Pdf pm 2023 4 1 chương 1 tổng quan về quản trị thành tích (p10 42)

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>CHƯƠNG 1 </b>

<b>TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH </b>

<b>1.1. BẢN CHẤT VÀ VAI TRỊ CỦA QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH 1.1.1. Định nghĩa quản trị thành tích </b>

Tổ chức kỳ vọng ở nhân viên sự thực hiện với mức đóng góp một cách hiệu quả nhất cho tổ chức. Sự đóng góp đó của nhân viên cần được xác định, ghi nhận để tưởng thưởng nhân viên, để hỗ trợ thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực, và quan trọng là xác định mức đạt được những điều mà tổ chức mong muốn, gọi là thành tích nhân viên và các biện pháp tổ chức cần thực hiện để cải thiện thành tích trong tương lai.

Thành tích nhân viên phải là các yếu tố mà nhà quản trị mong muốn người nhân viên đạt được, thể hiện ở kết quả thực hiện công việc và cách thức nhân viên trong q trình thực hiện đó, hay như theo Armtrong (2006), thành tích khơng chỉ là kết quả cuối cùng mà cịn cả một q trình thực hiện, vì thế cần đánh giá kết quả và hành vi của người nhân viên. Vì thế Dick Grote (2002) đề xuất, trong giai đoạn hoạch định thành tích, cần thảo luận và thống nhất với nhân viên về trách nhiệm trong công việc, kết quả cần đạt được và năng lực cần thiết để thực hiện công việc.

Hành vi của nhân viên cần thể hiện trong công việc cần nên phù hợp với năng lực cần thiết cho cơng việc, vì thế việc đánh giá hành vi giúp xác định mức đạt được các năng lực yêu cầu trong thực hiện cơng việc.

Kết quả đánh giá thành tích nhân viên giúp xác định được khả năng vượt trội hoặc sự thiếu hụt trong thực hiện công việc, từ đó làm cơ sở cho việc xác định nhu cầu đào tạo, cơ sở để thực hiện chính sách tiền lương đối với nhân viên.

Vậy trên cơ sở phân tích trên, để định nghĩa quản trị thành tích, cần thể hiện được:

- Sự quan tâm đến đo lường và đánh giá toàn diện các yếu tố đóng góp của người nhân viên trong cơng việc, đó là mức độ hồn thành trách nhiệm trong

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

công việc, kết quả của các chỉ tiêu cần đạt được, sự thể hiện năng lực trong q trình thực hiện cơng việc và sự thể hiện các hành vi, thái độ hay gọi là phẩm chất yêu cầu đối với người nhân viên.

- Đó phải là một q trình và tiếp cận hệ thống nhằm cải thiện thành tích cá nhân vì sự đáp ứng mục tiêu của bộ phận và tổ chức trong hiện tại và tương lai.

- Thể hiện được vai trò trung tâm của quản trị thành tích trong việc tạo động lực cho nhân viên và tạo nên sự tác động mạnh mẽ đến việc thực hiện các chức năng của quản trị nguồn nhân lực và hiệu quả tổ chức.

Trên cơ sở nhận diện những đặc điểm của quản trị thành tích, có thể cho rằng

<i>quản trị thành tích là q trình thúc đẩy thành tích, bao gồm tất cả các yếu tố tổ chức mong muốn người nhân viên thực hiện, đạt được và thể hiện trong trong q trình thực hiện cơng việc nhằm tạo nên sự tác động tích cực đến các hoạt động trong các lĩnh vực hoạt động quản trị nguồn nhân lực và giúp các bộ phận và toàn bộ tổ chức đạt được các mục tiêu của tổ chức. </i>

<b>1.1.2. Mục đích của quản trị thành tích </b>

Mục đích tổng quát của quản trị thành tích đó là giúp tổ chức đạt được hiệu quả trong các hoạt động thông qua việc liên tục cải thiện thành tích của mỗi cá nhân. Thực tế để làm rõ mục đích của quản trị thành tích, cần xác định các mục tiêu cụ thể trong công tác này.

Khi đề cập mục tiêu của quản trị thành tích và đánh giá thành tích, có sự phân biệt giữa chúng, tuy nhiên vì đánh giá thành tích là một phần trong cơng tác quản trị thành tích, nên những gì nói về mục tiêu của đánh giá thành tích cũng sẽ được nêu trong mục tiêu quản trị thành tích. Các mục tiêu cụ thể của quản trị thành tích có thể được kể đến như sau:

- Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên về thành tích của họ. - Tạo cơ sở cho các quyết định thăng tiến, hoặc cho nghỉ việc. - Khuyến khích cải thiện thành tích và thúc đẩy thành tích cao. - Tư vấn cho nhân viên còn kém.

