Tài liệu tự học quản trị chuỗi cung ứng

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (972.55 KB, 88 trang )

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG</b>

<b>KHOA KINH TẾ & QUẢN TRỊ KINH DOANH</b>

<b>TÀI LIỆU TỰ HỌC </b>

<b>QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG</b>

<b>HỆ ĐÀO TẠO: ĐẠI HỌC CHUYÊN NGÀNH: KINH TẾ</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

UBND THÀNH PHỐ HẢI PHÒNG

<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG</b>

<b>CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAMĐộc lập – Tự do – Hạnh phúc</b>

<b>TÀI LIỆU TỰ HỌC: QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG(Supply Chain Management)</b>

<b>TRÌNH ĐỘ: ĐẠI HỌC</b>

- Số tín chỉ: 2

- Tổng số tiết quy chuẩn: 30 (25 LT, 5TH)

<b>CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG</b>

1.1TỔNG QUAN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG

<b>1.1.1Khái niệm chuỗi cung ứng</b>

Thách thức đặt ra đối với các doanh nghiệp là tích hợp các hoạt động cung ứng để tạo ra lợi ích cho khách hàng và thu lợi nhuận. Do vậy, các doanh nghiệp cần hiểu được chuỗi cung ứng mà mình tham gia và vai trị của mình cũng như các bên khác trong chuỗi cung ứng đó. Monczka et al. chỉ ra rằng các doanh nghiệp ngày nay phải quản lý cả các doanh nghiệp khác ở đầu chuỗi – những nhà cung cấp các đầu vào trực tiếp và gián tiếp – và các doanh nghiệp ở cuối chuỗi hoặc mạng lưới phân phối cung ứng và thực hiện các dịch vụ hậu mãi cho khách hàng.Vậy, chuỗi cung ứng là gì?

<i>Hội đồng chuỗi cung ứng sử dụng khái niệm Chuỗi cung ứng – thuật ngữ ngày</i>

<i>càng được nhiều chuyên gia logistics sử dụng – bao gồm mọi nỗ lực liên quan tới việcsản xuất và giao sản phẩm cuối cùng, từ người cung cấp của người cung cấp tớikhách hàng của khách hàng. Bốn quá trình cơ bản – lập kế hoạch, tìm nguồn cungcấp, sản xuất, giao hàng – cho thấy những nỗ lực này bao gồm quản lý cung và cầu,tạo nguồn nguyên vật liệu thô và các bộ phận chi tiết, sản xuất và lắp ráp khai tháckho hàng và theo dõi tồn kho, tiếp nhận và quản lý đơn hàng, phân phối qua tất cả cáckênh phân phối, và giao hàng tới khách hàng.</i>

Nhóm tác giả Monczka đã đưa ra định nghĩa tổng quát về chuỗi cung ứng như sau:

<i>Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các hoạt động liên quan tới luồng lưu chuyển vàbiến đổi hàng hóa từ khâu khai thác nguyên vật liệu thô tới người tiêu dùng cuối cùng,và các luồng thông tin liên quan khác. Luồng nguyên vật liệu và thông tin lưu chuyểnngược và xuôi dọc theo chuỗi cung ứng. Chuỗi cung ứng bao gồm quản trị hệ thống,các quy trình hoạt động và lắp ráp, mua hàng, lập kế hoạch sản xuất, xử lý đơn hàng,quản trị tồn kho, vận tải, khai thác kho hàng và dịch vụ khách hàng. Các chuỗi cungứng là một chuỗi liên kết các nhà cung cấp và các khách hàng, mỗi khách hàng là mộtnhà cung cấp của tổ chức tiếp theo ở cuối chuỗi tới khi thành phẩm đến được tayngười tiêu dùng cuối cùng.</i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

Từ những khái niệm trên, chúng ta có thể thấy rằng giữa các học giả có nhiều điểm chung khi đưa ra khái niệm về chuỗi cung ứng. Chuỗi cung ứng bao gồm nhiều tổ chức tham gia, từ các nhà cung cấp đầu tiên, các nhà cung cấp thứ cấp, các nhà sản xuất, các nhà lắp ráp, các nhà phân phối, các nhà bán buôn, các nhà bán lẻ, các khách hàng đa cấp và các khách hàng cuối cùng. Điểm cần chú ý ở đây là khách hàng cũng là một bộ phận của chuỗi cung ứng. Trên thực tế, mối quan hệ giữa các tổ chức rất phức tạp do vậy chuỗi cung ứng giống như một mạng lưới các thực thể tương tác lẫn nhau, trong đó mỗi tổ chức là một thực thể (entity) hay một mắt xích (link) và mối liên hệ giữa các tổ chức tạo thành các liên kết (linkages) trong mạng lưới cung ứng.

Trong chuỗi cung ứng, các luồng lưu chuyển (vật chất, thông tin, năng lược…) xuất phát từ các nhà cung cấp qua các quy trình hoạt động đến tay khách hàng. Luồng lưu chuyển đó thể hiện tất cả các nguồn lực phát sinh, hình thành và sử dụng trong hệ thống. Các nguồn lực này di chuyển qua nhiều nhà cung cấp ở các cấp độ khác nhau trên hành trình từ nhà cung cấp đầu tiên đến doanh nghiệp trung tâm của chuỗi; và chúng lại di chuyển qua nhiều cấp độ khách hàng khác nhau trên hành trình ra khỏi doanh nghiệp và đi đến những khách hàng cuối cùng.

Có rất nhiều hoạt động diễn ra trong chuỗi cung ứng tham gia vào quá trình sản xuất sản phẩm hay dịch vụ và cung ứng khách hàng. Để đạt được hiệu quả trên tồn chuỗi địi hỏi các nhà quản lý cần phải tích hợp các hoạt động chức năng trong mỗi thực thể và giữa các thực thể đồng thời thắt chặt mối quan hệ với các mắt xích trong chuỗi. Mỗi quy trình hoạt động cần được lập kế hoạch và thực hiện trên quan điểm toàn hệ thống nhằm mang lại hiệu quả cho toàn chuỗi.

Chúng ta hãy cùng xem xét ví dụ về chuỗi cung ứng một tách trà được minh họa trong hình vẽ. Nhìn trong hình vẽ, chúng ta có thể thấy các bên tham gia vào chuỗi cung ứng tách trà ở đây gồm có nhà cung cấp của nhà cung cấp, ví dụ nhà cung cấp giống cây, phân bón và các vật tư khác cho người trồng chè, nông trường trồng chè, nhà máy chế biến chè, cửa hàng bán lẻ chè và cuỗi cùng là khách hàng – người thưởng thức tách trà. Trên thực tế, chuỗi cung ứng sẽ phức tạp hơn do sự góp mặt của các bên khác như các doanh nghiệp thương mại trung gian, các đại lý phân phối, nhà bán buôn, … Ở giữa sơ đồ, chúng ta thấy rằng có một luồng thơng tin về nguyên vật liệu thô (lá trà), bán thành phẩm (trong tháp sấy trà) và thành phẩm (tách trà) lưu chuyển giữa các bên trong chuỗi cung ứng từ nhà cung cấp của nhà cung cấp tới khách hàng tiêu dùng cuối cùng. Ngồi ra, dịng thơng tin cịn chứa đựng các nội dung khác như xác nhận đặt hàng hoặc thông báo gửi hàng. Bên cạnh luồng thông tin, chúng ta có các luồng ngược chiều (reverse flows). Các luồng ngược chiều này có thể là hàng hóa (sản phẩm bị lỗi hoặc lỗi thời), thông tin (phản hồi từ phía khách hàng), vật liệu bao gói (thùng carton bên ngoài) hoặc các thiết bị vận chuyển (pallet, container). Luồng ngược chiều cũng bao gồm luồng tiền (reverse funds) quay trở lại chuỗi cung ứng và cuối cùng các nhà cung cấp của nhà cung cấp cũng được thanh toán tiền giao lá trà. Như vậy, khi chúng ta truy ngược trở lại nguồn gốc của các thức uống trên bàn ăn của chúng ta thì có rất nhiều bên và nhiều công đoạn tham gia trong quá trình cung ứng.

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

<i><b>Hình Chuỗi cung ứng tách trà</b></i>

Vậy chuỗi cung ứng bắt đầu từ đâu, từ nguồn cung sản phẩm hay từ nhu cầu khách hàng? Hãy tưởng tượng ra khung cảnh về một cửa hàng hoạt động dựa trên nhu cầu khách hàng. Bạn là khách hàng đi vào cửa hàng và định mua vài túi trà. Bạn thấy các giá hàng chứa những túi trà và túi cà phê trống rỗng. Thay vì việc lựa chọn đủ các loại trà từ trà đen, trà xanh, trà trái cây hay trà hương liệu, người bán hàng ra hiệu và mời bạn đến đặt hàng loại trà bạn ưa thích tại quầy. Việc thiếu nguồn cung trà khiến bạn cảm thấy tức tối và bạn muốn gặp người quản lý cửa hàng để làm rõ vẫn đề. Họ sẽ trả lời bạn rằng cửa hàng đang thực hiện chuỗi cung ứng trà theo nhu cầu khách hàng. Tức là, khách hàng sẽ đến đặt hàng trực tiếp với cửa hàng về loại trà họ muốn mua, đơn hàng sẽ tự động chuyển sang nhà cung cấp trà ở Ấn Độ để tiến hành trồng trà, hái trà và chế biến lá trà, sau đó đóng gói và giao tới khách hàng. Liệu chuỗi cung ứng này có hoạt động hiệu quả? Câu trả lời là khơng! Với những hàng hóa như trà, cà phê, gạo, bánh mỳ, sữa và các sản phẩm tiêu dùng cơ bản khác mà bạn có thể tìm thấy trong siêu thị thường được sản xuất theo nguồn cung sản phẩm. Điều này có nghĩa là chuỗi cung ứng sẽ bắt đầu cung ứng từ trước khi bạn tới siêu thị để mua trà. Do đó, bạn sẽ thấy các giá hàng trong siêu thị luôn đầy hàng để đáp ứng tiêu dùng hàng ngày. Với các sản phẩm thiết bị gia đình, hàng điện tử và quần áo cũng tương tự, chúng thường được sản xuất và gửi hàng từ trước. Như vậy, trong trường hợp này, nguồn cung sản phẩm khởi đầu chuỗi cung ứng.

Khác với trà, một số sản phẩm khác được sản xuất theo yêu cầu khách hàng. Các sản phẩm này có đặc điểm là mức độ tùy biến cao. Ở đây, đơn hàng của khách hàng bắt đầu chuỗi các hoạt động cung ứng, sản xuất và vận chuyển sản phẩm mà khách hàng mong muốn. Một số sản phẩm điển hình như quần áo đặt may, các công cụ đặt theo yêu cầu hay bữa tối tại nhà hàng. Tóm lại, chuỗi cung ứng có thể xuất phát từ nhu cầu khách hàng hoặc nguồn cung sản phẩm và mức độ tùy biến sản phẩm sẽ quyết

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

định dạng sản phẩm tồn kho mà doanh nghiệp cung ứng sẽ dự trữ: không tồn trữ, chỉ tồn trữ nguyên vật liệu thô, tồn trữ bộ phận lắp ráp, linh kiện hoặc thành phẩm.

<b>1.1.2 Cấu trúc chuỗi cung ứng</b>

<i><b>1.1.2.1 Các bên tham gia trong chuỗi cung ứng</b></i>

Chuỗi cung ứng căn bản bao gồm một doanh nghiệp và các nhà cung cấp, các khách hàng của doanh nghiệp đó. Đây là các thành viên cơ bản của một chuỗi cung ứng đơn giản. Chuỗi cung ứng mở rộng có thêm ba kiểu thành viên khác nữa. Một là nhà cung cấp của nhà cung cấp hay nhà cung cấp cuối cùng tại điểm bắt đầu của chuỗi cung ứng mở rộng. Tiếp theo là khách hàng của khách hàng hay khách hàng cuối cùng tại điểm cuối của chuỗi cung ứng mở rộng. Cuối cùng là các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ về logistics, tài chính, marketing và cơng nghệ thơng tin cho các doanh nghiệp khác trong chuỗi cung ứng. Hình vẽ dưới đây thể hiện cấu trúc của chuỗi cung ứng căn bản và chuỗi cung ứng mở rộng với trung tâm là một doanh nghiệp sản xuất. Tùy theo phạm vi xem xét của mỗi nhà quản lý mà doanh nghiệp trung tâm có thể là bất kỳ doanh nghiệp nào trong chuỗi cung ứng.

Trong mọi chuỗi cung ứng đều có sự phối hợp giữa các doanh nghiệp đảm nhiệm những chức năng khác nhau. Các doanh nghiệp có thể là nhà sản xuất, nhà phân phối hoặc bán sỉ, nhà bán lẻ và những doanh nghiệp hoặc cá nhân là những khách hàng, người tiêu dùng sản phẩm. Hỗ trợ các doanh nghiệp này là những doanh nghiệp cung ứng dịch vụ cung cấp hàng loạt các dịch vụ cần thiết.

Nhà sản xuất (Producers/Manufacturers) là các doanh nghiệp tạo ra sản phẩm, bao gồm nhà sản xuất nguyên vật liệu thô và các doanh nghiệp sản xuất ra sản phẩm hoàn thiện. Nhà sản xuất nguyên vật liệu thơ là các tổ chức khai thác khống sản, khoan dầu hoặc khí ga và đốn gỗ. Các tổ chức trồng trọt, chăn nuôi động vật hoặc đánh bắt thủy hải sản cũng thuộc nhóm này. Nhà sản xuất sản phẩm hoàn thiện sử dụng nguyên vật liệu thô và các bộ phận lắp ráp của những nhà sản xuất khác để tạo ra sản phẩm của mình.

Nhà sản xuất có thể tạo ra những sản phẩm vơ hình như âm nhạc, tiết mục biểu diễn, phần mềm hoặc các thiết kế. Sản phẩm cũng có thể là dịch vụ như việc cắt cỏ, lau dọn văn phòng, tiến hành phẫu thuật hoặc giảng dạy một kỹ năng. Trong nhiều trường hợp, các nhà sản xuất sản phẩm cơng nghiệp hữu hình đang di chuyển sang các khu vực có nguồn lao động giá rẻ trên thế giới. Các nhà sản xuất ở khu vực phát triển của Bắc Mỹ, châu Âu và một số nơi ở châu Á đang trở thành những nhà sản xuất sản phẩm dịch vụ vơ hình.

Nhà phân phối (Distributors) là những doanh nghiệp sở hữu một lượng lớn hàng tồn kho từ các nhà sản xuất và giao các kiện hàng gồm nhiều dòng sản phẩm đến

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

khách hàng. Các nhà phân phối cũng được xem như những nhà bán sỉ (wholesalers). Họ đơn thuần bán hàng cho các cơ sở kinh doanh khác với số lượng sản phẩm lớn hơn số lượng mà một khách hàng lẻ thường mua. Nhà phân phối chống đỡ cho các nhà sản xuất khỏi biến động nhu cầu sản phẩm nhờ việc lưu trữ hàng tồn kho và thực hiện các hoạt động bán hàng để tìm kiếm và phục vụ khách hàng. Đối với khách hàng, nhà phân phối đảm nhiệm chức năng về “thời gian và địa điểm” – họ giao sản phẩm vào thời gian và tại địa điểm mà khách hàng mong muốn.

Nhà phân phối là một tổ chức sở hữu lượng tồn kho sản phẩm lớn mà họ mua từ nhà sản xuất và bán cho khách hàng. Ngoài việc chiêu thị sản phẩm và bán hàng, nhà phân phối còn thực hiện các chức năng khác như quản lý tồn kho, khai thác kho hàng và vận chuyển sản phẩm cũng như dịch vụ hỗ trợ khách hàng, dịch vụ trước khi bán hàng Nhà phân phối có thể chỉ là tổ chức môi giới sản phẩm giữa nhà sản xuất và khách hàng và khơng bao giờ sở hữu sản phẩm đó. Hình thức phân phối này chủ yếu thực hiện chức năng chiêu thị sản phẩm và bán hàng. Trong tất cả các trường hợp, khi nhu cầu của khách hàng tăng lên và chủng loại sản phẩm sẵn có thay đổi, nhà phân phối là đại lý liên tục theo dõi nhu cầu của khách hàng và khớp các nhu cầu đó với những sản phẩm hiện có.

