Nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên – khảo sát tại trung tâm kinh doanh vnpt đắk lắk

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (6.07 MB, 134 trang )

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ </b>

<b>TRẦN THỊ THẮM </b>

<b>NGHIÊN CỨU SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN – KHẢO SÁT TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT </b>

<b>ĐẮK LẮK </b>

<b>LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ </b>

<b>TRẦN THỊ THẮM </b>

<b>NGHIÊN CỨU SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN – KHẢO SÁT TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

<b>LỜI CAM ĐOAN </b>

<i>Tơi cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi. </i>

<i>Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa được ai công bố trong bất kỳ cơng trình nào khác. </i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

<b>MỤC LỤC </b>

1. Tính cấp thiết của đề tài ... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ... 2

3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu ... 2

4. Phương pháp nghiên cứu ... 3

5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài ... 3

6. Kết cấu luận văn ... 4

<b>CHƯ NG 1.C SỞ LÝ THU ẾT VÀTỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ... 5 </b>

1.1. KHÁI NIỆM VỀ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ... 5

1.1.1. Khái niệm về sự hài lòng của nhân viên ... 5

1.1.2. Tác động của sự hài lòng trong môi trường làm việc của nhân viên ... 7

1.1.3. Các học thuyết liên quan đến sự hài lòng của nhân viên ... 8

1.2. TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN15 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ... 29

<b>CHƯ NG 2.MÔ TẢ ĐỊA ĐIỀM VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ... 30 </b>

2.1. CÁC YẾU TỐ LIÊN QUAN ĐẾN NHÂN VIÊN TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT ĐẮK LẮK ... 30

2.1.1. Cơ cấu lao động ... 31

2.1.2. Các chính sách hiện tại dành cho nhân viên tại TTKD ... 31

2.2. MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT VÀ CÁC GIẢ THUYẾT ... 31

2.2.1. Xây dựng giả thuyết nghiên cứu ... 31

2.2.2. Tổng hợp mơ hình nghiên cứu ... 35

2.3. QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU ... 36

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

<b>CHƯ NG 3.PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ... 45 </b>

3.1. MẪU NGHIÊN CỨU ... 45

3.1.1. Loại các bảng trả lời không phù hợp ... 45

3.1.2. Kết cấu mẫu theo đặc điểm ... 45

3.2. KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO ... 49

3.3. KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ EFA ... 52

3.3.1. Phân tích khám phá nhân tố với các biến độc lập ... 52

3.3.2. Mơ hình nghiên cứu sau phân tích EFA ... 58

3.4. KẾT QUẢ PHÂN TÍCH HỒI QUY ĐA BIẾN ... 59

3.5. PHƯƠNG TRÌNH HỒI QUY TUYẾN TÍNH VÀ KIỂM ĐỊNH CÁC GIẢ THUYẾT H ... 61

3.5.1. Kiểm định sự phù hợp của mơ hình ... 61

3.5.2. Phương trình hồi quy ... 63

3.5.3. Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu ... 63

3.5.4. Kết quả thống kê về sự hài lịng trong cơng việc chung ... 64

3.5.5. Kiểm định sự hài lòngcủa các tổng thể con ... 68

3.5.6. Kiểm tra các giả định của hồi quy tuyến tính ... 71

3.6. PHÂN TÍCH KẾT QUẢ ... 71

3.6.1. Sự ổn định ... 71

3.6.2. Mối quan hệ đồng nghiệp ... 72

3.6.3. Điều kiện làm việc ... 72

3.6.4. Phúc lợi ... 73

3.6.5. Đặc điểm công việc ... 73

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

3.6.6. Đào tạo và thăng tiến ... 73

<b>CHƯ NG 4.BÌNH LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ HÀM ÝGIẢI PHÁP ... 74 </b>

4.1. BÌNH LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ... 74

4.2. HÀM Ý GIẢI PHÁP ... 75

4.2.1. Sự ổn định ... 75

4.2.2. Mối quan hệ đồng nghiệp ... 77

4.2.3. Điều kiện làm việc ... 79

4.2.4. Phúc lợi ... 80

4.2.5. Đặc điểm công việc ... 81

4.2.6. Đào tạo và thăng tiến ... 83

4.2.7. Lưu ý khác ... 84

4.3. HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO ... 85

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

3.6. Hệ số hồi quy của biến độc lập với biến phụ thuộc 62 3.7. Kết quả thống kê sự hài lòng trong công việc chung 64

3.9. Kết quả thống kê nhân tố sự ổn định công việc 66 3.10. Kết quả thống kê nhân tố mối quan hệ đồng nghiệp 66

3.13. Kết quả thống kê nhân tố đào tạo và thăng tiến 68 3.14. Kết quả kiểm định giả thuyết của tổng thể con 70

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

<b>DANH MỤC CÁC HÌNH </b>

1.2. So sánh các mô hình của Maslow, Herzberg và

1.4. Mơ hình Job Diagnostic Survey (JDS) của Hackman và

1.6. <sup>Mơ hình nghiên cứu sự hài lịng trong cơng việc của </sup>

3.4. Mẫu chia theo thời gian làm việc tại công ty 48

3.6. Mô hình nghiên cứu sau phân tích hệ số Cronbach

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

<b>MỞ ĐẦU </b>

Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển và đang khẳng định vị trí của mình trên nền kinh tế thế giới. Một nhân tố đóng góp chính yếu cho thành cơng này đó chính là nhân tố con người. Có thể nói nguồn lực con người chính là nhân tố quan trọng của sự phát triển vì nguồn lực con người tạo ra các nguồn lực khác, khai thác, sử dụng và quản lý một cách hiệu quả các nguồn lực đó.

Bất cứ doanh nghiệp, tổ chức nào, lợi nhuận hay phi lợi nhuận, muốn đạt được thành công trong hoạt động của mình đều phải chú trọng đến vai trò quan trọng của yếu tố con người. Một tổ chức có đội ngũ nhân viên với đầy đủ kiến thức, kỹ năng và thái độ hăng hái làm việc, phù hợp để thực hiện sứ mệnh của tổ chức là đã đạt một nửa thành công. Hơn nữa, yếu tố con người cũng là một nguồn lực tạo nên thế mạnh cạnh tranh trên thị trường của các doanh nghiệp, vì một thực tế khơng thể phủ nhận đó là những nhân viên tài năng rất khó để có được, cũng khó để thay thế. Trong nghiên cứu của Cairncross (2000) đã chỉ ra rằng những tổ chức nào thu hút, tuyển dụng và quản lý tốt những nhân viên tài năng sẽ hoạt động tốt hơn những tổ chức không làm được điều này.

Tuy nhiên, mỗi cá nhân trong tổ chức lại có những hành vi, suy nghĩ và năng lực khác nhau, nhiệm vụ của họ ở mỗi phòng ban cũng là khác nhau. Điều này khiến cho các tổ chức trở nên bối rối trong việc tiếp cận, làm hài lòng nhu cầu của nhân viên và do đó hạn chế năng suất làm việc,giảm hiệu quả của tổ chức. Vấn đề thu hút và giữ chân nhân tài đã, đang và vẫn sẽ là ưu tiên hàng đầu đối với các tổ chức, doanh nghiệp tại Việt Nam.

Cũng như những doanh nghiệp khác, Trung tâm kinh doanh VNPT - Đắk Lắk (TTKD) rất quan tâm đến nguồn lực con người, vì vậy để đạt được

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

hiệu quả làm việc cao nhất TTKD ngoài công tác tuyển dụng đào tạo cũng đã luôn tạo điều kiện để tinh thần nhân viên được thoải mái nhất. Theo Luddy (2005), nhân viên khơng có sự hài lịng trong cơng việc dễ dẫn đến năng suất lao động của họ thấp, ảnh hưởng đến cả thể chất và tinh thần.

Để có những chiến lược hiệu quả, trước hết cần phải hiểu nhân viên có những mong muốn nào, những yếu tố nào giúp họ giải tỏa căng thẳng, làm

<i><b>việc tốt nhất. Vì nhữnglý do trên, tác giả đã chọn đề tài “Nghiên cứu sự hài </b></i>

<i><b>lòng của nhân viên – khảo sát tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Đắk Lắk” </b></i>

để làm luận văn thạc sỹ kinh tế. Nghiên cứu này hi vọng sẽ cung cấp cho TTKD có những cái nhìn sâu sắc và đúng mực về việc hài lòng của nhân viên tại TTKD. Từ đó, sẽ có chiến lược nhân sự phù hợp để đạt được thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.