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

- Xác định cho thay đổi tiền lương.

- Hỗ trợ cho hoạch định nguồn nhân lực, trong đó ưu tiên cho công tác hoạch định kế thừa.

- Làm cơ sở lập kế hoạch đào tạo và phát triển cá nhân.

- Làm cơ sở xác nhận rằng quyết định tuyển dụng được thực hiện tốt.

- Nâng cao hiệu quả các hoạt động trong tổ chức, các bộ phận và cho toàn bộ tổ chức nói chung.

<i><b>a) Cung cấp thơng tin phản hồi cho nhân viên về thành tích của họ </b></i>

Cung cấp thông tin phản hồi là biện minh phổ biến nhất trong tổ chức của quản trị thành tích. Thơng qua đánh giá thành tích, chúng ta tìm hiểu chính xác nhân viên đã thực hiện công việc như thế nào trong 12 tháng trước và sau đó có thể sử dụng các thông tin này để cải thiện thành tích của họ trong tương lai. Về vấn đề này, quản trị thành tích cịn phục vụ một mục tiêu quan trọng khác đó là làm rõ sự mong đợi của nhà quản trị và các chủ sở hữu.

<i><b>b) Tạo cơ sở cho các quyết định mang quyết định thăng tiến, cho nghỉ việc và các quyết định nhân sự khác </b></i>

Phần lớn mọi người trong tổ chức muốn được thăng tiến. Công ty nên làm gì để quyết định ai nhận được điều đó. Quản trị thành tích giúp tổ chức dễ dàng hơn trong những quyết định đảm bảo các vị trí quan trọng được lấp đầy bởi những cá nhân có năng lực.

Nếu thăng tiến là điều mà mọi người muốn, nghỉ việc là điểu mà mọi người đều muốn tránh xa. Nhưng thực tế có thể có tình huống u cầu lực lượng lao động của tổ chức giảm dần, quản trị thành tích giúp đảm bảo chắc chắn rằng các nhân viên tài năng nhất được giữ lại.

Hầu như bất kỳ quyết định nhân sự nào như: chấm dứt, từ chối, chuyển giao sang bộ phận khác - có thể phải chịu sự giám sát pháp luật. Một trong những thách thức đó là cơng ty phải có khả năng chứng minh rằng quyết định về nhân sự đó được thực hiện không dựa trên chủng tộc của cá nhân, khuyết tật hay một khía cạnh

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

nào đó được bảo vệ. Ưu điểm của quản trị thành tích là tạo tiền đề pháp lý vững chắc khi có khiếu nại về phân biệt đối xử diễn ra.

Công ty tuyển dụng được những người giỏi khơng?. Hay là nó tự vận động chính nó? Chỉ khi thành tích của các cá nhân mới được tuyển dụng được đánh giá thì các cơng ty mới có thể tìm hiểu được họ có tuyển dụng đúng người hay khơng.

<i><b>c) Khuyến khích cải thiện thành tích và thúc đẩy thành tích cao. </b></i>

Khơng phải ai cũng cải thiện được nếu như họ không biết làm gì ngay lúc này. Hệ thống quản trị thành tích tốt là chỉ ra những điểm mà ở đó cá nhân cần cải thiện thành tích của họ. Đây là lý do truyền thống để có hệ thống quản trị thành tích, theo đó lấy đánh giá thành tích là cơ sở để cải thiện thành tích. Nhưng quản trị thành tích là cách tiếp cận mang tính hệ thống và toàn diện hơn, giúp thúc đẩy mọi người có năng suất cao hơn bằng một số cách. Đầu tiên, q trình quản trị thành tích giúp cho mọi người hiểu được cái gì mà tổ chức xem như là thành tích cao. Thứ hai, kể từ khi hầu hết mọi người muốn được xem như đạt thành tích cao, q trình quản trị thành tích được thực hiện giúp cung cấp cho nhân viên với ý nghĩa chứng minh rằng thực sự họ đang có thành tích cao.

Quản trị thành tích giúp nhận diện năng lực hiện tại của các nhân viên và mức độ họ đáp ứng yêu cầu năng lực, và vì thế là cơ sở cho huấn luyện và tư vấn, cũng như phát triển nguồn nhân lực nói chung. Bản thân nhà quản trị thành tích cũng tham gia vào q trình phát triển nguồn nhân lực, thể hiện trong các giai đoạn của chu trình quản trị thành tích. Phát triển năng lực nhân viên là điều kiện căn bản để thúc đẩy thành tích.

