Đánh giá công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty cổ phần houze group

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (601.47 KB, 33 trang )

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>BỘ TÀI CHÍNH </b>

<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING </b>

<b>TRẦN THANH TÙNG </b>

<b>ĐÁNH GIÁ CƠNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HOUZE GROUP </b>

<b>BÁO CÁO CUỐI KỲ </b>

<b>MÔN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC HIỆN ĐẠI </b>

<b>TP. HCM – 2022 </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

<b>BỘ TÀI CHÍNH </b>

<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING </b>

<b>TRẦN THANH TÙNG </b>

<b>ĐÁNH GIÁ CƠNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HOUZE GROUP </b>

<b>BÁO CÁO CUỐI KỲ </b>

<b>MÔN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC HIỆN ĐẠI </b>

<b>GV Hướng dẫn: PGS.TS Huỳnh Thị Thu Sương </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

<b>MỤC LỤC </b>

CHƯƠNG 1 ... 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG ... 1

1.1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN ... 1

1.1.1. Nguồn nhân lực ... 1

1.1.2. Tuyển dụng ... 2

1.2. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TUYỂN DỤNG ... 2

1.2.1. Nhóm các yếu tố bên trong ... 2

1.2.2. Nhóm các yếu tố bên ngồi ... 3

1.3. NỘI DUNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG... 4

1.3.1. Tuyển mộ ... 4

1.3.2. Tuyển chọn ... 8

1.3.3. Đào tạo hội nhập nhân viên mới ... 11

CHƯƠNG 2 ... 13

ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HOUZE GROUP ... 13

2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN HOUZE GROUP ... 13

2.2. CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HOUZE GROUP ... 14

2.3. TÌNH HÌNH CƠ CẤU NHÂN LỰC CỦA CƠNG TY CP HOUZE GROUP ... 15

2.4. THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CÔNG TÁC TUYỂN MỘ ... 16

2.5. QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG CỦA CƠNG TY CP HOUZE GROUP ... 17

2.6. ĐÁNH GIÁ VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CTCP HOUZE GROUP 24 CHƯƠNG 3 ... 26

ĐỊNH HƯỚNG VÀ ĐỀ XUẤT CẢI TIẾN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CTCP HOUZE GROUP ... 26

3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY ... 26

3.2. ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ĐỐI VỚI QUÁ TRÌNH TUYỂN DỤNG CỦA CTCP HOUZE GROUP ... 26

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

BHYT Bảo hiểm y tế BHXH Bảo hiểm xã hội HĐLĐ Hợp đồng lao động TNCN Thu nhập cá nhân CBNV Cán bộ nhân viên

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

<b>DANH MỤC BẢNG </b>

Bảng 2.1 Tỷ lệ nhân sự phân theo giới tính tại Houze Group 15 Bảng 2.2 Tỷ lệ nhân sự phân theo trình độ tại Houze Group 15

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

<b>DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ </b>

<b>vẽ, sơ đồ <sup>Tên hình vẽ, sơ đồ </sup><sup>Trang </sup></b>

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của công ty CP Houze Group 14 Hình 2.2 Quy trình tuyển dụng của CTCP Houze Group 17

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

<b>CHƯƠNG 1 </b>

<b>CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG </b>

Theo Nicolas Herry trong cuốn Public Administration and Public affairss (Quản trị công và vấn đề công) thì: Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mơ, loại hình và chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế xã hội của quốc gia, khu vực và thế giới. Cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm coi nguồn nhân lực là nguồn lực với các yếu tố thể chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói chung của các tổ chức.

Báo cáo đánh giá về những tác động của tồn cầu hóa đối với nguồn nhân lực của Liên hợp quốc đã đưa ra định nghĩa nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, kiến thức và năng lực thực có thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng tiềm năng của con người. Quan niệm về nguồn nhân lực theo hướng tiếp cận này có phần thiên về chất lượng của nguồn nhân lực. Trong quan niệm này, điểm được đánh giá cao là coi các tiềm năng của con người cũng là năng lực, khả năng để từ đó có những cơ chế thích hợp trong quản lý, sử dụng.