Đề tài đặt ra các mục tiêu cụ thể cần phải đạt được như sau:

1 Thứ nhất: xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên;

2 Thứ hai: đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự hài lòng của nhân viên;

3 Thứ ba: kiểm tra xem có sự khác biệt về sự hài lòng của người lao động theo một vài đặc tính cá nhân (độ tuổi, giới tính, thời gian cơng tác, vị trí cơng việc, mức lương họ đang hưởng ..).

<small></small> Thứ tư: xác định độ mạnh yếu của các yếu tố ảnh hưởng từ đó đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng cho nhân viên tại Trung tâm kinh

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

VNPT - Đắk Lắk và thực hiện cho nhiều nhóm nhân viên làm các cơng việc khác nhau.

<i><b>- Đối tượng nghiên cứu </b></i>

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là sự hài lòng của nhân viên tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Đắk Lắk, với đối tượng khảo sát là nhân viên làm việc tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Đắk Lắk.

Nghiên cứu được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng thông qua việc phỏng vấn, khảo sát nhân viên đang làm việc tại TTKD.

Thu thập thông tin và số liệu cho nghiên cứu thực hiện bằng phương pháp phỏng vấn khảo sát thông qua bản khảo sát.

Số liệu khảo sát thu thập được xử lý thông qua phần mềm thống kê SPSS. Thang đo được đánh giá bằng phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA, hệ số tin cậy Cronbach Alpha và phân tích hồi quy để kiểm định mơ hình nghiên cứu.

Thông qua kết quả nghiên cứu này, TTKD có thể nhìn lại một cách tổng quát chiến lược nhân sự mà mình đã thực hiện, tự đánh giá mức độ hài lòng hài lòng của nhân viên tại doanh nghiệp của mình.Song song đó là so sánh mức độ hài lòng của nhân viên với kết quả cơng việc của họ, từ đó biết được doanh nghiệp cần cải thiện những yếu tố ảnh hưởng nào để nâng cao năng suất làm việc của nhân viên. Ngồi ra, doanh nghiệp cũng sẽ có những chế độ lương thưởng, điều kiện công việc để thu hút và giữ chân nhân tài, nâng cao lợi thế cạnh tranh, gắn kết doanh nghiệp chặt chẽ.

Đây là nghiên cứu khám phá, góp phần làm tài liệu tham khảo cho các nghiên cứu tiếp theo, góp phần bổ sung vào cơ sở lý thuyết về sự hài lòng của

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

nhân viên trong các Doanh nghiệp.

Ngoài phần Mở đầu, danh mục Tài liệu tham khảo và Phụ lục, luận văn kết cấu gồm 4 chương:

Chương 1: Tổng quan lý luận

Trình bày các lý thuyết và các cơng trình liên quan đến vấn đề nghiên cứu đểlàm cơ sở xác định mô hình nghiên cứu phù hợp. Đề xuất mơ hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Trình bày về việc xây dựng thang đo, chọn mẫu và quá trình thực hiện khảo sát, cũng như các kỹ thuật phân tích dữ liệu thống kê được áp dụng.

Chương 3: Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Từ thông tin đã nghiên cứu phân tích và số liệu khảo sát, thực hiện kiểm định thang đo, phân tích nhân tố, mơ hình hồi quy và kiểm định giả thuyết nghiên cứu đã nêu ở chương 2.

Chương 4: Kết luận và kiến nghị

Tóm tắt kết quả nghiên cứu, những đóng góp cũng như hạn chế của đề tài và định hướng những nghiên cứu tiếp theo.

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

<b>C SỞ LÝ THU ẾT VÀTỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN </b>

Có rất nhiều nhà nghiên cứu đã đưa ra định nghĩa của mình về sự hài lịng (hài lịng) trong mơi trường làm việc.

Khái niệm về sự hài lịng cơng việc được phát triển lần đầu tiên vào cuối những năm 1920 và đầu những năm 1930 bởi Elton Mayo tại nhà máy Hawthorne của Công ty Điện lực Miền Tây - Chicago. Kết quả của nghiên cứu chỉ ra rằng cảm xúc của người lao động có thể ảnh hưởng đến hành vi làm việc của họ. Các mối quan hệ xã hội và yếu tố tâm lý chính là ngun nhân của sự hài lịng cơng việc và năng suất làm việc của nhân viên (Robbins, năm 2002).

Sự hài lịng cơng việc của nhân viên được định nghĩa và đo lường theo cả hai khía cạnh: hài lịng nói chung đối với cơng việc và hài lòng theo các yếu tố thành phần của cơng việc. Hài lịng chung thể hiện cảm xúc bao hàm chung lên tất cả các khía cạnh của cơng việc. Một quan điểm khác coi sự hài lịng với cơng việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc của họ (Smith et al, 1969). Cả hai cách tiếp cận đều phù hợp cho việc đo lường mức độ thoả mãn của nhân viên trong cơng việc.

Theo Vroom (1964) hài lịng trong cơng việc là trạng thái mà người lao động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối công việc của họ trong tổ chức, hoặc thực sự cảm thấy thích thú đối với cơng việc.

Locke (1976) thì cho rằng thỗ mãn (hài lịng) cơng việc được hiểu là

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

người lao động thực sự cảm thấy thích thú với cơng việc của họ.

Weiss (1967) lại định nghĩa rằng hài lịng trong cơng việc là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động.

Một trong những định nghĩa được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu của tổ chức là của Locke (1976), người đã định nghĩa sự hài lịng cơng việc như là một trạng thái cảm xúc vui hay tích cực do việc đánh giá tốt kinh nghiệm trong công việc của nhân viên. Quinn và Staines (1979) thì cho rằng hài lịng trong cơng việc là phản ứng tích cực với cơng việc.

Theo Schemerhorn (1993) được trích dẫn bởi Luddy (2005), sự hài lịng cơng việc được định nghĩa như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau trong công việc của nhân viên.

Theo Spector (1997) sự hài lịng cơng việc đơn giản là việc nhân viên cảm thấy thích cơng việc của họ, còn theo James L Price (1997) thì sự hài lịng cơng việc được định nghĩa là mức độ mà nhân viên cảm nhận, có những định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức.

Định nghĩa của Dormann và Zapf (2001) nghiêng về thái độ thích đối với lãnh đạo và đội ngũ lãnh đạo, đề cao tầm quan trọng của ban lãnh đạo. Theo Ellickson và Logsdon (2001) thì sự hài lịng cơng việc được định nghĩa là mức độ mà nhân viên u thích cơng việc của họ, đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của nhân viên về môi trường làm việc của họ.

Một định nghĩa mới hơn về các khái niệm về việc làm hài lòng là từ Hulin và Judge (2003), người đã nhắc nhở rằng sự hài lòng công việc bao gồm nhiều chiều phản ứng tâm lý với công việc của một cá nhân, và những phản ứng đó có nhận thức,cảm xúc và các hành vi thành phần khác.

Các định nghĩa trên nhìn nhận sự hài lòng (hài lòng) cơng việc theo nhiều khía cạnh khác nhau, nhưng có thể hiểu rằng sự hài lịng trong cơng

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

việc là thái độ tích cực và định hướng rõ ràng đối với cơng việc của mình, nói đơn giản, đó là cảm xúc vui và yêu thích của nhân viên đối với công việc, thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn, đạt năng suất cao hơn.Mức độ hài lịng trong cơng việc tùy vào từng nhân viên đánh giá đối với cơng việc của mình, có thể cao, có thể thấp.

