Chuyên đề thực tập: Khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ của Ngân hàng thương mại cổ phần Tiên Phong - Chi nhánh Hà Nội

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (16.9 MB, 90 trang )

Trang 1<div class="page_container" data-page="1">

TRUONG ĐẠI HỌC KINH TE QUOC DÂN VIỆN NGÂN HÀNG - TÀI CHÍNH

Dé tai:

KHAO SAT MUC DO HAI LONG CUA KHACH HANG VE CHAT LƯỢNG DỊCH VU CUA NGAN HÀNG THƯƠNG MAI

CO PHAN TIÊN PHONG - CHI NHANH HÀ NOI

Ho tén sinh vién : Dinh Kiéu Oanh

Mã sinh viên : 11164005

Lớp chuyên ngành : Tài chính công 58

Giảng viên hướng dẫn: Th.S Đặng Ngọc Biên

Hà Nội - 2020

</div>Trang 2<div class="page_container" data-page="2">

CHUONG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VE CHAT LƯỢNG DỊCH VU CUA NGAN

HÀNG THUONG MAL wicsssssssssssssssessessessessesssssssssssssssssscssesssssssssssssssssssscessesseseeseeees 4

1.1. COS lý luận...o- << 5< 9 9 99.0.9009. 0 160996846596 886 4

1.1.1. Dich vụ ngân hàng...cos-< << << 994.96 4900489694 0896 4

1.1.2. Chất lượng dich vụ ngân hàng ...---s- «se sssssssessesseseessessess 10

1.1.3. Sự hài lịng của khách hang và mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và

1.2.3. Mơ hình chỉ số hài lịng của khách hàng (CSI Mode])...-.- 16

CHƯƠNG 2: THỰC TRANG VE NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CO PHAN TIÊN PHONG - CHI NHÁNH HÀ NỘI VÀ MƠ HÌNH ĐO LƯỜNG CHÁT

LƯỢNG DICH VỤỤ...-- 5< << ©s<£SseEseEksSESeEEAeEEEEAeEktTAerkstrssrkserssrrserssee 19

2.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Tiên Phong — Chi nhánh Hà Nội.. 19

2.1.1. Quá trình hình thành v phỏt trin ...---s-sesesesessessesessessess 19

2.1.2. C cu t6 ChC ...e.ô-sesseâseâssâseEvstEsEv+EExeEEseEkeEtsetkettsstrsetssrrserssrke 20

2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban...--<s=<< sse< se seessese 20

</div>Trang 3<div class="page_container" data-page="3">

2. Giả thuyết nghiên CỨU...e-s-sess<ssss©ssEssevseEssevseEsserserssersersee 32

3. Xây dựng thang ỞO... << s s9 5...0... 0100010 060018006 006 32

4. Quy trình nghiÊn CỨU... << < s5 =<< << 9 99.29 0.96086.8.0568 820 345. Phuong pháp phân tích dit lIỆU...- s5 <5 55s s65 S5SE95295856 29 36

Kết qua phân tích dữ liệu ...- 5-5-5 se se se ssessessessessesse 36

1. Thống kê mô tả mẫu ...- se 2s sSsessssEs4EssSssSSSssessessessessesse 36 2. Kiểm định sự tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha...s--s-s-sss 39 3. Phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) ... 41 4. Phân tích hồi quy và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu ... 45

CHƯƠNG 3: MỘT SÓ GIẢI PHÁP VÀ KIÊN NGHỊ NÂNG CAO CHÁT LƯỢNG DỊCH VU CUA NGAN HANG THƯƠNG MẠI CO PHAN TIÊN

PHONG — CHI NHÁNH HA NỘI...- 2-2 s<ssssseezsseezssezzssers 56

3.1. Dinh hướng phat triển của Ngân hang TMCP Tiên Phong - Chi

nhánh Hà Nội trong giai đoạn 2020-2025 ...o- o5 s08 8956 56

3.2. Một số giải pháp...--°-scscscsessersersersersersseserseessrsssrsers 58 3.2.1. Giải pháp về nhân tố “Sự cảm thong” ...-.s--scsesssssssesssssessessesses 58 3.2.2. Giải pháp về nhân tổ “Su đáp Ứng” ...-s-s-scsecsecsscssessessessessessessee 59 3.2.3. Giải pháp về nhân tổ “Sur đổi mới”...-.s--s- se se ssssssessessessesssssse 60 3.2.4. Giải pháp về nhân tổ “Cong nghệ”...s--s- se se sssssssessessessessessee 61