<i><b>d) Tư vấn cho nhân viên cịn kém </b></i>

Khơng phải tất cả mọi người đều đáp ứng được tiêu chuẩn của tổ chức. Quản trị thành tích giúp các lực lượng quản lý đối đầu với những người mà thành tích của họ khơng đáp ứng được kỳ vọng của công ty.

<i><b>e) Xác định cho thay đổi tiền lương </b></i>

Hầu hết mọi tổ chức đều tin tưởng vào việc trả tiền cho thành tích của nhân viên. Nhưng làm thế nào có thể ra quyết định trả tiền nếu khơng có kết quả của việc

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

đánh giá thành tích?. Quản trị thành tích cung cấp cơ chế đảm bảo rằng những người làm việc tốt hơn nhận được tiền lương và thưởng nhiều hơn.

<i><b>f) Hỗ trợ cho hoạch định nguồn nhân lực </b></i>

Nhà quản lý tổ chức tốt thường xuyên đánh giá tiềm năng của nhân lực của họ để đảm bảo rằng họ có tài năng trong đội ngũ nhân lực, và họ sẽ cần cho tương lai. Các công ty cần phải xác định ai, ở đâu có những người họ cần. Họ cần xác định các bộ phận phong phú với các tài năng và/hoặc có sự hạn hẹp về nó. Đánh giá thành tích cung cấp cho các công ty công cụ mà họ cần chắc chắn rằng họ có năng lực cần thiết trong tương lai.

<i><b>g) Làm cơ sở lập kế hoạch đào tạo và phát triển cá nhân </b></i>

Tổ chức có thể đưa tất cả các nhà quản lý và các chuyên gia tham gia chương trình đào tạo dịch vụ khách hàng hoặc đưa ra một quyết định hiệu quả? Bằng cách xem xét dữ liệu từ đánh giá thành tích, các chuyên gia đào tạo và phát triển có thể đưa ra quyết định tốt về nơi mà các tổ chức cần tập trung nỗ lực đào tạo của tồn cơng ty.

<i><b>h) Nâng cao hiệu quả tổ chức </b></i>

Cải thiện thành tích tổng thể hay gọi là nâng cao hiệu quả tổ chức là lý do quan trọng nhất cho một tổ chức nên có một hệ thống quản trị thành tích tốt. Một thủ tục đánh giá thành tích cho phép tổ chức truyền thơng thành tích kỳ vọng của tổ chức đến tất cả các nhân viên trong tổ chức và đánh giá một cách chính xác mỗi người làm tốt cơng việc như thế nào. Khi mọi người đã rõ ràng về những mong đợi của tổ chức và biết chính xác làm thế nào để thực hiện chúng, điều này sẽ dẫn đến một kết quả là sự cải thiện tổng thể trong sự thành công của tổ chức.

Có thể có nhiều mục tiêu quản trị thành tích nhưng những mục tiêu căn bản nhất là nâng cao hiệu quả của tổ chức và hiệu quả của mỗi nhân viên.

<b>1.1.3. Vai trò của quản trị thành tích </b>

Như được trình bày ở trên, quản trị thành tích giúp tổ chức đạt được nhiều mục tiêu cụ thể, từ việc thúc đẩy nhân viên phấn đấu thành tích cao, thúc đẩy đạt được các mục tiêu bộ phận và mục tiêu chung, cho đến việc có những cơ sở khoa

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

học và pháp lý cho các quyết định mang tính hành chính liên quan đến con người trong tổ chức. Những mục tiêu như đã nêu thể hiện cho những vai trị chính yếu của quản trị thành tích.

<i><b>a) Quản trị thành tích thúc đẩy mọi cá nhân nỗ lực đóng góp cho tổ chức </b></i>

Quản trị thành tích, với các mục tiêu như đã đề cập, như cung cấp thông tin, phát triển năng lực nhân viên, khuyến khích cải thiện thành tích, tư vấn cho nhân viên cịn kém,… thật sự đã thúc đẩy mọi cá nhân nỗ lực phát triển năng lực và phấn đấu đóng góp nhiều nhất cho tổ chức.