<b>1.1.2. Tá động của sự à lịng trong mơ tr ờng làm việc của nhân viên </b>

Trong thực tế, nhiều chuyên gia cho rằng xu hướng làm cho nhân viên hài lịng cơng việc có thể ảnh hưởng đến hành vi của người lao động và năng suất cơng việc, ngồi ra cịn ảnh hưởng đến nỗ lực làm việc, sự nghỉ việc và doanh thu.Hơn nữa, sự hài lịng cơng việc được coi là một yếu tố dự báo gần như chắc chắn về kết quả công việc của cá nhân (Diaz-Serrano và Cabral Vieira, 2005), cũng như một dự báo về ý định hoặc quyết định nghỉ việc của nhân viên (Gazioglu và Tansel, 2002). Các tổ chức có ảnh hưởng đáng kể đến hành vi của nhân viên và nó được phản ánh trong cách mọi người cảm nhận về công việc của họ (Spector, 1997). Điều này làm cho việc hài lịng cơng việc có tầm quan trọng đáng kể cho cả người chủ doanh nghiệp và người lao động. Theo nhiều nghiên cứu cho thấy, người chủ doanh nghiệp được hưởng lợi từ các nhân viên hài lịng trong cơng việc vì họ có nhiều khả năng thu lợi nhuận từ doanh thu nhân viên cao hơn và năng suất cao hơn nếu nhân viên của họ đạt mức độ cao trong hài lòng cơng việc.

Kết quả của sự hài lịng cơng việc bao gồm hiệu suất tốt hơn và giảm sự nghỉ việc và các hành vi tiêu cực trong doanh nghiệp (Morrison 2008). Vanderberg & Lance (1992) cũng nghiên cứu về mối liên hệ giữa hài lịng (hài lịng) cơng việc và lòng trung thành.Kết quả cho thấy sự tương quan thuận, có nghĩa sự hài lịng càng cao thì lịng trung thành của nhân viên càng cao.

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

Fisher (2003) tìm hiểu mối liên hệ giữa sự hài lịng cơng việc và kết quả công việc, phần lớn đối tượng nghiên cứu cho rằng những nhân viên hài lịng với cơng việc là những người có kết quả tốt.Khi cơng nhân hài lịng cơng việc thì hiệu suất làm việc cao, cũng như nhân viên hài lịng cơng việc thì hiệu quả cơng việc cũng tốt hơn.

<b>1.1.3. Các học thuyết l ên qu n đến sự hài lòng của nhân viên </b>

 <i><b>Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow </b></i>

Thuyết nhu cầu của Maslow là một trong những lý thuyết cơ bản được ứng dụng trong rất nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước.

<i><b>Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow </b></i>

<i>(Nguồn: ) </i>

Theo Maslow, nhu cầu của con người chia làm hai nhóm chính:

<small></small> Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như nhu cầu đầy đủ về thức ăn, nước uống, ngủ nghỉ, vệ sinh,… Những nhu cầu này không thể thiếu hụt vì nếu khơng được đáp ứng đầy đủ, con người sẽ không thể tồn tại, đây là những nhu cầu cơ bản để con người đấu tranh từ xa xưa cho tới nay.

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

<small></small> Sau khi hài lòng những nhu cầu cơ bản, con người hướng đến những nhu cầu bậc cao. Những nhu cầu này nghiêng về các yếu tố tinh thần như sự địi hỏi cơng bằng, an tâm, an toàn, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, được vinh danh,…

Các nhu cầu cơ bản luôn được ưu tiên chú ý trước tiên so với những nhu cầu bậc cao. Với một người nếu không đáp ứng được nhu cầu ăn, uống, ở,… họ sẽ không quan tâm tới những nhu cầu về vui vẻ, địa vị xã hội hay được vinh danh. Tuy nhiên, tùy theo nhận thức, kiến thức, hoàn cảnh, thứ bậc các nhu cầu cơ bản có thể đảo lộn. Ví dụ trong một số trường hợp cấp bách, cần thiết, người ta có thể hạn chế ăn, uống, ngủ nghỉ để phục vụ cho mục đích cao cả hơn.

Cấu trúc của tháp nhu cầu có 5 tầng, các nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được hài lịng trước khi nghĩ đến các nhu cầu cao hơn.

<small></small> Tầng thứ nhất: Các nhu cầu về căn bản nhất thuộc "thể lý"

<i>(physiological) - thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, vệ sinh, hít thở, </i>

nghỉ ngơi.

<small></small> <i>Tầng thứ hai: Nhu cầu an tồn (safety) - cần có cảm giác yên tâm về </i>

an toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo.

<small></small> Tầng thứ ba: Nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc

<i>(love/belonging) - muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có </i>

gia đình n ấm, bạn bè thân hữu tin cậy.

<small></small> <i>Tầng thứ tư: Nhu cầu được quý trọng, kính mến (esteem) - cần có </i>

cảm giác được tôn trọng, kinh mến, được tin tưởng.

<small></small> <i>Tẩng thứ năm: Nhu cầu về tự thể hiện bản thân (self-actualization) - </i>

muốn sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có được và được cơng nhận là thành đạt.

<i>Do đó, muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu </i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Nhận biết cấp độ nhu cầu và đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức. Một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập cơ bản thì việc tạo cơ hội việc làm và thu nhập cho bản thân nhân viên này là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu. Còn một nhân viên đã cơng tác có “thâm niên” trong Cơng ty, công việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm công tác tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụ trong doanh nghiệp hoặc tổ chức. Việc đề bạt chức vụ công tác mới ở vị trí cao hơn hiện tại cho nhân viên này sẽ khuyến khích người này làm việc hăng say và có hiệu quả hơn.

 <i>Thuyết hai nhân tố F. Henzberg </i>

F.Henzberg là người tiên phong trong lý thuyết động viên, ơng đã phỏng vấn một nhóm nhân viên và cho ra nguyên nhân tạo nên sự bất mãn và hài lịng với cơng việc. Từ đó ông đã phát triển lý thuyết hai yếu tố ảnh hưởng đến hành vi nhân viên, đó là nhân tố động viên và nhân tố duy trì.

<small></small> Nhân tố duy trì hạn chế tạo nên sự bất mãn của nhân viên.

1 Thu nhập: lương, thưởng, các khoản phụ cấp đi kèm và hành động được tăng lương.

2 Lãnh đạo: phong cách của người lãnh đạo, kỹ năng, năng lực của người giám sát trực tiếp cũng có ảnh hưởng quyết định đến sự thành công của nhân viên.

3 Mối quan hệ với cấp trên: mối quan hệ tốt, sẵn sàng chia sẻ và học hỏi kinh nghiệm.

4 Mối quan hệ với đồng nghiệp: mối quan hệ tốt, sẵn sàng hỗ trợ lẫn nhau, làm việc nhóm ăn ý, cùng nhau phát triển.

<b>5 Chính sách của cơng ty: Chính sách về nhân sự, chính sách làm việc, </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

thủ tục làm việc,…

6 Điều kiện làm việc: Cơ sở vật chất phục vụ cho công việc cần được đáp ứng đầy đủ vì nó gắn liền với chất lượng công việc của nhân viên.

7 Cá nhân: Bản thân nhân viên có đủ thời gian làm việc hay khơng, có bị áp lực cơng việc làm ảnh hưởng đến chất lượng công việc hay không.

8 Địa vị: Mong muốn của nhân viên khi hướng đến một vị trí cao hơn trong cơng ty.

9 Sự đảm bảo công việc: nhân viên cảm thấy sự ổn định tại vị trí mình

<b>đang làm việc, bao gồm cả an toàn về tương lai. </b>

<small></small> Nhân tố động viên tạo cảm giác về thành tích, sự trưởng thành và phát triển nghề nghiệp. Các nhân tố động viên thúc đẩy nhân viên, tạo nên sự hài lịng trong cơng việc.

- Thành tích: Khi nhân viên đạt được thành quả từ sự nỗ lực của mình, hồn thành mục tiêu, nhiệm vụ, từ thành công cá nhân tạo nên thành công của tổ chức.

- Sự thừa nhận: Sự công nhận của đồng nghiệp, cấp trên, ban lãnh đạo về đóng góp của một cá nhân, thể hiện qua lời nói, hành động khen thưởng.

- Trách nhiệm: Sự cam kết của một người về trách nhiệm pháp lý, trách nhiệm giải trình, trách nhiệm trả lời về một nhiệm vụ nào đó.

- Sự tiến bộ: Sự thăng tiến trong công việc của cá nhân.

- Bản thân công việc: Là công việc đơn giản hay phức tạp, cần sự sáng tạo hay lặp đi lặp lại, có u thích hay khơng.

- Cơ hội phát triển: đối với bản thân có thể phát triển kỹ năng, kiến thức, nâng cao kinh nghiệm.

 <i>L thuyết E. .G của Clayton . lderfer (1969) </i>

Clayton Alderfer giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow và đưa ra kết luận của mình. Ơng cho rằng: hành động của

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

con người bắt nguồn từ nhu cầu - cũng giống như các nhà nghiên cứu khác - song ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.

