Quản lý nguồn nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên xổ số kiến thiết thái nguyên

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.58 MB, 86 trang )

Trang 1<div class="page_container" data-page="1">

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGUYỄN THU HIỀN

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN

MỘT THÀNH VIÊN XỔ SỐ KIẾN THIẾT THÁI NGUYÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNGNGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

THÁI NGUYÊN - 2022

</div>Trang 2<div class="page_container" data-page="2">

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGUYỄN THU HIỀN

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN

MỘT THÀNH VIÊN XỔ SỐ KIẾN THIẾT THÁI NGUYÊN

Ngành: Quản lý kinh tế Mã số: 8.34.04.10

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. Đinh Hồng Linh

THÁI NGUYÊN - 2022

</div>Trang 3<div class="page_container" data-page="3">

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, luận văn: "Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Trách

nhiệm hữu hạn một thành viên xổ số kiến thiết Thái Nguyên” là công trình

nghiên cứu của riêng tơi. Các nội dung nghiên cứu và kết quả trình bày trong luận văn là trung thực, rõ ràng. Những kết luận khoa học của luận văn chưa từng được ai

công bố trong bất kỳ cơng trình nào khác.

Thái Ngun, tháng 12 năm 2022

Tác giả luận văn

Nguyễn Thu Hiền

</div>Trang 4<div class="page_container" data-page="4">

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn này tôi đã nhận được sự hướng dẫn rất tận tình của PGS. TS. Đinh Hồng Linh cùng với những ý kiến đóng góp quý báu để tơi hồn thành luận văn của mình.

Ngồi ra, tơi cũng gửi lời cảm ơn đến các thầy/cô trong Trường, khoa Quản lý - Luật kinh tế, Bộ phận Sau đại học - Phòng Đào tạo đã giúp đỡ tôi rất nhiều trong suốt q trình học tập tại trường.

Tơi cũng xin chân thành cảm ơn tới lãnh đạo, anh chị em tại Công ty TNHH một thành viên Xổ số kiến thiết Thái Nguyên đã tận tình giúp đỡ trong q trình hồn thành luận văn của mình.

Xin cảm ơn sự động viên, hỗ trợ của gia đình, đồng nghiệp và Anh/chị bè đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong suốt q trình thực hiện luận văn này.

Tơi xin chân thành cảm ơn./.

Thái Nguyên, tháng 12 năm 2022

Tác giả luận văn

Nguyễn Thu Hiền

</div>Trang 5<div class="page_container" data-page="5">

DANH MỤC CÁC BẢNG ... vii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ ... viii

PHẦN MỞ ĐẦU ... 1

1. Tính cấp thiết của đề tài ... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ... 3

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ... 3

4. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn ... 3

5. Kết cấu của luận văn ... 4

Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC ... 5

1.1. Cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực ... 5

1.1.1. Một số khái niệm về quản lý nguồn nhân lực ... 5

1.1.2. Vai trò của quản lý nguồn nhân lực ... 6

1.1.3. Chức năng của quản lý nguồn nhân lực ... 8

1.1.4. Mục tiêu của quản lý NNL ... 9

1.1.4.1. Hoạch định nguồn nhân lực ... 9

1.1.4.3. Tuyển dụng nguồn nhân lực ... 11

1.1.4.6. Đánh giá thành tích cơng tác ... 16

1.1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực ... 19

1.1.5.1. Nhân tố mơi trường bên ngồi ... 19

1.2. Kinh nghiệm công tác quản lý nguồn nhân lực tại một số Công ty xổ số trong nước ... 21

1.2.1. Kinh nghiệm công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Xổ số kiến thiết Thành phố Hồ Chí Minh ... 21

1.2.2. Kinh nghiệm cơng tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Xổ số kiến thiết Thủ Đô ... 23

1.2.3. Bài học kinh nghiệm về quản lý nguồn nhân lực cho Công ty TNHH một thành viên Xổ số kiến thiết Thái Nguyên ... 24

</div>Trang 6<div class="page_container" data-page="6">

Chương 2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ... 26

2.1. Các câu hỏi nghiên cứu ... 26

2.2.1. Phương pháp thu thập thông tin ... 26

2.2.2. Phương pháp tổng hợp thông tin ... 27

2.2.3. Phương pháp phân tích thơng tin ... 28

2.3. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu ... 29

2.3.1. Nhóm chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH một thành viên Xổ số kiến thiết Thái Nguyên. ... 29

2.3.2. Nhóm chỉ tiêu phản ánh quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực ... 29

2.3.3. Nhóm chỉ tiêu về hoạt động quản lý nguồn nhân lực ... 29

Chương 3. THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN XỔ SỐ KIẾN THIẾT THÁI NGUYÊN ... 31

3.1. Khái quát về Công ty TNHH Một thành viên Xổ số kiến thiết Thái Nguyên... 31

3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Cơng ty ... 31

3.1.2. Ngành nghề kinh doanh và chức năng nhiệm vụ của công ty... 32

3.1.3. Công nghệ và quy trình sản xuất kinh doanh ... 33

3.1.3.1. Quy trình phát hành vé chung ... 33

3.1.3.2. Quy trình phát hành đối với loại hình vé xổ số Miền Bắc ... 33

3.1.4. Cơ cấu tổ chức của Công ty ... 34

3.1.3. Kết quả kinh doanh của Công ty ... 37

3.1.4. Tình hình lao động của Cơng ty ... 38

3.2. Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Thái Nguyên ... 40

3.2.1. Công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên Xổ số kiến thiết Thái Nguyên ... 40

3.2.2. Phân tích cơng việc tại Cơng ty TNHH một thành viên Xổ số kiến thiết Thái Nguyên ... 41

3.2.3. Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên Xổ số kiến thiết Thái Nguyên... 42

3.2.4. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên Xổ số kiến thiết Thái Nguyên ... 46

3.2.5. Sử dụng lao động và đánh giá ... 50

3.2.6. Chế độ duy trì và đãi ngộ nguồn nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên Xổ số kiến thiết Thái Nguyên ... 52

</div>Trang 7<div class="page_container" data-page="7">

3.2.7. Chế độ đề bạt và bổ nhiệm tại Công ty TNHH một thành viên Xổ số kiến

thiết Thái Nguyên ... 53

3.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực của Công ty TNHH một thành viên Xổ số kiến thiết Thái Nguyên ... 54

3.3.1. Các yếu tố mơi trường bên ngồi Cơng ty ... 54

3.3.2. Các yếu tố của môi trường bên trong Công ty ... 54

3.5. Đánh giá chung về quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên Xổ số kiến thiết Thái Nguyên ... 55

3.5.1. Những kết quả đạt được ... 55

3.5.2. Những hạn chế và nguyên nhân ... 57

Chương 4. GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰCTẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN XỔ SỐ KIẾN THIẾT THÁI NGUYÊN ... 60

4.1. Quan điểm, định hướng, mục tiêu quản lý nguồn nhân lực Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Xổ số kiến thiết Thái Nguyên đến năm 2025 60 4.1.1. Mục tiêu, phương hướng chung của Công ty TNHH một thành viên Xổ số kiến thiết Thái Nguyên ... 60

4.1.2. Định hướng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên Xổ số kiến thiết Thái Nguyên ... 61

4.2. Một số giải pháp chủ yếu nhằm hồn thiện cơng tác quản lý NNL tại Công ty TNHH một thành viên Xổ số kiến thiết Thái Nguyên ... 61

4.2.1. Nâng cao chất lượng phân tích cơng việc ... 62

4.2.2. Hồn thiện công tác tuyển dụng ... 63

4.2.3. Nâng cao chất lượng công tác đánh giá nhân sự ... 64

4.2.4. Nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ... 65

4.2.5. Xây dựng chế độ trả lương, thưởng, bảo hiểm, trợ cấp hợp lý ... 66

</div>Trang 9<div class="page_container" data-page="9">

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Thang đo Likert ... 27 Bảng 3.1: Kết quả kinh doanh của công ty giai đoạn 2019-2021 ... 37 Bảng 3.2: Tổng hợp ý kiến đánh giá công tác hoạch định và phân tích cơng

việc tại Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết TN ... 42 Bảng 3.3: Số lượng tuyển dụng LĐ tại Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Bảng 3.7: Đánh giá kết quả của NLĐ sau khi đào tạo của công ty TNHH MTV

Xổ số kiến thiết TN từ năm 2019 đến năm 2021 ... 49 Bảng 3.8: Tổng hợp ý kiến đánh giá công tác đào tạo và phát triển ... 50 Bảng 3.9: Tổng hợp kết quả đánh giá về sử dụng lao động và cơ hội thăng tiến

của NLĐ tại công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết TN ... 51

</div>Trang 10<div class="page_container" data-page="10">

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ Biểu đồ:

Biểu đồ 3.1: Quy mô lao động của Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Thái Nguyên từ năm 2019 đến năm 2021 ... 38 Biểu đồ 3.2: Cơ cấu lao động theo giới tính của của Công ty TNHH MTV Xổ số

kiến thiết Thái Nguyên từ năm 2019 đến năm 2021 ... 38 Biểu đồ 3.3: Cơ cấu lao động theo tính chất công việc của của Công ty TNHH

MTV Xổ số kiến thiết Thái Nguyên từ năm 2019 đến năm 2021 ... 39 Biểu đồ 3.4: Cơ cấu lao động theo tính chất cơng việc của của Cơng ty TNHH