<b><small>(a)CHUỖI CUNG ỨNG CĂN BẢN</small></b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

<b><small>(b) CHUỖI CUNG ỨNG MỞ RỘNG</small></b>

Các nhà bán lẻ (retailers) lưu trữ hàng tồn kho và bán những lượng hàng nhỏ hơn cho tồn thể cơng chúng. Tổ chức này cũng theo dõi chặt chẽ sở thích và nhu cầu của khách hàng mà mình phục vụ. Tổ chức này quảng bá sản phẩm tới khách hàng và thường sử dụng các kết hợp về giá, lựa chọn sản phẩm, dịch vụ và các tiện ích để thu hút khách hàng sử dụng mức giá và lựa chọn sản phẩm đó. Ví dụ, các cửa hàng chun dụng cao cấp thường cung cấp một dòng sản phẩm duy nhất với mức dịch vụ cao, ngược lại các cửa hàng đồ ăn nhanh sử dụng mức giá thấp và các tiện ích làm lợi thế thu hút khách hàng.

<i><b>d. Khách hàng</b></i>

Khách hàng (customers) hay người tiêu dùng (consumers) là mọi tổ chức, cá nhân mua và sử dụng sản phẩm. Khách hàng có thể mua một sản phẩm để kết hợp với các sản phẩm khác và họ lại bán cho các khách hàng khác. Hoặc khách hàng có thể là người tiêu dùng sản phẩm cuối cùng (end-users) mua sản phẩm và tiêu dùng sản phẩm đó.

Nhà cung cấp dịch vụ là các tổ chức cung cấp dịch vụ cho nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ và khách hàng. Nhà cung cấp dịch vụ phát triển đội ngũ các chuyên gia và những kỹ năng tập trung vào một hoạt động vụ thể mà chuỗi cung ứng cần. Nhờ đó, họ có thể thực hiện các dịch vụ này hiệu quả hơn với mức giá tốt hơn nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ hay khách hàng tự thực hiện. <small>-Dịch vụ nghiên cứu thị trường-Dịch vụ công nghệ thông tin-Các dịch vụ khác</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

Một số nhà cung cấp dịch vụ phổ biến trong mọi chuỗi cung ứng là các nhà cung cấp dịch vụ vận tải và kho hàng. Đây là những doanh nghiệp vận chuyển và các doanh nghiệp kho bãi công cộng, được biết đến như các nhà cung cấp dịch vụ logistics. Nhà cung cấp dịch vụ tài chính cung cấp các dịch vụ như cho vay vốn, tiến hành phân tích tín dụng và thu thập các hóa đơn. Họ là các ngân hàng, các tổ chức tín dụng và các quỹ tiền tệ. Một số nhà cung cấp dịch vụ thực hiện nghiên cứu thị trường và quảng cáo, một số khác cung cấp dịch vụ thiết kế sản phẩm, các dịch vụ kỹ thuật, dịch vụ pháp lý và tư vấn quản lý. Một số nhà cung cấp dịch vụ khác cung cấp công nghệ thông tin và các dịch vụ thu thập dữ liệu. Tất cả các nhà cung cấp dịch vụ này đều tích hợp vào quy trình hoạt động hiện hành của nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ và khách hàng trong chuỗi cung ứng với các cấp độ khác nhau.

Chuỗi cung ứng bao gồm các tập hợp thành viên khác nhau thuộc một trong các nhóm trên. Theo thời gian, nhu cầu về chuỗi cung ứng như một tổng thể sẽ vẫn ổn định. Cái thay đổi chính là nhóm thành viên trong chuỗi cung ứng và vai trò của từng thành viên. Một số chuỗi cung ứng chỉ có một vài nhà cung cấp dịch vụ do các thành viên khác tự đảm nhiệm các dịch vụ còn lại. Trong các chuỗi cung ứng có sự tham gia của những nhà cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp, các thành viên khác trong chuỗi thuê ngoài dịch vụ từ các nhà cung cấp dịch vụ thay vì tự mình thực hiện.

<i><b>1.1.2.2 Các thành phần cơ bản trong chuỗi cung ứng</b></i>

Chuỗi cung ứng được cấu tạo từ 5 thành phần cơ bản. Các thành phần này là các nhóm chức năng khác nhau trong chuỗi cung ứng, bao gồm:

1.Sản xuất. Thị trường cần loại sản phẩm nào? Số lượng sản phẩm và khi nào nên sản xuất? Hoạt động sản xuất cũng bao gồm việc lập kế hoạch sản xuất tổng thể, xem xét tới công suất của nhà máy, cân bằng khối lượng công việc, quản lý chất lượng và bảo dưỡng trang thiết bị.

2.Vận chuyển. Hàng tồn kho nên được vận chuyển từ chuỗi cung ứng này sang chuỗi cung ứng khác bằng phương thức nào? Vận tải hàng không và giao hàng bằng xe tải khá nhanh và đáng tin cậy nhưng chi phí cao. Gửi hàng bằng đường biển hoặc đường sắt ít tốn kém hơn nhưng thời gian vận chuyển dài và khơng chắc chắn. Tính khơng chắc chắn đòi hỏi phải tồn trữ lượng hàng tồn kho lớn hơn. Khi nào thì nên sử dụng phương thức vận tải nào?

3.Tồn kho. Tại mỗi khâu trong chuỗi cung ứng nên tồn kho loại hàng nào? Nên tồn kho bao nhiêu nguyên vật liệu thô, bán thành phẩm hoặc thành phẩm? Mục đích ban đầu của tồn kho là đề phịng tính bất ổn của chuỗi cung ứng. Tuy nhiên, tồn trữ hàng hóa tốn kém về chi phí, do đó chúng ta cần xác định mức tồn trữ tối ưu và điểm tái đặt hàng là gi?

4.Định vị. Trang thiết bị sản xuất và tồn trữ nên được đặt ở đâu? Địa điểm hiệu quả nhất về mặt chi phí cho sản xuất và tồn trữ hàng hóa là gì? Nên xây dựng cơ sở vật

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

chất mới hay sử dụng các trang thiết bị hiện có? Khi các quyết định này được đưa ra chúng sẽ quyết định con đường lưu chuyển sản phẩm đến khách hàng.

5.Thông tin. Bao nhiêu dữ liệu nên được thu thập và chia sẻ? Thông tin kịp thời và chính xác hứa hẹn việc hợp tác tốt hơn và các quyết định chính xác hơn. Có thơng tin tốt, chúng ta có thể đưa ra các quyết định hiệu quả về sản xuất cái gì, sản xuất bao nhiêu, tồn kho ở đâu và vận chuyển thế nào hiệu quả nhất.

Tất cả các quyết định trong các lĩnh vực trên sẽ xác định năng lực và hiệu quả của chuỗi cung ứng. Những điều mà doanh nghiệp có thể làm và cách thức cạnh tranh trong thị trường phụ thuộc rất nhiều vào chuỗi cung ứng. Nếu chiến lược của doanh nghiệp là nhằm phục vụ thị trường đại chúng và cạnh tranh dựa trên mức giá thì nên tối ưu chuỗi cung ứng để giảm chi phí. Nếu chiến lược của doanh nghiệp là phục vụ một phân khúc thị trường và cạnh tranh trên cơ sở dịch vụ khách hàng và tính tiện ích, nên tối ưu hóa chuỗi cung ứng về khả năng cung ứng kịp thời. Vị thế của doanh nghiệp và những điều mà doanh nghiệp có thể làm được định hướng bởi chuỗi cung ứng các thị trường mà doanh nghiệp đó phục vụ.

<i><b>1.1.2.3 Các liên kết trong chuỗi cung ứng</b></i>

Trước đây, các tổ chức trong chuỗi cung ứng luôn cố gắng cực đại hóa hiệu quả hoạt động cục bộ thơng qua sự kết hợp các nguồn lực bên ngoài, các đối tác và các chuyên gia nội bộ. Với sự thay đổi nhanh chóng của thị trường trong nền kinh tế ngày nay, các doanh nghiệp cần chú trọng tới năng lực cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh là một lợi thế vơ hình được tạo nên bởi nhiều yếu tố như cơ cấu tổ chức, chất lượng dịch vụ, giá thành sản phẩm dịch vụ, hệ thống logistics và chuỗi cung ứng… Để tạo dựng năng lực cạnh tranh dựa trên chuỗi cung ứng, các doanh nghiệp thực hiện theo hai chiến lược liên kết dọc và liên kết ảo.

<i><b>Liên kết dọc được hiểu là việc các doanh nghiệp cố gắng sở hữu nhiều bộ phận</b></i>

trong chuỗi cung ứng để tạo dựng và nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp. Mục tiêu của liên kết dọc là tối đa hố hiệu quả dựa vào tính kinh tế nhờ quy mô. Trong nửa đầu thập niên 1990, doanh nghiệp xe Ford đã sở hữu nhiều thứ cần thiết nhằm phục vụ cho các xưởng xe hơi. Doanh nghiệp đã sở hữu và vận hành: các mỏ sắt để phục khai thác sắt; các xưởng thép chuyển nguồn mỏ thành sản phẩm thép; các nhà máy sản xuất các linh kiện xe hơi; các dây chuyền lắp ráp xe hơi hồn chỉnh. Hơn nữa, Ford cịn sở hữu các công trường trồng cây lanh để sản xuất xe hơi với vải lanh hàng đầu; trồng rừng lấy gỗ và sở hữu các nhà máy cưa để xẻ gỗ thành tấm nhằm sản xuất các bộ phận xe hơi bằng gỗ. Nhà máy nổi tiếng River Rouge của Ford là kết quả của liên kết dọc. Yếu tố đầu vào là mỏ sắt và sản phẩm đầu ra cuối cùng là xe hơi. Trong quyển tự truyện “Today and Tomorrow” năm 1962, Herry Ford đã kiêu hãnh cho rằng: doanh nghiệp lấy quặng sắt từ mỏ và sản xuất ra một chiếc xe hơi sau 81 giờ.

Ngày nay do tồn cầu hóa, thị trường cạnh tranh cao, thay đổi nhanh về công nghệ kéo theo sự phát triển của chuỗi cung ứng trong đó các doanh nghiệp kết hợp với nhau và mỗi doanh nghiệp tập trung vào những hoạt động mà mình làm tốt nhất. Các

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

doanh nghiệp khai mỏ tập trung vào khai khoáng; những doanh nghiệp gỗ tập trung vào xẻ gỗ; các doanh nghiệp sản xuất tập trung vào các hoạt động sản xuất khác nhau từ việc sản xuất các linh kiện cho đến dây chuyền lắp ráp thành phẩm. Theo cách này, mỗi doanh nghiệp có thể theo kịp tỉ lệ thay đổi và học được những kỹ năng mới cần thiết để cạnh tranh trong kinh doanh. Xu hướng hiện nay là các doanh nghiệp xây

<i><b>dựng “liên kết ảo” thay vì liên kết dọc. Các doanh nghiệp tìm kiếm các đối tác khác để</b></i>

cùng thực hiện các hoạt động cần thiết trong chuỗi cung ứng. Điều quan trọng hơn hết chính là bằng cách nào để một doanh nghiệp xác định năng lực cạnh tranh cốt lõi của mình và xác định vị thế của doanh nghiệp, trong chuỗi cung ứng, trên thị trường mà doanh nghiệp phục vụ.

<b>1.1.3 Các chuỗi cung ứng</b>

<i><b>1.1.3.1Chuỗi cung ứng tinh giản (Lean Supply Chain)</b></i>

<i>Nguồn gốc của tinh giản</i>

Tinh giản bắt nguồn từ hoạt động sản xuất. Sản xuất tinh giản (Lean Manufacturing), còn được gọi là học thuyết Toyota (Toyotaism) hay hệ thống sản xuất Toyota (TPS), tức là nguyên vật liệu lưu chuyển “như dòng nước” từ nhà cung cấp qua quá trình sản xuất tới khách hàng với rất ít lượng tồn kho (nếu có) nguyên vật liệu thô hoặc bộ phận lắp ráp trong kho hàng, khơng có hàng tồn trữ đệm ngun vật liệu hay bán thành phẩm giữa các khâu trong quá trình sản xuất và khơng có tồn trữ thành phẩm.

Mục tiêu chính của tinh giản là loại bỏ “muda” - một từ trong tiếng Nhật có nghĩa là lãng phí (waste). Lãng phí ở đây được định nghĩa là mọi hoạt động của con người tiêu hao nguồn lực nhưng không tạo ra giá trị (non-value added activities). Do vậy, nguyên lý của tinh giản là loại bỏ các hoạt động không tạo ra giá trị. Nguyên tắc cơ bản là loại bỏ mọi hoạt động không làm tăng giá trị cho sản phẩm cuối cùng và đưa ra các biện pháp để hoạt khơng khơng có giá trị đó khơng tái diễn.

Phương pháp Toyota đã xác định các khu vực lãng phí và phân loại lãng phí thành 7 nhóm “muda”, bao gồm: sản xuất thừa; chờ đợi; di chuyển hay vận chuyển; việc vận động không cần thiết; q trình khơng cần thiết; tồn kho; lỗi. Phương pháp thực hiện là xác định lãng phí, tìm ngun nhân, loại bỏ nguyên nhân, cải tiến và tiêu chuẩn hóa (cho tới khi tìm ra các biện phát cải tiến hơn nữa).

Trên quan điểm khách hàng ngày nay, các hoạt động khơng tạo ra giá trị cịn bao gồm các hoạt động làm tăng thời gian của các quy trình trong chuỗi cung ứng mà khơng làm tăng giá trị tăng. Quan điểm này nhấn mạnh tới thời gian hao phí khơng làm gia tăng giá trị với hai lý luận. Một là, thời gian là tiền bạc, do vậy loại bỏ khoảng thời gian lãng phí khơng cần thiết ra khỏi các quy trình sẽ giúp giảm chi phí. Hai là, loại bỏ thời gian lãng phí khỏi các quy trình sẽ giúp cung ứng sản phẩm nhanh hơn từ đó cải thiện dịch vụ khách hàng.

<i>Định nghĩa chuỗi cung ứng tinh giản</i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

Dù xuất thân trong ngành công nghiệp tự động, nhưng lý luận và tư duy tinh giản

<i>đã được áp dụng sang nhiều lĩnh vực khác. Tinh giản tức là phát triển dòng giá trị để</i>

<i>loại bỏ mọi sự lãng phí bao gồm cả thời gian, hàng tồn kho, các chi phí khơng cầnthiết và để lập kế hoạch hoạt động.</i>

Tinh giản tập trung vào việc loại bỏ lãng phí (muda), giảm chi phí hoạt động, nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực cốt lõi, thiết lập văn hóa hợp tác trong tổ chức để khơng ngừng làm hài lịng khách hàng. Các chiến lược tinh giản rất hiệu quả trong điều kiện nhu cầu ít biến động và dễ dự đoán, số lượng và độ đa dạng của sản phẩm không lớn. Áp dụng tư duy tinh giản trong quản lý chuỗi cung ứng giúp tăng cường hiệu quả hoạt động của toàn chuỗi.

Chuỗi cung ứng tinh giản là một chiến lược dựa trên giảm chi phí và linh hoạt, tập trung vào việc cải tiến các quy trình thơng qua viện giảm hoặc loại bỏ mọi lãng phí (các quy trình hoạt động khơng tạo ra giá trị). Nó bao gồm tất cả các quy trình xun suốt vịng đời sản phẩm, bắt đầu từ việc thiết kế sản phẩm tới bán sản phẩm, từ đơn đặt hàng của khách hàng tới việc giao hàng. Mục tiêu của chuỗi cung ứng tinh giản là giảm chi phí đồng thời nâng cao hiệu quả hoạt động, tăng tính linh hoạt của chuỗi cung ứng từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng.