(1) Nhu cầu tồn tại (Existence needs) bao gồm những nhu cầu tồn tại cơ bản của con người như nhu cầu sinh lý và an tồn, nhóm nhu cầu này có nọ i dung giống nhu nhu cầu sinh lý và nhu cầu an tồn của Maslow. Các cơng ty có thể đáp ứng nhu cầu này thông qua việt trả lương, phúc lợi, mơi trường làm việc an tồn, và bảo đảm việc làm.

(2) Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) là những đòi hỏi về quan hệ và tương tác qua lại giữa các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng (được tôn trọng). Nhu cầu quan hệ có thể được thoả mãn bằng các mối quan hệ tương tác với đồng nghiệp và quản lý.

(3) Nhu cầu phát triển (Growth needs) là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho sự phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng (tự trọng và tôn trọng người khác). Những nhu cầu này có thể được thoả mãn bằng cách sử dụng những tất cả các kỹ năng và khả năng của nhân viên. Những công việc mang tính thách thức, tự chủ và sáng tạo có thể thoả mãn nhu cầu này.

Nhìn chung lý thuyết này giống như thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, tuy nhiên có một số khác biệt như sau:

cầu khác nhau, không cần theo thứ tự.

<i>Thứ hai, khác với Maslow, Alderfer cho rằng, có thể có nhiều nhu cầu </i>

xuất hi n trong cùng mọ t thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có mọ t nhu cầu xuất hi n ở mọ t thời điểm nhất định); Mơ hình ERG cho rằng nếu cá nhân không đạt được nhu cầu cao hơn thì cá nhân có thể quay lại, tập trung nỗ lực để thỏa mãn nhu cầu thấp, dễ đạt được hơn.

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

<i>Thứ ba, Mơ hình ERG cho phép sự linh hoạt trong việc thỏa mãn nhu </i>

cầu của các cá nhân được quan sát. Ví dụ, mơ hình giải thích được vì sao một nghệ sĩ nghèo vẫn có thể đặt nhu cầu phát triển trên nhu cầu tồn tại.

* Ví dụ: mọ t nha n vie n kho ng đu ợc đáp ứng nhu cầu về thu nhạ p nhu ng có thể đu ợc bù đắp bởi mo i tru ờng làm vi c tốt, co ng vi c phù hợp, co họ i đu ợc đào tạo tha ng tiến, v.v. trong khi Maslow thì kho ng thừa nhạ n điều đó.

* Vi c mơ hình hồi quy tuyến đa biến trong nghiên cứu này đu ợc xây dựng trong đó biến phụ thuọ c (sự thỏa mãn cơng vi c) và nhiều biến đọ c lạ p khác nhau (sự thỏa mãn của các nhu cầu khác nhau) đã chứng tỏ con ngu ời cùng lúc có nhiều nhu cầu chứ khơng phải là mọ t.

Nhu vạ y, từ mô hình ERG, có thể rút ra điều bổ ích cho các nhà quản lý: không phải mọi người đều bị thúc đẩy bởi những điều giống nhau. Điều đó phụ thuộc vào vị trí bạn ở đâu trong tổ chức. Trong trường hợp cá nhân không thỏa mãn nhu cầu về phát triển, họ sẽ có thể quay về tìm kiếm sự thỏa mãn trong nhu cầu về giao tiếp. Nhà quản lý cần tạo động lực giúp họ thỏa mãn nhu cầu thấp hơn này, trước khi bắt đầu quay lại với nhu cầu cao hơn.

- Maslow và Alderfer tập trung vào những nhu cầu nội tại của nhân viên, trong khi Herzberg còn nhận biết và tách biệt các điều kiện (nội dung cơng việc và hồn cảnh cơng việc) có thể đem đến sự thoả mãn các nhu cầu.

- Nội dung mơ hình của Maslow và của Herzberg chỉ ra rằng trong xã hội hiện đại, hầu hết người lao động đều có các nhu cầu ở cấp thấp đã được thoả mãn rồi và đang hướng đến nhu cầu ở cấp cao hơn và các yếu tố động viên.

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

- Trong khi đo Alderfer cho rằng khi nhu cầu các mối quan hệ và nhu cầu phát triển không được thoả mãn, nhân viên sẽ bắt đầu lại từ nhu cầu tồn tại.

- Cuối cùng các mơ hình đều nêu lên rằng, trước khi quyết định chế độ đãi ngộ, các nhà quản trị cần phải tìm hiểu, khám phá nhu cầu hoặc các nhu cầu nào đang chi phối nhân viên ở thời điểm đó.

<i><b>Hình 1.2. So sánh các mơ hình của Maslow, Herzberg và Alderfer </b></i>

<i>Tóm lại, ứng dụng lý thuyết này vào đề tài nghiên cứu của luận văn </i>

này, ta thấy rằng muốn nhân viên có động lực hướng tới mục tiêu nào đó thì ta phải tạo nhận thức ở nhân viên rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng như họ mong muốn. Muốn có được nhận thức đó trước hết ta phải tạo được sự thỏa mãn trong công việc hiện tại của họ, khiến họ thỏa mãn với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, thỏa mãn với sự hỗ trợ của cấp trên, của

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của họ sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như họ mong muốn. Sự thỏa mãn về thưởng phạt công minh cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ nhận

<i>được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty. </i>

* Kết luận chung: Từ các học thuyết trên, ta thấy rằng các nhà nghiên cứu khác nhau có cái nhìn khác nhau về các nhân tố mang lại sự hài lòng (thỏa mãn)của nhân viên. Tuy nhiên, qua các học thuyết trên, ta thấy được điểm chung của các tác giả từ các học thuyết này - tất cả họ đều cho rằng để mang lại sự hài lịngcủa nhân viên thì nhà quản lý cần phải mang lại sự hài

<b>lòng nhu cầu nào đó của người nhân viên. </b>

<b>1.2. TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU SỰ HÀI LỊNG CỦA NHÂN VIÊN </b>

Có rất nhiều cách để đánh giá mức độ thỏa mãn trong công việc, Spector, Dwyer và Jex (1988); Glick, Jenkins và Gupta (1986) đã yêu cầu các nhà quản lý đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên bằng cách quan sát khi nhân viên đang làm việc trong khoảng 2 giờ đồng hồ để ước lượng số người hài lòng với công việc. Tuy nhiên với một môi trường làm việc phức tạp và rộng lớn thì bằng cách hỏi nhà quản lý hay quan sát không phải là một cách tốt để đo lường. Chính vì thế, cách đơn giản nhất là sử dụng những thang đo được xây dựng sẵn, đảm bảo độ tin cậy cao và phải được hiệu chỉnh để có thể phù hợp với loại hình doanh nghiệp, mơi trường làm việc trong từng nghiên cứu cụ thể.

Theo Robert Hoppock (1935) thì có hai cách để đo lường sự thỏa mãn công việc như sau: (a) đo lường sự thỏa mãn cơng việc nói chung và (b) đo lường sự thỏa mãn công việc ở các khía cạnh khác nhau liên quan đến cơng việc. Ơng cũng cho rằng sự thỏa mãn cơng việc nói chung khơng phải chỉ đơn

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

thuần là tổng cộng sự thỏa mãn của các khía cạnh khác nhau, mà sự thỏa mãn công việc nói chung có thể được xem như một biến riêng.

Chính vì thế, ở đây tác giả xin giới thiệu 5 thang đo lường (dựa trên sự tổng hợp của Spector, 1997) mức độ hài lịng ở từng khía cạnh.

- Nhóm 5 thang đo về sự hài lòng trong cơng việc điển hình trên thế giới và được sử dụng khá nhiều trong các nghiên cứu là:

<i>+ Job Descriptive index – JDI (Smith, Kendall & Hulin, 1969); + Job Satisfaction Survey –JSS (Spector, 1985); </i>

<i>+ Minnesota Satisfaction Questionnaire-MSQ (Weiss, Dawis, England & Lofquist, 1967); </i>

<i>+ Job Diagnostic Survey – JDS (Hachman, Oldham, 1975). </i>

<i>+ Adjust Job Descriptive index - JDI ( GS.TS Trần Kim Dung, 2005) </i>

<i><b>a. h số m tả c ng vi c của mith endall và ulin 9 9 </b></i>

Khi kể đến các mơ hình nghiên cứu về sự thỏa mãn trong cơng việc thì khơng thể không kể đến mô hình Chỉ số mơ tả công việc (JDI) của Smith (1969). JDI sử dụng 72 mục đo lường mức độ hài lịng của nhân viên trong cơng việc ở 5 khía cạnh: (a) Tính chất cơng việc; (b) Thanh toán tiền lương; (c) Thăng tiến; (d) Giám sát; (e) Đồng nghiệp.