MTV Xổ số kiến thiết Thái Nguyên từ năm 2019 đến năm 2021 ... 39 Biểu đồ 3.5: Cơ cấu lao động theo trình độ của của Cơng ty TNHH MTV Xổ số

kiến thiết Thái Nguyên từ năm 2019 đến năm 2021 ... 40 Biểu đồ 3.6: Kinh phí cho đào tạo và phát triển của cơng ty TNHH MTV Xổ số

kiến thiết TN từ năm 2019 đến năm 2021 ... 46 Biểu đồ 3.7: Tình hình đào tạo của người LĐ và thực tế được đào tạo của công ty

TNHH MTV Xổ số kiến thiết TN từ năm 2019 đến năm 2021 ... 48

Sơ đồ:

Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển dụng ... 11 Sơ đồ 3.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty TNHH nhà nước MTV Xổ số kiến thiết

Thái Nguyên ... 34

</div>Trang 11<div class="page_container" data-page="11">

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, việc ứng dụng rộng rãi những thành tựu khoa học công nghệ hiện đại nhằm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh được đặc biệt chú trọng. Tuy nhiên, khoa học cơng nghệ dù có sức mạnh như thế nào đi chăng nữa thì cũng khơng thể thay thế được vai trò của con người. Nguồn nhân lực vẫn đóng vai trị quyết định hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Đặc biệt, trong nền kinh tế thị trường, mọi doanh nghiệp đều chịu sự tác động bởi một môi trường đầy cạnh tranh và thách thức. Để tồn tại và phát triển không có con đường nào khác là phải nâng cao chất lượng nguồn nhân lực một cách có hiệu quả. Do đó, các tổ chức, đơn vị ln ln tìm cách để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của mình. Biện pháp hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu này là tăng cường nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đó cũng chính là điều kiện quyết định sự tồn tại và phát triển của đơn vị.

Để khai thác, sử dụng nguồn nhân lực của đơn vị có hiệu quả thì các đơn vị, tổ chức phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với tình hình. Hoạt động kinh doanh Xổ số kiến thiết là một lĩnh vực kinh doanh mang lại nguồn thu lớn cho Ngân sách nhà nước (NSNN) ở hầu hết các nước, trong đó có Việt Nam. Cơng ty TNHH một thành viên Xổ số kiến thiết Thái Nguyên là doanh nghiệp sở hữu 100% vốn nhà nước, thực hiện chức năng phát hành xổ số theo Nghị định số 30/NĐ-CP; nghị định 78/2012/NĐ-CP ngày 05 tháng 10 năm 2012 của chính phủ Sửa đổi, bổ sung một số điều của nghị định 30/2007/ NĐ-CP. Thực hiện chức năng kinh doanh các loại hình xổ số kiến thiết, vui chơi có thưởng, sử dụng đồng tiền nhàn rỗi nhằm điều tiết thu nhập dân cư. Góp phần khai thác nguồn thu, để Nhà nước đầu tư cho lĩnh vực y tế, giáo dục, phúc lợi xã hội và tạo việc làm cho một bộ phận người dân. Do tính chất đặc thù hoạt động kinh doanh ngành nghề, Công ty Công ty TNHH một thành viên Xổ số kiến thiết Thái Nguyên đã xác định yếu tố con người là chìa khóa để tăng cường sức cạnh tranh trên thị trường. Trải qua q trình hình thành và phát triển, cơng ty ngày càng khẳng định được vị thế của mình. Tuy nhiên, để đáp ứng được mục tiêu thu NSNN, phát triển ổn định bền vững của doanh nghiệp trong bối cảnh nền kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng đang gặp nhiều khó khăn,

</div>Trang 12<div class="page_container" data-page="12">

thì vấn đề đặt ra cho công ty TNHH một thành viên Xổ số kiến thiết Thái Nguyên là phải làm tốt cơng tác quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả, nhằm nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh, lành mạnh hóa mơi trường kinh doanh, nâng cao doanh thu.

Hàng năm Công ty đã thực hiện việc giám sát về chế độ chính sách, các quy định có liên quan trực tiếp đến quyền, lợi ích hợp pháp của người lao động. Công khai quy định về bổ nhiệm, miễn nhiệm, phân công cấp quản lý về tuyển dụng, điều động, nâng lương, chuyển ngạch và tiêu chuẩn tuyển dụng hợp đồng lao động đối với người lao động. Công tác quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ được thực hiện đúng quy trình, lấy ý kiến rộng rãi toàn thể CBNV người lao động trong Công ty. Định kỳ hàng tháng Ban giám đốc tổ chức họp tồn thể CBNV cơng ty, thơng qua đối thoại trực tiếp với người lao động để bàn biện pháp thực hiện tăng doanh thu, phát triển thị trường, các giải pháp tiết kiệm chi phí, nâng cao năng suất lao động và các biện pháp kích cầu khác.

Tuy nhiên, mặc dù đã đạt được một số kết quả đáng khích lệ, nhưng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên Xổ số kiến thiết Thái Nguyên vẫn cịn một số khó khăn chưa thực sự đáp ứng được yêu cầu thực tế, cán bộ, nhân viên người lao động trình độ chun mơn cịn yếu, chưa nắm được thẩm quyền, nhiệm vụ của bản thân, tinh thần thái độ trong thực thi nhiệm vụ không cao, chưa hiểu hết chức năng, nhiệm vụ của Cơng ty. Điều đó dẫn đến chất lượng giải quyết các công việc của một số bộ phận cán bộ, người lao động chưa tốt, chưa tương xứng với tiềm năng và yêu cầu phát triển của Công ty. Ngun nhân dẫn đến tình trạng trên có cả chủ quan và khách quan. Về khách quan là do cơ chế, các quy định của nhà nước có phần chưa thúc đẩy, động viên cán bộ, đảng viên, cơng chức, người lao động nỗ lực, có động lực thực sự vươn lên trong công việc như: chế độ đãi ngộ, chính sách quy hoạch và sử dụng cán bộ, công tác đánh giá phân loại cán bộ, sự rõ ràng về vị trí cơng việc giữa các chức danh… Về chủ quan, Công ty THHH MTV Xổ số kiến thiết Thái Nguyên đã thực hiện các giải pháp để điều hành, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhưng hiệu quả thực hiện chưa cao, chưa có sự gắn kết chặt chẽ, sâu chuỗi thành hệ thống; một số bộ phận nguồn nhân lực chưa có tinh thần, trách nhiệm, thiếu ý chí phấn đấu, đùn đẩy công việc lẫn nhau, ngại va chạm…

</div>Trang 13<div class="page_container" data-page="13">

Chính vì vậy, việc nghiên cứu đề tài Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty

TNHH một thành viên Xổ số kiến thiết Thái Nguyên mang tính cấp thiết và có ý

nghĩa cả về lý luận và thực tiễn.

2. Mục tiêu nghiên cứu

2.1. Mục tiêu chung

Nghiên cứu thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại tại Công ty TNHH một thành viên Xổ số kiến thiết Thái Nguyên giai đoạn 2019-2021, trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp quản lý nguồn nhân lực của công ty.

2.2. Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực. - Đánh giá thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên Xổ số kiến thiết Thái Nguyên giai đoạn 2019-2021.

- Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên Xổ số kiến thiết Thái Nguyên.

- Đề xuất một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên Xổ số kiến thiết Thái Nguyên giai đoạn tới.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên Xổ số kiến thiết Thái Nguyên.

3.2. Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về nội dung: Đề tài tập trung phân tích thực trạng công tác quản lý

nguồn nhân lực và các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực của Công ty.

- Phạm vi về không gian: Luận văn được nghiên cứu tại Công ty TNHH một

thành viên Xổ số kiến thiết Thái Nguyên.

- Phạm vi về thời gian: Số liệu phục vụ cho nghiên cứu đề tài được thu thập

trong khoảng thời gian từ năm 2019 đến năm 2021. Số liệu sơ cấp được được tiến hành điều tra vào tháng 5 năm 2022. Các giải pháp đề xuất cho giai đoạn 2020 – 2025.

4. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn

4.1. Ý nghĩa lý luận

Góp phần hệ thống hoá một số vấn đề lý luận và thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực.

</div>Trang 14<div class="page_container" data-page="14">

Luận văn cũng là tài liệu tham khảo bổ ích cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn cho việc xây dựng chiến lược quản lý nguồn nhân lực và các giải pháp quản lý nguồn nhân lực của các doanh nghiệp có điều kiện tương tự (cùng sản xuất kinh doanh các loại hình như: xổ số truyền thống, xổ số biết kết quả ngay, xổ số tự chọn thủ công) trong bối cảnh hội nhập kinh tế của nước ta hiện nay.

4.2. Ý nghĩa thực tiễn

Kết quả nghiên cứu của luận văn là căn cứ cho việc hoạch định chính sách, giải pháp quản lý nguồn nhân lực của Công ty TNHH một thành viên Xổ số kiến thiết Thái Nguyên góp phần thúc đẩy Công ty ngày càng phát triển.

5. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị luận văn bao gồm 4 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực. Chương 2: Phương pháp nghiên cứu.

Chương 3: Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên Xổ số kiến thiết Thái Nguyên.

Chương 4: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại

Công ty TNHH một thành viên Xổ số kiến thiết Thái Nguyên.

</div>Trang 15<div class="page_container" data-page="15">

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. Cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực

1.1.1. Một số khái niệm về quản lý nguồn nhân lực

1.1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng (Lương Việt Hải, 2003).

Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hoặc một địa phương, tức nguồn lao động được chuẩn bị (ở các mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó, tức là những người lao động có kỹ năng (hay khả năng nói chung), bằng con đường đáp ứng được yêu cầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu lao động, cơ cấu kinh tế theo hướng cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa (Phạm Minh Hạc, 2011).

Nguồn nhân lực là tồn bộ trình độ chun mơn mà con người tích luỹ được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai (Nguyễn Công Nghiệp, 2014).

Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là tất cả mọi cá nhân tham gia vào hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. Nó bao gồm các cá nhân có vai trị khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực được coi là một nguồn vốn, một nguồn tài nguyên quý báu của doanh nghiệp. Do vậy nếu doanh nghiệp biết cách sử dụng và khai thác hợp lý thì đó là điều kiện tiên quyết để doanh nghiệp có thể tồn tại, cạnh tranh và phát triển được ở hiện tại và trong tương lai.

Có thể nói: Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm,

năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước".

1.1.1.2. Khái niệm về quản lý nguồn nhân lực

Quản lý nguồn nhân lực là quá trình sử dụng con người, đào tạo họ, bồi thường cho họ, phát triển các chính sách liên quan đến họ và phát triển các chiến lược để giữ chân họ (Frasch và cộng sự, 2010).

</div>Trang 16<div class="page_container" data-page="16">

Quản lý nguồn nhân lực là cách mà nhà quản lý sử dụng và khai thác nguồn nhân lực trong tổ chức một cách hợp lý sao cho đạt được hiệu quả cao nhất trong công việc. Quản lý nguồn nhân lực hợp lý sẽ đẩy mạnh sự phát triển của tổ chức, Ngân hàng hay doanh nghiệp đó. Điều này nói lên sự quan trọng của mỗi cá nhân đối với toàn tổ chức. Quản lý nguồn nhân lực yêu cầu nhà quản lý có tầm hiểu biết sâu rộng và về nhiều khía cạnh khác nhau tuy nhiên vẫn lấy con người làm trung tâm. Tất cả các kỹ năng quản lý nguồn nhân lực của nhà quản lý đều hướng đến một mục đích duy nhất đó là tạo điều kiện tốt nhất để nhân viên có thể phát huy hết khả năng của mình trong cơng việc, từ đó tránh gây lãng phí nguồn nhân lực một cách khơng đáng có.

Quản lý nguồn nhân lực là quá trình khai thác, tổ chức, sử dụng khoa học kỹ thuật hiện đại và lý luận về quản trị nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức, bằng cách thường xuyên tìm kiếm, tạo nguồn nhân lực, tiến hành điều phối, lãnh đạo, kiểm tra, đôn đốc thực hiện chế độ tiền lương, thưởng phạt hợp lý nhằm khai thác và sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả.

Quản lý nguồn nhân lực là quá trình cơ quan quản lý thực hiện những công việc cụ thể như: Tuyển người, bình xét, phân cơng cơng việc, giải quyết tiền lương, bồi dưỡng, đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viên, nhằm thực hiện tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức.

1.1.2. Vai trò của quản lý nguồn nhân lực

Quản lý nguồn nhân lực đóng vai trị rất quan trọng trong các doanh nghiệp. Xem xét yếu tố con người với tư cách là nguồn lực cơ bản của sự phát triển kinh tế - xã hội, UNESCO cho rằng: con người đứng ở trung tâm của sự phát triển, là tác nhân và là mục đích của sự phát triển. Trong lý thuyết về tăng trưởng kinh tế đã nhận định: Vốn nhân lực là kiến thức, tay nghề mà người lao động tiếp thu được thông qua quá trình giáo dục đào tạo và trong quá trình lao động; sự đầu tư cho con người trong việc nâng cao chất lượng cuộc sống của từng cá nhân làm nâng cao mức sống của tồn xã hội và nhờ đó tạo tăng năng suất lao động.

Đó là nhận định quan trọng mà trong những thập kỷ gần đây, các nước Châu Á đã áp dụng. Các nước này xuất phát điểm là những nước nghèo, chỉ có lao động

</div>Trang 17<div class="page_container" data-page="17">

đông và rẻ nhưng lại thiếu lao động có trình độ chun mơn kỹ thuật, không thể tiến hành công nghiệp hóa, hiện đại hóa. Họ đã chọn con đường đầu tư nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nguồn nhân lực có trình độ cao là động lực chính thức cho cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa ở các nước này. Ở nước ta, nhận thức được vai trò động lực của nguồn nhân lực đối với việc phát triển kinh tế xã hội đất nước; Đảng ta đã chỉ đạo: “Lấy việc phát huy yếu tố con người làm yếu tố cơ bản cho sự nghiệp phát triển nhanh và bền vững.”. Từ những quan điểm đó, có thể thấy nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có những vai trị quan trọng sau:

1.1.2.1. Đưa ra các chính sách duy trì, bồi dưỡng nhân lực

Là bộ phận trực tiếp quản lý tất cả những vấn đề liên quan đến nhân sự, hiểu được các vấn đề cần khắc phục, cần bổ sung hoặc duy trì, phát triển, quản lý nguồn nhân lực có vai trị quan trọng trong việc xây dựng chính sách nguồn nhân lực cho doanh nghiệp.

1.1.2.2. Cố vấn cho bộ phận quản lý nhân sự

Quản lý NNL là công cụ hỗ trợ hữu ích để tư vấn, đưa ra những phương án, những giải pháp thích hợp DN xử lý các vấn đề đang tồn tại về mặt nhân sự. Từ đó việc thiếu hụt nhân viên hay khơng hồn thành được các mục tiêu để ra sẽ được giải quyết tốt, không xuất hiện gây ra bất kỳ cản trở nào cho DN.

1.1.2.3. Cầu nối giữa lãnh đạo và NLĐ

Quản lý NNL giúp lãnh đạo cơng ty tiếp cận, tìm hiểu về một hoặc một bộ phận nhân viên được thực hiện tốt khi cần. Thông qua đó, lãnh đạo của DN dễ dàng trong việc đưa ra quyết định, điều chỉnh phù hợp để phát huy tối đa hiệu quả vận hành. Bên cạnh đó, khi nắm rõ thơng tin của nhân viên thơng qua hồ sơ, trình độ chun mơn, năng lực thực tế… thì việc điều chuyển, phân cơng cơng việc cũng trở nên đơn giản hơn.

Có thể thấy, việc quản lý NNL hiệu quả sẽ tạo ra sự hòa hợp giữa các nhân viên trong tập thể, tạo nên được một đội ngũ lao động nhiệt tình, hăng hái và gắn bó lâu dài với DN. Từ đó, hình thành nên một bộ mặt văn hóa của một tổ chức chuyên nghiệp và uy tín hơn.

</div>Trang 18<div class="page_container" data-page="18">

1.1.3. Chức năng của quản lý nguồn nhân lực

Quản lý NNL là hoạt đông quan trọng đối với DN, đặc biệt là các DN có quy mơ lớn. Chức năng chính của QL NNL trong DN bao gồm:

1.1.3.1. Chức năng tuyển dụng NNL

Tuyển dụng là quá trình xác định khoảng trống nhân tài trong DN và tìm người phù hợp để lấp đầy các khoảng trống đó. Có bốn giai đoạn trong quá trình

tuyển dụng nhân viên:

- Phân tích cơng việc: thơng qua mô tả công việc, bộ phận quản lý NNL có

nhiệm vụ xác định các yêu cầu cần thiết cho một vị trí cụ thể mà DN đang tuyển dụng.

- Tìm kiếm ứng viên: giai đoạn này bao gồm các hình thức khác nhau mà DN

sử dụng để thu hút các ứng viên tiềm năng cho một vị trí nhất định.

- Sàng lọc và chọn lựa: đây là quá trình đánh giá dựa trên kỹ năng, trình độ, năng lực và kinh nghiệm liên quan đến công việc để lựa chọn những ứng viên tiềm

năng nhất.

- Lựa chọn ứng viên phù hợp: khi ứng viên phù hợp nhất đã được lựa chọn, bước tiếp theo là ký kết hợp đồng và phổ biến cho ứng viên về các chế độ của công

ty để ứng viên hiểu rõ.

1.1.3.2. Chức năng đào tạo NNL

Khi đã bỏ thời gian và chi phí để thuê nhân sự mới, DN không nên để họ “dậm chân tại chỗ” với một công việc chuyên môn duy nhất. Tạo cơ hội phát triển

kỹ năng mới cho họ cũng sẽ giúp tăng năng suất của DN.

Đào tạo cũng là một hoạt động quan trọng trong quá trình tạo động lực cho NLĐ. Những nhân viên được phát triển các kỹ năng mới có xu hướng hạnh phúc hơn trong cơng việc. Điều này cũng góp phần gia tăng khả năng giữ chân nhân viên ở lại với DN. Các chương trình đào tạo NNL có thể bao gồm: Đào tạo kỹ năng công việc, đào tạo về giao tiếp, các hoạt động xây dựng đội nhóm, đào tạo về chính sách

pháp luật.

1.1.3.3. Chức năng giữ chân NNL

Nhà quản lý NNL cần có những chính sách phù hợp để giữ chân và thúc đẩy nhân viên ở lại với tổ chức. Lương thưởng ln có tác động quan trọng đến quá

</div>Trang 19<div class="page_container" data-page="19">

trình làm việc và gắn bó với cơng việc. Các nhân viên thường rời bỏ tổ chức bởi một trong các lý do: các vấn đề xoay quanh công việc, mâu thuẩn với người quản

lý, khơng phù hợp với văn hóa tổ chức, môi trường làm việc tiêu cực.