<i><b>b) Quản trị thành tích là chức năng chính yếu trong quản trị nguồn nhân lực </b></i>

Quản trị thành tích là một trong những chức năng cơ bản trong quản trị nguồn nhân lực và có mối liên hệ chặt chẽ với các chức năng quản trị nguồn nhân lực khác. Quản trị thành tích giúp cho cơng tác trả lương có cơ sở khoa học và nhất là làm cho việc trả lương, tưởng thưởng trở thành động lực người lao động. Quản trị thành tích làm nền tảng cho việc đánh giá nhu cầu đào tạo và xây dựng các chương trình đào tạo hiệu quả. Hệ thống tiêu chuẩn, tiêu chí sử dụng cho đánh giá thành tích cũng là cơ sở để xây dựng các chương trình đào tạo. Quản trị thành tích cũng là cơ sở để kiểm chứng cho hiệu quả của công tác tuyển dụng nguồn nhân lực, giúp bộ phận tuyển dụng nhận biết phương pháp đánh giá năng lực đã phù hợp chưa, xem xét các quyết định lựa chọn đã phù hợp chưa.

<i><b>c) Quản trị thành tích là trung tâm của sự liên kết </b></i>

Quản trị thành tích là trung tâm của sự liên kết trong quá trình tích hợp chiến lược. Q trình liên kết tích hợp theo chiều ngang có nghĩa là đạt được sự liên kết và hỗ trợ nhau giữa các chiến lược nguồn nhân lực, căn bản thể hiện ở cách thức nó làm điểm mấu chốt sự liên kết các thực hành nguồn nhân lực, như được thể hiện ở Hình 1.1. Điều này đạt được thơng qua một q trình “gói”, bắt đầu bằng việc xác định các thực hành nguồn nhân lực phù hợp thể hiện bằng các thành tố của thực hành nguồn nhân lực, sau đó là xác định cách thức để các thành tố được liên kết nhau để nó có thể liên kết và tác động hỗ trợ nhau, chẳng hạn như giữa hoạt động trong tiếp cận năng lực với quản trị thành tích, phát triển nhân viên và chính sách tưởng thưởng.

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

Mơ hình “Quản trị thành tích như là trung tâm sự liên kết” (Hình 1.2) lấy cơng tác quản trị thành tích làm nền tảng tạo nên mối liên kết với các lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực khác và đến lược các lĩnh vực này tạo nên sự liên kết lẫn nhau.

<b>1.2. TIẾN TRÌNH QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH 1.2.1. Khái niệm tiến trình quản trị thành tích </b>

Thơng thường, đánh giá thành tích được thực hiện đơn thuần chỉ là một cuộc diễn tập một năm một lần, bắt buộc bởi các bộ phận nguồn nhân lực. Tuy nhiên, trong các tổ chức đánh giá thực hiện chuyên nghiệp, công tác đánh giá thành tích

<b>Hình 1.1. Quản trị thành tích – trung tâm của sự kiên kết </b>

<i>(Nguồn “Quản trị thành tích là yếu tố tích hợp”, Armtrong, 2006) </i>

<small>Phát triển nhân viên </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

được thực hiện theo một hệ thống, nó được sử dụng như là một q trình liên tục và khơng chỉ đơn thuần là một sự kiện hàng năm, có nghĩa tiếp cận theo quản trị thành tích. Trong các tổ chức đó, cơng tác quản trị thành tích được thực hiện theo một mơ hình bốn giai đoạn, được gọi là chu trình hay cịn gọi tiến trình quản trị thành tích như được mơ tả khái qt ở Hình 1.2.

Tất nhiên có thể có nhiều biến thể khác nhau về vấn đề cơ bản, nhưng phổ biến nhất các công ty thường thực hiện theo quy trình bốn giai đoạn này. Hình 1.2 minh họa quá trình bốn giai đoạn trong tiến trình quản trị thành tích. Do tính chất chu trình lặp lại và mang tính hệ thống, nên một quá trình gồm bốn giai đoạn trên là một tiến trình có tính hệ thống, nên cịn gọi là hệ thống quản trị thành tích. Khái niệm hệ thống áp dụng cả cho khái niệm đánh giá thành tích, gọi là hệ thống đánh giá thành tích, là thủ tục chính thức để thiết kế hệ thống tiêu chuẩn và thực hiện đánh giá thành tích. Thuật ngữ chu trình hay tiến trình đều được sử dụng theo nghĩa mơ tả mơ hình 4 giai đoạn như trên, tuy nhiên khái niệm tiến trình nhấn mạnh đến yếu tố cải tiến, phát triển hơn.