<i>Các nguyên tắc của tinh giản</i>

Các hoạt động lãng phí nguồn lực có thể diễn ra tại bất kỳ điểm nào trong quá trình cung cấp, sản xuất và phân phối – cung ứng, thiết kế, sản xuất, quản lý nhà cung cấp, xử lý đơn hàng, phân phối hay dịch vụ khách hàng. Năm nguyên tắc cốt lõi của tinh giản dưới đây sẽ hướng dẫn cách loại bỏ lãng phí, liên tục cải thiện và đơn giản hóa mọi quy trình cung ứng:

 <i>Xác định giá trị </i>

Giá trị được quyết định dựa trên quan điểm khách hàng, giá trị đó có thể là chi phí thấp nhất, hiệu quả giao hàng tốt nhất, chất lượng tốt nhất, giải pháp duy nhất cho các yêu cầu về sản phẩm dịch vụ hoặc kết hợp các u cầu này. Dù giá trị đó là gì nó đều thể hiện dưới dạng sản phẩm hoặc dịch vụ được yêu cầu tại mức giá và thời điểm cụ thể.

 <i>Tối ưu hóa dịng giá trị</i>

Dịng giá trị bao gồm tất cả các hoạt động cần thiết xuyên suốt quá trình tạo ra giá trị, từ thiết kế sản phẩm tới giao hàng cho khách hàng. Mục tiêu của tối ưu hóa dịng giá trị là xác định các quy trình bộ phận cần thiết cho việc tạo ra giá trị, do vậy lập sơ đồ dòng giá trị là cơng cụ thiết yếu. Có hai sơ đồ cơ bản. Sơ đồ thứ nhất cần thể hiện trạng thái hiện tại của các quy trình sản xuất có thể nhìn thấy bằng thị giác ở mọi nơi trong doanh nghiệp. Nó giúp các bên tham gia (nhà quản lý, kỹ sư, công nhân sản xuất, người lập kế hoạch, nhà cung ứng và khách hàng) nhận biết lãng phí và xác định nguyên nhân lãng phí. Sơ đồ thứ hai thể hiện “tình trạng tương lai” và đưa ra các cách thức cải tiến.

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

Bước lập sơ đồ trong hoạt động sản xuất dòng giá trị đánh dấu bước khởi đầu thực sự của chuỗi cung ứng tinh giản vì bước này đã bao gồm nhà sản xuất lẫn nhà cung cấp và khách hàng. Nhà sản xuất cần tìm kiếm các đối tác trong chuỗi cung ứng hình thành nên liên minh làm tăng giá trị thay vì tìm kiếm các đối tác chỉ đơn thuần đưa ra các mức giá thấp hơn. Các liên minh làm tăng giá trị cần thông qua các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả một cách minh bạch giữa các bên tham gia.

 <i>Tích hợp các quy trình rời rạc tạo thành luồng lưu chuyển</i>

Nguyên tắc luồng lưu chuyển nhấn mạnh việc quản trị tinh giản các quá trình hoạt động. Khi đã loại bỏ lãng phí, mục tiêu tiếp theo là biến đổi tất cả các bước sản xuất sản phẩm riêng rẽ (cả bên trong và ngồi doanh nghiệp) thành luồng lưu chuyển thơng suốt, tức là từ việc sản xuất theo lô hàng số lượng lớn chuyển sang sản xuất liên tục các lô nhỏ.

 <i>Kích hoạt mơ hình kéo</i>

Khả năng thiết kế, lập kế hoạch, sản xuất và giao hàng theo nhu cầu của khách hàng kéo sản phẩm về quá trình sản xuất và chuỗi cung ứng. Sản xuất dựa trên nhu cầu mang lại luồng sản xuất hiệu quả và ổn định nhất mà khơng có phỏng đốn hay những dự báo mơ hồ, mức giá cao/chiến dịch giảm giá và lượng tồn kho vượt quá do hiệu ứng bullwhip. Nhu cầu kéo sản xuất cũng làm giảm đáng kể thời gian cung ứng (leadtime).

Cuối cùng, kích hoạt mơ hình sản xuất có nghĩa là ngừng sử dụng dự báo để lập kế hoạch và tiến hành sản xuất. Điều này có vẻ khá liều lĩnh thậm chí là bất khả thi đối với những doanh nghiệp hiện tại đang điều hành chuỗi cung ứng dựa vào dự báo. Thực tế, điều này mang lại nhiều lợi ích hơn là rủi ro.

 <i>Hồn hảo hóa mọi sản phẩm, quy trình và dịch vụ</i>

Khi bốn nguyên tắc ở trên đã được áp dụng, các doanh nghiệp đã sẵn sàng để biến mọi q trình, sản phẩm và dịch vụ trở nên hồn hảo. Chuỗi cung ứng đẩy cho thấy sự lãng phí và các rào cản trong luồng lưu chuyển. Khi các vấn đề này được giải quyết, càng có nhiều giá trị và cách thức để tạo ra giá trị khách hàng xuất hiện và hình thành chu kỳ cải tiến khơng ngừng. Kỹ thuật và q trình tinh giản thể hiện sự thay đổi cơ bản trong các quy trình hoạt động và văn hóa hợp tác, nhưng dễ thực hiện hơn nhiều so với tưởng tượng. Phương pháp kéo làm đơn giản hóa các quy trình và tạo ra sự minh bạch giữa các đối tác trong chuỗi cung ứng để họ có thể cùng làm tăng giá trị.

<i>Đặc điểm của chuỗi cung ứng tinh giản</i>

Các nguyên tắc của Lean đã lan rộng theo thời gian và được của các doanh nghiệp trong cả lĩnh vực sản xuất và dịch vụ áp dụng, và gần đây là chuỗi cung ứng. Do vậy, chuỗi cung ứng cần phải tinh giản với 4 đặc điểm hoặc mục tiêu chủ chốt như sau:

 Loại bỏ lãng phí

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

Phương pháp tinh giản tập trung vào việc xác định và loại bỏ “muda” hay lãng phí và hai nguyên tắc đầu tiên của phương pháp này (tạo ra giá trị và tối ưu hóa dịng giá trị) cũng chú trọng vào việc loại bỏ lãng phí. Với phương châm là “loại bỏ lãng phí và tạo ra sự giàu có trong doanh nghiệp của bạn”, loại bỏ lãng phí bắt đầu với việc lập sơ đồ dòng giá trị để xác định giá trị và tiếp đến là xác định lãng phí song song với việc lập sơ đồ các quy trình tạo ra giá trị và sau đó loại bỏ chúng một cách có hệ thống. Nhấn mạnh vào loại bỏ lãng phí khiến lean đồng nghĩa với việc khơng có lãng phí. Giảm lãng phí là điều kiện thuận lợi để xây dựng chuỗi cung ứng tinh giản bởi nó thường được thực hiện với rất ít hoặc khơng cần vốn đầu tư.

Khu vực lãng phí phổ biến trong các quá trình là tồn kho vượt quá. Trên thực tế, hầu hết các nhà sản xuất tồn trữ nhiều hơn tối thiểu 25% hàng tồn kho so với lượng họ cần. Nhiều doanh nghiệp cố gắng giảm tồn kho nhờ lập kế hoạch nguồn lực doanh nghiệp (ERP), JIT và các phương pháp hiện đại để quản trị chuỗi cung ứng. Ngoài ra, chuỗi cung ứng tinh giản cũng chú trọng tới việc giảm thời gian chu kỳ (cycle time) tức là xác định và thực hiện quá trình hoạt động một cách hiệu quả hơn thông qua việc loại bỏ hoặc cắt giảm các hoạt động không tạo ra giá trị. Ví dụ, các hoạt động khơng tạo ra giá trị có thể loại bỏ để giảm thời gian chu kỳ như sửa chữa sản phẩm lỗi, lắp đặt máy móc, kiểm tra, chờ đợi phê duyệt, thử nghiệm và chậm tiến độ.

 Luồng hoạt động trôi chảy

Phương pháp JIT là một nhân tố chủ chốt của chuỗi cung ứng tinh giản và như chúng ta đã chỉ ra trước đó, nó địi hỏi ngun vật liệu và sản phẩm lưu chuyển như dòng nước từ nhà cung cấp qua quá trình sản xuất tới khách hàng. Các điểm ứ đọng được loại bỏ, số lần thực hiện của các xưởng sản xuất được cân bằng và có rất ít lượng tồn kho đệm giữa các q trình hoạt động. Một số biện pháp phổ biến để tạo ra luồng hoạt động trôi chảy như sản xuất theo ô (cellular manufacturing), hệ thống kanban, học thuyết ràng buộc (Theory of constraints-TOC)…

 Mức độ hiệu quả cao

Các khái niệm phổ biến trong phương pháp tinh giản như muda, luồng lưu chuyển và hệ thống kéo địi hỏi máy móc phải luôn sẵn sàng hoạt động. Chuỗi cung ứng tinh giản với các công cụ như 5S, TPM (Total Preventative Maintainance) nhằm đảm bảo cho máy móc và trang thiết bị hoạt động ổn định, giảm lỗi và loại bỏ các nguyên nhân gây hỏng hóc, gián đoạn trong quá trình hoạt động từ đó tối đa hóa thời gian vận hành của máy móc thiết bị. Đây là điều kiện tiên quyết cho các doanh nghiệp chuyển đổi theo hướng tinh giản đạt được mức độ hoạt động hiệu quả cao trước khi áp dụng các phương pháp tinh giản vào hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.

 Đảm bảo chất lượng

Trong nguyên tắc thứ 5 của Lean đề cập tới việc hồn hảo hóa, theo đó một nhà sản xuất tinh giản cần thiết lập mục tiêu cho sự hồn hảo trong q trình phát triển. Ý tưởng về quản lý chất lượng toàn bộ (Total Quality Management - TQM) nhằm liên

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

tục loại bỏ một cách có hệ thống các căn nguyên gốc rễ gây ra các quy trình hoạt động kém chất lượng để toàn doanh nghiệp và sản phẩm của doanh nghiệp hướng tới sự hồn hảo. Khơng ngừng theo đuổi sự hoàn hảo là điều kiện chủ chốt đối với doanh nghiệp đang theo đuổi tính tinh giản. Đảm bảo chất lượng tập trung vào việc ngăn ngừa thất bại hoặc khiếm khuyết trong một quy trình bằng cách phân tích các ngun nhân sâu xa và khơng ngừng cải tiến quy trình nhờ việc lập các thủ tục quy trình hoạt động chuẩn và đào tạo liên tục.

Một số hạn chế của tinh giản

Mơ hình tinh giản khi áp dụng vào chuỗi cung ứng có một số điểm hạn chế như: thời gian tổ chức hoạt động (set up time) ngắn mang lại tính linh hoạt bên trong chuỗi cung ứng nhưng chuỗi cung ứng tinh giản lại thiếu khả năng đáp ứng nhanh trước nhu cầu của khách hàng về tính linh hoạt trong thiết kế sản phẩm, lập kế hoạch và lập lịch trình sản xuất và phân phối. Mở rộng chuỗi cung ứng ra khỏi nhà máy và hệ thống cung ứng vật tư thành các quy trình phân phối tạo ra xung đột tiềm năng giữa nhu cầu về sản xuất nhịp nhàng và hệ thống kanban (không thể đương đầu với mức độ biến đổi cao) khi hệ thống này địi hỏi kết nối tín hiệu kéo sản xuất với biến động nhu cầu trên thị trường.

<i><b>1.1.3.2Chuỗi cung ứng nhanh nhạy (Agile Supply Chain) </b></i>

<i>Định nghĩa nhanh nhạy</i>

Nhanh nhạy là năng lực của toàn doanh nghiệp bao gồm cơ cấu của tổ chức, hệ thống thơng tin, các quy trình logistics và trí tuệ. Đặc điểm quan trọng của một tổ chức nhanh nhạy là tính linh hoạt (flexibility). Thực vậy, nguồn gốc khái niệm tính nhanh nhạy trong kinh doanh bắt nguồn từ hệ thống sản xuất linh hoạt (FMS). Ban đầu, để đạt được tính linh hoạt trong sản xuất thì cần có cơng nghệ tự động hóa cho phép thay đổi nhanh chóng (tức là giảm thời gian thiết lập) và do đó đáp ứng nhanh hơn trước những thay đổi về khối lượng sản phẩm hoặc tập hợp sản phẩm. Sau này, ý tưởng về tính linh hoạt trong sản xuất được mở rộng sang phạm vi rộng hơn trong kinh doanh và khái niệm về tính nhanh nhạy xuất hiện.

<i>Nhanh nhạy khơng đồng nghĩa với tinh giản. Lean tức là làm được nhiều hơn với</i>

ít nguồn lực hơn. Thuật ngữ này thường được sử dụng trong sản xuất tinh giản ngụ ý là khơng có hàng tồn kho và phương pháp Just-In-Time. Nghịch lý là rất nhiều doanh nghiệp đã áp dụng sản xuất tinh giản trong thơng lệ kinh doanh mà khơng phải tính nhanh nhạy trong chuỗi cung ứng của họ. Ngành công nghiệp ơ tơ là minh chứng cho vấn đề hóc búa này. Nguồn gốc của sản xuất tinh giản bắt nguồn từ hệ thống sản xuất của Toyota (TPS) với trọng tâm là giảm và loại bỏ lãng phí.

Dù những bài học rút ra từ các nguyên tắc TPS đã có ảnh hưởng sâu sắc tới thực tiễn sản xuất ở nhiều ngành trên thế giới, dường như lợi ích mà tư duy tinh giản mang lại chỉ giới hạn trong phạm vi nhà máy. Do vậy, chúng ta đối mặt với một tình huống nghịch đời là dù việc sản xuất phương tiện rất hiệu quả với thời gian luân chuyển trong

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

nhà máy giảm tới dưới 12 giờ, lượng tồn kho phương tiện thành phẩm có thể bằng doanh số bán hàng trong 2 tháng nhưng khách hàng vẫn phải đợi hàng tuần thậm chí hàng tháng để có được chiếc xe họ lựa chọn.

<i>Tinh giản là một yếu tố của nhanh nhạy trong một số trường hợp, tính tinh giản</i>

đơn thuần khơng tạo điều kiện cho doanh nghiệp đáp ứng chính xác nhu cầu của khách hàng nhanh chóng hơn.

Phương pháp tinh giản có ý nghĩa trong những điều kiện cụ thể - khi nhu cầu có thể dự đốn được và nhu cầu đa dạng sản phẩm thấp, khối lượng sản phẩm lớn. Thực tế đó là các điều kiện mà Toyota phát triển lý luận về tinh giản. Vấn đề nảy sinh khi chúng ta cố gắng áp lý luận đó vào các trường hợp mà nhu cầu khó dự đoán hơn, nhu cầu đa dạng sản phẩm cao, và do đó khối lượng sản phẩm tại từng cấp độ đơn vị trữ hàng (SKU) thấp. Nói cách khác, các nhà máy đã nhầm lẫn khi cố gắng áp dụng mơ hình tinh giản trong các điều kiện khơng phù hợp.

<i>Do vậy, chúng ta có thể rút ra định nghĩa tính nhanh nhạy là khả năng của doanh</i>

<i>nghiệp đáp ứng nhanh chóng trước những thay đổi về khối lượng và mức độ đa dạngcủa nhu cầu.</i>

Hình Nhanh nhạy hay tinh giản?

<i>Định nghĩa chuỗi cung ứng nhanh nhạy</i>

Tính nhanh nhạy của chuỗi cung ứng phụ thuộc vào các yếu tố sau: sự hài lòng của khách hàng, nâng cao chất lượng, tối thiểu hóa chi phí, tốc độ giao hàng, giới thiệu

<i>sản phẩm mới, nâng cao mức dịch vụ và giảm leadtime. Chuỗi cung ứng nhanh nhạy</i>

<i>là hệ thống tích hợp các đối tác kinh doanh tạo nên năng lực cạnh tranh mới nhằmứng phó trước các thị trường dễ bị tổn thương và hay biến động<small>1</small></i>. Mục tiêu của chuỗi cung ứng nhanh nhạy là khả năng hiểu và đáp ứng nhanh chóng trước những biến động của thị trường. Chuỗi cung ứng nhanh nhạy có khả năng phản ứng nhanh chóng và hiệu quả về chi phí trước những biến động khó lường trước từ thị trường và mức độ hỗn loạn của môi trường ngày càng tăng cả về độ đa dạng và số lượng. Nói cách khác, <small>1</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

chuỗi cung ứng nhanh nhạy rất hiệu quả khi nhu cầu khó dự đốn, thị trường hay biến động với độ đa dạng sản phẩm cao, số lượng sản phẩm nhỏ.