Trong lý thuyết về tăng trưởng kinh tế, con người được coi là một phương tiện hữu hiệu cho việc đảm bảo tốc độ tăng trưởng kinh tế bền vững thậm chí con người còn được coi là một nguồn vốn đặc biệt cho sự phát triển vốn nhân lực. Về phương diện này liên hợp quốc cho rằng: nguồn lực con người là tất cả kiến thức, kỹ năng và năng lực con người có quan hệ tới sự phát triển kinh tế xã hội đất nước. Ngày nay, nguồn nhân lực cịn bao hàm khía cạnh về số lượng và chất lượng, không chỉ những người trong độ tuổi mà cả những người ngoài độ tuổi lao động.

Tiếp cận dưới góc độ của kinh tế chính trị cho thấy: nguồn nhân lực là tổng hịa thể lực và trí lực tồn tại trong tồn bộ lực lượng lao động xã hội của một quốc gia, trong đó kết tinh truyền thống và kinh nghiệm lao động sáng tạo của một dân tộc trong lịch sử được vận dụng để sản xuất ra của cải vật chất và tinh thần phục vụ cho nhu cầu hiện tại và tương lai của đất nước.

Từ các quan niệm trên, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động phải có

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

khả năng tham gia vào lao động sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực và kỹ năng nghề nghiệp của họ được huy động vào quá trình lao động.

Theo Nguyễn Tài Phúc & Bùi Văn Chiêm (2014) “Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí cịn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra”.

Có thể nói tuyển dụng nhân lực là bước đầu tiên trong quá trình quản trị nhân sự của mọi cơng ty, nó có vai trị rất quan trọng và trực tiếp ảnh hưởng đến chất lượng nhân sự trong công ty dẫn đến ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm mà nhân lực đó sản xuất.

Tuyển dụng nhân sự bao gồm quá trình chính là tuyển mộ nhân lực và tuyển chọn nhân lực; đào tạo và hội nhập nhân viên mới.

Trong quá trình tuyển dụng cần chú ý về các yêu cầu như sau:

Tuyển dụng phải gắn liền với nhu cầu về nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chỉ tiến hành tuyển dụng khi cần thiết.

Tuyển dụng được những người thực sự phù hợp với yêu cầu của cơng việc đảm bảo cho tổ chức có đội ngũ lao động đáp ứng yêu cầu lao động.

Tuyển được người có kỷ luật, trung thực gắn bó với cơng việc của tổ chức.

Tuyển được người có sức khỏe, làm việc lâu dài trong tổ chức với nhiệm vụ được giao. Cần phải xem xét cẩn thận trước khi quyết định tuyển dụng nhân sự, có thể thay đổi việc tuyển dụng thay bằng thuyên chuyển, luân chuyển lao động, làm thêm ngoài giờ theo quy định của pháp luật,....

Theo Nguyễn Minh Ngọc (2020), có 2 nhóm yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng, đó là:

Các yếu tố bên trong tổ chức gây ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng bao gồm:

Thứ nhất, uy tín của tổ chức trên thị trường, đây là yếu tố đầu tiên ảnh hưởng đến chất lượng tuyển dụng, tổ chức càng uy tín thì càng dễ thu hút lao động vì người lao động có xu hướng ln chọn làm việc tại các doanh nghiệp có uy tín và truyền thống lâu dài.

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

Thứ hai, khả năng tài chính của doanh nghiệp, đây là yếu tố quan trọng tác động đến cơng tác tuyển dụng vì tổ chức một chương trình tuyển dụng rất tốn kém về chi phí. Doanh nghiệp tốn các chi phí về nhân, vật lực và thời gian để chuẩn bị cho công tác tuyển dụng phù hợp nhất. Khi chi phí thấp thì khơng thể đảm bảo được chất lượng của cơng tác tuyển dụng, cịn khi chi phí cao thì có thể vượt q chi phí của doanh nghiệp cho cơng tác tuyển dụng.

Thứ ba, các chính sách về nguồn nhân lực của doanh nghiệp, gồm chính sách đào tạo, đề bạt, sử dụng lao động, bảo hiểm xã hội, lương thưởng…. người lao động ở bất kỳ tổ chức nào cũng rất quan tâm đến các chính sách nguồn nhân lực của cơng ty, chúng ảnh hưởng trực tiếp đến quyền lợi, lợi ích của người lao động trong doanh nghiệp vì vậy nếu các chính sách này phù hợp thì sẽ giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều lao động. Con người cũng tin tưởng và trung thành hơn với doanh nghiệp.