<i>Vậy, như được trình bày trên, có thể định nghĩa quản trị thành tích là cách tiếp cận hệ thống và liên hệ nhau giữa các hoạt động của quá trình quản trị thành tích, gồm hoạch định thành tích, triển khai thực hiện quản trị thành tích, đánh giá thành tích và xem xét đánh giá thành tích nhằm khơng ngừng nâng cao năng lực nhân viên và đạt được mục đích thành tích của cá nhân và tổ chức. </i>

<b>1.2.1. Hoạch định thành tích </b>

Vào đầu năm nhà quản trị và nhân viên cùng nhau trong một cuộc họp hoạch định thành tích. Trong phiên họp, họ thảo luận về vai trò của nhân viên sẽ thực hiện và điều cần đạt được trong mười hai tháng tiếp theo, gồm các trách nhiệm, kết quả then chốt và vai trò trong các dự án và làm thế nào để cá nhân sẽ thực hiện vai trị của mình (các yêu cầu năng lực tổ chức và năng lực cơng việc/nhóm cơng việc). Họ cũng thảo luận về kế hoạch phát triển cá nhân.

Hoạch định thành tích cung cấp các yếu tố nền tảng của hệ thống quản trị thành tích, bao gồm các yếu tố:

- Xác định được mục tiêu của bộ phận, cá nhân trong thời kỳ đánh giá.

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

- Xác định các nội dung đánh giá, làm cơ sở trực tiếp phát triển bộ tiêu chuẩn đánh giá, đó là các trách nhiệm, các kết quả, các năng lực, hành vi, thái độ cần thể hiện trong công việc.

- Xác định được phương pháp đánh giá và cách thức thu thập thông tin đánh giá

- Thiết lập cơ sở chính để xây dựng kế hoạch phát triển cá nhân

<b>1.2.3. Triển khai thực hiện </b>

Trong suốt cả năm, người lao động làm việc để đạt được các mục tiêu và thực hiện các trách nhiệm quan trọng của công việc. Nhà quản trị cung cấp huấn luyện và phản hồi cho các cá nhân để tăng xác suất thành công. Nhà quản trị tạo điều kiện thúc đẩy và giải quyết bất kỳ những vấn đề thành tích phát sinh. Ở giữa năm, có thể thường xuyên hơn, họ họp để xem xét thành tích của cá nhân từ trước đến nay và so với kế hoạch và mục tiêu mà họ đã thảo luận trong cuộc họp hoạch định thành tích.

Giai đoạn triển khai thực hiện còn gọi là giai đoạn quản trị thành tích, hay gọi cách khác là quản trị thành tích trong năm vì phổ biến một năm được sử dụng như là một chu kỳ của quản trị thành tích.

<b>1.2.4. Đánh giá thành tích </b>

Khi thời gian cho việc đánh giá thực hiện chính thức gần kề, nhà quản trị nhìn nhận những gì cấp dưới đã thực hiện trong quá trình của năm, tập hợp các hình thức khác nhau và các thủ tục giấy tờ mà tổ chức cung cấp để làm cho đánh giá này, và viết chúng ra. Nhà quản trị cũng có thể đề nghị một sự thay đổi trong thù lao cho cá nhân dựa trên chất lượng công việc của họ. Hình thức đánh giá hồn thành thường được xem xét và phê duyệt bởi người phụ trách đánh giá. Những người khác có thể quản lý người đứng đầu bộ phận hoặc bồi thường cũng có thể xem xét và phê duyệt đánh giá.

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

<b>Tổng quan về chiến lược của tổ chức </b>

<small>Kế hoạch chiến lược Nhiệm vụ/Tầm nhìn/Giá trị Mục tiêu của đơn vị/tổ chức Năng lực chung của tổ chức </small>

<i><b>Trách nhiệm của người quản lý </b></i>

<small>* Tạo cơ hội để thúc đẩy </small>

<b>Hình 1.2. Các giai đoạn của tiến trình quản trị thành tích </b>

<i>Nguồn: Dick Grote, The performance appraisal question and answer book, </i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

<b>1.2.5. Xem xét thành tích </b>

Người quản lý và cấp dưới gặp nhau, thường là trong khoảng một giờ. Họ xem xét mẫu đánh giá mà người quản lý đã đánh giá về người thực hiện trong vòng mười hai tháng qua. Vào cuối của cuộc họp xem xét đề ra một ngày để một lần nữa tổ chức một cuộc thảo luận nhằm thực hiện kế hoạch cho mười hai tháng tới, lúc này các quá trình quản lý hiệu quả bắt đầu một lần nữa.

