1.6.2. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp </i>

<i>- Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp: Đây là một yếu tố thuộc môi trường </i>

bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự.

<i>- Chính sách chiến lược của doanh nghiệp: Một số chính sách ảnh hưởng tới </i>

quản trị nhân sự : cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an tồn, khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình, trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao…

<i>- Văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn </i>

mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức. Các tổ chức thành công là các tổ chức ni dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng t o.

<i>- Nhân tố con người: Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc </i>

trong doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng

</div><span class="text_page_counter">Trang 35</span><div class="page_container" data-page="35">

biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích…vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau. Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để để ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất.

Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật thì trình độ của người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với cơng việc, nó cũng làm thay đổi những địi hỏi, thoả mãn, hài lịng với cơng việc và phần thưởng của họ.

<i>- Nhân tố nhà quản trị: Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường </i>

lối, phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngồi trình độ chun mơn phải có tầm nhìn xa, trơng rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp.

<b>1.2. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số công ty may trong nước và bài học kinh nghiệm, cho công ty cổ phần Đầu tư và Thương m i TNG </b>

<i><b>1.2.1. Kinh nghiệm công tác quản trị nhân lực của Tổng công ty may 10 </b></i>

Tổng công ty May 10 là doanh nghiệp luôn đứng trong Top đầu của ngành dệt may Việt Nam. Hơn 70 năm xây dựng và phát triển, các sản phẩm thời trang do May 10 sản xuất đã xuất khẩu sang thị trường thời trang EU, Mỹ, Nhật Bản, Canada… với rất nhiều tên tuổi thương hiệu lớn của ngành thời trang thế giới như: GAP, Old Navy, Brandtex, John Lewis, Pierre Cardin, Camel, Tommy Hilfiger, Express, ... Với trên 18 nhà máy, xí nghiệp t i các tỉnh thành trên khắp mọi miền tổ quốc, đến nay May 10 đã khẳng định vị thế của mình trên toàn quốc với hệ thống phân phối gần 300 cửa hàng và đ i lý.

Là một doanh nghiệp ho t động trong lĩnh vực dệt may Tổng công ty luôn xác định công tác quản trị nhân lực là nhiệm vụ hàng đầu. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của Tổng công ty là:

Về công tác đào t o và phát triển nguồn nhân lực, t i Tổng công ty, mọi nhân viên đều có cơ hội ngang nhau trên bước đường thăng tiến. Tổng công ty cam kết dành đủ nguồn lực cho chính sách đào t o và phát triển nhân viên, lộ trình phát triển nghề nghiệp, phát triển đội ngũ kế thừa.

</div><span class="text_page_counter">Trang 36</span><div class="page_container" data-page="36">

Xây dựng hệ thống đánh giá công bằng, khách quan; sự công nhận; chia sẻ kinh nghiệm; t o điều kiện tối đa cho việc nâng cao hiệu quả công việc và phát triển cá nhân.

Tổng công ty luôn chủ động đầu tư hợp tác với những đơn vị đào t o, cập nhật những kỹ năng, kiến thức mới để đào t o cho nhân viên đảm bảo đáp ứng chuẩn kỹ năng, năng lực trong tình hình mới chức.

Về xây dựng kế ho ch, quy ho ch phát triển NNL: Tổng công ty đã ban hành văn bản quy định về việc xây dựng quy ho ch phát triển NNL ngắn h n, trung h n, dài h n. Trách nhiệm xây dựng quy ho ch thuộc về phịng tổ chức hành chính phối hợp với các phịng chức năng, đơn vị. Cơng tác đánh giá, rà soát đội ngũ NNL được quan tâm từ sàng lọc đến bố trí đúng người đúng việc và chủ động tuyển dụng, tinh giản nhân lực hợp lý (Lê Kim Liên, May 10); (Nguyễn Quốc Phong, Phát triển nhân lực quản trị ở một số địa phương và doanh nghiệp).

<i><b>1.2.2. Kinh nghiệm công tác quản trị nguồn nhân lực ở công ty cổ phần may Thăng Long [26] </b></i>

Công ty cổ phần may Thăng Long được thành lập ngày 08/05/1958 tiền thân là Công ty May mặc xuất khẩu. Ngành nghề kinh doanh chính của Cơng ty là sản xuất các lo i mặt hàng may mặc giành cho việc xuất khẩu và đáp ứng nhu cầu may mặc trong nước gồm: áo sơ mi nam nữ, quần âu, comple, jacket, quần áo dệt kim và các lo i quần áo khác. Với Công ty, một tiền đề có ý nghĩa quan trọng quyết định đến khả năng c nh tranh là đội ngũ nhân cơng có trình độ chun mơn cao, thường xuyên được bồi dưỡng kiến thức, có tinh thần trách nhiệm, quan tâm đến kết quả sản xuất và được đảm bảo công việc ổn định. Để đ t được những mục tiêu này, trong những năm qua Công ty đã thực hiện tốt công tác quản trị nhân lực dưới các mặt như sau:

chức nghiên cứu thị trường, thiết kế sản phẩm, giới thiệu sản phẩm… Những công việc này được mô tả rõ ràng, cụ thể.