3.3. Một số kiến nghi...cccscsssssssssssscssessessessescessesssssssssssscsssssessessessecsessecesees 62

3.3.1. Đối với Ngân hàng Nhà nƯỚC ...s--s-s- se se se se se ssssessessessessessee 62 3.3.2. Đối với Ngân hang TMCP Tiên Phong — Hội Sở...----«--s« 62

san —...,ƠỎ 66

DANH MỤC TÀI LIEU THAM KHÁO...- 2e ssssssseesssessses 67 PHU LUC 1: PHIẾU KHAO SÁTT...-- 2-2 s2 ss£ssesseessezsecssee 68

PHỤ LỤC 2: Phân tích Cronbach°s Alpha cho biến độc lập và biến phụ thuộc

—...ƠỎ 73

PHU LUC 3: Phân tích EFA cho biến độc lập và biến phụ thuộc... 77

PHU LUC 4: Phân tích tương quan hồi quy ...---° se ssssssessessess 80

</div>Trang 5<div class="page_container" data-page="5">

DANH MUC BANG

Các nhân tố trong mô hình SERVQUUALL,...-- 5 525 <++<£sseesss 15 Tình hình huy động vốn của Chi nhánh giai đoạn 2017-2019... 26

Tinh hình hoạt động tín dung cua Chi nhánh giai đoạn 2017 - 2019... 28

Kết quả kinh doanh của Chi nhánh giai đoạn 2017-2019 ... 30

Giả thuyết nghiên cứu...--- 2-22 2s2£+EE£SEESEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEErrkerrree 32

Thang đo các nhân tỐ... - ¿5° £©S£+S£2E£+EE£EE£EESEEEEEEEEEEEEEEEEErErrrrrrree 32

Phân tích Cronbach’s A Ïpha... - --- 5 5 2E EESEEsserersrrrrrrerrre 40

Phân tích EFA cho các biến độc 0 “+11... 43 Phân tích EFA cho biến phụ thuộc ...--- 2-5 s+£+£+£x+ze+zx+zzed 44

Phân tích tương quan P€arSOII...- --- (6 5 3 E23 ESEseEskrserserere 46

Kết quả phân tích hồi quy đa biến...-- 2-2-2 5£ +S+£E£E+2E+E+Ezzxeẻ 49 Kiểm định phương sai sai số không đồi ...---2-c2 522x252 50

Kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu...----2- 5+ 5e 55c2c+zz+cccc 54

</div>Trang 6<div class="page_container" data-page="6">

DANH MỤC HÌNH

Hình 3.1. Cơ cau khách hàng theo giới tính...---2- 2: + ©+22+2+++zxzzx++zxeee 37 Hình 3.2. Cơ cau khách hàng theo độ ti...--- 2 2 25E+E+EEe£EtEEeEErrrrerrerrx 38 Hình 3.3. Cơ cau khách hàng theo thu nhập ...- ---- 5 Sen rke 38 Hình 3.4. Biểu đồ Histogram ...cecccccccccssessessessesssesssssessessessessessessessessecsvesesecsnesseeseees 52 Hình 3.5. Biểu đồ Normal P- Plot..c.cccccccccssssecsssessssececsescecscecsececsesecsesecsvseacsneaeavenees 53

</div>Trang 7<div class="page_container" data-page="7">

DANH MỤC SƠ ĐÒ

Sơ đồ 1.1. Mơ hình 5 khoảng cách...--- 2-2 25s E+EE+£E+EE££E£EEEEE2EEEEEeEkrrkerkere 12

Sơ đồ 1.2. Mơ hình chỉ số hài lịng Châu Âu (ECS])...---2- 2 2©s+cs sec: l6

Sơ đồ 1.3. Mơ hình chỉ số hài lòng của khách hàng Mỹ (ACS])...--- 18

Sơ đồ 2.1. Cơ câu tổ chức Ngân hàng TMCP Tiên Phong — Chi nhánh Hà Nội... 20

Sơ đồ 2.2. Mô hình đề xuất... -- 2-2 St SE SE2E9E5E1E8E15E55551512311555E1 212125515215 xxE. 31