Giá trị và độ tin cậy của JDI được đánh giá rất cao trong cả thực tiễn lẫn lý thuyết (Mayer và ctg, 1995). Price (1997) cho rằng JDI là công cụ nên chọn lựa cho các nghiên cứu đo lường về mức độ thoả mãn của nhân viên trong công việc. Chỉ trong hai mươi năm cuối thế ký 20, JDI được sử dụng trong hơn 600 nghiên cứu đã được xuất bản (Ajimi, 2001). Nhược điểm của JDI là khơng có thang đo tổng thể sự hài lòng (Spector, 1997).

<i><b>Sau đó, Boeve (2007) đã sử dụng chỉ số mô tả công việc của Smith, </b></i>

Kendall & Hulin và lý thuyết hai nhân tố của Herzberg để tiến hành cuộcnghiên cứu sự thỏa mãn công việc của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

bác sỹ ở các trường y tại Mỹ. Theo đó, nhân tố sự thỏa mãn cơng việc được

<i>chia làm hai nhóm: nhóm nhân tố nội tại gồm bản chất công việc và cơ hội phát triển thăng tiến và nhóm nhân tố bên ngoài gồm lương, sự hỗ trợ của cấp </i>

trên và mối quan hệ với đồng nghiệp. Mục đích của nghiên cứu này là kiểm định tính đúng đắn của cả hai lý thuyết trên. Trong nghiên cứu này của Boeve, các thống kê mang tính định lượng đã được áp dụng như hệ số Cronbach’s Alpha, hệ số tương quan Spearman và hồi quy tuyến tính.

<i><b>Hình 1.3. Mơ hình nghiên cứu của Boeve </b></i>

Kết quả phân tích tương quan của năm nhân tố trong JDI đối với sự

<i>thỏa mãn cơng việc nói chung đã cho thấy nhân tố bản chất công việc, mối quan hệ v i đồng nghiệp và cơ hội phát tri n là có tương quan mạnh nhất với </i>

sự thỏa mãn công việc trong khi sự hỗ trợ của cấp trên và lương bổng có tương quan yếu đối với sự thỏa mãn công việc của các giảng viên. Phân tích hồi quy đã cho thấy ngồi bốn nhân tố là bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, cơ hội phát triển và sự hỗ trợ của cấp trên, thời gian công tác tại

</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">

khoa cũng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn hài lòng của giảng viên. Điều này cũng lý giải sự hài lịng cơng việc trong nghiên cứu này lại lớn hơn sự thỏa mãn của từng nhân tố của JDI. Rõ ràng ngoài các nhân tố được đề cập trong JDI cịn có các nhân tố khác ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc và thời gian công tác là một trong các nhân tố đó. Thời gian cơng tác có ảnh hưởng đến sự hài lòng trong trường hợp này là do tính đặc thù của cơng việc tại khoa giảng dạy này. Trong các nhân tố ảnh hưởng được xét trong nghiên cứu này thì bản chất cộng việc là nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất đến sự thỏa mãn cơng việc nói chung. Qua nghiên cứu của mình, Boeve cũng đã kiểm định tính đúng đắn của lý thuyếtHerzberg và chỉ số mô tả công việc JDI.

<i><b>b. ob iagnostic urvey của ackman và Oldham 975 </b></i>

Ngoài những nhân tố mà JDI đưa ra thì Hackman và Oldham (1975) cho rằng đặc điểm công việc cũng tác động đến sự hài lòng của nhân viên và đã đề xuất xây dựng mơ hình này nhằm xác định cách thiết kế công việc sao cho người lao động có được động lực làm việc ngay từ bên trong họ cũng như tạo được sự thỏa mãn cộng việc nói chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nhất.

Để xây dựng được thiết kế công việc như thế, hai tác giả này đã đề xuất ra 5 yếu tố “lõi” để đánh giá trực tiếp môi trường làm việc, đó là:

một số kỹ năng, khả năng hay tài năng khác nhau.

<i>2. Công việc đồng nhất: xác định mức độ mà một cơng việc địi hỏi phải hồn thành tồn bộ hay một phần cơng việc đồng nhất. </i>

<i>3. Công việc nghĩa: đề cập đến tầm quan trọng của công việc, mức độ </i>

mà công việc có ảnh hưởng đến cuộc sống của những người khác, ảnh hưởng trực tiếp đến tổ chức hoặc mơi trường bên ngồi.

</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">

<i>4. Quyền tự chủ: tự chủ là mức độ mà người nắm giữ cơng việc tự do </i>

lên lịch trình tiến độ làm việc cho mình. Nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận

<i><b>được trách nhiệm về kết quả công việc của mình. </b></i>

<i>5. Phản hồi thơng tin: là mức độ mà các cá nhân có được thơng tin về </i>

hiệu quả của việc thực hiện. Phản hồi không chỉ đề cập đến thông tin phản hồi từ người giám sát, mà còn giúp cho nhân viên biết được kết quả thực sự của cơng việc mình làm.

Những chiều hướng của công việc này có liên quan đến sự hài lịng cơng việc và động cơ thúc đẩy của nhân viên.

Thuyết của Hackman và Oldham chỉ ra rằng: động cơ của người lao động có mối quan hệ trực tiếp với việc thiết kế cơng việc, vì vậy công việc phải được thiết kế sao cho nó phản ánh được 5 chiều cạnh cơ bản gồm đa dạng kỹ năng, đồng nhất cơng việc, cơng việc có ý nghĩa, tự chủ và phản hồi.

Tiếp theo, Hackman và Oldham đã thừa nhận sự khác biệt cá nhân, một số người lao động có thể có nhu cầu phát triển cao hơn những người khác. Đối với một số người lao động, ý nghĩa của công việc có tầm quan trọng khơng đáng kể và vì vậy họ ít mong muốn nhận trách nhiệm và phản hồi. Và một số người khác, ý nghĩa công việc tạo ra một động lực lớn và ý thức trách nhiệm cao làm cho họ quan tâm đến chất lượng và sự hài lịng cơng việc.

</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28">

<i><b>Hình 1.4. Mơ hình Job Diagnostic Survey (JDS) của Hackman và Oldham </b></i>

Ngoài việc đề xuất ra 5 yếu tố “lõi” như trên, JDS cũng đo lường những biểu hiện tâm lý của nhân viên như mức độ cảm nhận về: (i) vai trò quan trọng trong tổ chức; (ii) trách nhiệm đối với kết quả công việc; (iii) nhận thức và hiểu được họ đã thực hiện công việc hiệu quả như thế nào.

JDS cũng xây dựng những thang đo lường các yếu tố tác động đến công việc như: (a) Mức độ hài lịng chung và (b) Những khía cạnh của sự hài lịng trong cơng việc (Sự bảo đảm của công việc, lương thưởng, quan hệ đồng nghiệp, quan hệ với lãnh đạo và cơ hội thăng tiến).

JDS cũng xây dựng những thang đo lường các yếu tố tác động đến công việc như: (a) Mức độ hài lòng chung và (b) Những khía cạnh của sự hài lịng trong cơng việc (Sự bảo đảm của công việc, lương thưởng, quan hệ đồng nghiệp, quan hệ với lãnh đạo và cơ hội thăng tiến)

Tuy nhiên, JDS cịn có nhiều điểm hạn chế (Sharon Parker,Toby D. Wall, 1998), ví dụ như khó phân biệt được 5 yếu tố lõi: (1) Đa dạng kỹ năng, (2) Nhiệm vụ công việc, (3) Ý nghĩa của công việc”, (4) Sự tự chủ và (5) Phản hồi. Những yếu tố đưa ra chỉ thể hiện được mối quan hệ tích cực đối với đối tượng là những nhân viên giỏi (là những nhân viên được động viên hợp lý, làm việc tốt, thỏa mãn cao trong cơng việc, ít vắng mặt hay nghỉ việc), và phù hợp trong hồn cảnh của cơng ty đang muốn tái thiết kế công việc và xây dựng chính sách động viên, khích lệ nhân viên nhiều hơn.