Thứ tư, các yếu tố như văn hóa doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo, điều kiện làm việc ảnh hưởng trực tiếp đến việc thu hút người lao động đến và làm việc lâu dài với tổ chức. Bởi vì con người ln mong được làm việc trong một mơi trường có sự gắn kết chặt chẽ các thành viên, có đầy đủ mọi điều kiện để thực hiện cơng việc, được khuyến khích sáng tạo và được thành viên trong môi trường yêu mến, giúp đỡ...

Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân sự như:

Thứ nhất, cung và cầu lao động trên thị trường. Khi doanh nghiệp có nhu cầu về lao động thì cung lao động là vấn đề doanh nghiệp quan tâm. Nếu cung lao động lớn hơn cầu lao động trong lúc đó thì doanh nghiệp sẽ tăng thêm khả năng thu hút nguồn lao động cho doanh nghiệp, qua đó biết được lao động sẽ đáp ứng đến đâu so với nhu cầu lao động của doanh nghiệp về số lượng và chất lượng.

Thứ hai, quan niệm về nghề nghiệp công việc. Ở các thời điểm khác nhau thì quan niệm về nghề nghiệp, cơng việc là khác nhau. Nếu công việc được nhiều người u thích thì doanh nghiệp dễ dàng tuyển dụng nhân sự cho vị trí cơng việc đó hơn.

Thứ ba, sự dịch chuyển cơ cấu kinh tế. Nó làm thay đổi cơ cấu lao động trong toàn bộ nền kinh tế vì vậy tác động đến nguồn lao động của các ngành khác nhau. Ngành nào được người lao động lựa chọn nhiều hơn thì thu hút được nhiều lao động hơn và dễ chọn lao động phù hợp với vị trí cơng việc.

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

<b>1.3. NỘI DUNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG 1.3.1. Tuyển mộ </b>

Theo Bùi Văn Chiêm và Nguyễn Tài Phúc (2014), “Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức để lựa chọn lao động cho các vị trí cơng việc cịn trống của tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động nhằm đạt được các mục tiêu của mình.”

1.3.1.1. Nguồn tuyển mộ

Theo Bùi Văn Chiêm (2014), có hai nguồn tuyển mộ là bên trong và bên ngoài tổ chức.

<i><b>Bên trong tổ chức: bao gồm những người đang làm việc cho tổ chức đó. Đối tượng </b></i>

tuyển dụng chủ yếu gồm cán bộ nhân viên đã và đang làm việc trong tổ chức. Ưu điểm:

Một, khi tuyển mộ những người này vào làm việc ở vị trí cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhận là ta đã tạo được động cơ tốt cho tất cả những người làm việc trong tổ chức.

Hai, đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức nên tiết kiệm thời gian làm quen với cơng việc, q trình thực hiện cơng việc không bị gián đoạn, hạn chế tối đa ra các quyết định sai trong đề bạt và thuyên chuyển lao động.

Ba, tuyển mộ nguồn bên trong tổ chức giúp tiết kiệm chi phí tuyển dụng hơn.

Bốn, nhà quản lý nắm rõ về trình độ học vấn, sở trường, khả năng làm việc của người lao động nên hạn chế được việc tuyển người không phù hợp.

Nhược điểm:

Một, dễ dẫn đến chia rẻ trong nội bộ, lập ra phe phái đối với những người không được đề bạt.

Hai, đối với các công ty có quy mơ vừa và nhỏ, nếu sử dụng nguồn trong nội bộ thì sẽ khơng thay đổi được chất lượng lao động.

Ba, sẽ tạo ra “hiệu ứng gợn sóng” khi một vị trí trống được điền khuyết từ bên trong, vị trí thứ hai được tạo ra.

Bốn, người lao động đã quen với cách làm việc cũ nên thường thiếu tính chủ động sáng tạo trong cơng việc mới.

<i><b>Bên ngồi tổ chức: Là những người mới đến xin việc, bao gồm: </b></i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

Những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung cấp,…. Những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ.

Những người đang làm việc tại các tổ chức khác. Ưu điểm:

Một, đây là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệ thống, nguồn lực này khá phong phú về cả số lượng lẫn chất lượng, có trình độ cao để đáp ứng nhu cầu cơng việc.

