Tài liệu Áp dụng quản lý chuỗi cung ứng vào con người pdf

Áp dụng quản lý chuỗi cung ứng
vào con người
Theo lời Peter Cappelli, giám đốc quản lý của Wharton thì nhược điểm
trong việc quản lý các yêu cầu về nhân tài “ngang bằng với nhược điểm trong
việc quản lý chuỗi cung ứng của bạn”. Còn hiện nay, theo thời gian, hầu hết các
ông chủ doanh nghiệp đều có được những kinh nghiệm vô giá về việc tìm kiếm và
giữ chân người giỏi.
Ông cho biết những nhà quản lý chuỗi cung ứng “luôn hỏi những câu hỏi
như ‘Chúng ta có những bộ phận phù hợp trong kho không?, ‘Chúng ta có biết nơi
nào để có được những phần đó khi chúng ta cần không?, hay ‘Có cần đầu tư nhiều
tiền để thực hiện việc kiểm kê hay không?’. Những câu hỏi đó thường chỉ liên
quan tới những công ty đang cố gắng để quản lý được các yêu cầu về nhân tài của
họ.”. Vậy nên nói một cách khác các nguyên lý của quản lý chuỗi cung ứng, với
tầm quan trọng của nó trong việc sản xuất theo công đoạn, đều có thể được áp
dụng cho việc quản lý nhân tài.


Và theo Cappelli thì: “Đây là một mô hình khác biệt hoàn toàn trong việc
suy nghĩ về nhân tài”. Theo học thuyết của ông đưa ra thì ông đã xác định rõ được
chứng bệnh chủ yếu về lĩnh vực quản trị nhân sự, cái đó nó là “cảm giác quá nhạy
cảm, mềm mại cùng với chút khả năng ứng dụng vào các vấn đề kinh doanh. Thực
tế đặc thù công việc quản trị nhân sự là đáp ứng các nhu cầu của các cá nhân, nắm
bắt được diễn biến tâm lý mà họ thấy phù hợp cũng như nên thực hiện điều gì để
giúp cho họ phát triển và nâng cao. Nhưng nếu bạn là một người thuê lao động lo
lắng về những vấn đề phát sinh kiểu như các rắc rối tài chính của công ty thì bạn
phải nhờ vào quản trị nhân sự để đánh giá được những nhân viên mà bạn đã mất
tiền và chi phí tuyển dụng, và điều gì sẽ xảy ra nếu bạn không có được đúng
những người phù hợp vào làm những công việc cần thiết.”


Cappelli cũng lưu ý rằng những người tập trung vào quản lý chuỗi cung

ứng luôn phải giải quyết những kiểu câu hỏi như vậy suốt ngày. Ông cho rằng:
“Việc quản lý các chuỗi cung ứng thực ra là quản lý tình trạng không rõ ràng và
hay thay đổi. Sự không rõ ràng giống nhau này tồn tại trong các công ty cùng với
việc quan tâm tới việc phát triển nhân tài. Các công ty hiếm ít biết được cái họ sẽ
xây dựng trong năm năm tới hay họ cần những kỹ năng nào để làm cho điều đó
xảy ra; họ cũng không biết liệu những người mà họ có trong các nguồn của mình
sẽ còn phát huy được không.”

Và điều quan trọng của vấn đề đó là nhiều công ty đã bị dồn vào theo một
mô hình cũ rích dựa trên giả định rằng chúng có thể đáp ứng được xác đáng các
nhu cầu về nhân tài của mình thông qua các mô hình dự đoán và lập kế hoạch tĩnh,
mặc dù thị trường toàn cầu là một môi trường ngày càng khốc liệt và không thể dự
đoán được. Cappelli giải thích rằng: “Ý tưởng mà chúng ta có thế có được chắc
chắn thông qua việc lập kế hoạch thực ra không còn đúng nữa. Thay vào đó,
chúng ta phải giải quyết tình trạng không rõ ràng này bằng cách trở nên thích nghi
và phản ứng nhanh hơn.”