<b>1.3. TIẾP CẬN CHIẾN LƯỢC CỦA QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH 1.3.1. Khái niệm hoạch định chiến lược </b>

Aguinis (2014) cho rằng hoạch định chiến lược là một quá trình liên quan đến mô tả điểm đến mục tiêu đạt được của tổ chức, đánh giá những rào cản mà đứng ở trên đường của điểm đến đó, và chọn ra những đường đi để tiến lên phía trước. Mục tiêu chính của hoạch định chiến lược là phân bổ những nguồn lực theo cách mà nó cung cấp những lợi thế cạnh tranh cho tổ chức. Nói chung, một kế hoạch chiến lược thể hiện như là một bản kế hoạch mà định nghĩa cách thức tổ chức sẽ phân bổ những nguồn lực để theo đuổi những mục tiêu của mình.

Theo quan điểm trên, Aguinis đã phát triển cách tiếp cận phát triển chiến lược. Theo đó, hoạch định chiến lược đáp ứng những mục tiêu sau: Đầu tiên và quan trọng nhất, hoạch định chiến lược cho phép những tổ chức định nghĩa được những đặc điểm riêng của mình. Nói cách khác, nó cho tổ chức một cảm giác rõ ràng hơn về họ là ai và những mục đích của họ là gì. Thứ hai, hoạch định chiến lược giúp tổ chức chuẩn bị cho tương lai bởi vì nó nhìn rõ điểm đến mong ước. Biết được vị trí mà tổ chức muốn đến là một bước quan trọng đầu tiên trong việc hoạch định cách thức tới đó. Thứ ba, hoạch định chiến lược cho phép tổ chức phân tích mơi trường của họ, và do đó củng cố những khả năng của nó để thích nghi với những sự thay đổi của môi trường và thậm chí dự đốn những sự thay đổi của tương lai. Mặc dù kiến thức về môi trường khơng đảm bảo rằng một tổ chức sẽ có thể thay đổi và thích nghi, kiến thức là bước đầu tiên dẫn đến khả năng thích nghi. Thứ tư, hoạch định chiến lược cung cấp cho tổ chức sự tập trung và cho phép nó phân bổ những nguồn lực vào những vấn đề quan trọng nhất. Hơn nữa, sự phân bổ được cải

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

thiện của những nguồn lực có thể thúc đẩy sự phát triển và tăng lợi nhuận. Thứ năm, hoạch định chiến lược có thể tạo ra một văn hóa hợp tác trong tổ chức khi mà một nhóm những mục tiêu chung được tạo ra. Văn hóa hợp tác này có thể giúp tổ chức đạt được một lợi thế cạnh tranh. Thứ sáu, hoạch định chiến lược có thể là một điều bất ngờ tốt của tổ chức bởi vì nó tạo ra những cơ hội và chọn lựa mới để xem xét. Những cơ hội mới được xem xét có thể có thể bao gồm việc mở rộng ra những thị trường mới và giới thiệu những sản phẩm mới. Cuối cùng, hoạch định chiến lược có thể là một công cụ hướng dẫn những hoạt động thường ngày của nhân viên bởi vì nó nhận diện những hành vi và kết quả thật sự cần thiết. Một kế hoạch chiến lược cung cấp những thông tin quan trọng được sử dụng trong hệ thống quản trị thành tích. Biểu 1.1 liệt kê những mục đích của một kế hoạch chiến lược.

<b>Biểu 1.1. Kế hoạch chiến lược: Những mục đích của kế hoạch chiến lược </b>

Giúp định nghĩa những đặc điểm riêng của tổ chức Giúp tổ chức chuẩn bị cho tương lai

Củng cố khả năng thích nghi với những sự thay đổi của môi trường Cung cấp sự tập trung và cho phép phân bổ những nguồn lực tốt hơn Tạo ra một văn hóa hợp tác của tổ chức

Cho phép xem xét những sự lựa chọn và cơ hội mới

Cung cấp cho những nhân viên thông tin về những hoạt động hằng ngày trực tiếp

<i>Nguồn: Biểu “Strategic Plan: Purpose”, Aguinis, 2014. </i>

<b>1.3.2. Q trình liên kết quản trị thành tích với kế hoạch chiến lược </b>

Chỉ bằng sự tồn tại của một kế hoạch chiến lược không đủ để đảm bảo rằng thông tin được sử dụng một cách hiệu quả như là một phần của hệ thống quản trị thành tích. Thực tế, nhiều tổ chức tiêu tốn đáng kể thời gian và công sức để tạo ra những kế hoạch chiến lược nhưng không thấy tạo ra kết những hành động thiết thực. Họ tiêu hao quá nhiều thời gian và nỗ lực tạo ra những tuyên bố về sứ mệnh và tầm nhìn mà khơng thực hiện bất kỳ hành động tiếp theo cụ thể nào. Sau đó quá

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

trình hoạch định dẫn đến kết cục lãng phí thời gian, cơng sức và là nguyên nhân của sự hoài nghi và sự chán nản.