Hai, là những người có thể mang lại những ý tưởng mới và các quan điểm mới, có những phương pháp làm việc mới, thay đổi cách cũ, giúp doanh nghiệp đổi mới và phát triển.

Ba, tránh sự nhầm lẫn đi cùng với “hiệu ứng gợn sóng”.

Bốn, người sử dụng lao động dễ dàng huấn luyện từ đầu những nguyên tắc và nội quy mới của tổ chức.

Nhược điểm:

Một, có chi phí cao hơn so với tuyển dụng bên trong tổ chức vì khó tiếp cận hơn và có thị trường lao động lớn hơn.

Hai, tốn nhiều thời gian để người lao động mới làm quen với công việc và tổ chức. Ba, dễ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức vì họ nghĩ rằng sẽ khơng có cơ hội để thăng tiến.

Bốn, khi tuyển những người đã làm việc tại công ty đối thủ nên chú ý đến các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh để tránh bị kiện tụng.

Năm, việc tuyển mộ người lao động bên ngoài tổ chức có thể khơng làm hài lịng và lịng trung thành của họ đối với doanh nghiệp khơng cao.

1.3.1.2. Phương pháp tuyển mộ

Theo Bùi Hoàng Lợi (2007) và Bùi Văn Chiêm (2013), có hai nguồn tuyển mộ nhân lực:

<i><b>Bên trong tổ chức: </b></i>

Một, phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thơng báo về các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đến tất cả nhân viên trong tổ chức. Phương pháp này ít gây tốn kém, hiệu quả tuyển mộ không quá cao, phù hợp sử dụng trong trường hợp tuyển dụng vừa và ít người lao động.

Hai, phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ nhân viên trong tổ chức.

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

Qua kênh thơng tin này chúng ta có thể biết được người này có phù hợp với cơng việc hay không.

Ba, phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin như “danh mục kỹ năng”, mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sự của các công ty. Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như: các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, q trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển.

<i><b>Bên ngoài tổ chức: </b></i>

Một, phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức.

Hai, niêm yết quảng cáo tại cổng công ty: hiệu quả này chủ yếu áp dụng tuyển dụng tốt đối với lao động phổ thông.

Ba, phương pháp thu hút nguồn tuyển dụng thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như: Trên các phát thanh, trên các báo, tạp chí và các ấn phẩm khác,… Nội dung quảng cáo tùy thuộc vào số lượng cũng như chất lượng lao động cần tuyển mộ và tính chất cơng việc mà có thể tập trung thành chiến dịch quảng cáo với sự kết hợp của nhiều phương tiện khác nhau hay quảng cáo riêng biệt.

Bốn, phương pháp thu hút ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm.

Năm, phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. Phương pháp này cho phép các ứng viên và doanh nghiệp tiếp xúc trực tiếp với nhau không qua môi giới, mở rộng khả năng lựa chọn và quy mô cũng lớn hơn, có những căn cứ xác đáng hơn để đi tới những quyết định đúng đắn từ cả hai phía.

Sáu, phương pháp thu hút thơng qua việc cử cán bộ phòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề. Như vậy, doanh nghiệp vừa tiếp kiệm được thời gian tìm kiếm mà lại có thời gian để tìm hiểu năng lực của họ.

1.3.1.3. Quá trình tuyển mộ

Theo Bùi Văn Chiêm (2014), để đạt thắng lợi, quá trình tuyển mộ cần được tiến hành có kế hoạch và mang tính chiến lược rõ ràng. Quá trình tuyển mộ bao gồm 04 bước cơ bản như sau:

<i>Bước 1: Xây dựng chiến lược tuyển mộ </i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

Để tiến hành xây dựng chiến lược tuyển mộ, phòng nhân lực là cơ quan tham mưu cho các cấp lãnh đạo trong tổ chức (Ban giám đốc, Hội đồng quản trị, Giám đốc cơng ty,…) về việc hoạch định các chính sách tuyển mộ như: Xác định nhu cầu tuyển mộ, xác định địa chỉ tuyển mộ, kinh phí tuyển mộ, các mục tiêu tuyển mộ cụ thể. Để thực hiện một cách có hiệu quả, phịng nhân lực phải lấy bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc với người thực hiện làm căn cứ để quảng cáo, thông báo tuyển mộ, xác định các kỹ năng cần thiết mà người xin việc cần phải có nếu như họ muốn làm việc tại các vị trí cần tuyển mộ. Nội dung của xây dựng chiến lược tuyển mộ bao gồm:

Lập kế hoạch tuyển mộ: Tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Do có một số người nộp đơn không đủ điều kiện hoặc một số người khác không chấp nhận điểu kiện làm việc của công ty nên tổ chức cần tuyển mộ được số người nộp đơn nhiều hơn số người cần được tuyển.

Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ: Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí làm việc cịn thiếu, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí cơng việc nào lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào lấy người bên ngoài tổ chức và lựa chọn phương pháp tuyển phù hợp.

Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ: Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển mộ, vì đây là những yếu tố quyết định sự thành công của quá trình tuyển. Đối với các vị trí tuyển dụng lao động phổ thơng với số lượng lớn nên chú ý vào các thị trường lao động nơng thơn. Đối với các vị trí tuyển dụng cần lao động chất lượng cao thì cần tập trung vào các địa chỉ như: lao động ở đô thị; tại các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề; Các trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu tư nước ngồi.

<i>Bước 2: Tìm kiếm người xin việc </i>

Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và các kế hoạch tuyển mộ được tiến hành. Quá trình tìm kiếm người xin việc có vị trí quan trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc, các phương pháp này phụ thuộc vào các nguồn tuyển mộ mà tổ chức dự định sẽ thu hút.

<i>Bước 3: Lựa chọn và sàn lọc người xin việc. </i>

Sau khi thu hút được người xin việc đến nộp hồ sơ, chuyên viên tuyển dụng tiến hành thu thập, lựa chọn và sàn lọc các ứng viên theo thông tin phỏng vấn của các ứng viên đó.

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

Chuyên viên tuyển dụng tiến hành thu thập và lọc ra các ứng viên được thu hút qua các phương pháp tuyển mộ và tiến hành bước đánh giá.

<i>Bước 4: Đánh giá quá trình tuyển mộ. </i>

Sau một quá trình tuyển mộ, các tổ chức sẽ tiến hành đánh giá các quá trình tuyển mộ của mình để hồn thiện cơng tác này ngày càng tốt hơn. Trong quá trình đánh giá cần chú ý tới nội dung và các chi phí tuyển mộ.

<b>1.3.2. Tuyển chọn </b>

1.3.2.1. Khái niệm

Theo Nguyễn Tài Phúc, Bùi Văn Chiêm (2014), Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút qua tuyển mộ.

Tuyển dụng là quá trình thu thập các ứng viên đủ tiêu chuẩn cho các vị trí có sẵn trong một tổ chức (Mathis, 2004) và quyết định xem nên tuyển dụng những ứng viên đủ tiêu chuẩn hay từ chối họ.

Tuyển dụng được mô tả là “một tập hợp các hoạt động và quy trình được sử dụng để thu được một cách hợp pháp đủ số lượng người đủ năng lực vào đúng địa điểm và thời gian để mọi người và tổ chức có thể lựa chọn lẫn nhau vì lợi ích ngắn hạn và dài hạn tốt nhất của họ” (Schuler, Randall S, 1987).

1.3.2.2. Quá trình tuyển chọn

Các tổ chức áp dụng quy trình tuyển chọn phù hợp để đảm bảo thuê được nhân viên có kỹ năng và mức độ tin cậy phù hợp cho một công việc cụ thể (Pfeffer, 1994; Huselid, 1997). Một số nhà nghiên cứu nhận thấy rằng các thực hành tuyển dụng và tuyển chọn đặc quyền ảnh hưởng tích cực đến hoạt động của tổ chức (Harel & Tzafrir, 1996; Delany & Huselid, 1996). Delary và Huselid (1996) nhận thấy rằng quá trình tuyển dụng và lựa chọn hiệu quả ảnh hưởng tích cực đến hoạt động của tổ chức.

Theo Nguyễn Tài Phúc, Bùi Văn Chiêm (2014), Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình là một rào chắn để sàng lọc, loại bỏ những ứng viên không đủ các điều kiện đi tiếp vào các bước sau:

<i>Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ. </i>

Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

tuyển dụng với các ứng viên. Với mục đích nhằm xác lập mối quan hệ với các ứng viên thơng qua việc tiếp đón các ứng viên đến xin việc, đánh giá các ứng viên đó có phù hợp với cơng việc hay không và loại bỏ đi những ứng viên không phù hợp hoặc khơng có quan tâm thực sự.