</div>Trang 8<div class="page_container" data-page="8">

LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài

Thế giới vẫn luôn vận động và không ngừng phát triển, ngày nay hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế ngay một sâu rộng trên nhiều mặt nhiều lĩnh vực khác nhau, việc Việt Nam gia nhập WTO và tham gia nhiều tô chức kinh tế quốc tế khác là dấu ấn rõ nét trong quá trình đổi mới nền kinh tế của Việt Nam, đặt các TCTD nói chung và các NH nói riêng phải đối mặt với những cải tiến lớn dé ton tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hơn. Muốn tồn tại và ngày cảng lớn mạnh, địi hỏi các TCTD cần phải có những bước đi đúng đắn, các chính sách, các kế hoạch và chiến lược được hoạch định một cách rõ ràng để có thể đương đầu và đứng vững trước thời buồi cạnh tranh hiện nay.

Trong lĩnh vực DV, đặc biệt là ngành DV tài chính - ngân hàng, khi mà lịng tin

và sự tín nhiệm của KH được đặt lên hàng đầu thi NH nao có được sự hai lịng và trung thành của KH, NH đó sẽ thang lợi và phát triển. Kinh doanh dựa trên chiến lược hướng tới sự hài lịng của KH là chiến lược kinh doanh khơn ngoan va hiệu quả. Một vấn đề đặt ra ở đây là cần có sự nghiên cứu đề tìm ra những yếu tố nào của CLDV ngân hàng có sự tác động đến sự thỏa mãn của KH.

Là một mắt xích của Ngân hàng TMCP Tiên Phong, Chi nhánh Hà Nội đã có nhiều nỗ lực nâng cao CLDV. Nhờ đó, năng lực, hiệu quả kinh doanh cũng như

năng lực cạnh tranh của Chi nhánh được nâng lên đáng kể. Tuy nhiên, tại Ngân hàng

TMCP Tiên Phong — Chi nhánh Ha Nội, CLDV chưa được được định lượng một

cách khoa học và hệ thống. Vì thế, việc nghiên cứu đề làm rõ tiêu chí định lượng đo lường CLDV ngân hàng ở Chi nhánh Hà Nội trở nên cấp thiết. Đây chính là lý do

em quyết định chọn đề tài: “Khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng về chất

lượng dịch vụ của Ngân hàng thương mại cỗ phần Tiên Phong — Chỉ nhánh Hà

2. Mục tiêu nghiên cứu2.1. Mục tiêu chung

Mục tiêu tổng quát của chuyên dé là nghiên cứu các nhân tố tác động tới sự hài lòng của KH về CLDV tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong - Chi nhánh Hà Nội.

</div>Trang 9<div class="page_container" data-page="9">

Thông qua đó làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp giúp gia tăng sự hài lòng của

KH đối với CLDV tại NH trong tương lai. 2.2. Mục tiêu cụ thể

Đề thực hiện được mục tiêu tổng quát trên, mục tiêu cụ thể được đặt ra là:

- Hệ thống hóa và làm rõ những vấn đề cơ bản về CLDV của NHTM. Xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá CLDV tại Ngân hang TMCP Tiên Phong — Chi nhánh Hà Nội và đề xuất mơ hình đo lường.

- Phân tích đánh giá thực trạng CLDV tai Ngân hàng TMCP Tiên Phong— Chinhánh Hà Nội, thơng qua mơ hình đo lường.

- Đề xuất những giải pháp để nâng cao CLDV tại Ngân hàng TMCP- Chi

nhánh Hà Nội.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của

KH đối với CLDV tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong — Chi nhánh Hà Nội. 3.2. Phạm vi nghiên cứu của dé tài

Đề tài tập trung nghiên cứu vào nhóm KHCN đang sử dụng DV tại Ngân hàng

TMCP Tiên Phong — Chi nhánh Hà Nội

4. Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp điều tra khảo sat:

Sử dụng phương pháp điều tra chọn mẫu thông qua phiếu khảo sát đối với KH hiện đang sống ở Hà Nội, đang sử dụng DV tại NH. Dựa vào số liệu thu được từ phiếu khảo sát dé sử dụng phân tích bang phần mềm SPSS 20.0.