<i><b>c. Minnesota atisfaction Questionnaire M Q của Weiss, Dawis, England & Lofquist (1967) </b></i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29">

MSQ là một công cụ đo lường cũng khá phổ biến thường sử dụng một trong 2 form sau: một hình thức form dài gồm 100 mục (phiên bản 1977) và hình thức ngắn hơn gồm 20 mục (phiên bản 1967). MSQ bao gồm 20 khía cạnh và các thang đo của MSQ thì cụ thể hơn so với các thang đó khác về mức độ hài lịng ở các khía cạnh (Schmit & Allscheid, 1995). Trong bảng dài 100 mục ứng với mỗi khía cạnh sẽ được đo lường bởi 5 biến, còn trong bảng ngắn thì MSQ chỉ sử dụng 20 yếu tố đánh giá mức độ hài lòng chung về mỗi

<i>khía cạnh, được liệt kê như sau: Năng động, Sự độc lập, Đa dạng kỹ năng, Tình trạng xã hội, Mối quan hệ v i lãnh đạo, Năng lực lãnh đạo, Giá trị đạo đức, Sự an toàn, Cơ hội giúp đỡ những cá nhân khác, Quyền lực, Chính sách công ty, Năng lực cá nhân, Đãi ngộ, Thăng tiến, Trách nhiệm, Sự sáng tạo, Điều kiện làm việc, Đồng nghiệp, Sự ghi nhận, Thành tựu. </i>

Có thể thấy những khía cạnh mà MSQ đang xét tới cụ thể hơn rất nhiều so với JDI và JSS (Spector, 1997). Ví dụ như muốn đo lường năng lực làm việc của cá nhân thì có thể dựa vào những yếu tố sau: Năng lực cá nhân, thành tựu đạt được, sự sáng tạo, tính độc lập và sự đa dạng công việc. Bên cạnh đó, MSQ rất dễ sử dụng, rất dễ hiểu có thể ứng dụng được cho bất kỳ tổ chức hay đối tượng nào. Tuy nhiên, điểm yếu lớn nhất của MSQ là câu hỏi quá dài điều này có thể gây khó khăn trong q trình khảo sát. Nếu dùng hình thức 20 câu hỏi đo lường mức độ hài lòng chung ở mỗi nhân tố thì điều này có thể dẫn đến độ sai lệch lớn và không phản ảnh được cảm nhận của nhân

<i><b>d. ob atisfaction urvey của pector 985 </b></i>

Các mơ hình trước JSS được áp dụng cho các doanh nghiệp sản xuất đều cho kết quả khá thấp chính vì thế Spector đã xây dựng một mơ hình riêng cho các nhân viên bên khu vực dịch vụ. Trong mơ hình nghiên cứu xây dựng của mình Spector (1997) đưa ra 9 yếu tố được thiết kế để đánh giá mức độ hài

<i>lòng của nhân viên và thái độ của họ về một số khía cạnh như: (1) Lương, (2) </i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30">

<i>Cơ hội thăng tiến, (3) Điều kiện làm việc, (4) Sự giám sát, (5) Đồng nghiệp, (6) Yêu thích công việc, (7) Giao tiếp thông tin, (8) hần thưởng bất ngờ, (9) húc lợi. Nó được phát triển và ứng dụng chủ yếu ở phòng nhân sự của các tổ </i>

chức dịch vụ và các tổ chức phi lợi nhuận như: bệnh viện, trung tâm chăm sóc sức khỏe…

TS. Kim Dung đã thực hiện nghiên cứu đo lường mức độ thỏa mãn trong cộng việc điều kiện của Việt Nam bằng cách sử dụng Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith và đồng nghiệp. Tuy nhiên, ngoài năm nhân tố được đề

<i>nghị trong JDI, tác giả đã đưa thêm hai nhân tố nữa là húc lợi công ty và Điều kiện làm việc để phù hợp với tình hình cụ thể của Việt Nam. Mục tiêu </i>

chính của nghiên cứu này nhằm kiểm định giá trị các thang đo JDI cũng như là xác định các nhân tố ảnh hưởng như thế nào đến mức thỏa mãn công việc của nhân viên ở Việt Nam. Thang đo Likert bảy mức độ, phân tích nhân tố (EFA) và phân tích nhân tố khẳng định (CFA) đã được sử dụng. Kết quả nghiên cứu chỉ ra hai yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất và có ý nghĩa thống kế đến mực độ thoả mãn chung là thoả mãn với bản chất công việc (r=0.36) và thoả mãn với cơ hội đào tạo, thăng tiến (r=0.33).

</div><span class="text_page_counter">Trang 31</span><div class="page_container" data-page="31">

Đề tài nghiên cứu của TS Kim Dung đã có những đóng góp là điều chỉnh và kiểm định thang đo JDI vào điều kiện của Việt Nam. Thang đo JDI được bổ sung thêm 02 thành phần là Phúc lợi công ty và Điều kiện làm việc tạo thành tham đo AJDI có giá trị và độ tin cậy cần thiết. Thang đo này đã giúp ích cho các tổ chức trong việc thực hiện đo lường mức độ thoả mãn của nhân viên đối với công việc tại Việt Nam.

Một nhược điểm đầu tiên của nhiên cứu này là đặc điểm của mẫu nghiên cứu, đối tượng trả lời bảng câu hỏi nghiên cứu là các sinh viên tại chức theo học các khoá học khác nhau tại trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh đang có việc làm tồn thời gian, do đó, có thể khơng phản án đầy đủ và chính xác các nhận thức về mức độ thoả mãn đối với công việc của nhóm nhân viên khác trong cùng địa bàn hoặc ở các địa bàn khác.Vì vậy, kết quả nghiên cứu có thể khơng đại diện cho các vùng khác trong nước. Hạn chế thứ hai: đây là những nghiên cứu đầu tiên trong lĩnh vực thoả mãn công việc ở Việt Nam, do đó thiếu các số liệu thực nghiệm khác để so sánh đối chiếu kết quả.

<i><b>f. ob in General G _Đo lường về sự hài lòng tổng thể của pector (1997) </b></i>

Job in General (JIG) scale bao gồm 18 mục mô tả cảm nhận chung của người lao động về công việc của mình. Cấu trúc và cách cho điểm mỗi mục cũng giống như JDI. JIG được đánh giá là một cơng cụ thích hợp để đánh giá mức độ hài lòng tổng thể của nhân viên (Spector,1997). Thông thường ở những thang đo khía cạnh cơng việc, muốn xác định được mức độ hài lịng tổng thể cũng có thể xác định bằng cách kết hợp các điểm số ở từng thang đo khía cạnh cơng việc.

</div><span class="text_page_counter">Trang 32</span><div class="page_container" data-page="32">

Michigan Organizational Assessment Questionnaire Satisfaction Subscale đã sử dụng 3 biến sau để đánh giá mức độ hài lịng chung:

(a) Nói chung, tơi cảm thấy hài lịng với cơng việc.

(b) Về tổng thể, tơi khơng thích cơng việc mình đang làm. (c) Về tổng thể, tơi thích làm việc ở đây.

Độ tin cậy của thang đo được chứng minh thông qua rất nhiều nghiên cứu, các nghiên cứu đều chỉ ra thang đo này có hệ số tương quan cao đối với các biến công việc (Jex & Gudanowski,1992; Spector và ctg., 1988).

Nhiều nghiên cứu cho thấy các yếu tố cá nhân cũng ảnh hưởng lớn đến sự thỏa mãn chung trong công việc của nhân viên.

Theo nghiên cứu của Andrew (2002) nghiên cứu về sự hài lịng trong cơng việc tại Hoa Kỳ và một số quốc gia khác đã đưa ra một số kết quả như sau:49% người lao động tại Hoa Kỳ được khảo sát đánh giá rằng mình hồn tồn hài lịng với cơng việc, và chỉ một số rất nhỏ trả lời là không hài lòng. Tại các quốc gia khác cho thấy mức độ hài lịng cơng việc như sau: tại Đan Mạch là 62%, Nhật Bản là 30% và Hungary là 23%. Ngoài ra, nghiên cứu của Andrew xác định các yếu tố nâng cao mức độ hài lịng trong cơng việc bao gồm: giới nữ thường hài lịng với cơng việc hơn, an tồn trong cơng việc cũng làm tăng mức độ hài lòng, nơi làm việc, thu nhập và quan hệ đồng nghiệp trong cơng ty cũng có ảnh hưởng lớn. Kết quả nghiên cứu còn cho thấy vấn đề an tồn trong cơng việc được các nhân viên đánh giá là quan trọng nhất.