<i>- Tuyển dụng lao động: Công ty thông báo trên các phương tiện thông tin </i>

chính như báo đài, website cơng ty, dán thông báo ở các trường d y nghề. Tuyển dụng người có trình độ chuyên môn, tay nghề cao, ưu tiên những người có kinh

</div><span class="text_page_counter">Trang 37</span><div class="page_container" data-page="37">

nghiệm. Đối với những kỹ thuật viên có một mức lương ưu đãi hơn một chút để có thể tuyển dụng được người phù hợp với công việc.

<i>- Mở các lớp đào t o ngắn nâng cao trình độ chun mơn cho CBCNV trong </i>

Công ty.

<i>- Chế độ lương bổng và đãi ngộ: được thực hiện một cách công bằng, được </i>

kết hợp chặt chẽ với kết quả trong bảng đánh giá thành tích cơng tác của CBCNV. Chính sách này được công bố rõ ràng cho toàn thể CBCNV trong Công ty được biết, từ đó người lao động sẽ cảm thấy mình được trả công một cách thỏa đáng.

<i>- Giải quyết tốt các mối quan hệ nhân sự trong Công ty: ngày nay các công ty </i>

hơn nhau hay không một phần lớn được quyết định bởi phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của CBCNV đối với cơng ty

<i><b>1.2.3. Bài học kinh nghiệm rút ra cho công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG </b></i>

Từ bài học kinh nghiệm của 2 đơn vị có ngành nghề tương đồng. công ty TNG rút ra các bài học cho công tác quản trị nhận sự như sau

<i>- Xây dựng chiến lược tuyển dụng nguồn nhân lực để không ngừng nâng cao </i>

chất lượng lao động và có một đội ngũ CBCNV có đủ năng lực, trình độ để hội nhập vào nền kinh tế thị trường.

<i>- Xác định nhu cầu đào t o và đưa ra kế ho ch đào t o cho người lao động </i>

nhằm đáp ứng yêu cầu công việc và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Trên cơ sở đó cần thiết phải tiến hành đào t o và đào t o l i lao động để đáp ứng công việc sản xuất

- Xây dựng đội ngũ quản lý cấp cao có kiến thức chuyên sâu về lĩnh vực sản xuất; đội ngũ quản lý kỹ thuật am hiểu quy trình sản xuất, hệ thống vận hành trong cơng ty, tiếp cận được và tiếp thu tốt các phương cách quản lý hiện đ i.

- Xây dựng đội ngũ nhân viên giỏi chuyên môn, năng động, sáng t o, có khả năng phối hợp, giải quyết, xử lý công việc.

<i>- Giải quyết tốt các mối quan hệ nhân sự trong Công ty. Xây dựng môi </i>

trường làm việc tốt và đảm bảo, xây dựng văn hóa doanh nghiệp và quan hệ lao động hài hòa.

<i>- Thực hiện chế độ trả lương, thưởng ph t, trợ cấp cho CBCNV một cách </i>

hợp lý, công bằng.

</div><span class="text_page_counter">Trang 38</span><div class="page_container" data-page="38">

<b>CHƯƠNG 2 </b>

<b>PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. Các câu hỏi nghiên cứu </b>

- Thực tr ng ho t động quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần Đầu tư và Thương m i TNG trong giai đo n 2018-2020 như thế nào?

- Những yếu tố nào ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần Đầu tư và Thương m i TNG?

- Những giải pháp nào để tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực t i Công ty cổ phần Đầu tư và Thương m i TNG trong thời gian tới?

<b>2.2. Phương pháp nghiên cứu </b>

<i><b>2.2.1. Phương pháp thu thập thông tin </b></i>

Đề tài được nghiên cứu theo phương pháp nghiên cứu lý thuyết và thu thập thông tin thông qua tài liệu và khảo sát thực tế ở t i Công ty cổ phần Đầu tư và Thương m i TNG. Số liệu khảo sát thực tế từ 2 nguồn: Thông tin sơ cấp và thông tin thứ cấp.

<i>a. Thu thập thông tin thứ cấp </i>

Thu thập thông tin thứ cấp qua các ấn phẩm đã được công bố như: Một số giáo trình, cơng trình nghiên cứu về lĩnh vực chất lượng nguồn nhân lực; các văn bản của Chính phủ, của các Bộ, Ban, ngành có liên quan; Các báo cáo thống kê; Báo cáo kết quả ho t động sản xuất kinh doanh; Báo cáo tài chính của cơng ty; Báo cáo thường niên của công ty giai đo n 2018-2020; Quy chế trả lương, thưởng số liệu tổng hợp của phòng nhân sự; Thông tin thu thập trên m ng internet, sách, báo.... về các vấn đề liên quan đến đề tài, các số liệu được đưa vào xử lý phân tích để từ đó rút ra những kết luận, đánh giá có căn cứ khoa học phục vụ nghiên cứu của luận văn.