- Phương pháp định lượng:

Kiểm tra độ tin cậy của thang do bằng kiểm định Cronbach's Alpha với các BQS. Phân tích nhân tổ khám phá EFA thông qua kiểm định KMO nhằm tìm ra các nhân té có giá trị trong thang đo.

Sau đó, tiến hành phương pháp Phân tích hồi quy tuyến tính các nhân tố dé xác định tác động của các nhân tố tới sự hài lòng của KH về DV của Ngân hàng TMCP

Tiên Phong — Chi nhánh Hà Nội.

</div>Trang 10<div class="page_container" data-page="10">

5. Kết cấu chuyên đề

Chuyên đề được chia làm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ của ngân hàng thương mại

Chương 2: Thực trạng về Ngân hàng thương mại cổ phần Tiên Phong — Chi nhánh Hà Nội và mô hình đo lường chất lượng dịch vụ

Chương 3: Một số giải pháp và kiến nghị nâng cao chất lượng dịch vụ của Ngân

hàng thương mại cỗ phần Tiên Phong — Chi nhánh Hà Nội

</div>Trang 11<div class="page_container" data-page="11">

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VE CHAT LƯỢNG DỊCH VU CUA NGAN

HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1. Cơ sở lý luận

1.1.1. Dịch vụ ngân hang

a. Khái niệm dịch vụ ngân hàng

Dịch vụ được hiểu là những hoạt động mang lại lợi ích cho người sử dụng và thường khơng gắn với tính sở hữu. Mỗi nhà nghiên cứu lại có cách định nghĩa khác nhau nên khái niệm về DV cũng rất da dạng. Theo Zeithaml & Britner (2000), “Dịch vu được xem như những hoạt động, quá trình, cách thức thực hiện của nhà cung cấp

để tạo ra giá trị sử dụng cho khách hàng đáp ứng nhu cầu và mong đợi của họ”.

Kotler & Amstrong (2004) lại cho rang: “Dịch vu là những hoạt động, loi ích mà

doanh nghiệp có thé cống hiến cho khách hàng nhằm thiết lập, củng cố và mở rộng

quan hệ hợp tác lâu dài với khách hàng”.

Hiện nay, khơng có định nghĩa thống nhất về DVNH và cũng khơng có sự phân biệt rõ ràng giữa DVNH các DV tài chính khác. Theo Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO): “Dịch vụ tài chính là bất kỳ dịch vụ nào mang tính chất tài chính được cung cấp bởi nhà cung cấp dịch vụ tài chính. Dịch vụ tài chính bao gồm mọi dịch vụ bảo hiểm và dịch vụ liên quan đến bảo hiểm, mọi dịch vụ ngân hàng và dịch vụ tài chính”. Theo quan điểm của Hà Thạch (2012): “Dịch vụ ngân hàng bao gồm tất cả các hoạt động nghiệp vụ ngân hàng như huy động vốn, cho vay, thanh toán, ngoại

hối... ma thông qua kênh NHTM các dịch vụ này được cung ứng cho nền kinh tế”.

Theo Nguyễn Thành Công (2017) cho rằng: “Dịch vụ ngân hàng là toàn bộ các hoạt động trung gian về tiền tệ tín dụng, thanh toán, ngoại hối...của ngân hàng nhằm đáp ứng các nhu cầu của khách hàng và đem lại nguồn lợi nhuận tốt nhất cho ngân hàng

cung ứng dịch vụ”.

Dựa theo cách định nghĩa về DVNH của các nhà nghiên cứu trong và ngồi nước thì có thê khái qt: DVNH là tất cả các hoạt động nghiệp vụ NH như huy động vốn, cho vay, thanh toán, ngoại hồi... ma NH cung ứng nhằm đáp ứng nhu cau của KH

và thu về lợi nhuận.

</div>Trang 12<div class="page_container" data-page="12">

b. Đặc điểm dịch vụ ngân hàng

Dịch vụ ngân hàng có 5 đặc điểm sau:

Tính vơ hình: DVNH mang tính vơ hình, khơng thể cân đo đong đếm và chạm vào bằng xúc giác được. DVNH khơng thé nhìn thấy hoặc cảm nhận được trước khi DV được cung cấp. Chỉ bằng cách trải nghiệm DVNH thì KH mới có thể đánh giá được CLDV một cách chính xác nhất vì DVNH khơng giống như những SP vật chất hữu hình, KH khơng thé yêu cầu nhà cung ứng DV cho thử nghiệm DV trước khi

Tinh khơng tách roi: q trình cung ứng và tiêu dùng DVNH luôn diễn ra song

song. Nếu như hàng hóa có đặc điểm sản xuất và tiêu dùng tách rời nhau, thì tính khơng tách rời của DVNH năm ở việc DV hình thành và việc KH trải nghiệm DV xảy ra cùng một lúc. Từ đó DVNH trở thành hoạt động kết hợp giữa hoạt động của

KH và nhân viên NH.