Hình 1.3 mơ tả tiến trình tích hợp chiến lược tại công ty Key Bank of Utah

(Aguinis, 2014), cung cấp khung hữu ích cho việc hiểu được mối quan hệ giữa kế hoạch chiến lược của tổ chức, kế hoạch đơn vị chiến lược, những bản mơ tả cơng việc, và thành tích của cá nhân và nhóm. Kế hoạch chiến lược của tổ chức bao gồm một tuyên bố về sứ mệnh và viễn cảnh cũng như những chiến lược và mục tiêu mà sẽ cho phép hoàn thành sứ mệnh và hướng đến viễn cảnh. Những chiến lược được tạo ra với sự tham gia của những nhà quản trị ở tất cả cấp độ. Mức độ tham gia càng cao, nhiều khả năng nhà quản lý sẽ thấy được những chiến lược có kết quả triển vọng. Ngay khi những chiến lược của tổ chức đã được định rõ, ban quản trị cấp cao sẽ gặp gỡ những nhà quản trị đơn vị và phòng ban, họ lần lượt lấy thông tin ban đầu vào từ tất cả nhân viên trong đơn vị của họ để tạo ra những tuyên ngôn về sứ mệnh và viễn cảnh ở cấp độ đơn vị, những mục tiêu, và những chiến lược. Một vấn đề quan trọng là đảm bảo rằng những tuyên ngôn về sứ mệnh và viễn cảnh ở mỗi phòng ban hoặc đơn vị, những mục tiêu và chiến lược phải phù hợp với những cái tương tự ở cấp độ tổ chức. Sau đó, những bản mơ tả cơng việc được chỉnh sửa để đảm bảo rằng nó phù hợp với những mối ưu tiên của đơn vị và tổ chức. Cuối cùng, hệ thống quản trị thành tích bao gồm những kết quả, hành vi, những kế hoạch phát triển phù hợp với những mối ưu tiên ở cấp độ phòng ban và tổ chức cũng như những bản mô tả cơng việc cá nhân.

Quy trình đồng nhất những mối ưu tiên cá nhân, đơn vị, và tổ chức có thật sự làm trong thực tế khơng? Điều đó có thể làm được khơng? Câu trả lời cho những câu hỏi này là “có” và những lợi ích của việc làm điều này được thu thập một cách rộng rãi. Hệ thống quản trị thành tích có vai trị quan trọng chuyển hóa chiến lược thành hành động.

Tuyên bố sứ mệnh, những mục tiêu và chiến lược ở cấp độ tổ chức xem như là nền tảng cho sự phát triển những chiến lược cho những phòng ban và đơn vị của cá nhân. Để phát triển những điều đó, những nhà quản trị cấp cao gặp gỡ mỗi nhà quản trị phòng ban để thảo luận những mục tiêu và chiến lược của tổ chức và lý giải tầm quan trọng của việc có những điều tương tự diễn ra ở mỗi phòng ban. Tiếp sau

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

đó, mỗi một nhà quản trị phòng ban gặp gỡ những người nhân viên của mình để phát triển những tun ngơn sứ mệnh và những mục tiêu của phòng ban. Một tiền đề quan trọng trong hoạt động này là tuyên ngôn sứ mệnh và những mục tiêu của mỗi phịng ban phải đồng nhất với tun ngơn sứ mệnh, những mục tiêu, chiến lược của tổ chức. Sau khi những mục tiêu và những chiến lược của phòng ban và tổ chức đã được đồng nhất, những nhà quản trị và nhân viên xem xét những bản mô tả công việc cá nhân. Mỗi bản mô tả công việc là được điều chỉnh sao cho những trách nhiệm cơng việc cá nhân được rõ ràng và góp phần vào việc đáp ứng những mục tiêu của phòng ban và tổ chức. Sự tham gia của nhân viên trong quy trình này giúp họ có được sự hiểu biết rõ ràng về cách thức thành tích của họ ảnh hưởng đến phòng ban và, tiếp đến là tổ chức.

Cuối cùng, dựa trên những trách nhiệm chính được xác định, hệ thống quản trị thành tích bao gồm những hành vi, kết quả và những kế hoạch phát triển cá nhân. Ví dụ, mỗi nhân viên ghi lại những thông tin về những trách nhiệm, những tiêu chuẩn kì vọng, những mục tiêu cần đạt đến, những hành động cần thực hiện để cải thiện thành tích trong tương lai. Một bản tổng kết tồn bộ q trình được thực thi ở Key Bank của Utah được thể hiện trong Hình 1.4.