Việc ngồi yên trên kệ


Cụm từ “quản lý nhân tài” đơn giản chỉ có nghĩa là “cố gắng để dự đoán
được cái chúng ta sẽ phải cần và sau đó là lập kế hoạch để đáp ứng được nhu cầu
đó”, Cappelli giải thích và theo ông thì định nghĩa về quản lý chuỗi cung ứng về
cơ bản cũng giống như vậy: “Chúng ta nghĩ rằng nhu cầu về các sản phẩm của
chúng ta trong năm tới phải đạt được là ‘X’. Vậy chúng ta tổ chức nội tại như thế
nào để đáp ứng được nhu cầu đó? “

Vấn đề cơ bản về chuỗi cung ứng đó chính là việc phát sinh về kiểm kê,
điều mà trong điều kiện quản lý nhân tài thường nảy sinh khi những người thuê
lao động bàn về việc có được một “sự hiểu biết thấu đáo” về nhân tài. Chính thế
mà Cappelli nói rằng: “Bạn nghe thấy cụm từ này rất nhiều – ‘chúng ta có một sự
hiểu biết thấu đáo’, hoặc ‘chúng ta có cả một nguồn nhân tài lớn’ – và điều này
được nói với lòng tự hào. Nhưng nếu bạn nghĩ về nó trong điều kiện chuỗi cung
ứng thì một sự hiểu biết thấu đáo là ngang bằng với việc kiểm kê rất nhiều, mà
điều đó dường như thật kinh khủng khi chúng ta nghĩ tới các sản phẩm. Thực tế,
nó càng trở nên tồi tệ hơn khi chúng ta bàn về nhân tài. Đó là bởi vì một sự kiểm
kê về nhân tài là mất nhiều chi phí hơn là một sự kiểm kê về các mặt hàng. Nhân
tài không chỉ ngồi yên trên kệ như các mặt hàng. Bạn lại phải luôn chú tâm vào
nhân tài và cách tốt nhất để nhân tài rời bỏ bạn đó là hãy để nó ngồi yên một chỗ
và chờ đợi cơ hội. Thế nên, bất kỳ ai có tham vọng cũng sẽ ra đi, và rồi, sau chính
bạn lại bị mất đi một khoản đầu tư lớn lúc trước mà bạn đã tập trung vào cho
người đó.”



Việc tránh dồn kiểm kê lại có liên quan trực tiếp tới các những nỗ lực của
các công ty nhằm quản lý được tình trạng không rõ ràng xung quanh các yêu cầu
về nhân tài của họ. Cappelli cho rằng: “Giả sử một công ty dự đoán rằng nó sẽ cần
100 kỹ sư mới trong năm đó. Nhưng chưa một ai từng đặt câu hỏi: ‘Làm thế nào
để tính ra được sự ước đoán đó?’ Và thế là nó cứ xoay vòng, sự ước đoán đó hầu
hết là luôn sai bởi vì các nhu cầu hoạt động kinh doanh rất khó để dự đoán được.
Vì vậy mà nó tiếp tục được đặt ra câu hỏi tiếp theo: ‘Điều gì xảy ra nếu chúng ta
mắc sai lầm?’ Bạn có thể mắc sai lầm theo một trong hai hướng: hướng thứ nhất là
bạn có thể có được nhiều kỹ sư cần thiết hơn bạn nghĩ và như vậy bạn sẽ phải hoặc
tiếp nhận họ hoặc sa thải họ; còn hướng thứ hai đó là bạn có thể có được ít kỹ sư
cần thiết hơn bạn nghĩ và như vậy thì bạn lại phải góp nhặt để tìm thêm cho đủ

người. Và câu hỏi tiếp theo: ‘Trong từng trường hợp chúng ta đầu tư cho cái gì
vậy? Và liệu chi phí đó có quá nhiều hoặc quá ít không?’ Và thường thì hầu hết
trường hợp này là bị mắc sai lầm nhiều hơn so với cái khác.”