Tỉnh không đồng nhất: DV và người thực hiện DV có mối liên hệ mật thiết với

nhau. Sự cảm nhận của KH về CLDV chịu ảnh hưởng bởi trình độ chun mơn, thái độ của người thực hiện DV. Thêm vào đó, CLDV của cùng một cá nhân cung cấp

cũng có thể theo thời gian mà biến đổi. Do vậy, sự đồng nhất về CLDV trong mọi thời điểm là rất khó đảm bảo.

Tinh da dạng: với đặc trưng về nhóm KH sử dụng DVNH là nhu cầu đa dạng,

không đồng nhất, chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố: giới tính, tuổi tác, địa điểm cư trú... chính vì thế nên danh mục SPDV của các NHTM cũng vơ cùng đa dạng và

liên tục phát triên, cải tiên.

Tính an tồn và bảo mát cao: DVNH là loại hình DV đặc thù, mang tính rủi ro

cao vì có gắn trực tiếp với thông tin cá nhân và tài sản của người sử dụng DV nên yếu tố an toàn và bảo mật luôn được đặt lên hàng đầu và được các NHTM hết sức

chú trọng khi cung ứng DV tới KH.

</div>Trang 13<div class="page_container" data-page="13">

c. Vai trò của dịch vụ ngân hàng

- Với sự phát triên của xã hội và tồn bộ nên kinh tê

Hiện nay, ngày càng có nhiều hơn các DV đa đạng, tiện ích, trở thành một trong những phương tiện thu hút nguồn vốn dư thừa từ dân cư và các tổ chức kinh tế một cách hiệu qua dé sử dụng cho mục đích đầu tư phát triển kinh tế. Các NHTM hiện nay đặc biệt chú trọng việc nghiên cứu và phát trién DVNH điện tử nhằm gia tăng tiện ích người sử dụng. Điều này góp phan thay đổi thói quen sử dụng tiền mặt sang thanh tốn khơng dùng tiền mặt của dân cư. Từ đó nâng cao tính thanh khoản của VND và hiệu quả sử dụng vốn, tiền tệ trong nền kinh tế lưu thông tốt hơn, các luồng vốn khác nhau cũng được khơi thông khi các cá nhân mở tài khoản và sử dụng DV thanh toán của NH nhiều hơn.

Thông qua sự đa dạng của DVNH điện tử như: home banking, internet banking,

phone banking...các lệnh thanh toán, chuyền tiền, nhờ thu của KH được thực hiện

nhanh chóng, tạo điều kiện cho việc chu chuyên tiền tệ diễn ra thuận lợi, an toàn và

bảo mật. Việc này giúp tối thiêu hóa các chi phí xã hội như chi phí in ấn, bảo quản, tiết kiệm thời gian cho cả NH và KH, đáp ứng nhu cầu đa dạng của xã hội.

Ngồi ra, Nhà nước có thể kiểm soát, theo dõi việc thu nộp thuế, đồng thời hạn chế giao dịch tiền mặt bất hợp pháp thông qua việc theo dõi số các giao dịch và biến

động số dư trên tài khoản tiền gửi của KHCN và KHDN. Điều này giúp cho NHNN

điều hành chính sách tiền tệ một cách hiệu quả hơn và các cơ quan chức năng có thể

dễ dàng hơn trong việc quản lý thuế, xử lý các hành vi vi phạm pháp luật như rửa

Thêm vào đó, các NHTM cũng góp một phần khơng nhỏ trong việc làm tăng nhuôn thu ngoại tệ, cải thiện cán cân thanh tốn thơng qua việc cung cấp các DV

liên quan đến chuyền tiền kiều hối.