1.1.4. Mục tiêu của quản lý NNL

Mọi công tác quản trị như quản trị sản xuất, quản trị tài chính... của DN đều hướng đến những mục tiêu cụ thể. Trong đó, quản lý NNL trong DN hướng đến những mục tiêu chính sau:

- Mục tiêu kinh tế: giúp DN sử dụng hiệu quả nhất nguồn lực con người, để từ đó tăng hiệu suất và chất lượng cơng việc, góp phần gia tăng lợi nhuận cho DN.

- Mục tiêu xã hội: đáp ứng các yêu cầu về đạo đức xã hội của DN và nhân viên. Điều này bao gồm các vấn đề về pháp lý như cơi hội bình đẳng và trả cơng bình đẳng cho cơng việc bình đẳng.

- Mục tiêu của tổ chức: đảm bảo hiệu quả vận hành của một tổ chức. Điều này bao gồm cung cấp chương trình đào tạo, thuê đúng số lượng nhân viên cho một nhiệm vụ nhất định hoặc duy trì tỉ lệ giữ chân nhân viên cao.

- Mục tiêu chức năng: duy trì hoạt động của bộ phận nhân sự trong tổ chức. Tức là phải đảm bảo rằng tất cả các nguồn lực nhân sự đang được phân bổ hiệu quả và phát huy hết tiềm năng của họ.

- Mục tiêu các nhân: hỗ trợ các mục tiêu cá nhân của mỗi nhân viên. Điều này bao gồm việc cung cấp cơ hội học tập hoặc phát triển nghề nghiệp cũng như duy trì sự hài lịng của nhân viên.

1.1.4. Nội dung của hoạt động quản lý nguồn nhân lực

1.1.4.1. Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện kế hoạch chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nhân lực với phẩm chất và năng lực đáp ứng với công việc, tăng năng suất chất lượng và hiệu quả công việc.

Hoạch định NNL giúp giải quyết tình trạng vừa thừa, vừa thiếu NNL, chủ động về nhân sự, tránh những rủi ro trong sử dụng lao động, sẵn sàng ứng phó và đáp ứng với những thay đổi giúp cho nhà quản lý xác định rõ ràng phương hướng hoạt động của doanh nghiệp.

</div>Trang 20<div class="page_container" data-page="20">

Các hình thức hoạch định nguồn nhân lực:

- Hoạch định dài hạn: Còn gọi là hoạch định chiến lược dựa trên chiến lược quản lý lâu dài của doanh nghiệp, có khoảng thời gian dài từ năm năm trở lên.

- Hoạch định theo chu kỳ: Căn cứ vào hoạch định dài hạn có tính cách hợp lý đến xu hướng quản lý trong giai đoạn một năm.

- Hoạch định theo thời vụ: Là loại hoạch định căn cứ vào những thay đổi có thể tiên đốn trước được thường xảy ra trong vòng một năm

Quá trình hoạch định NNL cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh. Thơng thường q trình hoạch định NNL được thực hiện thơng qua các bước:

B1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp;

B2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp:

Dự báo (ước tính) khối lượng cơng việc (đối với các mục tiêu chiến lược, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc (đối với mục tiêu kế hoạch ngắn hạn)

Từ khối dự báo khối lượng cơng việc tính tốn nhu cầu nhân lực phù hợp đối với các mục tiêu chiến lược dài hạn, trung hạn và ngắn hạn.

B3: Phân tích mối quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.

B4: Thực hiện các chính sách, kế hoạch chương trình quản lý nguồn nhân lực đã đề ra của doanh nghiệp.

B5: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.

1.1.4.2. Phân tích cơng việc

Phân tích cơng việc là quá trình tìm hiểu, nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, xác định trách nhiệm và quyền hạn của người thực hiện công việc từ đó xác định được các yêu cầu về phẩm chất, trình độ, kỹ năng cần thiết phải có của người thực hiện để hồn thành tốt công việc được giao.

Các phương pháp thu thập thông tin phân tích cơng việc: Sử dụng bảng câu hỏi, phỏng vấn, quan sát tại nơi làm việc, ghi chép nhật ký cơng việc.

Khi phân tích cơng việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản đó là bản mô tả nội dung công việc và bản tiêu chuẩn, yêu cầu của nhân viên thực hiện công việc

</div>Trang 21<div class="page_container" data-page="21">

Kết quả việc phân tích cơng việc trong doanh nghiệp là cơ sở để tiến hành các hoạt động về hoạch định chiến lược nguồn nhân lực, tuyển dụng, đào tạo và quản lý NNL, là cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ để xác định chế độ lương thưởng, hình thức đãi ngộ, an toàn lao động và quan hệ lao động,...

1.1.4.3. Tuyển dụng nguồn nhân lực

Tuyển dụng nhân lực là một nội dung rất quan trọng cơng tác QLNNL bởi vì tuyển dụng nguồn nhân lực sẽ giúp các DN thu hút và tuyển dụng được người lao động, và chất lượng đầu vào của nguồn nhân lực trong tương lai của DN.

Trong điều kiện kinh tế hiện nay, sự cạnh tranh giữa các DN ngày một trở lên gay gắt thì nguồn nhân lực đã trở thành một nguồn lực có tầm quan trọng đối với việc tạo ra ưu thế cạnh tranh cho các DN. Điều ấy khiến cho các DN có xu hướng cạnh tranh sử dụng lao động. Điều này là một phần khiến cho các nhà quản lý phải suy nghĩ làm thế nào để có thể thu hút và tuyển dụng được nhiều người tài giỏi cho DN mình, để giúp DN của họ có thể đứng vững và ngày một phát triển trên thị trường. Tuyển dụng nguồn nhân lực là một tiến trình nhằm thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến tìm việc làm.

Để có hiệu quả, q trình tuyển dụng cần theo sát các chiến lược và kế hoạch DN. Quá trình tuyển chọn được tiến hành một cách hợp lý và hiệu quả sẽ giúp các DN tuyển chọn được những ứng viên đáp ứng được yêu cầu của vị trí cần tuyển, nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp qua đó nâng cao khả năng cạnh tranh, ngược lại nếu q trình này khơng được nghiên cứu tiến hành hiệu quả thì khơng những ngân hàng khơng tuyển dụng được ứng viên mà cịn mất rất nhiều chi phí trong việc tổ chức tuyển dụng.

Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển dụng

Nguồn: Giáo trình Quản lý nguồn nhân lực 2014

</div>Trang 22<div class="page_container" data-page="22">

* Bước 1: Xác định nhu cầu công việc và tuyển dụng nhân lực

- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành viên và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng.

- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổ chức liên quan tới công tác tuyển dụng nguồn nhân lực.

- Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng NNL ở các tiêu chuẩn như: Tiêu chuẩn chung đối với DN, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ DN và tiêu chuẩn đối với các cá nhân thực hiện công việc. Có nghĩa là xác định vị trí cần tuyển, chức năng và nhiệm vụ của vị trí đó, xác định kĩ năng, trình độ, kiến thức kinh nghiệm cần thiết của một nhân viên tại vị trí cần tuyển.

* Bước 2: Thông báo nhu cầu tuyển dụng nguồn nhân lực

Các DN có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thơng báo tuyển dụng sau: - Quảng cáo trên báo, đài, trên các ấn phẩm tạp trí chun ngành

- Thơng qua các Trung tâm Giới thiệu việc làm; - Thông báo tại DN.

Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin về nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức tuyển dụng và nội dung tuyển dụng.

* Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ ứng viên

- Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ theo dõi xin việc. Người xin tuyển dụng phải nộp cho DN hồ sơ có đầy đủ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu.

- Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên và có thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra để không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó có thể giảm chi phí tuyển dụng cho các DN.

* Bước 4: Tổ chức thi tuyển ứng viên

Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng định vấn đề, có thể như:

- Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cử viên về kiến thức cơ bản, khă năng thực hành.

</div>Trang 23<div class="page_container" data-page="23">

- Ngồi ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng lực đặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay...

- Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều phương diện như: Kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, giao tiếp, khả năng hồ đồng, khả năng làm việc nhóm…

- Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất.

* Bước 5: Tuyển dụng và kiểm tra sức khoẻ

Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách đạo đức tốt nhưng sức khoẻ không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng. Nhận một người có sức khoẻ khơng đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó cịn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho doanh nghiệp.

* Bước 6: Đánh giá tuyển dụng và quyết định ký hợp đồng

Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký hợp đồng lao động. Trưởng phòng nhân lực đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp đồng lao đồng hoặc hợp đồng làm việc. Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng cần ghi rõ chức vụ, trách nhiệm công việc, lương thưởng, thời gian làm việc và các chế độ khác (Trần Thị Thu, Vũ Hoàng Ngân, 2016).

1.1.4.4. Đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo nguồn nhân lực là việc dạy các kỹ năng thực hành, nghề nghiệp hay kiến thức liên quan đến một lĩnh vực cụ thể, để người học lĩnh hội và nắm vững những tri thức, kĩ năng, nghề nghiệp một cách có hệ thống để chuẩn bị cho người đó thích nghi với cuộc sống và khả năng đảm nhận được một công việc nhất định. Khái niệm đào tạo thường có nghĩa hẹp hơn khái niệm giáo dục, thường đào tạo đề cập đến giai đoạn sau, khi một người đã đạt đến một độ tuổi nhất định, có một trình độ nhất định. Có nhiều dạng đào tạo: đào tạo cơ bản và đào tạo chuyên sâu, đào tạo chuyên môn và đào tạo nghề, đào tạo lại, đào tạo từ xa, tự đào tạo...