Điều gì đã xảy ra sau khi Key Bank của Utah thực thi hệ thống này? Ở nhiều mặt chung, Key Bank có thể thích những kết quả tích cực của việc đồng nhất những mục tiêu của cá nhân, phòng ban, tổ chức. Sau khi thực thi hệ thống quản trị thành tích mới, Key Bank đã nhận thấy nhiều lợi ích ý nghĩa, bao gồm những điều sau:

- Nhiều nhà quản trị biết rằng nhân viên đã tập trung vào việc đáp ứng những mục tiêu quan trọng.

- Nhân viên có quyền hành ra quyết định hơn.

- Những nhà quản trị cấp thấp có hiểu biết tốt hơn về những quyết định của những nhà quản trị cấp cao hơn.

- Sự giao tiếp đã được gia tăng và cải thiện (giữa các nhân viên, giữa nhà quản trị và các nhân viên, v.v...).

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

<b>Hình 1.3. Tích hợp quản trị thành tích với chiến lược tổ chức tại Key Bank of Utah </b>

<i><b>(Nguồn: Aguinis, 2014) </b></i>

Tóm lại, để trở nên hiệu quả nhất, hệ thống quản trị thành tích của tổ chức phải dựa trên những kế hoạch chiến lược của công ty. Những hành vi, kết quả, những kế hoạch phát triển của tất cả nhân viên phải đồng nhất với tầm nhìn, sứ

<b>Kế hoạch chiến lược của tổ chức </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

mệnh, những mục tiêu, chiến lược của tổ chức. Những công ty có thể kì vọng những khoản thu về lớn hơn từ việc thực thi hệ thống thành tích khi sự đồng nhất này diễn ra.

<i><b>a) Hoạch định chiến lược </b></i>

Sự phát triển của một kế hoạch chiến lược của một tổ chức đòi hỏi một sự phân tích cẩn trọng về vị thế cạnh tranh của cơng ty, điểm đến và vị trí hiện tại của tổ chức, sự phát triển những mục tiêu chiến lược của tổ chức, phác thảo kế hoạch hành động và thực thi, và sự phân bổ những nguồn lực (con người, tổ chức, cơ sở vật chất) mà sẽ tăng khả năng đạt được những mục tiêu đã đề ra.

Có nhiều bước cần phải xem xét trong việc tạo ra một kế hoạch tài chính thành cơng. Những điều này bao gồm (1) thực hiện phân tích mơi trường (cụ thể, nhận diện những tham số trong và ngoài môi trường mà tổ chức đang hoạt động); (2) đề ra sứ mệnh của tổ chức (cụ thể, tuyên bố về tổ chức là gì); (3) đề ra viễn cảnh của tổ chức (cụ thể, tuyên bố về vị trí mà tổ chức dự định đạt đến trong thời gian dài, khoảng 10 năm); (4) thiết lập những mục tiêu (cụ thể, tổ chức dự định làm gì trong thời gian ngắn, khoảng một đến ba năm); và (5) đề ra những chiến lược mà sẽ cho phép tổ chức hoàn thành sứ mệnh và tầm nhìn của mình và đạt được những mục tiêu của nó (cụ thể, sự mô tả những kế hoạch hoặc cách thức những bước để đạt được những mục tiêu đề ra). Sau khi mỗi một vấn đề trên được định rõ, những chiến lược của tổ chức được tạo ra để sứ mệnh và viễn cảnh được hoàn thành và những mục tiêu đã đề ra được đáp ứng.

Tuy nhiên, quy trình hoạch định chiến lược khơng phải là q trình theo trình tự thơng suốt. Ví dụ, đầu tiên có thể là một bản nháp về sứ mệnh và viễn cảnh của tổ chức và sau đó việc thực hiện phân tích mơi trường có thể giúp nhận diện sứ mệnh và viễn cảnh một cách rõ ràng hơn. Nói cách khác, viễn cảnh và sứ mệnh có thể được thảo ra trước và việc phân tích mơi trường có thể theo sau như bước thứ hai. Điểm quan trọng là luôn luôn có một sự tác động lẫn nhau giữa những vấn đề này: sứ mệnh và viễn cảnh ảnh hưởng đến kiểu phân tích mơi trường đã được thực hiện, và những kết quả của việc phân tích mơi trường được sử dụng để chỉnh sửa lại những sứ mệnh và viễn cảnh. Việc cần thiết là, chúng ta cần thảo luận về chúng

</div>