<i> Đặc điểm của chuỗi cung ứng nhanh nhạy</i>

Chuỗi cung ứng nhanh nhạy có các đặc điểm như trong hình 3.4 dưới đây. Trước

<i>hết, chuỗi cung ứng nhanh nhạy phải nhạy cảm với thị trường (market sensitive). Nhạy</i>

cảm với thị trường có nghĩa là chuỗi cung ứng có khả năng hiểu và đáp ứng nhanh chóng nhu cầu thực tế. Hầu hết các doanh nghiệp hoạt động dựa trên số liệu dự báo thay vì nhu cầu thực tế. Nói cách khác, do họ thiếu thơng tin phản hồi trực tiếp từ phía thị trường qua các dữ liệu về nhu cầu thực tế của khách hàng nên họ phải đưa ra các dự báo dựa trên doanh số bán hàng hoặc thông tin gửi hàng từ trước đó và chuyển đổi những dự báo này sang lượng tồn kho. Trong thập kỷ vừa qua, việc tăng cường đáp ứng nhu cầu khách hàng hiệu quả (Efficient Customer Responsive) và sử dụng công nghệ thông tin để nắm bắt dữ liệu về nhu cầu trực tiếp từ điểm bán hàng hoặc điểm tiêu thụ đã làm thay đổi năng lực của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể nghe tín hiệu thị trường và trực tiếp đáp ứng các tín hiệu đó.

Việc sử dụng cơng nghệ thông tin để chia sẻ dữ liệu giữa người mua và người

<i>cung cấp đã tạo ra chuỗi cung ứng ảo (virtual supply chain). Chuỗi cung ứng ảo hoạt</i>

động dựa trên thơng tin thay vì dựa trên tồn kho.

Các hệ thống logistics ngày này dựa trên mơ hình nhằm xác định số lượng tồn kho tối ưu và vị trí khơng gian của chúng. Các thuật tốn và cơng thức phức tạp xuất hiện để hỗ trợ mơ hình kinh doanh dựa trên tồn kho này. Nghịch lý thay, cái mà chúng ta đang nghiên cứu là khi chúng ta đã nắm được nhu cầu dựa trên thông tin chia sẻ, các giả thiết để xây dựng những công thức này khơng cịn tồn tại nữa. Ngày nay trao đổi dữ liệu điện tử (EDI) và Internet đã cho phép các đối tác trong chuỗi cung ứng hoạt động trên cùng một cơ sở dữ liệu, tức là nhu cầu thực thay vì phụ thuộc và bức tranh hỗn độn, ồn ào xuất hiện khi đơn hàng được chuyển từ một bước này sang bước tiếp theo trong chuỗi cung ứng mở rộng.

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

<i>Hình: Chuỗi cung ứng nhanh nhạy</i>

Để tăng cường việc chia sẻ thông tin giữa các đối tác trong chuỗi cung ứng cần

<i>có tích hợp quy trình (process integration). Tích hợp quy trình có nghĩa là cùng hợp</i>

tác làm việc giữa người mua và nhà cung cấp, cùng phát triển sản phẩm, các hệ thống chung và thơng tin chia sẻ. Hình thức hợp tác này trong chuỗi cung ứng đang trở nên phổ biến khi các công tu chú trọng vào việc quản lý năng lực cạnh tranh cốt lõi của họ và thuê ngoài tất cả các hoạt động khác. Trong thế giới mới này, liên minh giữa các nhà cung cấp và giữa các đối tác trong chuỗi cung ứng là không thể tránh khỏi do vậy cần thiết phải xây dựng kiểu quan hệ hợp tác mới. Trong doanh nghiệp mở rộng, khơng nên có những ranh giới và sự tin tưởng, tận tụy phải lan khắp.

Ý tưởng về chuỗi cung ứng như liên minh giữa các đối tác được liên kết với nhau

<i>tạo thành mạng lưới (network) tạo nên thành phần thứ tư của tính nhanh nhạy. Có thể</i>

nhận thấy rằng các doanh nghiệp hiện nay khơng cịn cạnh tranh như những thực thể đơn lẻ nữa mà cạnh tranh giữa các chuỗi cung ứng. Chúng ta đang gia nhập vào thời đại “cạnh tranh theo mạng lưới” trong đó phần thưởng sẽ thuộc về các tổ chức có cơ cấu tốt hơn, mối quan hệ hợp tác và quản lý với các đối tác của họ trọng mạng lưới hứa hẹn là tốt hơn, các mối quan hệ gần gũi và nhanh nhạy hơn với các khách hàng cuối cùng. Trong thị trường toàn cầu đầy thách thức ngày nay, lộ trình để đạt được lợi thế nằm ở khả năng nâng cao sức mạnh cá thể và khả năng cạnh tranh của các đối tác trong mạng lưới để đáp ứng nhu cầu của thị trường nhanh hơn.

<i>Vai trị của điểm phân tách (decoupling point)</i>

Vấn đề chính của hầu hết chuỗi cung ứng là thiếu khả năng nắm bắt nhu cầu thực tế. Do các chuỗi cung ứng có xu hướng mở rộng với nhiều cấp độ tồn kho giữa các điểm sản xuất và thị trường tiêu thụ, chúng thường hoạt động dựa theo dự báo thay vì hướng theo nhu cầu.

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

Điểm mà nhu cầu thực tế thâm nhập vào phía trên chuỗi cung ứng được gọi là điểm phân tách hay còn được gọi là điểm “thâm nhập đơn hàng”. Tuy nhiên, vấn đề không nằm ở việc những điểm này ở đâu, mà nằm ở việc nhu cầu thực tế được làm rõ ở đâu. Các đơn hàng thể hiện tổng cầu về hàng hóa dịch vụ, thường bị chậm trễ hoặc bóp méo do các hành động hoặc các quyết định của các bên trung gian. Mặt khác, nhu cầu cũng phản ánh yêu cầu hiện tại của thị trường tiêu thụ trong thời gian thực.

Điểm phân tách cũng cần chỉ rõ hình thức tồn trữ hàng hóa. Do đó, trong ví dụ ở hình 3, điểm phân tách nằm ở bên phải nhà sản xuất và hàng tồn kho được lưu trữ dưới dạng linh kiện hoặc nguyên vật liệu. Ở ví dụ thấp hơn, nhu cầu có thể thấy rõ ở cuối chuỗi cung ứng, do vậy hàng tồn kho có dạng sản phẩm hồn thiện. Mục tiêu của chuỗi cung ứng nhanh nhạy là giữ hàng tồn kho chiến lược dưới dạng chưa hoàn thiện hoặc dạng chung chung, hình dạng sản phẩm cuối cùng sẽ được nhanh chóng hồn thành khi biết nhu cầu thực tế. Đây là chiến lược kết nối cuối cùng cổ điển.

<i>Kết nối cuối cùng (Postponement) là yếu tố sống còn trong bất kỳ chiến lược</i>

chuỗi cung ứng phản ứng nhanh nào. Postponement được dựa trên nguyên tắc thiết kế sản phẩm với phần khung, các bộ phận hoặc mô đun giống nhau, các khâu lắp ráp hoàn thiện hoặc khâu tùy biến chỉ diễn ra tại thị trường tiêu thụ cuối cùng hoặc/và khi đã biết yêu cầu của khách hàng. Khi khơng thể trì hỗn hình dạng vật chất cuối cùng, thì một dạng trì hỗn khác là trì hỗn q trình phân phối sản phẩm bằng cách tồn trữ sản phẩm ở một số ít địa điểm (hoặc thậm chí chỉ một địa điểm) và sử dụng phương thức vận chuyển nhanh để đưa sản phẩm đến thị trường cuối cùng hoặc địa điểm có nhu cầu sử dụng thực sự đã được xác định trước.

Chiến lược “kết nối cuối cùng” có rất nhiều ưu điểm. Trước hết, hàng tồn kho có thể giữ dưới dạng sản phẩm cùng loại do vậy sự khác biệt giữa các đơn vị hàng tồn trữ giảm nhờ đó giảm lượng tồn kho thực tế. Thứ hai, do hàng tồn kho là đồng loại, nên tính linh hoạt cao hơn, tức là các phần khung, linh kiện, mô đun giống nhau có thể lắp vào nhiều sản phẩm khác nhau. Thứ ba, dự báo tại cấp độ sản phẩm đồng nhất dễ dàng hơn tại cấp độ sản phẩm hoàn thiện mang tính tùy biến cao. Điều này liên quan tới thị trường toàn cầu nơi mà các dự báo cục bộ thường kém chính xác hơn dự báo khối lượng toàn cầu. Hơn nữa, khả năng tùy biến sản phẩm cục bộ có nghĩa là có thể cung cấp mức độ đa dạng cao hơn tại mức chi phí thấp hơn cho phép theo đuổi các chiến lược sản xuất tùy biến hàng loạt (mass-customisation).

Có 2 điểm phân tách. Điểm thứ nhất được biết đến như điểm phân tách nguyên vật liệu, tại đó hàng tồn kho chiến lược được tồn trữ dưới dạng càng đồng nhất càng tốt. Vị trí lý tưởng cho điểm này càng nằm về cuối chuỗi cung ứng và gần với thị trường cuối cùng càng tốt. Điểm phân tách thứ hai là điểm phân tách thông tin. Ý tưởng ở đây là điểm này nên nằm càng gần đầu chuỗi cung ứng càng tốt – nó ảnh hưởng tới điểm xa nhất mà thơng tin về nhu cầu thực tế cuối cùng thâm nhập vào chuỗi cung ứng.

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

<i>Chuỗi cung ứng tinh nhạy (leagile supply chain)</i>

Có nhiều trường hợp mà chiến lược tinh giản hoặc nhanh nhạy đơn thuần là phù hợp cho một chuỗi cung ứng. Tuy nhiên, thông thường việc kết hợp cả hai chiến lược này tức là chiến lược kép sẽ thích hợp hơn.

Chiến lược chuỗi cung ứng kép nhận thấy rằng trong danh mục tập hợp các sản phẩm và thị trường, sẽ có một số sản phẩm có nhu cầu ổn định và dễ dự đốn cịn một số sản phẩm thì ngược lại. Như Fisher đã chỉ ra điều quan trọng là những đặc điểm của nhu cầu được nhận dạng khi thiết kế chuỗi cung ứng. Tuy nhiên, không nhất thiết chuỗi cung ứng phải nhanh nhạy hoặc tinh giản. Thay vào đó, chuỗi cung ứng có thể cần tinh giản trong một khoảng thời gian nào đó và nhanh nhạy trong khoảng thời gian còn lại.

Trên thực tế, một doanh nghiệp có thể cần cả giải pháp về chuỗi cung ứng tinh giản và chuỗi cung ứng nhanh nhạy do nhu cầu về một số sản phẩm có thể dự đốn được trong khi những nhu cầu về sản phẩm khác lại không ổn định. Người ta tranh cãi rằng thay vì chiến lược “one size fit all” thơng thường, để thiết kế chuỗi cung ứng thì ngày nay cần những giải pháp kết hợp nhiều chuỗi cung ứng. Một cách để xác định chiến lược chuỗi cung ứng phù hợp trong những hồn cảnh khác nhau đó là đặt sản phẩm vào trong danh mục đầu tư của doanh nghiệp dựa trên đặc điểm về cung và cầu.

Đặc tính cung tức là thời gian cung ứng bổ sung, có thể là bổ sung chính sản phẩm được mua về (ví dụ như trường hợp bán lẻ) hoặc bổ sung bộ phận cấu thành trong trường hợp sản xuất. Rõ ràng là nếu như một chiến lược chuỗi cung ứng khác có thời gian cung ứng bổ sung ngắn hơn sẽ được sử dụng thay thế cho chuỗi cung ứng hiện tại với thời gian cung ứng bổ sung dài hơn.

Đặc tính của cầu được xác định bởi khả năng dự báo của cầu. Việc đo lường khả năng dự báo của cầu chính là biến động của cầu.

Hình đưa ra 4 chiến lược chuỗi cung ứng tổng quát chủ yếu phụ thuộc vào sự kết hợp các điều kiện cung/cầu đối với mỗi sản phẩm.

<i><b>Hình Những đặc tính của cầu</b></i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

Trong những trường hợp đó khi nhu cầu nằm trong dự đoán và thời gian chờ bổ sung ngắn, thì giải pháp kiểu “Kanban” sẽ được chỉ định. Kanban là lý luận về bổ sung liên tục, tức là khi một sản phẩm được bán ra hoặc sử dụng thì sản phẩm đó sẽ được thay thế bổ sung.

Ở phần trên cùng bên trái, khi thời gian cung ứng bổ sung kéo dài nhưng nhu cầu có thể dự đốn được thì kiểu “tinh giản” sẽ thích hợp hơn. Những nguyên vật liệu, các bộ phận cấu thành hoặc thành phẩm có thể được đặt hàng trước nhu cầu và các phương tiện vận tải và hoạt động sản xuất có thể được tối ưu trong điều kiện tận dụng tài sản và chi phí. Ngược lại phần dưới bên phải lại thích hợp cho chuỗi cung ứng nhanh nhạy. Nhu cầu ở đây không thể dự đoán được nhưng thời gian chờ lại ngắn, phù hợp với giải pháp “phản ứng nhanh” – như trường hợp làm theo đơn đặt hàng của khách (nhưng chỉ trong một khoảng thời gian rất ngắn).

Góc trên bên phải cho thấy một tình huống thú vị: thời gian chờ kéo dài và nhu cầu lại khơng thể dự đốn được. Trong những trường hợp như vậy, ưu tiên hàng đầu là tìm cách giảm thời gian chờ xuống do tính biến thiên của cầu gần như nằm ngồi tầm kiểm soát của doanh nghiệp. Việc giảm thời gian chờ như vậy sẽ cho phép áp dụng giải pháp nhanh nhạy. Tuy nhiên, nếu thời gian chờ không thể giảm xuống thì lựa chọn tiếp theo đó là tìm cách tạo ra một giải pháp phối hợp giữa tinh giản và nhanh nhạy. Các giải pháp phối hợp này đòi hỏi chuỗi cung ứng phải được “phân tách” nhờ chiến lược postponement.

Thách thức đối với quản lý chuỗi cung ứng là phát triển các chiến lược tinh giản đến điểm phân tách và phát triển các chiến lược nhanh nhạy sau điểm phân tách. Nói cách khác, sử dụng hàng tồn kho đồng dạng để trì hỗn cam kết cuối cùng, để đạt được tính kinh tế nhờ quy mô định hướng theo khối lượng sản phẩm thông qua việc tiêu chuẩn hóa sản phẩm. Luồng sản phẩm tới điểm phân tách có thể dựa vào dự báo, sau điểm phân tách nó nên dựa vào nhu cầu.

1.Khái niệm chuỗi cung ứng? Các bên tham gia, các thành phần và các liên kết của chuỗi cung ứng?

2.Nguồn gốc, khái niệm và đặc điểm của chuỗi cung ứng tinh giản?

3.Nhanh nhạy là gì? Khái niệm, nguyên tắc và đặc điểm của chuỗi cung ứng nhanh

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

<b>CHƯƠNG 2: QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG</b>

2.1 KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

Thuật ngữ quản trị chuỗi cung ứng (Supply Chain Management), viết tắt là QTCCƯ, xuất hiện lần đầu tiên vào năm 1982. Trước đó, các doanh nghiệp sử dụng các thuật ngữ như “logistics” và “quản trị vận hành” (operations management). Bước sang những năm 1990, thuật ngữ QTCCƯ được sử dụng rất phổ biến. Cụ thể, trong Hội thảo hàng năm của Hội đồng quản trị logistics (CLM) năm 1995, 13,5% tiêu đề của các phiên họp diễn ra có chứa cụm từ “chuỗi cung ứng”. Chỉ hai năm sau đó tại hội nghị năm 1997, số lượng các chuyên đề có chứa thuật ngữ này đã tăng lên 22,4%. Hơn nữa, thuật ngữ này được sử dụng thường xuyên để thể hiện trách nhiệm quản lý trong các doanh nghiệp. QTCCƯ đã trở thành “chủ đề nóng” tới nỗi khó có thể thấy một tờ báo hay tạp chí về sản xuất, phân phối, marketing, quản lý khách hàng hoặc vận tải mà khơng có bài về QTCCƯ hay các chủ đề liên quan tới QTCCƯ.