Nếu các công ty bắt đầu suy nghĩ về điều gì làm lợi thế trở nên sai lầm cũng
như cái gì được kết hợp với các chi phí, “thì sau đó họ sẽ biết cách nào để đánh
cược và họ sẽ giảm đáng kể việc để mất quá nhiều tiền như kiểu trẻ con của
mình”, Cappelli cho biết.



Từ đó chúng ta thấy thách thức chính là hãy làm giảm lợi thế của việc mắc
sai lầm. Điều đó cho thấy được kỹ thuật khác từ việc vận trù học – đó chính là
phương pháp danh mục mà mục đích của nó là để giảm thiểu tính biến thiên xảy ra
khi những thị trường khác nhau được dẫn dắt theo những hướng khác nhau. Trong
thế giới tài chính, các nhà đầu tư tạo nên một danh mục các khoản đầu tư khác
nhau mà một vài khoản dường như trở nên tốt hơn trong khi những cái khác lại
xấu đi nhằm giảm bớt sự lan truyền rủi ro toàn diện của chúng. Được áp dụng vào
quản lý nhân tài, khái niệm đó có nghĩa cân bằng hoàn toàn các loại rủi ro có thể
xảy ra, ví dụ như khi những các bộ phận khác nhau trong một tổ chức lớn có tính
phân tán cao cùng cố gắng dự đoán con số những người bán hàng (hoặc các nhà
quản lý tổng hợp, các kỹ sư, v.v…) thì mỗi bộ phận đều nghĩ nó sẽ phải cần đến.
Và Cappelli giải thích rằng: “Một số bộ phận sẽ tính cần tới quá nhiều người bán
hàng, và một số lại quá ít, nhưng nếu bạn tham gia vào những bộ phận khác nhau
đó theo khía cạnh thuê người thì dường như những sự biến đổi đó sẽ bị giảm gần
hết hơn là được nhân lên. Vấn đề ở đây chính là các công ty đó bị phân tán nhiều
tới mức thậm chí họ đã phải ngừng suy nghĩ về việc làm thế nào để sắp xếp được
các vấn đề về nhân tài theo các bộ phận.”

Và như ông đã viết trong cuốn sách của mình thì: “Theo ngôn ngữ của vận
trù học và quản lý chuỗi cung ứng, các vấn đề về sự cung cấp quá thiếu và sự cung
cấp quá thừa được biết một cách chung chung là ‘những chi phí không phù hợp’.”
Giải pháp danh mục chỉ rõ được vấn đề không phù hợp bằng việc khuyến khích
các công ty phối hợp những nỗ lực phát triển nhân tài khác nhau thành một
chương trình phổ biến. Và khi một số bộ phận phóng đại nhu cầu hay những bộ
phận khác không đưa ra được nhu cầu thì “công ty lúc đó có thể bù lấp cho sự
không phù hợp bằng cách luân chuyển những người xin việc.”



Việc giảm bớt các nút thắt cổ chai là một khái niệm chuỗi cung ứng khác
liên quan tới nhân tài theo nhu cầu. Chẳng hạn như CIA từng gặp vấn đề này khi
nó phải đối mặt với một bản danh sách chờ đợi hai năm để có được người thông
qua những kỳ sát hạch an ninh. Và theo Cappelli thì: “Những người mới được
tuyển dụng đều bị xếp vào hàng đợi mà không có việc gì để làm, đây hoàn toàn là
cách mà hàng hóa có thể được xếp vào hàng đợi trong một dây chuyền lắp ráp kỹ
thuật. Mà quan trọng hãy nhớ rằng dây chuyền lắp ráp kỹ thuật có thể chỉ chuyển
động nhanh bằng bộ phận chậm nhất.”



Trong trường hợp của CIA, bởi nó đã không đủ khả năng làm tăng lên dòng
người thông qua an ninh, và như vậy câu hỏi sẽ là: Tại sao nó lại phải thuê quá