Tại Nam Phi, Chengedzai Mafini và Nobukhosi Dlodlo (2014) đã thực hiện nghiên cứu về mối quan hệ giữa động lực bên ngồi, sự hài lịng cuộc sống và sự hài lịng cơng việc cho người lao động trong các tổ chức tư nhân. Nghiên cứu sử dụng phương pháp điều tra nghiên cứu định lượng: một bảng câu hỏi đã được phát cho 246 nhân viên trong một tổ chức tư nhân tại Nam

</div><span class="text_page_counter">Trang 33</span><div class="page_container" data-page="33">

Phi. Các yếu tố động lực bên ngoài đã được xác định bằng cách sử dụng phân tích định tính.

Theo thống kê các mối quan hệ có ảnh hưởng đáng kể giữa sự hài lịng cơng việc và bốn yếu tố động lực bên ngồi: tiền cơng, chất lượng của cuộc sống công việc, giám sát và làm việc theo nhóm.

Nghiên cứu sự hài lịng công việc của nhân viên Ngân hàng tại Bangladeshđược thực hiện bởi Nazrul Islam và Gour Chandra Saha. Mục tiêu chính của nghiên cứu là xác định mức độ hài lịng cơng việc của cán bộ ngân hàng ở Bangladesh. Hai nhà nghiên cứu đã tiến hành khảo sát 129 nhân viên ngân hàng tại bốn thành phố chính - Dhaka, Chittagong, Rajshahi, và Khulna ở Bangladesh. Mẫu bao gồm 75 cán bộ ngân hàng tư nhân và 54 từ ngân hàng nhà nước, trong đó có 14 nữ. Các đơn vị lấy mẫu được lựa chọn có mục đích và họ đã được phỏng vấn cá nhân từ tháng 9 – tháng 10/2000. Thang điểm đánh giá từ 1- 7, với mức 1 là hồn tồn khơng đồng ý và mức 7 là hoàn toàn đồng ý.Kết quả nghiên cứu cho thấy:

<small></small>Sự hài lịng cơng việc của nhân viên ngân hàng Bangladesh là ở mức trung bình 4.83/7.

<small></small>Sự hài lịng cơng việc của nhân viên ngân hàng phụ thuộc phần lớn vào lương, hiệu quả cơng việc, lợi ích nhận được, mức độ giám sát và quan hệ đồng nghiệp.

<small></small>Các yếu tố phong cách lãnh đạo, sự trung thành không ảnh hưởng đáng kể đến việc cải thiện sự hài lịng cơng việc của nhân viên ngân hàng.

<small></small>Có sự khác nhau về mức độ ảnh hưởng giữa kinh nghiệm, tuổi tác, giới tính.

Mức độ hài lịng cơng việc nói chung của nhân viên ngân hàng tư nhân là 5.64/7, cao hơn rất nhiều so với nhân viên ngân hàng nhà nước 3,7/7. Đây là cơ sở để các nhà nghiên cứu khác tiếp tục phát triển nội dung này.

</div><span class="text_page_counter">Trang 34</span><div class="page_container" data-page="34">

Tại Việt Nam, Nghiên cứu sự hài lịng trong cơng việc của nhân viên tại Tổng công ty Pisico Bình Định được thực hiện bởi Thạc sỹ Trần Xuân Thạnh, ThS. Khoa Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Quang Trung, Bình Định. Và nghiên cứu được đăng trên tạp chí khoa học trường Đại học An Giang tháng 3 năm 2015.

<i><b>Hình 1.6. Mơ hình nghiên cứu sự hài lịng trong công vi c của nhân viên tại Tổng c ng ty Pisico Bình Định </b></i>

<i>(Nguồn: [7, tr.33]) </i>

Nghiên cứu này nhằm xác định những nhân tố tác động đến sự hài lịng trong cơng việc của nhân viên tại Tổng Cơng ty Pisico Bình Định. Kết quả nghiên cứu cho thấy có 6 nhóm nhân tố tác động đến sự hài lịng trong cơng việc của nhân viên bao gồm: đồng nghiệp, thu nhập, cơ hội đào tạo và thăng tiến, phúc lợi, cấp trên và đặc điểm cơng việc. Các nhóm nhân tố này được đo lường thông qua 23 biến quan sát. Sau khi phân tích mơ hình hồi quy đa biến, kết quả nghiên cứu cho thấy đồng nghiệp, thu nhập, cơ hội đào tạo và thăng tiến, cấp trên là bốn nhân tố có tác động lớn nhất đến sự hài lịng trong cơng việc của nhân viên tại PISICO.

Theo kết quả nghiên cứu, mức độ hài lòng về thu nhập của người lao động trong công ty là cao nhất so với các yếu tố khác, là 3.68. Mức độ hài

</div><span class="text_page_counter">Trang 35</span><div class="page_container" data-page="35">

lòng về cơ hội đào tạo và phát triển là 3.37, là nhân tố có mức độ hài lịng thấp thứ hai nhưng cao hơn so với mức độ hài lịng chung của tồn Cơng ty là 3.27. Mức độ hài lòng về cấp trên là 3.25 chỉ trên mức độ hài lịng trung bình.Cơng ty Pisico cần phải cải thiện nhiều hơn nữa để nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên.

Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lịng cơng việc của giáo viên trường cao đẳng nghề kỹ thuật công nghiệp Việt Nam – Hàn Quốc được thực hiện bởi Thạc sỹ Trần Đại Quân và Tiến sĩ Nguyễn Văn Ngọc tại trường cao đẳng nghề Kỹ thuật Công nghiệp Việt Nam – Hàn Quốc năm 2012, và được đăng trên tạp chí Khoa học – Công nghệ Thủy sản vào cùng năm.

<b>Sau khi đánh giá độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s alpha, với </b>

tiêu chuẩn hệ số này từ 0,6 trở lên có thể sử dụng thì được kết quả: “Tính chất cơng việc”, “Sự cơng nhận”, “Mối quan hệ với sinh viên”, “Quan điểm và thái độ của lãnh đạo”, “Mối quan hệ với đồng nghiệp”. “Lương và phúc lợi”, “Điều kiện làm việc”, “Chính sách và quản lý”, “Mức độ hài lịng chung” đều có hệ số Cronbach’s alpha lớn hơn 0,6. Riêng “Cơ hội thăng tiến” bị loại toàn bộ cùng với một số biến quan sát khác nằm rải rác tại các nhân tố còn lại.

Sau khi phân tích nhân tố EFA (Exploratory Factor Analysis), rút ra còn 4 nhân tố, thay đổi so với mơ hình đề xuất ban đầu, đó là: Tính chất cơng việc, Sự cơng nhận và chế độ lương thưởng, mối quan hệ với sinh viên và quan điểm lãnh đạo, mối quan hệ với đồng nghiệp. Trong đó, qua phân tích hồi quy, mức độ tác động đến sự hài lịng cơng việc của yếu tố “mối quan hệ với sinh viên và quan điểm của lãnh đạo” là cao nhất, tiếp đến là “Mối quan hệ với đồng nghiệp, sau là “Sự công nhận và chế độ lương thưởng”, cuối cùng là “tính chất công việc”, các nhân tố đều tác động thuận chiều.Dựa trên số liệu phân tích, tác giả cũng đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao sự hài lịng cơng việc tại trường.