Các số liệu nghiên cứu được thu thập về ho t động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực t i Công ty cổ phần Đầu tư và Thương m i TNG trong thời gian từ 2018 - 2020.

Thời gian thu thập các thông tin thứ cấp được thực hiện trong tháng 1,2 năm 2021.

</div><span class="text_page_counter">Trang 39</span><div class="page_container" data-page="39">

<i>b. Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp </i>

Số liệu sơ cấp là những dữ liệu chưa có sẵn, được thu thập lần đầu, do chính người nghiên cứu thu thập. Để thu thập được số liệu sơ cấp phục vụ quá trình tính tốn, nghiên cứu, đánh giá thực tr ng công tác quản trị nguồn nhân lực t i Công ty cổ phần Đầu tư và Thương m i TNG, tác giả tiến hành thu thập số liệu điều tra:

Mục đích điều tra: đánh giá thực tr ng ho t động quản trị nguồn nhân lực theo các chức năng như tuyển dụng, đào t o, phát triển, đánh giá và đãi ngộ nhân lực của Công ty cổ phần Đầu tư và Thương m i TNG

Đối tượng điều tra: tiến hành điều tra số lao động t i công ty.

Mẫu điều tra: Đề tài dùng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản trên đối tượng điều tra. Mẫu khảo sát được xác định thông qua công thức của Yamane (1967): n=N/(1+N*e<sup>2</sup>).

Trong đó: n là số phiếu cần điều tra; N là tổng số mẫu;

e là mức độ chính xác mong muốn, thường với sai số chọn mẫu e = 0,05, khi đó độ tin cậy là 95% (T Ngọc Hải “Một số nội dung về nguồn nhân lực và phương pháp đánh giá nguồn nhân lực”).

Tính đến 31/12/2020, cơng ty hiện có 14.728 cán bộ cơng nhân viên. Vậy số lượng mẫu sẽ lựa chọn để khảo sát (n) tính được là 389,4 người làm tròn là 390

Nội dung phiếu điều tra

Bảng câu hỏi điều tra sẽ được chia thành hai phần chính:

Phần I: Thông tin cá nhân (đơn vị) của người (đơn vị) tham gia trả lời bảng câu hỏi điều tra như: Tên, tuổi, giới tính, đơn vị cơng tác, chức vụ,...

Phần II: Các câu hỏi điều tra cụ thể nhằm đánh giá thực tr ng ho t động quản trị nguồn nhân lực theo các chức năng như ho ch định, phân tích cơng việc, tuyển dụng, đào t o, phát triển, đánh giá và đãi ngộ nhân lực

Thang đo của bảng hỏi: Sử dụng thang đo Likert 5 mức độ được sử dụng trong nghiên cứu này. Thang đo được tính như sau:

</div><span class="text_page_counter">Trang 40</span><div class="page_container" data-page="40">

<b>Bảng 2.1: Thang đo Likert </b>

Thời gian thu thập các thông tin sơ cấp được thực hiện trong tháng 3 năm 2021. Cách thứ phát phiếu điều tra: Phiếu điều tra được thực hiện một cách ngẫu nhiên. Cụ thể: Công ty cổ phần Đầu tư và Thương m i TNG có 13 nhà máy may và 2 nhà máy phụ trợ, do vậy tác giả gửi mỗi nhà máy 24 phiếu với đối tượng là 4 phiếu dành cho cán bộ quản lý (giám đốc hoặc phó giám đốc, trưởng hoặc phó các phịng và phân xưởng, 20 phiếu dành cho các công nhân được phát ngẫu nhiên theo số thứ tự lẻ trong danh sách nhận lương. 30 phiếu được khảo sát t i khối văn phịng của Cơng ty (gồm Ban giám đốc, các trưởng phòng, và các chuyên viên các phịng chức năng của cơng ty)

<i><b>2.2.2.Phương pháp phân tích số liệu </b></i>

<i>- Phương pháp thống kê mơ tả: Trên cơ sở các tài liệu đã được tổng hợp, vận </i>

dụng các phương pháp phân tích thống kê như số tương đối, số tuyệt đối, số bình quân; phương pháp so sánh để phân tích kết quả và hiệu quả qua các năm… được dùng để đánh giá chất lượng lao động, cùng với việc bố trí nguồn nhân lực, kết quả ho t động qua các năm 2018 -2020 để đưa ra các kết luận về mối liên hệ về các yếu tố của quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả SXKD của Công ty.

<i>- Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia: là các cán bộ am hiểu về công tác phát </i>

triển nguồn nhân lực t i đơn vị. Phương pháp này với mong muốn sẽ nhận được các ý kiến trả lời phỏng vấn có giá trị cao của các đề xuất trong những phiếu khảo sát của đối tượng là cán bộ quản lý trong công ty TNG.

<i>- Phương pháp so sánh: Sau khi tính toán số liệu ta tiến hành so sánh số liệu </i>

giữa các năm. Từ đó đưa ra được những nhận xét, đánh giá thông qua kết quả tổng

</div>