Giới học thuật bắt đầu mô tả QTCCƯ trên quan điểm học thuật vào khoảng đầu những năm 1990. Có rất nhiều lý do khiến khái niệm QTCCƯ trở nên phổ biến, bắt nguồn từ xu hướng tạo nguồn cung toàn cầu, chú trọng tới cạnh tranh về thời gian và chất lượng và tác động của những xu hướng này tới tính bất ổn của môi trường kinh doanh.

<i>Một là, các doanh nghiệp dần chuyển sang tìm kiếm nguồn cung trên tồn cầu.</i>

Tồn cầu hóa nguồn cung buộc các doanh nghiệp phải tìm ra những cách thức hiệu quả hơn để phối hợp luồng nguyên vật liệu đi vào và đi ra khỏi doanh nghiệp. Chìa khóa để đạt tới mức độ phối hợp ấy là hướng tới mối quan hệ mật thiết hơn với các nhà cung cấp.

<i>Hai là, ngày nay các doanh nghiệp và các chuỗi cung ứng nói chung cạnh tranh</i>

dựa trên thời gian và chất lượng, tức là mang tới cho khách hàng một sản phẩm khơng có khiếm khuyết nhanh chóng hơn và đáng tin cậy hơn. Cạnh tranh khơng cịn được xem là lợi thế cạnh tranh mà là một yêu cầu tất yếu của thị trường. Khách hàng yêu cầu sản phẩm được giao nhanh hơn, chính xác về thời gian và khơng bị tổn hại. Những yếu tố này địi hỏi phải có sự hợp tác chặt chẽ hơn giữa các nhà cung cấp và các nhà phân phối.

<i> Ba là, cạnh tranh dựa trên kết quả hoạt động và định hướng toàn cầu, cùng với</i>

những thay đổi nhanh chóng của cơng nghệ và các điều kiện kinh tế đã tạo nên sự bất ổn của thị trường. Tính bất ổn này địi hỏi từng doanh nghiệp, từng chuỗi cung ứng cần phải linh hoạt hơn, và do đó các mối quan hệ trong chuỗi cung ứng cũng phải linh hoạt hơn.

Dù QTCCƯ đã rất phổ biến cả trong thực tiễn và học thuật nhưng vẫn tồn tại những nhầm lẫn về ý nghĩa của thuật ngữ này. Một số tác giả định nghĩa QTCCƯ về mặt quy trình vận hành liên quan tới luồng lưu chuyển nguyên vật liệu và sản phẩm,

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

một số tác giả lại xem QTCCƯ là lý luận về quản lý và một số khác coi QTCCƯ như tập hợp các quá trình quản lý.

<b>2.1.1 QTCCƯ là lý luận về quản lý</b>

<i>Quản trị chuỗi cung ứng là việc kết hợp một cách hệ thống và chiến lược giữa cácchức năng kinh doanh truyền thống và sách lược giữa các chức năng kinh doanh đótrong phạm vi một doanh nghiệp và giữa các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng,nhằm mục đích cải thiện hiệu quả hoạt động dài hạn của từng doanh nghiệp và toànbộ chuỗi cung ứng.</i>

Là một lý luận về quản lý, QTCCƯ đưa ra phương pháp tiếp cận hệ thống, xem xét chuỗi cung ứng như một thực thể thay vì là một tập hợp các bộ phận rời rạc thực hiện những chức năng riêng. Nói cách khác, quan niệm về hợp tác được mở rộng theo đó các doanh nghiệp cố gắng quản lý tồn bộ luồng lưu chuyển hàng hóa từ nhà cung cấp tới khách hàng cuối cùng. Do vậy, QTCCƯ tin rằng mỗi doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp tới kết quả hoạt động của tất cả các thành viên khác trong chuỗi cung ứng cũng như kết quả hoạt động cuối cùng của toàn chuỗi.

QTCCƯ với tư cách là một lý luận về quản lý nhằm đồng bộ hóa và tập trung các khả năng hoạt động chiến lược bên trong và bên ngoài doanh nghiệp tạo thành một nguồn lực thị trường thuyết phục và thống nhất. QTCCƯ hướng các thành viên trong chuỗi cung ứng tập trung vào việc phát triển các giải pháp để tạo ra những giá trị khách hàng đặc thù, độc nhất. Mục tiêu của QTCCƯ là đồng bộ hóa mọi hoạt động trong chuỗi cung ứng nhằm tạo ra giá trị cho khách hàng. Do vậy, lý luận về QTCCƯ khuyến nghị rằng QTCCƯ khơng chỉ bao gồm logistics mà cịn tất cả các chức năng khác bên trong một doanh nghiệp và bên trong chuỗi cung ứng mang lại giá trị và sự hài lòng cho khách hàng. Trên quan điểm này, các doanh nghiệp cần hiểu được các giá trị và yêu cầu từ khách hàng. Nói cách khác, lý luận về QTCCƯ hướng các thành viên trong chuỗi cung ứng tới khách hàng.

Như vậy, QTCCƯ với vai trò là lý luận về quản lý có những đặc điểm sau:

- QTCCƯ là phương pháp tiếp cận hệ thống xem xét chuỗi cung ứng một cách tổng thể và quản lý toàn bộ luồng lưu chuyển hàng hóa tồn kho từ nhà cung cấp tới khách hàng cuối cùng;

- QTCCƯ là sự định hướng chiến lược theo hướng hợp tác để đồng bộ hóa và hợp nhất các khả năng hoạt động chiến lược bên trong và bên ngoài doanh nghiệp thành một tổng thể thống nhất;

- Đặt trọng tâm vào khách hàng để tạo ra những giá trị khách hàng đặc thù và độc nhất, khiến khách hàng hài lòng.

<b>2.1.2 QTCCƯ là tập hợp các hoạt động để áp dụng lý luận về quản lý </b>

Khi áp dụng lý luận về quản trị chuỗi cung ứng, các doanh nghiệp cần thiết lập các thông lệ quản lý cho phép họ hành động phù hợp với lý luận đó. Do vậy, nhiều tác

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

giả đã tập trung vào các hoạt động quản trị chuỗi cung ứng. Các hoạt động này bao gồm: hành động hợp nhất, cùng chia sẻ thơng tin, cùng chia sẻ rủi ro và lợi ích, hợp tác, cùng chung mục tiêu và cùng chú trọng phục vụ khách hàng, tích hợp các quy trình, hợp tác xây dựng và duy trì mối quan hệ bền vững.

<i>Quản trị chuỗi cung ứng là việc thiết kế và quản lý các quá trình xuyên suốt, tạo giá trịcho các tổ chức để đáp ứng nhu cầu thực sử của khách hàng cuối cùng. Sự phát triển và tíchhợp nguồn lực con người và công nghệ là điểm then chốt để tích hợp chuỗi cung ứng thànhcơng. </i>

<i>Quản trị chuỗi cung ứng là việc quản lý cung và cầu, xác định nguồn nguyên vật liệu vàbộ phận, sản xuất và lắp rắp, kiểm tra kho hàng và tồn kho, tiếp nhận đơn hàng và quản lýđơn hàng, phân phối qua các kênh và phân phối đến khách hàng cuối cùng. </i>

Để hoạt động hiệu quả trong thị trường cạnh tranh hiện nay, các doanh nghiệp cần

<i><b>có quan điểm tích hợp (intergrated behavior) với các nhà cung cấp và khách hàng của</b></i>

mình. Quản trị chuỗi cung ứng được xem như tập hợp các hoạt động để áp dụng lý luận về quản lý giữa các đối tác trong chuỗi cung ứng như nhà cung cấp, người vận chuyển, nhà sản xuất nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng cuối cùng.

<i><b>Cùng với quan điểm tích hợp, cùng chia sẻ thông tin (mutually sharing</b></i>

information) giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng là cần thiết để áp dụng lý luận về QTCCƯ, đặc biết đối với các quá trình lên kế hoạch và giám sát. Nhóm nghiên cứu về logistics tồn cầu trường ĐH Bang Michigan định nghĩa thông tin chia sẻ là sự sẵn lòng cung cấp dữ liệu chiến thuật chiến lược cho các thành viên khác trong chuỗi cung ứng. Việc chia sẻ thông tin mở về mức độ tồn kho, các dự báo, chiến lược xúc tiến bán hàng và chiến lược marketing làm giảm tính bất ổn định giữa các bên cung ứng và tạo ra hiệu quả hoạt động cao hơn.

<i><b>Cùng chia sẻ rủi ro và lợi ích (mutually sharing risks and rewards) mang lại lợi</b></i>

thế cạnh tranh cho việc quản lý hiệu quả chuỗi cung ứng. Chia sẻ rủi ro và lợi ích thường diễn ra trong dài hạn, có ý nghĩa quan trọng đối với mục tiêu và quan hệ hợp tác dài hạn giữa các thành viên trong chuỗi.

<i><b>Hợp tác (Cooperation) giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng đề cập tới các</b></i>

hoạt động phối hợp tương tự hoặc bổ trợ trong quan hệ kinh doanh mà các doanh nghiệp thực hiện để tạo ra đầu ra cao hơn cho một hoặc cả hai bên. Hợp tác không giới hạn trong nhu cầu giao dịch hiện tại mà diễn ra tại nhiều cấp độ quản lý khác nhau, bao gồm việc hợp tác chức năng chéo xuyên suốt các thành viên trong chuỗi cung ứng. Hợp tác bắt đầu bằng việc cùng lên kế hoạch và kết thúc bằng hoạt động cùng kiểm soát để đánh giá hiệu quả hoạt động của các thành viên trong chuỗi cũng như toàn bộ chuỗi cung ứng. Các quy trình hiện tại được các bên cùng lập kế hoạch và đánh giá trong nhiều năm. Ngoài lập kế hoạch và kiểm soát, hợp tác giúp giảm tồn kho trong chuỗi cung ứng và đạt hiệu quả về mặt chi phí trên tồn chuỗi. Hơn nữa, các thành viên trong chuỗi nên cùng tham gia phát triển sản phẩm mới, đưa ra các quyết

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

định đầu tư về sản phẩm và cuối cùng là thiết kế hệ thống quản lý chất lượng và hệ thống giao hàng.

<i><b>Một chuỗi cung ứng thành công nếu các thành viên trong chuỗi có cùng mụctiêu và cùng chú trọng vào phục vụ khách hàng (the same goals and the same focus</b></i>

on serving customers). Thiết lập mục tiêu và trọng tâm chung giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng là một hình thức tích hợp chính sách nhằm tránh dư thừa và chồng chéo đồng thời tìm kiếm mức độ hợp tác thích hợp cho phép các bên tham gia hoạt động hiệu quả hơn với chi phí thấp hơn. Việc tích hợp chính sách là khả thi nếu có sự phù hợp về văn hóa và các kỹ thuật quản lý giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng.

<i><b>Thực hiện quản trị chuỗi cung ứng cần tích hợp các q trình (integration of</b></i>

processes) từ tạo nguồn cung tới sản xuất và tới phân phối xuyên suốt chuỗi cung ứng. Tích hợp được thực hiện thơng qua các nhóm chức năng chéo, nhân sự của nhà cung cấp trong nhà máy, và các nhà cung cấp dịch vụ bên thứ ba.

Quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả bao gồm một chuỗi các quan hệ hợp tác và do

<i><b>vậy QTCCƯ đòi hỏi các đối tác phải xây dựng và duy trì mối quan hệ lâu dài (build</b></i>

and maintain long-term relationships). Thời gian duy trì mối quan hệ hợp tác cần kéo dài hơn thời gian thực hiện hợp đồng, đồng thời số lượng các đối tác không nên quá nhiều để nâng cao sự hợp tác.

<b>2.1.3 QTCCƯ là tập hợp các quy trình quản lý</b>

<i>Quản trị chuỗi cung ứng là sự tích hợp các quy trình kinh doanh từ người sửdụng cuối cùng tới các nhà cung cấp đầu tiên cung cấp sản phẩm, dịch vụ và thông tinlàm tăng giá trị cho khách hàng</i>

Trái với việc tập trung vào các hoạt động hình thành quản trị chuỗi cung ứng, các tác giả khác tập trung vào quá trình quản lý. Quá trình là tập hợp các hoạt động được thiết kế để tạo ra những đầu ra nhất định cho một khách hàng hoặc một thị trường cụ thể. QTCCƯ là quá trình quản lý các mối quan hệ, thông tin và luồng nguyên vật liệu xuyên suốt ranh giới của doanh nghiệp để giao các dịch vụ khách hàng tốt hơn và giá trị kinh tế cao hơn từ nguồn cung cấp tới nguồn tiêu thụ thơng qua việc quản lý đồng bộ dịng vật chất và thơng tin liên quan. Quy trình là trình tự các công việc theo thời gian và địa điểm, có điểm bắt đầu và điểm kết thúc, với các đầu vào và đầu ra nhất định và một cơ cấu hoạt động.

Để quản trị chuỗi cung ứng thành công, tất cả các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng cần loại bỏ các chức năng riêng rẽ và áp dụng phương pháp tiếp cận quy trình. Từ đó, các chức năng trong chuỗi cung ứng được xem như các quy trình chủ chốt. Điểm khác nhau giữa phương pháp chức năng truyền thống và phương pháp tiếp cận quy trình là trọng tâm của mọi quy trình đều nhằm đáp ứng yêu cầu khách hàng trong khi trọng tâm của mỗi hoạt động chức năng là tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của chức

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

năng đó. Một điểm khác biệt nữa là các doanh nghiệp được tổ chức dựa theo các quy trình này thay vì được tổ chức thành các bộ phận chức năng riêng rẽ.

2.2 CÁC QUAN ĐIỂM VỀ MỐI QUAN HỆ GIỮA LOGISTICS VÀ QTCCƯ

Sự khác biệt giữa logistics với quản trị chuỗi cung ứng là một vấn đề chưa được minh chứng rõ ràng, cụ thể và giữa các chuyên gia về chuỗi cung ứng vẫn còn nhiều quan điểm khác nhau về phạm vi sâu và rộng của quản trị chuỗi cung ứng (QTCCƯ) xác định 4 quan điểm về mối quan hệ giữa QTCCƯ và logistics như sau:

- Quan điểm truyền thống (Traditionalist) - Quan điểm đổi tên (Re-labeling)

- Quan điểm hợp nhất (Unionist) - Quan điểm giao thoa (Intersectionist)

Bốn quan điểm về mối quan hệ giữa logistics và QTCCƯ đã hình thành từ những cuộc thảo luận giữa các nhà nghiên cứu về logistics và QTCCƯ năm 1999. Một trong những nhà nghiên cứu đó đã được giao trọng trách phát triển và giảng dạy các khóa học về “Quản trị chuỗi cung ứng” cho các thính giả là các chuyên gia “quản trị logistics”. Khi nghiên cứu các cách thức để phân biệt cũng như kết hợp giữa logistics và QTCCƯ, các tài liệu học thuật đã được nghiên cứu và các chuyên gia logistics cũng được tham vấn một cách độc lập. Và cuộc khảo sát được tiến hành đầu năm 2000 với các chuyên gia đào tạo logistics đã khẳng định sự tồn tại của bốn quan điểm trên. Nếu logistics và QTCCƯ được xem là các lĩnh vực trong doanh nghiệp thì bốn quan điểm trên đã bao trùm toàn bộ các cách mà hai lĩnh vực này có thể liên quan đến nhau: logistics tương đương với QTCCƯ (re-labeling), logistics là tập con của QTCCƯ (traditionalist), logistics bao trùm QTCCƯ (unionist) hoặc logistics và QTCCƯ giao thoa một phần (intersectionist). Quan điểm thứ năm cho rằng khơng có mối liên hệ nào giữa logistics và QTCCƯ dường như không được tán thành.

<i><b>Quan điểm truyền thống (Traditionalist)</b></i>

Quan điểm truyền thống đặt QTCCƯ nằm trong logistics, tức là QTCCƯ coi như

QTCCƯ được xem như là “logistics bên ngoài doanh nghiệp, bao gồm khách hàng và các nhà cung cấp”. Điều này biến QTCCƯ thành một kiểu logistics đặc biệt, logistics bên ngoài hoặc liên doanh nghiệp.