Đào tạo NNL là quá trình trang bị kiến thức nhất định về chuyên môn nghiệp vụ cho NLĐ, để họ có thể đảm nhận được một cơng việc nhất định.

</div>Trang 24<div class="page_container" data-page="24">

Nội dung và chương trình đào tạo phải được xây dựng trên cơ sở chiến lược NNL. Không thể thực hiện được chiến lược quản lý NNL nếu khơng có một chương trình đào tạo phù hợp. Như vậy đào tạo vừa là nội dung cơ bản vừa là công cụ chủ yếu nhằm thực hiện chiến lược quản lý NNL của doanh nghiệp.

* Xác định nhu cầu đào tạo: Là quá trình xác định để biết được số lượng người cần đào tạo là bao nhiêu, loại lao động cần đào tạo là loại lao động nào? Chuyên môn nào cần đào tạo và thời gian đào tạo là bao lâu?

* Phân loại hình thức đào tạo

Trong thực tế có nhiều tiêu thức phân loại hình thức đào tạo khác nhau, dưới đây là những tiêu thức thông dụng:

- Theo định hướng nội dung đào tạo: bao gồm đào tạo định hướng công việc

và đào tạo định hướng doanh nghiệp.

+ Đào tạo định hướng cơng việc là hình thức đào tạo về các kỹ năng thực hiện một loại công việc nhất định, người được đào tạo có thể sử dụng kỹ năng này để làm một công việc ở các doanh nghiệp khác nhau.

+ Đào tạo định hướng doanh nghiệp là hình thức đào tạo về các kỹ năng cách thức, phương pháp làm việc điển hình trong doanh nghiệp cụ thể. Khi người lao động chuyển sang doanh nghiệp khác kỹ năng đào tạo đó thường khơng áp dụng được nữa.

- Theo mục đích của nội dung đào tạo: bao gồm đào tạo, hướng dẫn công việc

cho nhân viên; đào tạo, huấn luyện kỹ năng; đào tạo kỹ thuật an toàn lao động; đào tạo và nâng cao trinh độ chuyên môn, kỹ thuật; đào tạo và quản lý năng lực quản lý…

+ Đào tạo, hướng dẫn (hoặc định hướng) công việc cho nhân viên nhằm cung cấp thông tin, kiến thức mới và các chỉ dẫn cho nhân viên mới tuyển dụng giúp họ thích nghi với điều kiện, cách thức làm việc của doanh nghiệp.

+ Đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn, huấn luyện kỹ năng nhằm giúp cho nhân viên nâng cao trình độ tay nghề, cập nhật những kiến thức mới để phù hợp với yêu cầu công việc được giao.

+ Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động: Hướng dẫn nhân viên thực hiện quy trình lao động, thực hiện kỷ luật lao động để tránh những rủi ro, tai lạn lao động trong khi làm việc.

</div>Trang 25<div class="page_container" data-page="25">

+ Đào tạo và quản lý năng lực quản lý giúp cho các nhà quản lý được tiếp xúc làm quen với các phương pháp làm việc mới, nâng cao kỹ năng thực hành và các kinh nghiệm tổ chức, quản lý.

- Theo cách thức tổ chức:

+ Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý. Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy.

+ Đào tạo theo kiểu học nghề: là đào tạo trong đó các chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến nơi làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân. Các phương pháp này thực chất chỉ là sự kèm cặp của công nhân lành nghề đối với người học và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam.

+ Kèm cặp và chỉ bảo: Phương pháp này thường dùng cho cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn. Có ba cách để kèm cặp là: kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp, kèm cặp bởi một cố vấn, kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn.

- Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo:

+ Đào tạo tại chỗ: Là hình thức đào tạo mà người lao động vừa làm vừa tham gia các lớp huấn luyện về kỹ năng chuyên môn của mình. Đây là hình thức đào tạo tiết kiệm nhất bởi vì người được đào tạo khơng tốn kém thời gian di chuyển từ nơi làm việc tới nơi đào tạo. Bên cạnh đó, người được đào tạo khơng phải bỏ thêm chi phí cho việc đi lại lưu trú… để tham gia học tập, người LĐ vừa làm vừa học nên có sự kết hợp linh hoạt giữa lý thuyết và thực tế. Do đó vừa nâng cao trình độ chun mơn và rút ngắn được thời gian đào tạo.

</div>Trang 26<div class="page_container" data-page="26">

+ Đào tạo ngồi DN: Đây là hình thức đào tạo theo chương trình học tập tại trường lớp. Hình thức đào tạo này có tính chính quy và hiện đại hơn song lại tốn kém hơn cả về mặt thời gian và kinh tế so với hình thức đào tạo tại chỗ.

1.1.4.5. Bố trí và sử dụng nguồn nhân lực

Bố trí và sử dụng nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động định hướng đối với người lao động khi bố trí họ vào vị trí làm việc mới, bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức hay cịn gọi là q trình biên chế nội bộ doanh nghiệp. Tổ chức sẽ động viên được sự đóng góp của người lao động một cách cao

nhất, nếu quá trình sử dụng lao động được thực hiện có chủ định và hợp lý.

Bố trí và sử dụng nguồn nhân lực là một nội dung quan trọng của nhà quản lý nguồn nhân lực. Nó xác định đặc điểm của người tham gia lao động và việc thực hiện công việc của người lao động. Xuất phát từ yêu cầu đúng người đúng việc, người lao động được bố trí làm việc đúng với sở trường, kĩ năng, trình độ nghề nghiệp thì mỗi người sẽ làm tốt nhất cơng việc của họ, để lao động khơng bị lãng phí. Cơng tác bố trí nhân sự liên quan đến cả đội ngũ nhân sự mới được tuyển dụng cũng như đội ngũ nhân sự đang đảm nhận công việc.

Như vậy, bố trí và sử dụng nguồn nhân lực là quá trình sắp đặt nhân viên

vào các vị trí, khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của nguồn nhân lực nhằm đạt hiệu quả cao trong cơng việc.

1.1.4.6. Đánh giá thành tích cơng tác

Đánh giá thành tích cơng tác của NLĐ là chìa khóa giúp cho DN có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, quản lý NNL cũng như có chế độ đãi ngộ phù hợp.

Các DN thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau, tuy nhiên thường thực hiện đánh giá theo các trình tự:

B1: Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá: Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào. Thông thường những yêu cầu này căn cứ trên bảng mô tả công việc và được thể hiện trên cả 2 phần: Tiêu chuẩn hành vi và kết quả thực hiện công việc.

B2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp: Có nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được được cho là

</div>Trang 27<div class="page_container" data-page="27">

tối ưu nhất cho mọi tổ chức. Ngay trong nội bộ một DN, cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận khác nhau hoặc đối với các đối tượng nhân viên khác nhau, như bộ phận bán hàng, tiếp thị, sản xuất, kế tốn ta có thể sử dụng các phương pháp đánh giá khác nhau phù hợp với từng công việc khác nhau.

B3: Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên: Việc sử dụng phương pháp đánh giá khơng thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, tiêu chuẩn và điểm đánh giá khơng chính xác sẽ dẫn đến tình trạng khơng cơng bằng, lãng phí hoặc làm cho các chế độ trả lương, thưởng và các chính sách khác khơng chính xác. Gây ức chế cho NLĐ và làm giảm hiệu quả công tác. Do vậy các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá cần được huấn luyện cẩn thận về kỹ năng này.

B4: Thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá: Thông thường người làm công tác đánh giá phải thông báo cho nhân viên biết ngay khi bắt đầu tuyển dụng về các yêu cầu tiêu chuẩn và phạm vi đánh giá. Tuy nhiên, trước khi thực hiện đánh giá, người làm công tác đánh giá vẫn cần thông báo lại cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn cá nhân NLĐ.

B5: Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc: Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực tế cơng việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu. Chú ý tránh để tình cảm hoặc các yếu tố khách quan khác làm ảnh hưởng tới kết quả đánh giá.

B6: Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá: Người làm cơng tác đánh giá nên có thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều chưa thống nhất trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm cần phát huy và những điểm cần sửa chữa khắc phục trong việc thực hiện công việc của nhân viên.

B7: Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên: Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra được phương hướng, cách thức cải tiến nâng cao hiệu quả thực hiện công việc, đề ra được những chỉ tiêu mới cho nhân viên. Để đảm bảo rằng các chỉ tiêu này phải khả thi, lãnh đạo cần quan tâm tìm hiểu xem nhân viên cần có sự hỗ trợ nào từ phía DN và nhân viên có chương trình hành động nào để hoàn thành tốt chỉ tiêu mà DN đã đề ra.

</div>Trang 28<div class="page_container" data-page="28">

Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là chìa khóa giúp doanh nghiệp hoạch định được q trình tuyển chọn và quản lý NNL.

1.1.4.6. Các chế độ đãi ngộ

Đãi ngộ giúp DN đạt được mục tiêu thơng qua LĐ có hiệu quả của đội ngũ nhân sự và thu hút được LĐ có chất lượng ở bên ngồi DN. Đãi ngộ là quá trình chăm lo đời sống vật chất tinh thần của NLĐ để họ có thể hồn thành tốt nhiệm vụ được giao qua đó góp phần hồn thành mục tiêu của DN.

Đãi ngộ gồm có hai hình thức: Đãi ngộ tài chính (thu nhập) và đãi ngộ phi tài chính (đãi ngộ thơng qua cơng việc và mơi trường làm việc).