- _ Với hoạt động của NHTM

Hoạt động của các NHTM đã có những sự cải tiễn rõ rệt, một phần bởi sự đổi mới của DV. Các NH hiện nay đều tập trung phát triển và cải tiến các DVNH bởi những ý nghĩa quan trọng phải kê đến đó là:

</div>Trang 14<div class="page_container" data-page="14">

Mở rộng phạm vi hoạt động, nâng cao năng lực cạnh tranh và giá trị thương

hiệu của NH trên thị trưởng.

Sự phát triển của mỗi NH phụ thuộc vào yếu tơ mang tính chat then chốt đó là KH, mở rộng tệp KH đồng nghĩa với việc gia tăng lợi nhuận và đảm bảo sự phát triển cho NH. Đề tôn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, các NH phải liên tục đổi mới tư duy, phát triển SPDV mới, nâng cao

CLDV...qua đó các NHTM sẽ thu hút được KH mới, giữ chân KH cũ, làm tăng lợi

nhuận. Đồng thời đáp ứng được sự thay đổi liên tục của thị trường, nâng cao vị thế của NH. Việc nghiên cứu và phát triển thêm nhiều DV mới cũng giúp NH mở rộng

phạm vi, da dạng hóa hoạt động NH, tăng mức độ nhận diện hình ảnh, từ đó góp

phần nâng cao sức cạnh tranh, năng lực hoạt động của NH. DVNH phát triển giúp NH tăng doanh thu và lợi nhuận.

Nguồn lợi nhuận của NHTM có thé tăng trưởng ơn định bằng việc đây mạnh nguôn thu từ phi DV do ngày nay DVNH đang ngày càng phát triển. Thông qua việc cung cấp DV, NH thu được các loại phí DV như: phí thanh tốn séc, phí bảo lãnh, phí DV thẻ, phí quản lý tài khoản, phí sử dụng DVNH điện tử, phí chuyền tiền... Hiện nay, nguồn thu này đang chiếm tỷ lệ không nhỏ trên tổng doanh thu của NH và có xu hướng ngày càng tăng do sự tăng lên nhanh chóng của nhu cầu sử dụng các SPDV tài chính cá nhân và sự cải thiện về thu nhập của dân cư.

DVNH phát triển giúp NH phân tán, hạn chế các rui ro.

Tài chính- ngân hàng là một trong những ngành nghề kinh doanh ham chứa rủi ro lớn nhất, đặc biệt hoàn cảnh kinh tế thế giới có những thay đổi khơn lường như hiện nay thì các NH phải đối mặt với những rủi ro ngày càng lớn. Xét trên góc độ tài chính và quản trị NH, DVNH nói chung & DVNH bán lẻ nói riêng tạo điều kiện cho NH phân tán và giảm thiểu rủi ro. Trong những năm trở lại đây, phát triển và đa dạng hóa các DVNH dang là xu hướng của các NH trên thé giới.

DVNH phát triển tạo điều kiện cho sự mở rộng mạng lưới và quy mô.

Trải qua nhiều thập kỉ phát triển, ngành NH đã có nhiều biến đổi sâu sắc và DVNH phục vụ cá nhân chính là một trong những động lực thúc đây NH phát triển,

mở rộng mạng lưới cũng như các kênh phân phối một cách mạnh mẽ. Bên cạnh sự

7

</div>Trang 15<div class="page_container" data-page="15">

phát triển của các kênh bán hàng truyền thơng thì các kênh hiện đại cũng được NH

tăng cường mở rộng như mạng lưới POS, ATM...

- Với khách hang

DVNH phát triển mang lại sự thuận tiện, an tồn, rút ngắn q trình thanh tốn cho KH. Đặc biệt thơng qua vai trị thủ quỹ, DVNH giúp KH quản lý nguồn thu nhập của mình một cách hiệu quả, tránh lãng phí. Với hệ thống kho két kết hợp quy trình kỹ thuật bảo mật nghiêm ngặt; hơn nữa NH cịn có đội ngũ nhân viên có kiến thức, trình độ chun mơn cao là nơi an toan để mọi KH an tâm cất trữ khoản tiền

tích lũy, gửi tài sản hoặc ủy thác quản lý tài sản.