Những người làm việc thực tế có quan điểm truyền thống có thể sẽ đề xuất các vị trí “chuyên viên phân tích QTCCƯ” trong doanh nghiệp logistics. Chuyên viên phân tích QTCCƯ sẽ tập trung vào các vấn đề logistics, có lẽ là trong phạm vi đan xen giữa các chức năng và/hoặc giữa các doanh nghiệp. Trưởng nhóm QTCCƯ sẽ báo cáo cho trưởng phòng logistics (logistics manager).

<b> Quan điểm truyền thống Quan điểm đổi tên</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">

<i>Hình Các quan điểm về mối quan hệ giữa QTCCƯ và logistics</i>

<i><b>Quan điểm đổi tên (Re-labeling)</b></i>

Theo quan điểm đổi tên, cái được gọi là logistics trước đây thì hiện nay được gọi là QTCCƯ. Khái niệm về QTCCƯ này trùng lặp với nhiều định nghĩa khác về logistics, “không phân biệt được logistics và QTCCƯ”. Họ thường sử dụng các thuật ngữ chuỗi cung ứng và mạng lưới logistics như những từ đồng nghĩa. Quan điểm đổi tên làm hạn chế phạm vi của QTCCƯ vì coi QTCCƯ ngang bằng với logistics. Những người hoạt động thực tế đã thay đổi chức danh “chuyên viên phân tích logistics” thành “chuyên viên phân tích QTCCƯ” với rất ít hoặc thậm chí khơng có sự thay đổi nào trong mô tả công việc.

<i><b> Quan điểm hợp nhất (Unionist)</b></i>

Quan điểm này xem logistics là một chức năng trong QTCCƯ: “QTCCƯ rộng hơn logistics”. QTCCƯ bao gồm nhiều các khu vực chức năng kinh doanh truyền thống khác nhau, bao gồm mua hàng, logistics, vận hành và marketing. Một doanh nghiệp áp dụng quan điểm hợp nhất sẽ bắt đầu bằng việc hình thành các vị tri mới ở cấp độ cao hơn như Giám đốc hay Phó tổng giám đốc về QTCCƯ, và sau đó loại bỏ các mối quan hệ báo cáo và biểu đồ cơ cấu tổ chức doanh nghiêp. Ở mức độ tối thiểu, nhân viên trong các lĩnh vực mua hàng, logistics, vận hành và những yếu tố cụ thể khác của marketing có thể báo cáo cho quản lý QTCCƯ. Quan điểm hợp nhất có chiều rộng và sâu, bao gồm tất cả các yếu tố (chiến lược và chiến thuật) xuyên suốt nhiều

</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">

khu vực chức năng khác nhau. Với chế độ hợp nhất, các quản lý chuỗi cung ứng cấp cao có thể phải đảm nhận các trách nhiệm như một CEO.

<i><b>Quan điểm giao thoa (Intersectionist)</b></i>

Khái niệm giao thoa gợi ý rằng QTCCƯ không phải là hợp nhất toàn bộ logistics, marketing, quản trị vận hành, mua hàng và các phạm vi chức năng khác. Hơn thế, QTCCƯ còn bao gồm các yếu tố chiến lược và tích hợp từ tất cả các nội dung trên. Ví dụ, trong hoạt động mua hàng, thương lượng một thỏa thuận dài hạn là một yếu tố chiến lược và hoạt động truyền đơn đặt mua hàng đi mang tính chiến thuật. Nhà quản trị chuỗi cung ứng sẽ tham gia vào hoạt động thương lượng nhưng không tham gia vào hoạt động truyền đơn mua hàng đi. Tương tự, trong phạm vi logistics, thuê một nhà cung cấp dịch vụ logistics bên thứ ba là một quyết định chiến lược, trong khi hoạt động nhặt hàng và bao gói tại kho hàng lại mang tính chiến thuật. Theo quan điểm giao thoa, QTCCƯ mang tính chiến lược mà khơng mang tính chiến thuật.

Trên thực tế, các doanh nghiệp theo quan điểm giao thoa có thể chỉ định một nhóm chịu trách nhiệm về chuỗi cung ứng, bao gồm các nhà điều hành xuyên suốt các chức năng (ví dụ logistics, marketing, mua hàng) và các đơn vị (ví dụ nhà sản xuất, nhà bán lẻ, 3PL). Đội ngũ này sẽ phá vỡ các rào cản đối với QTCCƯ và tìm kiếm các cơ hội để áp dụng khái niệm QTCCƯ nhằm cái thiện hiệu quả hoạt động của tồn chuỗi. Một nhóm QTCCƯ tham vấn nhỏ, hoạt động theo năng lực cốt lõi (thay vì năng lực dàn trải), cũng thể hiện quan điểm giao thoa. Bộ phận logistics, marketing, vận hành và mua hàng không phải báo cáo trước bộ phận QTCCƯ. Thay vào đó, các phịng ban này dựa vào nhóm QTCCƯ về mặt hỗ trợ nghiên cứu, trí tuệ và hỗ trợ.

<i><b>Chiều rộng và chiều sâu của QTCCƯ</b></i>

Bốn quan điểm trên khác nhau về chiều rộng (bao phủ nhiều chức năng) và chiều sâu (mức độ chuyên môn) trong khái niệm về QTCCƯ. Quan điểm hợp nhất và giao thoa có chiều rộng bởi các quan điểm này ủng hộ khái niệm QTCCƯ với nhiều chức năng khác nhau. Mặt khác, quan điểm truyền thống và đổi tên lại hẹp hơn do chúng đặt QTCCƯ nằm trong một chức năng độc lập là logistics. Quan điểm truyền thống khơng có chiều sâu vì quan điểm này coi QTCCƯ là một tập con của logistics, chú trọng vào các khía cạnh chiến lược và tích hợp của logistics. Ngược lại, quan điểm đổi tên có chiều sâu do nó bao hàm mọi yếu tố của logistics, tức là toàn bộ chiều sâu của logistics, tức là, ví dụ như, từ vị trí kho hàng tới các phương thức nhặt hàng. Nhờ việc bao hàm toàn bộ các yếu tố (yếu tố chiến lược và chiến thuật) của nhiều các chức năng khác nhau nên quan điểm hợp nhất cũng đạt được chiều sâu. Cuối cùng, quan điểm giao nhau đạt được chiều sâu ít hơn do quan điểm này chỉ chú trọng tới các yếu tố chiến lược và tích hợp xuyên suốt nhiều chức năng khác nhau. Bảng 3.1 tóm tắt chiều sâu và rộng của QTCCƯ theo 4 quan điểm trên và bảng 3.2 so sánh các quan điểm theo các đặc điểm khác như khái niệm hay khả năng thực thi.

<b>Bảng Chiều rộng và sâu của QTCCƯ</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28">

<b>Chiều sâuChiều rộng</b>

<b>Bảng: Đặc điểm của bốn quan điểm về mối quan hệ giữa Logistics và QTCCƯ</b>

2.3 CÁC NGUYÊN TẮC QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

<i><b>Nguyên tắc 1: Phân khúc khách hàng theo nhu cầu dịch vụ của từng nhóm vàsử dụng chuỗi cung ứng để phục vụ các phân khúc khách hàng này một cách hiệuquả.</b></i>

Phân khúc khách hàng truyền thống là nhóm các khách hàng theo ngành, sản phẩm hoặc kênh thương mại và áp dụng phương pháp one-size-fits-all để phục vụ họ, tức là cung cấp một mức dịch vụ cho mọi khách hàng trong một phân khúc. Áp dụng cách phân khúc này, các nhà quản lý không hiểu rõ giá trị tương đối mà khách hàng đánh giá các dịch vụ của họ.

Ngược lại, quản trị chuỗi cung ứng ưu việt nhóm khách hàng theo nhu cầu dịch vụ, khơng xét tới ngành, và sau đó biến đổi các dịch vụ cho phù hợp với từng phân

</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29">

khúc này. Phân khúc khách hàng theo nhu cầu sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng danh mục các dịch vụ thích hợp với nhiều phân khúc khác nhau. Để xác định tiêu chuẩn của phân khúc chủ chốt, các công cụ thường được sử dụng là khảo sát, phỏng vấn và nghiên cứu. Tuy nhiên, phân khúc khách hàng dựa theo nhu cầu có thể có những trường hợp ngoại lệ.

Hoạt động nghiên cứu cũng có thể đặt các dịch vụ được tất cả các khách hàng lựa chọn đối lập với các dịch vụ được một số phân khúc nhất định lựa chọn. Sau đó, doanh nghiệp nên áp dụng một quy trình chức năng chéo để phát triển danh mục các chương trình chuỗi cung ứng và tạo ra các gói dịch vụ cụ thể cho từng phân khúc trong đó kết hợp các dịch vụ cơ bản cho mọi khách hàng với các dịch vụ từ danh mục rất được một số phân khúc nhất định ưa thích. Điều này khơng có nghĩa biến đổi để đáp ứng nhu cầu mà là nhằm tìm kiếm mức độ phân khúc và mức độ biến đổi cần thiết để tối đa hóa lợi nhuận.

Tất nhiên, nhu cầu và sở thích của khách hàng khơng phải là tồn bộ vấn đề. Các gói dịch vụ phải mang lại lợi nhuận và nhiều doanh nghiệp thiếu hiểu biết cần thiết về năng lực tài của chính khách hàng và chi phí của chính doanh nghiệp để đánh giá khả năng sinh lợi. Các doanh nghiệp không biết khách hàng nào là thích hợp nhất để phục vụ, khách hàng nào tạo ra lợi nhuận dài hạn lớn nhất, hoặc khách hàng nào họ cần giữ lại. Kiến thức này là cần thiết để các gói dịch vụ phù hợp với khoản tiền bỏ ra từ đó làm tăng lợi nhuận nhờ tăng số lượng hoặc/và giá.

Nắm rõ các chi phí tại các cấp độ hoạt động và sử dụng kiến thức đó để tăng cường kiểm sốt tài chính giúp các doanh nghiệp cung ứng giá trị tới các khách hàng một cách hiệu quả. Một nhà sản xuất đồ ăn thành công đã áp dụng mô hình tồn kho do người bán quản lý với mọi phân khúc khách hàng và đẩy doanh số. Những phân tích chi phí theo hoạt động lại cho thấy rằng thực tế có một phân khúc giảm 9 cents biên hoạt động với mỗi sản phẩm dịch vụ.

Hầu hết các doanh nghiệp đều có những cơ hội tiềm năng rất lớn để đầu tư vào mối quan hệ với những khách hàng có thể đem lại lợi nhuận lớn. Để làm được điều này, các doanh nghiệp cần phân tích khả năng sinh lợi của các phân khúc, phân tích chi phí và lợi ích giữa các gói dịch vụ, nhằm đảm bảo khoản đầu tư của họ đem lại phần doanh thu hợp lý và phân phối các nguồn lực hiệu quả nhất. Để đạt được và duy trì sự cân bằng thích hợp giữa lợi nhuận và dịch vụ, hầu hết các doanh nghiệp cần đặt ra các cấp độ ưu tiên – tung ra các chương trình phù hợp để hiện thực hóa các khả năng hiện có và tối đa hóa vai trị của khách hàng.

<i><b>Ngun tắc 2: Tùy biến mạng lưới logistics theo các yêu cầu về dịch vụ và khảnăng sinh lời của các phân khúc khách hàng.</b></i>

Các doanh nghiệp thường áp dụng phương pháp thiết kế mạng lưới logistics một cách cứng nhắc cho các hoạt động tồn trữ, kho hàng và vận tải của họ nhằm đáp ứng một tiêu chuẩn nào đó. Đối với một số doanh nghiệp, mạng lưới logistics được thiết kế nhằm đáp ứng những yêu cầu dịch vụ chung của tất cả các khách hàng, nhưng với một

</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30">

số doanh nghiệp khác, lại nhằm thỏa mãn những nhu cầu khắt khe nhất của một phân khúc khách hàng.

Khơng có phương pháp nào ở trên có thể sử dụng tài sản tối ưu hơn hoặc điều chỉnh yêu cầu về logistics cho phù hợp với từng phân khúc để đạt tới quản trị chuỗi cung ứng ưu việt. Trong các ngành công nghiệp, đặc biệt là ngành cơng nghiệp sản xuất hàng hóa ví dụ như giấy gió, việc biến đổi mạng lưới phân phối cho phù hợp với từng yêu cầu về logistics tạo ra sự khác biệt lớn giữa các nhà sản xuất do khơng có nhiều khác biệt về sản phẩm thực tế.

Một doanh nghiệp sản xuất giấy nhận thấy yêu cầu về dịch vụ khách hàng rất khác nhau giữa hai phân khúc chủ chốt – các nhà xuất bản lớn với thời gian cung ứng (leadtime) dài và các nhà in địa phương cần giao hàng trong vòng 24 giờ. Để phục vụ cả hai phân khúc này và đạt được tăng trưởng lợi nhuận, nhà sản xuất thiết kế mạng lưới logistics đa cấp với ba trung tâm phân phối trữ hàng và 46 cross-dock cung ứng nhanh chỉ tồn trữ các mặt hàng tiêu dùng ngắn ngày đặt gần các nhà in địa phương.

Nhờ chiến lược triển khai hàng tồn kho mới cùng với việc thuê ngoài hoạt động quản lý các trung tâm cung ứng nhanh và hoạt động vận tải, lợi nhuận từ tài sản và doanh thu bán hàng tăng đáng kể.

Ví dụ trên đã làm rõ một số đặc điểm chính của các dịch vụ hướng theo một phân khúc nhất định. Mạng lưới logistics có thể phức tạp hơn, bao gồm các liên minh với các nhà cung cấp dịch vụ logistics bên thứ ba và chắc chắn sẽ linh hoạt hơn mạng lưới truyền thống. Do vậy, những thay đổi cơ bản về nhiệm vụ, số lượng, địa điểm và cơ cấu sở hữu nhà kho là rất thiết yếu. Cuối cùng, mạng lưới này sẽ cần lập kế hoạch logistics tốt hơn nhờ vào các công cụ hỗ trợ ra quyết định thời gian thực có thể thực hiện phân phối theo luồng và các phương pháp nhạy bén về thời gian hơn để quản lý hoạt động vận tải.

<i><b>Nguyên tắc 3: Lắng nghe tín hiệu thị trường và lên kế hoạch nhu cầu tươngứng xuyên suốt chuỗi cung ứng, đảm bảo các dự báo nhất quán và phân bổ nguồnlực tối ưu.</b></i>

Trước đây, dự báo thường được thực hiện riêng rẽ với nhiều phòng ban độc lập cùng dự báo cho một sản phẩm – mỗi phòng ban sử dụng những giả định riêng, tiêu chí riêng và mức độ chi tiết riêng. Nhiều phịng ban khơng nghiên cứu thị trường một cách chính thức, một số phịng ban lại dựa vào các nhà cung cấp chính của họ trong q trình dự báo. Chính sự định hướng theo chức năng của các doanh nghiệp đã làm cho mọi việc thêm tồi tệ, khiến cho các dự báo doanh số tạo ra nhu cầu ảo để rồi sau đó hoạt động sản xuất lại đoán lượng sản phẩm thực tế mà thị trường cần.

Việc dự báo độc lập, chú trọng cục bộ như vậy không phù hợp với quản trị chuỗi cung ứng ưu việt. Một nhà sản xuất ảnh đã đặt biệt danh cho nhà kho là “đàn xếp” do nhà kho phải đối phó với kế hoạch sản xuất không thay đổi trong khi lực lượng bán hàng với mục tiêu là doanh thu luôn tạo ra nhu cầu theo chu kỳ bằng cách tung khuyến

</div><span class="text_page_counter">Trang 31</span><div class="page_container" data-page="31">

mãi vào cuối mỗi quý. Từ đó, nhà sản xuất nhận thấy cần phải thực hiện quá trình lập kế hoạch chức năng chéo dựa trên phần mềm lập kế hoạch nhu cầu.

Kết quả ban đầu thường không tốt đẹp. Doanh số bán hàng giảm mạnh vì thị trường phải tiêu thụ lượng hàng tồn kho tăng thêm. Nhưng hiện nay, doanh nghiệp giảm được lượng tồn kho và chi phí khai thác kho, khả năng duy trì mức giá cao hơn và hạn chế giảm giá. Giống như những hoạch định hoạt động và bán hàng (Sales & Operating Planning – S&OP) hiệu quả khác, quy trình này đã thấy được yêu cầu và mục tiêu của từng nhóm chức năng nhưng quyết định hoạt động cuối cùng lại dựa trên khả năng sinh lời chung.