Thu nhập của NLĐ bao gồm: Tiền lương, phụ cấp, tiền thưởng và các chính sách phúc lợi của doanh nghiệp, trong đó tiền lương chiếm tỷ trong cao nhất.

Chế độ đãi ngộ là công cụ để khuyến khích (là địn bẩy) NLĐ hăng say với cơng việc, làm việc có năng suất cao hơn, thu hút nhân tài và duy trì họ gắn bó lâu dài với DN.

Tuy nhiên, nếu muốn trở thành công cụ như mong muốn và đạt được hiệu quả về chi phí và lợi thế cạnh tranh thì chế độ đãi ngộ của cơng ty phải được xây dựng trên cơ sở đảm bảo tính cạnh tranh với DN ngồi, đảm bảo sự cơng bằng và sự đồng tình của người lao động trong DN. Nếu chế độ đãi ngộ không đạt được u cầu như trên thì nó chính là yếu tố dẫn đến thất bại của DN. Nếu không đảm bảo sự cơng bằng và tính cạnh tranh và sự đồng tình, dẫn đến người lao động cảm thấy không thỏa mãn làm cho năng suất lao động thấp, muốn rời bỏ doanh nghiệp.

1.1.4.7. Đề bạt, bổ nhiệm

Cũng giống như chế độ đãi ngộ, chế độ quy hoạch, đề bạt, bổ nhiệm và luân chuyển cán bộ hết sức quan trọng đối với việc quản lý NNL.

Mục tiêu của chế độ quy hoạch, đề bạt, bổ nhiệm và luân chuyển cán bộ là: - Tìm kiếm và đào tạo cán bộ cho công việc hiện tại và đội ngũ kế tiếp kế cận. - Thúc đẩy sự lỗ lực, cố gắng của nhân viên, tìm kiềm và phát huy những nhân tố mới, khuyến khích nhân viên áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật ứng dụng vào thực tiễn sản xuất kinh doanh của DN.

Các tiêu chuẩn để quy hoạch, đề bạt và bổ nhiệm cán bộ: Phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống; năng lực thực tiễn; uy tín; nức khỏe; nhiều hướng, triển vọng quản lý.

</div>Trang 29<div class="page_container" data-page="29">

1.1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực

1.1.5.1. Nhân tố mơi trường bên ngồi

- Môi trường kinh doanh

Bất kỳ DN nào dù hoặt động ở những lĩnh vực khác nhau, tồn tại dưới các hình thức sở hữu khác nhau, nhưng đều hoạt động trong môi trường kinh tế xã hội nói chung. Đó là mơi trường kinh tế vĩ mơ, mơi trường chính trị, mơi trường pháp lý… Chúng luôn biến động và đôi khi vượt ra khỏi tầm kiểm soát của DN. Những biến động này có thể tích cực hoặc tiêu cực với sự phát triển của DN. Do đó, địi hỏi DN phải có những phản ứng thích hợp để thích nghi với sự biến động đó. Đồng thời, phải có những sách lược cụ thể trong từ quyết định của nhà quản lý để nâng cao hiệu quả KD và hiệu lực của công tác QL NL.

- Đặc điểm của ngành nghề SXKD

Mỗi DN khi bước vào SXKD phải nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường, lĩnh vực KD, thời gian KD để có khẳ năng thanh tốn đa dạng, đảm bảo việc sử dụng hiệu quả, năng động của nguồn vốn, lực lượng LĐ trong DN. Vì những đặc thù trên sẽ tác động đến chi phí tiền lương trong giá thành dịch vụ KD. Điều này đói hỏi tổ chức LĐ trong DN phải làm việc với tinh thần, trách nhiệm cao, tạo ra năng suất lao động mang lại hiệu quả cho DN.

- Các yếu tố văn hóa, xã hội.

Mỗi địa phương có mơi trường văn hóa xã hội vùng miền riêng nó có tác

động trực tiếp đến tâm tính, phong cách, lối sống và sự thay đổi về cách nhìn nhận về các giá trị của người lao động. Ảnh hưởng đến các tư duy và các chính sách quản lý NNL, nhằm phát huy cao độ những yếu tố tích cực đồng thời khắc phục những mặt tiêu cực trong tác phong lao động của NNL tại DN.

- Khoa học và công nghệ

Khoa học và công nghệ được ứng dụng ngày càng rộng rãi và quản lý trên nhiều lĩnh vực làm xuất hiện những ngành nghề mới, sản phẩm mới đòi hỏi NLĐ phải được trang bị và cập nhật những kỹ năng mới. Do đó, quản lý NNL ở DN càng trở lên bức bách hơn.

</div>Trang 30<div class="page_container" data-page="30">

- Sự cạnh tranh thu hút nhân lực

Sự cạnh tranh thu hút nhân lực của các DN trong cùng ngành cũng tác động

mạnh đến số lượng, chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Nó tạo sự di chuyển NNL từ DN này sang DN khác đặc biệt là NNL có chất lượng cao.

- Khả năng cung ứng nhân lực của các cơ sở đào tạo

Khả năng cung ứng nhân lực của các cơ sở đào tạo là một trong những nguồn cung cấp LĐ rất quan trọng cho các doanh nghiệp, khả năng này cao hay thấp ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ dư thừa hay khan hiếm NNL trong các thời kỳ khác nhau.

1.1.5.2. Nhân tố môi trường bên trong

- Quy mơ doanh nghiệp

Quy mơ DN có ảnh hưởng lớn tới việc tổ chức LĐ và các nhiệm vụ cụ thể trong DN. Bởi quy mô DN sẽ quyết định số lượng LĐ của DN đó. Mặt khác, nó cịn quyết định phương thức tổ chức quản lý đội ngũ lao động theo chun mơn hóa và hình thức kiểm nghiệm. Nếu quy mơ DN lớn thì số lượng LĐ sẽ nhiều hơn và việc tổ chức đội ngũ LĐ thương xuyên theo hình thức chun mơn hóa.

- Cấu trúc trang thiết bị, công nghệ của DN

Trang thiết bị trong DN tác động đến số lượng LĐ phục vụ trong DN. Nếu như trang thiết bị của DN hiện đãi sẽ tiết kiệm được số lượng LĐ. Ngược lại, nếu trang thiết bị của DN lạc hậu, cấu trúc không hợp lý thì cơ cấu LĐ của DN cồng kềnh, ảnh hưởng đến lợi ích thu được của DN.

- Năng lực của nhà quản lý:

Ngoài các yếu tố kể trên thì hiệu lực của cơng tác quản lý nhân lực còn chịu ảnh hưởng của năng lực của nhà quản lý. Đây là một yếu tố chủ quan bao gồm tổng hòa nhiều vấn đề khác nhau mà nhà quản lý phải đảm bảo. Nhà quản lý phải là người có tầm nhìn chiến lược, thấy được những nguy vơ và thách thức đối với tổ chức để có giải pháp đúng đắn. Bên cạnh đó, họ cần phải có kỹ năng làm việc với con người, biết phối hợp hoạt động của từng cá nhân riêng rẻ trong tập thể nhằm đem lại lợi ích cho tổ chức. Họ phải biết vận dụng lý thuyết vào thực tế để đạt được kết quả cao. Ngồi ra, nhà quản lý cịn phải xây dựng cho mình kỹ năng đàm phán, giao tiếp, giải quyết xung đột. Hội tụ những yếu tố trên, nhà quản lý sẽ xây dựng

</div>Trang 31<div class="page_container" data-page="31">

được cho mình một năng lực làm việc, hướng mọi người hoạt động theo mình, đảm bảo hiệu lực của quản lý.

- Văn hóa doanh nghiệp:

Là hệ thống các giá trị đặc trưng được gây dựng nên và được gìn giữ trong suốt quá trình tồn tại và quản lý của một DN, trở thành các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của DN và tạo thành hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và các mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của mọi thành viên trong DN để theo đuổi và thực hiện các mục tiêu đề ra, văn hóa DN chính là tài sản vơ hình của mỗi DN.

1.2. Kinh nghiệm công tác quản lý nguồn nhân lực tại một số Công ty xổ số trong nước

1.2.1. Kinh nghiệm công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Xổ số kiến thiết Thành phố Hồ Chí Minh

Cơng ty Xổ số kiến thiết thành phố Hồ Chí Minh (TP HCM) được thành lập vào năm 1978, với tên gọi đầu tiên là Ban xổ số kiến thiết TP Hồ Chí Minh. Q trình hoạt động với sự nỗ lực phấn đấu, khắc phục khó khăn hồn thành kế hoạch năm sau ln cao hơn năm trước tập thể CBCNV công ty đã được chủ tịch nước tặng thưởng Huân chương Lao động hạng Ba năm 1996, hạng Nhì năm 2000, hạng Nhất năm 2004 và Huân chương Lao động hạng Ba năm 2011.

Với chức năng tổ chức vui chơi lành mạnh cho nhân dân, có thưởng theo quy định cảu nhà nước, nhằm động viên phần thu nhập nhàn rỗi trong dân cư vào ngân sách nhà nước để xây dựng các cơng trình phúc lợi xã hội của địa phương theo Thông tư số 04 TC/TCNH ngày 05/01/1996 của Bộ Tài chính.

Với cơ cấu tổ chức bộ máy bao gồm:

- Ban lãnh đạo công ty: Hội đồng thành viên (Chủ tịch Hội đồng thành viên), Ban Tổng giám đốc (01 Tổng Giám đốc và 02 Phó Tổng giám đốc), Kiểm sốt viên (Kiểm sốt viên chuyên trách và Thành viên Chuyên trách Hội đồng thành viên).