</div><span class="text_page_counter">Trang 36</span><div class="page_container" data-page="36">

Tiến sỹ Phan Thị Minh Lý Đại học Huế là tác giả của nghiên cứu Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lịng về cơng việc của nhân viên trong các ngân hàng thương mại tại Thừa Thiên – Huế, nghiên cứu được đăng trên tạp chí Khoa học và cơng nghệ Đại học Đà Nẵng – số 3(44).2011.Tác giả đã thực hiện khảo sát 200 nhân viên trong toàn bộ 20 NHTM đang hoạt động trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên - Huế. Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhân viên tương đối hài lòng với công việc hiện tại của họ. Cụ thể, mức độ hài lòng chung của các nhân viên ngân hàng về công việc là chưa cao với mức điểm trung bình là 2,95 trên thang đo 4 mức. Trong đó, họ ít hài lịng nhất về thu nhập, các chế độ đãi ngộ (2,55) và tính chất, áp lực công việc (2,76). Điều kiện làm việc và quan hệ đối xử được đánh giá cao nhất (3,12 và 3,01), điều này cho thấy mơi trường và văn hố nơi làm việc là khá tốt và nhân viên thực sự hài lòng. Tuy nhiên, họ chưa thực sự hài lòng về triển vọng phát triển của ngân hàng và năng lực lãnh đạo cũng như về cơ hội đào tạo và thăng tiến (2,98 và 2,95)

<i><b>* Các nghiên cứu trên đã xây dựng được những mơ hình nghiên cứu </b></i>

riêng của mình, thực hiện kiểm định, phân tích để ra được các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lịng cơng việc. Ngồi các nghiên cứu trên còn nhiều các nghiên cứu khác về nội dung hài lòng của nhân viên, tuy nhiên chưa có nghiên cứu nào nói về sự hài lòng của nhân viên Trung tâm kinh doanh VNPT - Đắk Lắk. Dựa vào các mơ hình và hướng của các nghiên cứu đi trước, tác giả có thể xây dựng mơ hình và quy trình nghiên cứu theo hướng đề tài “nghiên cứu sự hài lòng của Nhân viên –tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Đắk Lắk”.

</div><span class="text_page_counter">Trang 37</span><div class="page_container" data-page="37">

Chương 1 đã đi vào giải thích khái niệm và tầm quan trọng của sự hài lòng (thỏa mãn) trong công việc của nhân viên. Đồng thời chương 1 cũng nêu ra những lý thuyết làm cơ sở xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên. Ngoài các lý thuyết, tác giả còn tham khảo kết quả của các nghiên cứu đi trước và rút ra các nhân tố có ảnh hưởng đến sự hài lịng của nhân viên. Chương tiếp theo sẽ mô tả chi tiết các nhân tố ảnh hưởng và phương pháp nghiên cứu.

</div><span class="text_page_counter">Trang 38</span><div class="page_container" data-page="38">

<b>MÔ TẢ ĐỊA ĐIỀM VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU </b>

<b>2.1. CÁC ẾU TỐ LIÊN QUAN ĐẾN NHÂN VIÊN TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT ĐẮK LẮK </b>

Trung tâm kinh doanh VNPT – Đắk Lắk (TTKD) được tách ra từ Viễn thông Đắk Lắk (VTT), và chính thức thành lập vào ngày 08/10/2015 theo mơ hình tái cơ cấu của Tập đồn Bưu chính Viễn thơng Việt Nam. Theo mơ hình này, TTKD là kênh phân phối duy nhất của VNPT tại địa bàn tỉnh Đắk Lắk, chịu sự quản lý trực tiếp của Tổng công ty dịch vụ Viễn thông (TCT). Hiện nay, TTKD có 222 lao động, với độ tuổi bình quân là 36 – được đánh giá nguồn nhân lực trẻ, năng động và nhiệt huyết. Năng suất lao động hiện đạt hơn 1,4 tỷ đồng/người/năm và là một trong 10 đơn vị nổi bật của hệ thống các TTKD tỉnh/thành phố.

Mơ hình tổ chức của TTKD bao gồm Ban Giám Đốc, 18 phòng bán hàng (PBH) khu vực, 3 phòng chức năng, phòng Khách hàng tổ chức doanh

</div><span class="text_page_counter">Trang 39</span><div class="page_container" data-page="39">

Tổng số cán bộ, đoàn viên cơng đồn, CNVCLĐ của trung tâm kinh doanh VNPT Đắk Lắk là: 222 người; trong đó 95 Nam, 127 Nữ.

Độ tuổi bình quân là 36

Cơ cấu lao động ngày càng có xu hướng gia tăng số lượng ở các bậc đào tạo có trình độ (Thạc sĩ, đại học):

+ Trên đại học 7 người, chiếm 3,14% + Đại học 134 người, chiếm 60,1% + Cao đẳng 25 người, chiếm 11,2% + Trung cấp 47 người, chiếm 21,52% + Sơ cấp 9 người, chiếm 4,04% + Chưa qua đào tạo: Khơng có

<b>2.1.2. Các chính sách hiện tại dành cho nhân viên tại TTKD </b>

- Phúc lợi: được xây dựng nguồn chi phúc lợi tập trung và qui định cho các nội dung chi cụ thể như hiếu hỷ, sinh nhật, các cơng trình phúc lợi, khen thưởng dùng nguồn phúc lợi.

- Cơ hội thăng tiến, được đánh giá 6 tháng một lần căn cứ vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh đối với người đứng đầu các đơn vị trực thuộc; nhân viên thì dựa trên chất lượng đánh giá BSC hàng tháng, các hoạt động phòng trào bán hàng, các hoạt động sáng kiến, sáng tạo VNPT …

- Điều kiện làm việc hiện vẫn luôn được cải tạo, điều chỉnh qua các năm cho phù hợp với tình hình kinh doanh, tuy nhiên đến nay vẫn còn nhiều nơi điều kiện làm việc chưa được thoải mái, trang thiết bị còn thiếu.

<b>2.2. MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT VÀ CÁC GIẢ THU ẾT 2.2.1. Xây dựng giả thuyết nghiên cứu </b>

<i><b>- Đặc đi m công việc được coi là tạo nên sự thỏa mãn trong công việc </b></i>

khi những nội dung của công việc phù hợp với năng lực của người lao động, tạo cảm hứng cho người lao động phát huy được khả năng của mình. Bố trí công việc phù hợp sẽ khai thác được tiềm năng người lao động, tăng năng

</div><span class="text_page_counter">Trang 40</span><div class="page_container" data-page="40">

suất lao động và làm cho người lao động cảm thấy thối mái trong cơng việc họ thực hiện. Theo mô hình đặc điểm cơng việc của Hackman và Oldman (1975), Hackman và Oldman đã mô tả về đặc điểm công việc bao gồm các nhân tố: sử dụng các kỹ năng khác nhau, nhân viên nắm rõ công việc của họ và cơng việc đó có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mối quan hệ này cũng được kiểm chứng qua các nghiên cứu của Luddy (2005), nghiên cứu của Smith và cộng sự (1969), nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), Trần Xuân Thạnh (2015), đều cho thấy nhân viên hài lòng với đặc điểm công việc có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong cơng việc. Vì vậy trong nghiên cứu này đặt ra giả thuyết:

thỏa mãn công việc chung cũng tăng hay giảm theo.

<i><b>- Thu nhập là khoản thù lao nhân viên nhận được từ cơng việc của mình </b></i>

ở cơng ty, bao gồm lương, các khoản trợ cấp (nếu có), các loại thưởng và các khoản hoa hồng. Khi xét về khía cạnh thỏa mãn cơng việc, sự thỏa mãn về thu nhập được đánh giá bằng sự chênh lệch giữ mức thu nhập nhân viên được nhận và mức mà họ mong muốn nhận được (Locke, 1969; Smith & cộng sự, 1969). Ngồi ra, theo Herzberg (1959) việc trả lương khơng đầy đủ làm giảm sút động lực làm việc của nhân viên, giảm sự khuyến khích nhân viên thực hiện tốt cơng việc của mình. Mối quan hệ giữa sự thỏa mãn trong công việc và thu nhập cũng được khẳng định trong nhiều nghiên cứu trước đây như Kovach (1987), Spector (1997), Trần Xuân Thạnh (2015), Phan Thị Minh Lý (2011). Vì vậy trong nghiên cứu này đặt ra giả thuyết:

cơng việc chung cũng tăng hay giảm theo.

<i><b>- Cấp trên là người giám sát cần thiết phải giao tiếp thoải mái, tích cực, </b></i>

chăm chú, lắng nghe chăm chú, cho thấy mối quan tâm và sự thân thiện với nhân viên của mình. Tuy nhiên, việc cấp trên đơi khi cần nói ít hơn và không can thiệp vào việc của nhân viên thì tốt hơn là việc lãnh đạo một cách độc tài,

</div>