Trong tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộp đơn ứng tuyển. Đơn ứng tuyển là nội dung quan trọng của quá trình tuyển dụng. Tùy thuộc vào từng tổ chức

<i>sẽ có các yêu cầu riêng về đơn ứng tuyển. Các mẫu đơn được thiết kế một cách khoa học </i>

và hợp lý có thể được coi là một công cụ quan trọng để tuyển chọn một cách chính xác ứng viên, vì đơn ứng tuyển giúp chúng ta có một lượng thơng tin đáng tin cậy về các hành vi trong quá khứ cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm về tâm lý cá nhân, các kỳ vọng, ước muốn và các khả năng đặc biệt khác. Đơn ứng tuyển là cơ sở cho phương pháp tuyển chọn khác như phương pháp phỏng vấn, đơn ứng tuyển cung cấp tên, nơi đã làm việc, các hồ sơ nhân sự khác. Mẫu đơn ứng tuyển có nhiều ưu điểm song cũng không tránh khỏi những hạn chế nhất định.

<i>Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn. </i>

Trắc nghiệm là kỹ năng tuyển chọn rất hữu hiệu, có thể giúp cho các nhà quản trị chọn được đúng người, đúng việc và giúp cho mỗi người có cơ hội tìm hiểu rõ hơn về năng

Trong bước này, tổ chức có hai hình thức là kiểm tra viết và kiểm tra tay nghề, tùy vào từng vị trí cơng việc khác nhau mà có những bài kiểm tra khác nhau. Vì vậy, khi dùng phương pháp trắc nghiệm để tuyển chọn ta cũng nên chọn các phương pháp thích hợp để dự đốn được thành tích thực hiện cơng việc và muốn thế thì khi xây dựng các bài trắc nghiệm cần phải có những người am hiểu về công việc hoặc đã nghiên cứu kỹ về công việc nhất là bản mô tả công việc, bản yêu cầu của cơng việc đối với người thực

<i>hiện. Có các hình thức trắc nghiệm sau đây: </i>

Trắc nghiệm về tri thức hiểu biết: Đây là loại trắc nghiệm được sử dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức hiểu biết chung, về khả năng làm việc lao động trí óc, về khả năng tiếp thu, học hỏi các vấn đề mới như trắc nghiệm về trí thơng minh, trắc nghiệm về

Trắc nghiệm về các đặc điểm cá nhân và sở thích giúp cho nhà quản trị hiểu biết rõ

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

hơn về tính cách và sở thích của mỗi ứng viên để xem xét việc ứng viên đó có phù hợp với công việc và tổ chức hay không tránh đi những trường hợp không thể thực hiện tốt

Trắc nghiệm về thành tích: Các trắc nghiệm thành tiếp đánh giá mức độ hiểu biết, kỹ năng thực tế nghề nghiệp của các ứng viên, thành tích của họ đạt được cao hay thấp biểu hiện ở thời gian hoàn thành công việc, điểm bài thi, bài kiểm tra,…

<i>Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn. </i>

Phỏng vấn tuyển chọn là q trình giao tiếp bằng lời (thơng qua các câu hỏi và câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc các loại văn bằng chứng chỉ khơng nêu lên hết. Trong q trình tuyển chọn, người tuyển chọn đưa ra những câu hỏi và người xin việc trả lời những câu hỏi đó, ngồi ra người xin việc có thể đặt câu hỏi cho người tuyển chọn. Phỏng vấn tuyển chọn giúp người tuyển chọn đánh giá trực tiếp về tướng mạo, tác phong, thái độ, cách trả lời các câu hỏi của người xin việc.

Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức.

<i>Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp. </i>

Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vai trò của các cấp cơ sở. Nó giúp ta khắc phục được sự đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động.

<i>Bước 7: Thẩm tra các thông tin trong quá trình tuyển chọn. </i>

Nhằm để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn ta cần phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thơng tin. Có nhiều cách để thẩm tra như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn ứng tuyển hoặc nơi cấp các văn bằng chứng chỉ… Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng.

</div>