Thực tế, quản trị chuỗi cung ứng ưu việt đòi hỏi S&OP vượt ra khỏi ranh giới doanh nghiệp, xem xét mọi mắt xích trong chuỗi cung ứng (từ nhà cung cấp của nhà cung cấp tới khách hàng của khách hàng) để phát triển các dự báo mang tính hợp tác và duy trì cơng suất cần thiết xun suốt các quy trình hoạt động. S&OP mở rộng có thể sớm nhận thấy những tín hiệu cảnh báo về biến động nhu cầu trong các chương trình xúc tiến bán hàng, phương thức đặt hàng và thuật toán tái tồn trữ hàng và xem xét các khả năng, công suất và điều kiện ràng buộc của nhà bán lẻ và người vận chuyển. Phương pháp này tạo ra các dự báo nhất quán hơn và phân bổ nguồn lực tối ưu.

Các nhà phân phối bắt đầu chia sẻ thông tin với nhà sản xuất về nhu cầu của người sử dụng cuối cùng và nhà sản xuất bắt đầu quản lý tồn kho cho nhà phân phối. Sự phối hợp thành công giữa lập kế hoạch sản xuất và quyết định tồn kho giúp làm tăng tỷ lệ hoàn thành đơn hàng, doanh thu từ tài sản và chi phí cho các bên liên quan.

<i><b>Nguyên tắc 4: Khác biệt hóa sản phẩm gần hơn với khách hàng và đẩy nhanhgiao dịch xuyên suốt chuỗi cung ứng.</b></i>

Các nhà sản xuất thường đặt mục tiêu sản xuất dựa trên các dự báo về nhu cầu và dự trữ hàng hóa để bù đắp cho các lỗi dự báo có thể xảy ra. Những nhà sản xuất này coi thời gian cung ứng (lead time) trong hệ thống là cố định, chỉ với một khung thời gian hạn chế để chuyển nguyên vật liệu thành sản phẩm đáp ứng yêu cầu khách hàng.

Những người ủng hộ phương pháp truyền thống có thể giảm chi phí nhờ các kỹ thuật giảm cơ cấu tổ chức, phân nhỏ sản xuất và just-in-time nhưng có rất nhiều tiềm năng giảm chi phí trong các chiến lược tiên tiến hơn như tùy biến hàng loạt (mass customization). Ví dụ, các nhà sản xuất cố gắng đáp ứng nhu cầu của từng khách hàng một cách hiệu quả thông qua các chiến lược như tùy biến hàng loạt đã phát hiện ra lợi

<i>ích của postponement. Họ trì hỗn việc khác biệt hóa sản phẩm tới thời điểm cuối cùng</i>

có thể và từ đó giải quyết vấn đề mà một nhà quản lý kho chia sẻ: “Với yêu cầu đóng gói gia tăng từ các nhà bán lẻ, số lượng SKUs của chúng tôi đã bùng nổ. Chúng tôi gặp các trường hợp tái đặt hàng từ các nhà bán lẻ, như Wal-Mart, về một mặt hàng y hệt nhau được tồn trữ trong kho, ngoại trừ bao gói của chúng. Đôi khi chúng tôi phải xé bỏ các vỏ hộp và gói lại bằng tay”.

</div><span class="text_page_counter">Trang 32</span><div class="page_container" data-page="32">

Để giải quyết vấn đề trên, một nhà sản xuất phần cứng đã quyết định điểm các gói hàng chuẩn quay được biến thành các SKUs. Điểm này xuất hiện khi gói hàng được đóng gói theo 16 cách thức khác nhau để đáp ứng yêu cầu cụ thể của từng khách hàng. Ngồi ra, nhà sản xuất cịn khẳng định tổng cầu về các gói hàng này khá ổn định và dễ dự báo, ngược lại nhu cầu về 16 SKUs dễ thay đổi hơn. Giải pháp: sản xuất các gói hàng tại nhà máy nhưng đóng gói tại các trung tâm phân phối trong chu kỳ đặt hàng của khách hàng. Chiến lược này làm tăng khả năng sử dụng tối ưu tài sản nhờ cắt giảm lượng tồn kho hơn 50%.

Nhận thấy thời gian là tiền bạc, nhiều nhà sản xuất đặt câu hỏi liệu các quan niệm cũ về leadtime trong chuỗi cung ứng có cố định hay không. Họ đang củng cố khả năng phản ứng trước các tín hiệu thị trường bằng việc giảm leadtime trong chuỗi cung ứng, đẩy nhanh q trình chuyển hóa nguyên vật liệu thô thành thành phẩm đáp ứng yêu cầu khách hàng. Phương pháp này nâng cao tính linh hoạt của doanh nghiệp nhằm tạo ra sản phẩm gần với nhu cầu thực tại hơn.

Điểm cốt lõi của việc khác biệt hóa sản phẩm vừa đúng lúc là xác định điểm địn bẩy (leverage point) trong q trình sản xuất, tại đó sản phẩm được tạo hình theo một yêu cầu nhất định và để đánh giá các lựa chọn giúp gia tăng tính linh hoạt như postponement, module hóa thiết kế hoặc điều chỉnh các quy trình sản xuất. Ngồi ra, các nhà sản xuất còn thách thức với thời gian mang tính chu kỳ: Liệu có thể đẩy điểm đòn bẩy lên gần với nhu cầu thực tế để tối đa hóa tính linh hoạt của nhà sản xuất trong việc đáp ứng nhu cầu gia tăng của khách hàng hay không?

<i><b>Nguyên tắc 5: Quản lý các nguồn cung một cách chiến lược để giảm tổng chiphí nguyên vật liệu và dịch vụ.</b></i>

Kiên quyết trả mức giá nguyên vật liệu càng thấp càng tốt, các nhà sản xuất thường khơng duy trì mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp. Theo cách nói của một giám đốc điều hành “phương pháp cung ứng tốt nhất là có càng nhiều nhà cung cấp tranh giành vì miếng bánh của họ càng tốt – đó là khi bạn được chào mức giá tốt nhất”. Quản trị chuỗi cung ứng ưu việt đòi hỏi nhận thức hệ thống một cách mới hơn, như một nhà quản lý đã nói “Chi phí của nhà cung cấp cũng ảnh hưởng tới chi phí của chúng tơi. Nếu chúng tơi buộc nhà cung cấp cung ứng nguyên vật liệu đã cam kết trong vòng 90 ngày, trong khi chỉ cần 30 ngày, chi phí cho lượng hàng tồn kho đó sẽ được tính vào giá bán của nhà cung cấp do khoản chi phí này làm tăng kết cấu chi phí của họ”. Khi các nhà sản xuất đặt những yêu cầu cao hơn cho các nhà cung cấp, họ nhận thấy rằng các đối tác của mình cũng phải chia sẻ mục tiêu giảm chi phí xuyên suốt chuỗi cung ứng nhằm giảm mức giá trên thị trường và tăng biên lợi nhuận. Mở rộng cách suy nghĩ này là thỏa thuận chia sẻ lợi nhuận để mang lại lợi ích cho mọi bên tham gia làm tăng lợi nhuận.

Một số doanh nghiệp vẫn chưa sẵn sàng tiếp nhận quan điểm tiến bộ này do họ thiếu các điều kiện tiên quyết cơ bản. Đó là kiến thức về chi phí của tất cả các sản phẩm của họ, không chỉ với nguyên vật liệu trực tiếp mà còn việc bảo dưỡng, sửa

</div><span class="text_page_counter">Trang 33</span><div class="page_container" data-page="33">

chữa, và nguồn cung cho hoạt động, cùng với số tiền chi cho phúc lợi, du lịch, nhân viên tạm thời và những chi phí vơ hình khác. Kiến thức thực tế này là nền tảng cần thiết để xác định cách tốt nhất để doanh nghiệp mua các loại nguyên vật liệu và dịch vụ.

Với vị thế hiện tại trên thị trường và cơ cấu trong ngành, các nhà sản xuất có thể cân nhắc cách tiếp cận các nhà cung ứng – thu hút đấu thầu cạnh tranh trong ngắn hạn, ký kết các hợp đồng dài hạn và xây dựng mối quan hệ chiến lược với các nhà cung cấp, thuê ngoài hoặc tích hợp theo chiều dọc. Quản trị chuỗi cung ứng ưu việt đòi hỏi sự sáng tạo linh hoạt.

<i><b>Nguyên tắc 6: Phát triển chiến lược ứng dụng công nghệ trên toàn chuỗi cungứng hỗ trợ việc ra quyết định ở nhiều cấp độ và mang lại cái nhìn rõ hơn về luồnglưu chuyển sản phẩm, dịch vụ và thông tin.</b></i>

Để duy trì các quy trình kinh doanh được tái lập, các doanh nghiệp thành công đã thay thế các hệ thống kém tích hợp, thiếu linh hoạt với các hệ thống xuyên suốt toàn doanh nghiệp. Rất nhiều doanh nghiệp trong số đó cảm thấy họ là nạn nhân của các hệ thống giao dịch ưu việt mới mà họ thiết lập. Thật không may, các hệ thống thông tin tiên tiến có thể thu thập lượng lớn dữ liệu nhưng khơng dễ dàng chuyển chúng thành hoạt động trí óc để nâng cao hoạt động thực tế.

Các nhà quản lý cần xây dựng hệ thống công nghệ thông tin tích hợp ba khả năng cần thiết. Trong ngắn hạn, hệ thống này phải có khả năng thực hiện các giao dịch hàng ngày và thương mại điện tử xuyên suốt chuỗi cung ứng từ đó cân bằng cung cầu thông qua việc chia sẻ thông tin về các đơn hàng và kế hoạch hoạt động hàng ngày. Trong trung hạn, hệ thống này phải tạo điều kiện cho việc lập kế hoạch và ra quyết định, hỗ trợ lập kế hoạch vận tải và lập kế hoạch sản xuất tổng thể nhằm phân bổ nguồn lực hiệu quả. Trong dài hạn, hệ thống phải có khả năng phân tích chiến lược bằng các cơng cụ như mơ hình mạng lưới tích hợp kết hợp các dữ liệu để lập kế hoạch cấp cao, giúp các nhà quản lý đánh giá các kế hoạch, các trung tâm phân phối, các nhà cung cấp và các nhà cung cấp dịch vụ bên thứ ba.

Dù khoản đầu tư vào công nghệ rất lớn, một số doanh nghiệp đã có thêm những năng lực bổ sung cần thiết. Các hệ thống xuyên suốt toàn doanh nghiệp ngày nay vẫn tồn tại ranh giới trong doanh nghiệp, khơng có khả năng chia sẻ thông tin trong chuỗi cung ứng để các bên trong kênh cung ứng phải đạt được hiệu quả chung.

Thông tin mà các doanh nghiệp rất cần để nâng cao hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng đang nằm ngoài hệ thống của họ do vậy một số doanh nghiệp liên kết với nhau để thu được các thông tin cần thiết. Liên kết điện tử mang lại cơ hội thay đổi căn bản chuỗi cung ứng, từ giảm bớt chi phí giao dịch nhờ thực hiện điện tử các đơn đặt hàng, hóa đơn và thanh tốn tới giảm lượng hàng tồn kho qua các chương trình tồn kho do người bán quản lý.

</div><span class="text_page_counter">Trang 34</span><div class="page_container" data-page="34">

<i><b>Nguyên tắc 7: Áp dụng các chỉ tiêu đánh giá hoạt động trên tồn kênh phânphối để đánh giá thành cơng chung trong việc cung ứng tới khách hàng một cáchhiệu quả và hiệu năng.</b></i>

Các nhà quản lý chuỗi cung ứng ưu việt cần có cái nhìn tổng thể, áp dụng các tiêu chí đánh giá vào mọi mắt xích trong chuỗi cung ứng, kết hợp cả tiêu chí dịch vụ và tài chính.

Trước hết, các doanh nghiệp đánh giá dịch vụ dựa trên tiêu chí về đơn hàng hồn hảo – đơn hàng được giao đến nơi như đã cam kết, hoàn thiện, được định giá và lên hóa đơn chính xác và khơng bị hư hại. Đơn hàng hồn hảo khơng chỉ trong tồn chuỗi cung ứng như một tiêu chí hoạt động tiên tiến mà còn quan sát hoạt động của chuỗi từ góc độ thích hợp là khách hàng.

Thứ hai, các nhà quản trị chuỗi cung ứng ưu việt xác định lợi nhuận thực sự từ dịch vụ bằng cách nhận biết các chi phí và doanh thu thực tế từ các hoạt động cần thiết để phục vụ khách hàng, đặc biệt là khách hàng chủ chốt. Các tiêu chí đánh giá chi phí truyền thống phụ thuộc vào các hệ thống kế tốn chung. Những tiêu chí đó khơng thể hiện sự khác biệt, ví dụ, một khách hàng địi hỏi nhóm tài khoản đa chức năng, gửi các lơ hàng nhỏ mỗi ngày hoặc đóng gói đặc biệt. Phương pháp kế toán truyền thống thường che giấu chi phí trong chuỗi cung ứng – tập trung vào các loại chi phí thay vì chi phí của từng hoạt động và bỏ qua cấp độ kiểm soát mà mọi người có hoặc thiếu ngồi các yếu tố chi phí.

Tối đa hóa lợi ích xuất phát từ việc đánh giá chi phí theo hoạt động địi hỏi hệ thống công nghệ thông tin phức tạp, đặc biệt là kho dữ liệu. Do sổ sách kế tốn thơng thường sắp xếp dữ liệu dựa theo các cột tài khoản nên nó che đậy các thơng tin cần thiết cho việc đánh giá chi phí theo hoạt động. Ngược lại, kho dữ liệu cho phép tiếp cận thông tin liên tục bằng cách lưu trữ dữ liệu theo các đơn vị riêng rẽ.

Để tạo thuận lợi cho việc đánh giá hiệu quả hoạt động trên toàn kênh phân phối, nhiều doanh nghiệp đang phát triển hệ thống thẻ báo cáo chung. Những thẻ báo cáo này giúp các bên cùng làm việc vì mục tiêu chung nhờ hiểu rõ những lợi ích mà mỗi doanh nghiệp mang lại cho quan hệ hợp tác đó và cho thấy cách thức nâng cao tài sản và các kỹ năng vì lợi ích lớn nhất của liên minh.

Các nguyên tắc này không dễ thực hiện bởi chúng hoạt động đối lập với quan điểm định hướng theo chức năng đã ăn sâu vào tiềm thức về cách thức tổ chức, vận hàng doanh nghiệp và phục vụ khách hàng. Những doanh nghiệp kiên trì xây dựng chuỗi cung ứng thành cơng, như một vài doanh nghiệp được kể đến ở đây, là minh chứng thuyết phục cho thấy doanh nghiệp hoàn toàn có thể làm hài lịng khách hàng và tăng trưởng nếu thực hiện theo các nguyên tắc trên.

2.4 ĐIỀU HÀNH CHUỖI CUNG ỨNG:

<b>2.4.1 Hoạch định</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 35</span><div class="page_container" data-page="35">

Theo Hội đồng Chuỗi cung ứng (SCC), chuỗi cung ứng bao gồm 4 lĩnh vực cơ bản là Hoạch định, Nguồn cung, Sản xuất, và Giao hàng. Năng lực của chuỗi cung ứng được xác định thông qua việc ra quyết định của các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng về bốn nội dung trên. Đây được xem là những nhân tố tạo ra năng lực cần thiết cho chuỗi cung ứng. Mỗi nhân tố có khả năng tác động trực tiếp tới chuỗi cung ứng và tạo ra những năng lực nhất định cho chuỗi cung ứng. Để xây dựng và điều hành một chuỗi cung ứng hiệu quả, trước hết chúng ta cần hiểu rõ từng nhân tố hoạt động của chuỗi và cách thức hoạt động của từng nhân tố đó, sau đó đánh giá các kết quả đạt được từ các kết hợp khác nhau giữa các nhân tố này. Nhân tố đầu tiên sẽ được nghiên cứu dưới đây là Hoạch định.