Với việc phát triển DVNH điện tử hiện đại, đa dạng, thuận tiện, đáp ứng nhu cầu của KH moi lúc mọi nơi, KH có thé thực hiện các giao dịch như đặt lệnh, thực hiện thanh toán, truy vấn thông tin tài khoản...một cách dễ dàng, nhanh chóng và chính xác mà khơng cần phải đến các điểm giao dịch của NH. Qua đó, chi phí đi lại, thời

gian, công sức... mà KH phải bỏ ra cũng được tiết kiệm một cách đáng kê.

Đối với KH là doanh nghiệp, các hộ kinh doanh, thông qua DVNH cũng giúp cho quá trình sản xuất kinh doanh được diễn ra trơi chảy, nhịp nhàng, thúc q trình chu chuyền vốn, góp phần đây nhanh tốc độ sản xuất, lưu thơng hàng hóa.

d. Các loại DVNH

Hiệp định chung về thương mại (GATS) của WTO chia DVNH thành 12 ngành cụ thể sau:

“1. Nhận tiền gửi và các loại quỹ có thé hồn lại trong cơng chúng;

2. Các hình thức cho vay, bao gồm tín dụng khách hàng, tín dụng cầm có, quản

lý và tai trợ các giao dịch thương mai;

3. Cho th tài chính;

4. Các dịch vụ thanh tốn và chuyền tiền;

5. Bảo lãnh và ủy thác;

</div>Trang 16<div class="page_container" data-page="16">

6. Kinh doanh với danh nghĩa bản thân và khách hàng, trên thị trường hối đoái, thị trường mua bán thăng hoặc các thị trường khác như các công cụ của thị trường

tiên tệ, công cụ phái sinh,...;

7. Tham gia vào các hoạt động chứng khoán khác bao gồm cả bảo đảm và đặt

12. Cung cấp và chuyền tiễn thông tin tài chính, và xử lý các dit liệu tài chính.”

Trên đây là các DV do NHTM cung cấp theo quản lý của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO). Tuy nhiên, tùy thuộc vào sự phát triển kinh tế của từng nước và khả năng của từng NH mà các NH sẽ lựa chọn loại hình DV nào dé cung cấp cho

Hiện nay, tuy lượng cung ứng DVNH là khác nhau giữa các NH và các quốc gia,

nhưng tựu chung lại phổ biến một số nhóm dịch vụ sau:

- Nhóm dịch vụ huy động vốn bao gồm nhận tiền gửi của KH theo các kì hạn khác nhau; phát hành chứng chỉ tiền gửi, trái phiếu và giấy tờ có giá khác để huy động vốn; vay các TCTD khác

- Nhóm các dịch vụ tín dụng NH bao gồm cho vay, bảo lãnh và ủy thác, bao thanh toán, cho th tài chính, chiết khấu.

-_ Nhóm dich vụ thanh tốn và chi trả tiền thơng qua tài khoản tại NH bao gồm

UNT, UNC, séc, thẻ thanh toán...- Nhom các dich vụ thẻ

-_ Nhóm dich vụ kinh doanh tiền tệ và các cơng cụ phái sinh

- Nhóm dich vụ ngân quỹ tài sản bao gồm thu hộ, chi hộ, thu đối tiền, kiểm

định tiền giả, gửi tiền qua đêm, dich vụ chi tiền mặt tại đơn vị, dịch vụ vận chuyên tiền mặt, quản lý tiền mặt, cho thuê két, bảo quản tài sản...

</div>Trang 17<div class="page_container" data-page="17">

- Nhóm DVNH quốc tế như: thực hiện các phương thức thanh toán quốc tế,

bảo lãnh vay trả nợ nước ngoài, tài trợ xuất nhập khẩu, tham gia thị trường hối đối,

tín dụng quốc tế...

- Nhóm dịch vụ khác bao gồm tư vấn tài chính, đầu tư, nhận ủy thác, bảo

1.1.2. Chất lượng dich vụ ngân hang

Theo Parasuraman & các cộng sự (1988): “Chất lượng dịch vụ là khoảng cách giữa sự kì vọng và cảm nhận của khách hàng khi sử dụng dịch vụ”. Theo quan điểm

của Zeithamland (1985) cho rằng: “Chất lượng dịch vụ là đánh giá, thái độ của

khách hang từ việc so sánh sự mong đợi va tiệp nhận dịch vụ”.

Từ những quan điểm về CLDV của các nhà nghiên cứu có thé đi đến khái quát:

CLDV ngân hàng được hiểu là khoảng cách giữa mong đợi về DV của KH và cảm nhận cua họ sau khi sử dụng DV, điều này được biểu thị qua khả năng đáp ứng,

thỏa mãn nhu câu cua KH.