- Các phòng chuyên mơn: Phịng Hành chính – Quản trị, Phịng Kế tốn – Tài vụ, Phòng Trả thưởng, Phòng Kế hoạch – Kinh doanh, Phòng Đầu tư – Phát triển, Phòng Quản trị nguồn nhân lực, Phịng Cơng nghệ thơng tin, Tổ Pháp chế - Kiểm sốt nội bộ, Xí nghiệp In tài chính.

</div>Trang 32<div class="page_container" data-page="32">

Với hoạt động quản lý nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao Công ty Xổ số kiến thiết TP HCM đã đạt được những thành tựu ấn tượng, nửa đầu năm lãi 736 tỷ đồng, tăng gần 20 tỷ đồng so với cùng kỳ năm 2022 và gấp ba lần cách đây 10 năm.

Báo cáo tài chính của cơng ty năm 2022 ghi nhận doanh thu 5.463 tỷ đồng, hoàn thành gần 54% kế hoạch cả năm. Nguồn thu chính đến từ kinh doanh vé số truyền thống, vé số cào; còn lại từ cho thuê văn phịng và in ấn.

Cơng ty Xổ số kiến thiết TP HCM có phịng Quản trị nguồn nhân lực có chức năng tham mưu cho Ban lãnh đạo công ty về tổ chức, sắp xếp, quản lý lao động nhằm sử dụng hợp lý và có hiệu quả lực lượng lao động, xây dựng đề án quản lý nguồn nhân lực để phù hợp với chiến lược quản lý của Công ty, Nghiên cứu các biện pháp, xây dựng các phương án nhằm hoàn thiện quy chế trả lương, phân phối tiền lương, tiền thưởng hợp lý, thực hiện các hoạt động về chính sách, định mức lao động, cơng tác huấn luyện đào tạo, …

Các chính sách đãi ngộ nhân viên mà cơng ty thực hiện có thể kể đến như: Thực hiện đầy đủ các chế độ BHXH, BHYT, BHTN cho cán bộ công nhân viên sau khi hết thời gian thử việc theo quy định của BHXH và Luật bảo hiểm.

Công ty rất quan tâm đến chăm sóc sức khỏe cho cán bộ công nhân viên, thực hiện việc khám sức khỏe định kỳ để sớm phát hiện bệnh nghề nghiệp và các bệnh khác có phương án khám chữa kịp thời, Tổ chức cho cán bộ công nhân viên đi tham quan nghỉ mát, phục hồi sức khỏe.

Đầu tư cho cán bộ công nhân viên tham gia học tập những kiến thức phù hợp với nhu cầu và chiến lược quản lý của Cơng ty.

Thực hiện đầy đủ các chế độ chính sách của nhà nước, về các chế độ lương thưởng, tháng quý, năm.

Nhìn chung các chính sách đãi ngộ của Cơng ty đối với cán bộ công nhân viên tương đối tốt, người lao động phấn khởi, yên tâm công tác, thu hút được nguồn nhân lực trong và bên ngồi xin chuyển hoặc tuyển dụng vào Cơng ty, góp phần xây dựng Cơng ty ổn định về chính trị mạnh về kinh tế đáp ứng đươc sự quản lý kinh tế trong tình hình hiện nay.

</div>Trang 33<div class="page_container" data-page="33">

1.2.2. Kinh nghiệm công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Xổ số kiến thiết Thủ Đô

Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên Xổ số Kiến thiết Thủ Đô là doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước, có tư cách pháp nhân đầy đủ, được sử dụng con dấu riêng, được mở tài khoản tại các ngân hàng theo quy định hiện hành của Pháp luật. Công ty đăng ký hoạt động theo Luật doanh nghiệp, và điều lệ của Công ty được Ủy ban Nhân dân Thành phố Hà Nội phê chuẩn. Trong q trình hoạt động, Cơng ty luôn chấp hành đúng các quy định, hướng dẫn hiện hành của Bộ Tài chính, UBND TP Hà Nội và pháp luật của Nhà nước.

Là một doanh nghiệp Nhà nước hoạt động trong lĩnh vực đặc thù gắn liền với quá trình phát triển kinh tế xã hội. Ngồi ý nghĩa về mặt kinh tế cịn có ý nghĩa lớn về xã hội. Công ty TNHH một thành viên Xổ số kiến thiết Thủ Đơ đã từng bước hình thành và phát triển cùng với sự hội nhập đi lên của đất nước.

Trong những năm gần đây, trung bình mỗi năm Cơng ty nộp ngân sách Thành phố gần 200 tỷ đồng mang lại lợi ích cả về kinh tế - xã hội thông qua việc phát hành xổ số kiến thiết. Mỗi tấm vé số khơng những mang lại lợi ích cho người mua nếu trúng thưởng mà còn là tích lũy khơng nhỏ để góp phần xây dụng nên những cơng trình phúc lợi, nhà tình nghĩa, trường học, bệnh viện, nhà trẻ… phục vụ lại quảng đại quần chúng nhân dân lao động, đúng với mục tiêu “ích nước, lợi nhà”.

Để thực hiện tốt nhiệm vụ có tính đặc thù đó, ngay từ khi thành lập, Công ty TNHH một thành viên Xổ số kiến thiết Thủ Đô đã đặc biệt chú trọng xây dựng, phát triển nguồn nhân lực và xác định đây là nhân tố nền tảng, then chốt, giúp tạo ra sự khác biệt, mang lại lợi thế và năng lực cạnh tranh, quyết định sự tồn tại và phát triển nhanh, bền vững của Cơng ty.

Nhận thức đó tuy không mới, nhưng thành công của Công ty TNHH một thành viên Xổ số kiến thiết Thủ Đô là ở chỗ Ban lãnh đạo cơng ty đã có những chủ trương chiến lược, giải pháp đúng đắn và bước đi đột phá để xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao cho từng giai đoạn, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ SXKD cả trước mắt và lâu dài. Theo đó, việc xây dựng nguồn nhân lực luôn được đặt dưới sự lãnh đạo, chỉ đạo chặt chẽ, sát sao của Đảng uỷ, Ban Giám đốc. Cùng với thường xuyên

</div>Trang 34<div class="page_container" data-page="34">

xây dựng, kiện tồn mơ hình tổ chức, Cơng ty TNHH một thành viên Xổ số kiến thiết Thủ Đô đã thực hiện đồng bộ các cơ chế, chính sách hấp dẫn để thu hút, giữ gìn, đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực bằng các hình thức phù hợp. Công ty TNHH một thành viên Xổ số kiến thiết Thủ Đô đã triển khai xây dựng và áp dụng các bộ quy trình, quy chế trong tuyển chọn, đánh giá chất lượng lao động, mô tả chức năng, công việc cho từng vị trí; chủ động phối hợp với các bộ, ban, ngành, cơ sở đào tạo để tạo nguồn nhân lực. Công tác quy hoạch, tuyển dụng của Công ty từng bước được đổi mới. Công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, nhân viên được đẩy mạnh ở các cấp, bằng nhiều hình thức. Mặt khác, cịn có chính sách hỗ trợ về tài chính để khuyến khích, động viên CB, NV tự học nâng cao trình độ, tay nghề; hằng năm, dành 2% doanh thu tạo nguồn ngân sách cho công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Thêm vào đó, ln quan tâm chăm lo nâng cao đời sống vật chất, tinh thần, tạo điều kiện và môi trường thuận lợi để CB, NV phát huy tài năng. Các chính sách tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi xã hội cũng thường xuyên được đổi mới, phù hợp với thực tiễn; trong đó, chú trọng thực hiện chính sách ưu đãi đặc biệt cho lao động có chất lượng cao… Qua đó, tạo động lực thu hút và thúc đẩy CB, NV nâng cao trình độ, tay nghề, khơng ngừng sáng tạo để xây dựng Công ty TNHH một thành viên Xổ số kiến thiết Thủ Đô.

1.2.3. Bài học kinh nghiệm về quản lý nguồn nhân lực cho Công ty TNHH một thành viên Xổ số kiến thiết Thái Nguyên

Mỗi doanh nghiệp khác nhau với những thế mạnh đặc trưng sẽ có những cách thức riêng để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Từ kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Xổ số kiến thiết Thành phố Hồ Chí Minh và kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Xổ số kiến thiết Thủ Đơ có thể rút ra những bài học kinh nghiệm đối với Công ty TNHH một thành viên Xổ số kiến thiết Thái Nguyên

- Việc tuyển dụng phải công khai và minh bạch, tránh cơ chế con ông cháu cha hoặc mối quan hệ quen biết, có kế hoạch và nội dung rõ ràng, thành lập hội đồng tuyển dụng. Những người làm công tác tuyển dụng phải khách quan, cơng tâm, có kỹ năng tốt trong trong phỏng vấn và đánh giá năng lực của các ứng viên.

</div>Trang 35<div class="page_container" data-page="35">

- Công tác đào tạo sau tuyển dụng phải được chú trọng để nâng cao trình độ và năng lực của người lao động. Cần chú trọng vào công tác đánh giá hiệu quả của việc đào tạo.

- Cần có chế độ khen thưởng hợp lý để khích lệ tinh thần và tạo động lực làm việc cho người lao động.

- Chính sách đãi ngộ và thằng tiến cho người lao động cần minh bạch, đánh giá đúng năng lực của nhân viên nhằm thu hút và giữ chân người giỏi.

