Các mô hình phân tích chiến lược

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

CÁC MƠ HÌNH PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC

<small>1</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

Mơ hình quản trị

• _{cơng cụ được ứng dụng cho quy trình phân tích}

 tăng hiệu quả kinh doanh, giải quyết những vấn đề liên quan

• _{Khơng một mơ hình quản lý nào có thể đảm bảo}

việc xử lý vấn đề một cách khách quan, với khả năng tốt nhất

<b>NHƯNG các mơ hình cung cấp những góc nhìn </b>

thấu đáo và một cấu trúc phù hợp cho việc ra quyết sách đúng đắn trong kinh doanh.

<small>3</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

<b> MƠ HÌNH MA TRẬN PHÂN TÍCH ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU, CƠ HỘI, NGUY CƠ (SWOT)</b>

•SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh:

 Strengths (Điểm mạnh);  Weaknesses (Điểm yếu);  Opportunities (Cơ hội);  Threats (Nguy cơ).

•Đây là cơng cụ rất hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh.

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

<b>STT Thời điểm </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

Mơ hình chiến lược portfolio BCG

• _{1960s – nhóm tư vấn Boston}

• _{Phương pháp hoạch định danh mục sản phẩm dựa}

<b> trên đường cong kinh nghiệm</b>

<small>8</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

Đường cong kinh nghiệm

• <b>_{biểu thị kết quả quan sát: số giờ cơng để sản}</b>

xuất một đơn vị sản phẩm sẽ giảm khi số đơn vị sản phẩm được sản xuất nhiều hơn

• _{đặc trưng cho sự từng trải của doanh nghiệp}

trong một lĩnh vực nào đó

• _{là sự tích hợp của hai yếu tố: thời gian và quy mơ}

(sản lượng)

<i><b>chi phí bình qn trên một sản phẩm sẽ giảm do tích lũy kinh nghiệm khi quy mô sản xuất tăng </b></i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

Mơ hình chiến lược portfolio BCG

• <b>_{Giả thiết:}</b>

<small>gồm cả những sản phẩm tăng trưởng nhanh để đáp ứng nhu cầu thu hồi tiền và những sản phẩm tăng trưởng chậm có thể tạo thêm tiền dư để đảm bảo thành công lâu dài.</small>

<b><small>đánh giá thứ tự ưu tiên tăng trưởng trong danh </small></b>

<small>mục sản phẩm.</small>

<small>7</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

Mơ hình chiến lược

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

Mơ hình chiến lược portfolio BCG

• _{Ma trận BCG được}

dùng như một công cụ chiến lược nhằm xác định lợi nhuận và tăng trưởng tiềm năng của mỗi đơn vị kinh doanh trong cơng ty.

<small>15</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

Mơ hình chiến lược portfolio BCG

• _{Theo ma trận BCG, có bốn loại hoạt động chính,}

mỗi loại liên quan đến một chiến lược nhất

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

Mơ hình chiến lược

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

Mơ hình chiến lược

cần phải bảo toàn được thị phần tương đối, đầu tư có tính chất bảo vệ vào nguồn lực và

marketing, tập trung trọng điểm vào việc cực đại dòng tiền (cashflow).

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

Mơ hình chiến lược portfolio BCG

• _{là các sản phẩm có tốc}

độ tăng trưởng của thị trường cao nhưng

có thể hoặc khơng đem lại lợi ích lớn trong tương lai.

 tìm hiểu kỹ đầu tư như thế nào và khi nào.

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

Mơ hình chiến lược portfolio BCG

• _{là các sản phẩm nên giảm bớt hoặc bỏ qua khi}

khơng sinh lời

• _{nếu có lời, đừng đầu tư mà nên tranh thủ giá trị}

hiện tại

<small>phẩm nếu dòng tiền âm</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

Các bước xây dựng

• Bước 1: Xác định các thông số của SBU trên 2 trục thị phần tương đối và tỷ lệ tăng trưởng của ngành.

• Bước 2: Định vị các SBU. Mỗi SBU được thể hiện bằng một vòng tròn với tâm là giao điểm của các thông số. Độ lớn của vòng tròn tỷ lệ với doanh thu mà SBU đạt được trong toàn bộ doanh thu nói chung.

• Bước 3: Dựa vào vị trí mỗi SBU trong từng ơ để đưa ra các chiến lược đầu tư hợp lý.

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

• _{cung cấp cho doanh nghiệp những thông tin cần}

thiết để từ đó có sự lựa chọn chiến lược đúng đắn nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh

<small>25</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Bước 1

<small>• Xác định các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của doanh nghiệp.</small>

Bước 2

<small>• Lựa chọn các yếu tố quan trọng có ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh</small>

<small>• Đánh giá điểm quan trọng của mỗi yếu tố</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Bước 3

<small>• Xác định điểm ảnh hưởng của mỗi yếu tố đối với doanh nghiệp và các đối thủ </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29">

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

• Nếu tổng số điểm đánh giá của doanh nghiệp cao hơn các đối thủ cạnh tranh, thì doanh nghiệp có thể có khả năng cạnh tranh mạnh hơn và ngược lại.

<small>29</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30">

Ma trận McKinsey – General Electrics

• _{Boston Consulting Group và McKinsey and Co.} • _{General Electric: mơ hình “lưới chiến lược kinh}

doanh”

• _{Trục tung biểu thị sức hấp dẫn của ngành.}

• _{Trục hồnh biểu thị sức mạnh của cơng ty hoặc}

khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành.

</div><span class="text_page_counter">Trang 31</span><div class="page_container" data-page="31">

Ma trận McKinsey – General Electrics

• _{Các yếu tố cần phân tích và cân nhắc để xác định}

mức độ hấp dẫn của ngành:

<small>cho một đầu doanh thu</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 32</span><div class="page_container" data-page="32">

Ma trận McKinsey – General Electrics

• _{Các yếu tố cần phân tích và cân nhắc để xác định}

sức mạnh của công ty hoặc khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành bao gồm:

</div><span class="text_page_counter">Trang 33</span><div class="page_container" data-page="33">

Ma trận McKinsey – General Electrics

<small>33</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 34</span><div class="page_container" data-page="34">

Ma trận McKinsey – General Electrics

</div><span class="text_page_counter">Trang 35</span><div class="page_container" data-page="35">

Ma trận McKinsey – General Electrics

có vị thế thuận lợi và có cơ hội tăng trưởng tương đối hấp dẫn  bật “đèn xanh” để lãnh đạo đầu tư

</div><span class="text_page_counter">Trang 36</span><div class="page_container" data-page="36">

<small>Cơ cấu lại: thu hoạch hoặc thu lại vốn đầu tư</small>

<small>Thu hoạch hoặc thu lại vốn đầu tư</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 38</span><div class="page_container" data-page="38">

“It isn’t that they can’t see the solution. It is that they can’t see the problem.”

G.K.Chesterton Writer and

philosopher

</div>