Hoạch định đề cập tới các hoạt động lập kế hoạch liên quan tới việc vận hành một chuỗi cung ứng. Quy trình này bao gồm việc kết hợp các yêu cầu của khách hàng, thu thập thông tin về các nguồn lực hiện có, và cân bằng giữa các yêu cầu để xác định chênh lệch giữa các nguồn lực và năng lực hoạch định. Tiếp theo, các biện pháp cần thiết để khắc phục những chênh lệch này sẽ được xác định.

Công tác hoạch định được thực hiện xuyên suốt hoạt động của chuối cung ứng, từ lập kế hoạch về nhu cầu thị trường, xác định nguồn cung tới việc tiêu thụ sản phẩm trên thị trường. Trong toàn chuỗi cung ứng ln tồn tại các loại hình tồn kho khác nhau về nguyên vật liệu, thành phầm dở dang, sản phẩm hoàn thiện, và các nguồn lực khác. Do vậy tồn kho có ảnh hưởng khơng nhỏ đến việc lên kế hoạch. Nội dung dưới đây sẽ giới thiệu một số kiến thức bổ trợ về tồn kho cần sử dụng trong công tác hoạch định và kiến thức cơ bản về hoạch định nhu cầu, hoạch định nguồn cung, lập kế hoạch hoạt động và bán hàng.

<i><b>2.4.1.1 Hoạch định nhu cầu</b></i>

Vì lý do sản xuất và quản lý tồn kho, chúng ta sẽ cần một số biện pháp giảm tính bất ổn về nhu cầu trong tương lai. Điều này có thể thực hiện bằng việc ước lượng, dự đoán hoặc dự báo về nhu cầu trong tương lai. Quá trình dự báo do vậy được xem là cơ cấu đưa ra các biện pháp lập kế hoạch cho tương lai.

Khi chúng ta nói về nhu cầu, chúng ta muốn nói tới cầu thực sự về một mặt hàng. Đơn vị nhỏ nhất để phân biệt các mặt hàng tồn trữ được gọi là đơn vị tồn trữ hay SKU (Stock Keeping Unit). Để lập kế hoạch các mức tồn kho hiệu quả chúng ta cần dự báo SKU của từng mặt hàng.

Có hai phương pháp khác nhau để dự báo nhu cầu trong tương lai: a. Dự báo định tính

Dự báo định tính là các quy trình đơn giản ước lượng nhu cầu trong tương lai, đưa ra nhận định cảm tính dựa trên trực giác và kinh nghiệm.

Nhận định từ dự báo định tính là những đánh giá và cảm nhận chung khi dự báo về nhu cầu tương lai. Phương pháp này thích hợp để áp dụng khi có ít dữ liệu trong

</div><span class="text_page_counter">Trang 36</span><div class="page_container" data-page="36">

quá khứ để tiến hành dự báo. Dù các kỹ thuật định tính này thường được cho là thiếu khoa học nhưng hầu hết các doanh nghiệp đều thấy được vai trò cà giá trị của việc áp dụng đánh giá và lập luận của con người trong quá trình dự báo và lập kế hoạch tồn kho. Ví dụ, doanh số bán hàng của sản phẩm vuvuzela (tù và nhựa) tại Nam Phi tăng mạnh trong những tháng cuối năm 2010. Thông thường trong thời gian này, sản phẩm này được bán cho các cổ động viên liên đồn bóng đá. Nhưng trong năm đó có một sự kiện khác khiến cho doanh số bán hàng của vuvuzela tăng vọt: Nam Phi đăng cai tổ chức giải bóng đá World Cup. Hệ thống dự báo đã không dự báo về lượng cầu tăng này do khơng có dữ liệu về lượng cầu tăng trong quá khứ. Tuy nhiên, một người lập kế hoạch giàu kinh nghiệm sẽ sử dụng kiến thức, đánh giá và cách nhìn chính diện hơn về sự kiện này để đảm bảo dự báo về doanh số bán mặt hàng vuvuzela phù hợp.

b. Dự báo định lượng

Dự báo định lượng hay còn gọi là dự báo thống kê, bao gồm các mơ hình thống kê với ba phương pháp chủ yếu là phương pháp nhân quả, phương pháp chuỗi thời gian và phương pháp mô phỏng.

Theo phương pháp dự báo nhân quả (causal method) thì nhu cầu chịu nhiều ảnh hưởng từ các yếu tố tự nhiên hay tác nhân trong thị trường. Ví dụ nhu cầu vay tín dụng thương mại thường liên quan tới tỷ lệ lãi suất. Do đó, nếu mức lãi suất được kỳ vọng sẽ giảm trong thời gian tới thì dự báo về việc vay tín dụng có thể dựa trên mối tương quan với lãi suất. Một mối tương quan điển hình khác là quan hệ giữa cung và cầu. Nếu mức giá giảm thì cầu sẽ tăng và ngược lại nếu mức giá tăng thì cầu giảm.

Phương pháp chuỗi thời gian (time series method) rất thích hợp để áp dụng khi dữ liệu quá khứ đáng tin cậy, thị trường được sự đoán là ổn định và mơ hình cầu khơng thay đổi nhiều giữa các năm. Phương pháp chuỗi thời gian dựa trên giả định rằng mơ hình cầu trong q khứ là mơ hình tin cậy cho nhu cầu trong tương lai. Giả định này còn được gọi là giả định liên tục. Phương pháp này sử dụng các kỹ thuật toán học như để đưa ra dự báo dựa trên dữ liệu chuỗi thời gian.

Phương pháp mô phỏng (stimulation method) sử dụng kết hợp phương pháp nhân quả và phương pháp chuỗi thời gian để mô phỏng cách thức hành động của khách hàng trong các trường hợp khác nhau. Phương pháp này được sử dụng để trả lời các câu hỏi như doanh thu sẽ ra sao nếu mức giá của một dịng sản phẩm giảm xuống hoặc điều gì sẽ xảy ra đối với thị phần nếu đối thủ cạnh tranh tung ra sản phẩm tương tự hoặc mở thêm cửa hàng.

Trên thực tế, một số doanh nghiệp chỉ sử dụng một phương pháp dự báo, một số doanh nghiệp khác lại áp dụng nhiều phương pháp dự báo rồi tổng hợp các kết quả dự báo để lập kế hoạch hoạt động cho mình. Mặc dù vậy, dự báo vẫn có mức độ sai sót nhất định, cao hoặc thấp. Trong số các phương pháp trên thì phương pháp chuỗi thời gian là hình thức dự báo thống kê được sử dụng phổ biến nhất

<i><b>2.4.1.2 Hoạch định nguồn cung</b></i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 37</span><div class="page_container" data-page="37">

Xét ví dụ về nhà bán lẻ giầy và đồ thể thao Foot Locker Inc., mua giầy và quần áo thể thao từ nhà sản xuất như Nike. Với Foot Locker, để quản lý hàng tồn kho tại các kho hàng và trung tâm phân phối của họ một cách hiệu quả, họ cần quyết định khi nào đặt hàng và đặt hàng bao nhiêu. Trong phần này chúng ta sẽ xem xét khoảng thời gian đặt hàng với hai chính sách quản lý chu kỳ đặt hàng cơ bản là kiểm tra thường xuyên và kiểm tra định kỳ.

<i>Trong hệ thống kiểm tra thường xuyên với lượng đặt hàng cố định, hàng tồn kho</i>

được kiểm tra hàng ngày và khi lượng tồn kho giảm xuống dưới một mức nhất định thì

<i>sẽ đặt tiếp một lượng hàng cố định. Điểm này được gọi là điểm tái đặt hàng (re-order</i>

d: nhu cầu về sản phẩm trong ngày (sp/ngày) và được xác định như sau:

D: nhu cầu về sản phẩm trong một khoảng thời gian (thường tính là 1 năm)

N: số ngày làm việc trong năm. Thời gian làm việc trong năm của các doanh nghiệp sản xuất thường ít hơn 365 ngày, ngược lại nhu cầu về sản phẩm đối với các cơ sở phân phối nằm phía cuối chuỗi cung ứng phản ánh nhu cầu thị trường nên số ngày làm việc trong năm là 365 ngày.

Trong trường hợp có tính đến lượng tồn kho dự phịng để đề phòng những biến động bất thường về cung hoặc/và cầu thì mức tái đặt hàng được xác định theo cơng thức:

ROP = d.LT + Q<small>s</small>

Với Q<small>S</small> là lượng tồn kho dự phịng.

Ví dụ thường ngày về việc kiểm tra thường xuyên và lượng đặt hàng cố định là việc người lái xe đổ xăng. Khi người lái xe thấy tín hiệu đèn đỏ nhấp nháy, anh ta biết rằng anh ta đã chạm tới “mức tái đặt hàng”. Người lái xe cố gắng đi tới trạm xăng gần nhất và đổ đầy bình trước khi hết xăng. Nhiều lái xe thường đổ lượng xăng bằng nhau giữa các lần đổ xăng, ví dụ 20$. Lượng xăng này có thể được coi là lượng tái đặt hàng

<i>cố định (fixed order quantity).</i>

<i>Trong hệ thống kiểm tra định kỳ, lượng tồn kho được kiểm tra đều đặn giữa các</i>

khoảng thời gian nhất định và một lượng hàng vừa đủ được đặt thêm để tăng lượng tồn

</div><span class="text_page_counter">Trang 38</span><div class="page_container" data-page="38">

kho lên tới một mức nhất định. Lượng đặt hàng này phụ thuộc vào tình hình tồn trữ liên quan tại thời điểm kiểm tra – điểm kiểm tra. (Hình 3.7)

Mơ hình này cịn được gọi là chính sách min-max do người lập kế hoạch tồn trữ cố gắng giữ lượng tồn kho giữa mức tồn kho tối đa và tối thiểu. Có thể lấy một gia đình đi tới cửa hàng rau củ mua sắm mỗi tuần (ví dụ vào thứ bảy hàng tuần) làm ví dụ cho mơ hình kiểm tra định kỳ. Danh sách mua hàng được lập vào sáng thứ bảy dựa trên kết quả kiểm tra lượng bánh mỳ, sữa và bơ trong tủ lạnh và tủ bếp. Gia đình này nắm rõ số lượng họ cần dùng trong một tuần (mức tồn kho tối đa) và từ đó lập ra các mặt hàng cần thiết trong danh sách mua hàng: 3 ổ bánh mỳ, 5 lít sữa và 2 gói bơ.

Với kiểm tra định kỳ, bạn có thể lập kế hoạch trước cho các giai đoạn tồn trữ nhưng tổng lượng tồn kho sẽ lớn.Tủ bếp và tủ lạnh của gia đình ở trên sẽ đầy ắp đồ ăn vào chiều thứ bảy sau chuyến mua sắm. Ngược lại, một sinh viên điển hình thường thích phương pháp kiểm tra thường xuyên. Sinh viên có xu hướng trữ rất ít đồ trong tủ lạnh do ít họ có ít tiền. Khi họ đói (mức tái đặt hàng), họ sẽ ra ngoài và mua đồ ăn. Do vậy, kiểm tra thường xuyên khiến cho mức tồn kho thấp hơn nhưng tần suất đặt hàng cao hơn.

<i><b>Hình Kiểm tra thường xuyên – lượng đặt hàng cố định</b></i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 39</span><div class="page_container" data-page="39">

Trong kinh doanh, mặt hàng quay vòng chậm theo quy tắc 80/20 sẽ được kiểm tra định kỳ. Theo đó, mức tồn kho sẽ cao hơn, nhưng tần suất đặt hàng thấp hơn. Ngược lại, mặt hàng có vai trò quan trọng đối với hoạt động kinh doanh và có tốc độ quay vịng nhanh hơn sẽ được kiểm tra thường xun.

<i>b. Mơ hình lượng đặt hàng tối ưu (EOQ)</i>

Đóng vai trị là người quản lý tồn kho, bạn sẽ tự hỏi rằng mình nên đặt hàng với số lượng bao nhiêu cho mỗi lần đặt hàng. Vấn đề nằm ở việc cân bằng giữa chi phí tồn trữ và chi phí đặt hàng. Nếu bạn quyết định đặt hàng với số lượng lớn, giá đơn vị sản phẩm có thể thấp hơn nhưng lượng vốn ứ đọng trong hàng tồn kho sẽ cao hơn và không gian tồn trữ cần thiết cũng phải lớn hơn. Hơn nữa, bạn có thể gặp phải rủi ro về sản phẩm bị lỗi thời, đặc biệt là với các mặt hàng mau hỏng. Nếu bạn đặt hàng thường xuyên với số lượng nhỏ, lượng vốn ứ đọng trong hàng tồn kho sẽ thấp hơn nhưng chi phí có thể tăng do đặt hàng nhiều lần.

Một trong số các mơ hình có thể giải quyết vấn đề này khi lập kế hoạch tồn kho

<i>là mơ hình lượng đặt hàng tối ưu hay cịn gọi là EOQ (Economic Order Quantity). Mơ</i>

hình này được xây dựng dựa trên các giả định sau:

- Nhu cầu về hàng hóa có thể xác định được, đều đặn và ổn định. Lượng hàng tồn kho nhằm đáp ứng nhu cầu độc lập, tồn tại khách quan với ý muốn của doanh nghiệp tồn trữ hàng hóa do vậy việc xác định chính xác tồn bộ nhu cầu là khó khăn, nhưng mơ hình EOQ giả thiết rằng nhu cầu là xác định. Hơn nữa, nhu cầu phải đều đặn tức là việc sử dụng hàng hóa trong mỗi đơn vị thời gian là không thay đổi. Điều này có thể đạt được khi nhu cầu của doanh nghiệp lớn và số lượng khách hàng lớn, nhờ vậy mỗi hành vi mua sắm của khách hàng không gây ra những biến đổi đột ngột về mức tồn kho và khơn xảy ra tình trạng hết hàng tồn kho do không biết trước lượng cầu.

- Thời gian cung ứng của nhà cung cấp ổn định và rõ ràng.

</div><span class="text_page_counter">Trang 40</span><div class="page_container" data-page="40">

- Khơng xảy ra tình trạng hết hàng tồn kho do nhu cầu và thời gian giao hàng đều đã biết và có thể ngăn ngừa tình trạng hết hàng tồn kho.

- Cấu trúc chi phí là cố định – chi phí đặt hàng là giống nhau dù lượng đặt hàng là bao nhiêu, chi phí tồn trữ là hàm tuyến tính theo mức tồn kho bình qn và chi phí mua hàng tính cho một đơn vị sản phẩm, tức là khơng có giảm giá khi mua số lượng lớn.

- Không gian, năng lực và vốn đủ lớn cho lượng hàng tồn trữ mong muốn.

Rõ ràng rằng, các giả định này không thực tế đối với nhiều nhóm sản phẩm và biến một trường hợp vơ cùng phức tạp trở nên đơn giản, dù vậy, mơ hình EOQ vẫn được sử dụng rộng rãi trong thực tiễn.

Chính sách tối ưu với mọi đơn hàng, đặc biệt là trong mơ hình EOQ phải thỏa mãn đặc tính giao hàng khi lượng tồn kho bằng 0 (zero inventory ordering – ZIO) tức là một đơn hàng được giao ngay tại thời điểm lượng tồn kho giảm xuống bằng 0. Khi đó, mức tồn kho tối đa bằng lượng đặt hàng (Q) và mức tồn kho tối thiểu bằng 0, do vậy lượng tồn kho bình quân sẽ bằng lượng đặt hàng chia hai. Để đảm bảo hàng hóa được giao đúng thời điểm đó, việc đặt hàng cần được tiến hành khi lượng tồn kho giảm xuống tới điểm tái đặt hàng (ROP) và khoảng cách giữa hai lần đặt hàng chính là bằng khoảng cách giữa các thời điểm nhận hàng dự trữ. Mơ hình chu kỳ đặt hàng dữ trữ EOQ được thể hiện trong hình 3.9.

Trên thực tế có nhiều chi phí khác nhau liên quan đến tồn kho như chi phí đặt hàng, chi phí mua hàng, chi phí trữ hàng trong kho, chi phí do thiếu hàng và các chi phí khác, tuy nhiên trong mơ hình EOQ chỉ có hai loại chi phí thay đổi theo lượng đặt hàng là chi phí tồn kho và chi phí đặt hàng do giả thiết của mơ hình khơng cho phép xảy ra tình trạng thiếu hàng và chi phí mua hàng khơng chịu ảnh hướng bởi sự thay đổi

</div>