- Công tác hoạch định NNL cần được thực hiện một cách khoa học, bài bản; tránh tình trạng thừa thiếu ở các bộ phận.

</div>Trang 36<div class="page_container" data-page="36">

Chương 2

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. Các câu hỏi nghiên cứu

- Thực trạng nguồn nhân lực và công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Thái Nguyên trong thời gian qua như thế nào?

- Các yếu tố nào ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Thái Nguyên?

- Phương hướng và giải pháp chủ yếu nào để quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Thái Nguyên?

2.2. Phương pháp nghiên cứu

2.2.1. Phương pháp thu thập thông tin

2.2.1.1. Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp

Dữ liệu thu thập trong đề tài chủ yếu là thông tin đã có sẵn và đã qua tổng hợp được thu thập từ các tài liệu đã công bố như: tài liệu nội bộ của công ty, hồ sơ nguồn nhân lực của cơng ty, tài liệu từ các tạp chí, các bài báo chuyên ngành đăng trên các mạng Internet; thông tin của các tổ chức, hiệp hội nghề nghiệp... về các vấn đề liên quan đến đề tài, các số liệu được đưa vào xử lý phân tích để từ đó rút ra những kết luận, đánh giá có căn cứ khoa học phục vụ nghiên cứu của luận văn.

Các số liệu nghiên cứu được thu thập về công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Thái Nguyên trong thời gian từ 2019 - 2021 bao gồm: Số liệu từ báo cáo tổng kết năm 2019, 2020, 2021; các báo cáo tài chính năm

2019, 2020, 2021.

2.2.1.2. Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thơng qua điều tra chọn mẫu có sử dụng bảng hỏi và phỏng vấn sâu.

- Đối tượng điều tra: Để đánh giá công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty

TNHH MTV Xổ số kiến thiết Thái Nguyên, tác giả nghiên cứu tiến hành điều tra:

lãnh đạo công ty và các nhân viên trong Cơng ty.

- Mục đích điều tra: đánh giá thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Thái Nguyên chủ yếu dựa trên việc tiếp cận, nghiên cứu, đánh giá về các bước quản lý nguồn nhân lực như tuyển dụng, đào tạo,

</div>Trang 37<div class="page_container" data-page="37">

phát triển, đãi ngộ nhân lực và các tiêu chí phản ánh hoạt động nâng cao chất lượng

nguồn nhân lực.

- Quy mô mẫu:

Hiện tại, Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Thái Nguyên có tổng số cán bộ công nhân viên là 48 người. Vì vậy, tác giả tiến hành điều tra tổng thể tồn bộ cán

bộ cơng nhân viên trong Cơng ty.

+ Thời gian điều tra: Các mẫu điều tra này được gửi đi và thu về trong tháng 5

năm 2022 trong nội bộ Công ty.

+ Nội dung phiếu điều tra (Xem chi tiết tại Phụ lục 1)

Bảng câu hỏi điều tra được chia thành hai phần chính:

Phần I: Thơng tin cá nhân (đơn vị) của người tham gia trả lời bảng câu hỏi điều tra như: Tên, tuổi, giới tính, đơn vị cơng tác, chức vụ,...

Phần II: Các câu hỏi điều tra cụ thể nhằm đánh giá thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Thái Nguyên theo các chức năng như hoạch định, phân tích cơng việc, tuyển dụng, đào tạo, phát triển, đánh giá và đãi ngộ nhân lực.

- Thang đo của bảng hỏi: Thang đo Likert 5 mức độ được sử dụng trong nghiên

cứu này. Thang đo được tính như sau:

Bảng 2.1: Thang đo Likert

2.2.2. Phương pháp tổng hợp thông tin

Sau khi thu thập được các thông tin tiến hành phân loại, sắp xếp thông tin theo thứ tự ưu tiên về độ quan trọng của thông tin. Đối với các thông tin là số liệu lịch sử và số liệu khảo sát thực tế thì tiến hành lập lên các bảng biểu, sơ đồ, hình vẽ...

</div>Trang 38<div class="page_container" data-page="38">

Tồn bộ số liệu thu thập được xử lý bởi phần mềm Excel trên máy tính. Đối với những thơng tin là số liệu định lượng thì tiến hành tính tốn các chỉ tiêu cần thiết như số tuyệt đối, số tương đối, số trung bình và thể hiện kết quả thơng qua hệ thống bảng biểu, đồ thị.

2.2.3. Phương pháp phân tích thơng tin

Nguồn số liệu thống kê về tình hình cơ bản của Cơng ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Thái Nguyên cũng như các kết quả nghiên cứu được kế thừa là những thông tin cơ sở quan trọng cho việc thực hiện đề tài. Các nguồn dữ liệu được thống kê bao gồm: Dữ liệu từ các tài liệu, báo cáo, được thống kê, tính tốn thành những chỉ tiêu để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Thái Nguyên.

2.2.3.1. Phương pháp thống kê mơ tả

Trình bày lại một cách có hệ thống những thông tin thu thập được làm cho dữ liệu gọn lại và thể hiện được tính chất nội dung nghiên cứu. Phương pháp thống kê mô tả các chỉ tiêu nghiên cứu như giới tính, độ tuổi, thâm niên công tác, trình độ học vấn, chức danh, các kỹ năng nghề nghiệp, kỹ năng quản lý, khả năng sử dụng ngoại ngữ, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ, chất lượng nguồn nhân lực,…

2.2.3.2. Phương pháp so sánh

So sánh là phương pháp được sử dụng phổ biến trong phân tích để xác định xu hướng mức độ biến động các chỉ tiêu có tính chất như nhau.Phương pháp so sánh nhằm nghiên cứu và xác định mức độ biến động của các chỉ tiêu phân tích. So sánh số liệu kỳ này với các số liệu kỳ trước để thấy rõ xu hướng tăng trưởng của các chỉ tiêu.

Sau khi tính tốn số liệu ta tiến hành so sánh số liệu giữa các năm. Từ đó đưa ra được những nhận xét, đánh giá thông qua kết quả tổng hợp và tính tốn số liệu về việc nghiên cứu giải pháp quản lý nguồn nhân lực Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Thái Nguyên từ năm 2019 đến năm 2021. Từ những nhận xét đánh giá đưa ra các kết luận về việc nghiên cứu giải pháp quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Thái Nguyên: Những thuận lợi, khó khăn; những ưu điểm, nhược điểm còn tồn tại.

</div>Trang 39<div class="page_container" data-page="39">

2.3. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu

2.3.1. Nhóm chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH một thành viên Xổ số kiến thiết Thái Nguyên.

Để đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Thái Nguyên, tác giả đánh giá thơng qua nhóm chỉ tiêu sau đây:

- Doanh thu

- Chi phí

- Lợi nhuận trước thuế = Doanh thu - Chi phí

- Chỉ tiêu phản ánh hoạt động sản xuất kinh doanh phản ánh kết quả và hiệu

quả kinh doanh của doanh nghiệp theo năm tài chính.

+ Các khoản thu từ hoạt động khác: Doanh thu từ hoa hồng Xổ số Vietlott; Doanh thu hoạt động tài chính (Lãi tiền gửi ngân hàng); Thu nhấp khác( Cho thuê nhà, thanh lý tà sản ...)

2.3.2. Nhóm chỉ tiêu phản ánh quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực

Trong luận văn, tác giả nghiên cứu các chỉ tiêu bao gồm: cơ cấu nguồn nhân lực theo đặc điểm nguồn nhân lực về độ tuổi, giới tính, trình độ. Kết quả cũng phản ánh mức độ phù hợp của nguồn nhân lực so với yêu cầu của Xổ số.

2.3.3. Nhóm chỉ tiêu về hoạt động quản lý nguồn nhân lực

2.3.3.1. Chỉ tiêu đánh giá về công tác tuyển dụng

*Hệ số tăng lao động trong năm:

Hệ số tăng lao động trong năm = Số lao động tăng Tổng số lao động

Hệ số giảm lao động trong năm = Số lao động giảm Tổng số lao động

Hệ số tăng bình quân = (Số lao động tăng trong năm trước + số lao động tăng trong năm sau) / (số lao động bình quân năm trước + số lao động bình quân năm nay)

Hệ số giảm bình quân = (Số lao động giảm trong năm trước + số lao động giảm trong năm sau) / (số lao động bình quân năm trước + số lao động bình quân năm nay)

Tổng số nhân viên nghỉ việc = Số lao động bình quân x Hệ số giảm bình quân của công nhân viên Xổ số

</div>Trang 40<div class="page_container" data-page="40">

Tổng số nhân viên cần tuyển trong tương lai = Số lao động bình quân x Hệ số tăng bình qn nhân viên của cơng nhân viên

Số LĐ quyết định tuyển theo hoạch định

1 − Tỷ lệ hủy tuyển dụng sau thử việc

2.3.3.2. Chỉ tiêu đánh giá về công tác đào tạo và phát triển

+ Cơ cấu và số lượng các khóa đào tạo.

+ Hình thức và nội dung của chương trình đào tạo.

+ Mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng (sự phù hợp giữa chương trình đào tạo và nội dung công việc, cơ hội thăng tiến…).

+ Đánh giá kết quả các khóa đào tạo (đối với hoạt động của tổ chức và yêu cầu

+ Hiệu quả sử dụng lao động

* Mức năng suất lao động bình quân: Năng suất lao động bình quân là sức sản xuất của lao động cụ thể có ích của mỗi cá nhân người lao động.