1.1.3. Sự hài lòng của khách hàng và mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và

sự hài lòng của khách hànga. Sự hài lòng của khách hàng

Theo Shemwell (1998): “Việc tạo ra sự hài lòng khách hàng đối với dịch vụ

được xem như chìa khóa thành cơng trong kinh doanh”. Những nghiên cứu về sự

thỏa mãn của KH đã được rất nhiều tác giả tìm hiéu và phân tích với hơn 15,000 bài luận, cơng trình và thực tế có nhiều cách hiểu khác nhau về khái niệm này. Có thể khái quát răng, “Sự hài lịng của khách hàng chính là cảm nhận của khách hàng đối với nhà cung cấp dịch vụ sau khi đã trải nghiệm dịch vụ đó” (Terrence Levesque và

Gordon H.G McDougall, 1996).

Sự hai long của KH cũng được diễn giải khác nhau giữa các nhà nghiên cứu. Chi

tiết hơn, “Sự hài lòng của khách hàng là sự phản hồi tình cảm/tồn bộ cảm nhận của

khách hàng đối với nhà cung cấp dịch vụ trên cơ sở so sánh sự khác biệt giữa những

gi họ nhận đuợc so với mong đợi trước đó” (Zineldin, 2000). Dựa theo quan điểm

này, Kotler (2008) nhận định “Sự hài lòng của khách hàng chính là trạng thái cảm

nhận của một người qua việc tiêu dùng sản pham dich vu, về mức độ lợi ích mà một

sản phẩm dịch vụ thực tế dem lại so với những gì người đó kỳ vọng được xem xét

10

</div>Trang 18<div class="page_container" data-page="18">

dự trên ba mức độ sau đây: Nếu kết quả nhận được ít hơn mong đợi thì khách hàng sẽ cảm thấy khơng hài lịng. Nếu kết quả nhận được giống như mong đợi thì khách hàng sẽ hài lòng. Nếu kết quả nhận được nhiều hơn mong đợi thì khách hàng sẽ rất

hài lịng và thích thú với dịch vụ đó”.

Như vậy, có thê khái quát rằng sự hài lòng KH là cảm nhận/đánh giá của KH đối với việc trải nghiệm, sử dụng dịch vụ cụ thể.

b. Mối quan hệ giữa CLDV và sự hài lịng của KH

Sự tơn tại và phát triển của tat cả các ngành kinh doanh là ở KH - “Khách hang là thượng đế”, là người quyết định doanh số dựa trên sự hài lòng của họ về SPDV mà họ sử dung. Do đó, mục tiêu hoạt động của các nhà cung cấp SPDV là phải thỏa

mãn tôi đa nhu câu của KH.

Mặc dù các nhà kinh doanh thường đồng nhất CLDV với sự hài lòng KH. Tuy

nhiên CLDV và sự hài long KH là hai khái niệm riêng biệt. Theo Zeithaml & Bitner

(2000) cho rằng: “Chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng là hai khái

niệm phân biệt. Sự hài lòng của khách hàng là một khái niệm tổng quát, nói lên sự

thỏa mãn của họ khi sử dụng một dịch vụ. Trong khi đó chất lượng dịch vụ chỉ tập

trung vào các thành phần cụ thể của dịch vụ”. Các nghiên cứu cho thấy CLDV là nguyên nhân của sự hài lịng KH và có quan hệ mật thiết với sự hài lòng KH

(Spreng & Mackoy, 1996; Oliver, 1993; Seth & cộng sự, 2008; Hanzaee & Nasimi,

2012). Sự hai lòng của KH là kết quả, CLDV là nguyên nhân. Lý giải cho điều này đó là CLDV liên quan đến q trình cung ứng DV, cịn sự hài lịng chỉ xác định được sau khi đã trải nghiệm DV. Một sỐ nghiên cứu đi xa hơn khi kiểm chứng được

CLDV ảnh hưởng tới cả sự trung thành của KH (Kim & cộng sự, 2004; Hanzaee &

Nasimi, 2012; Đào Trung Kiên & cộng sự, 2015). Theo những nghiên cứu này thì

một khi nhu cầu của KH đã được thỏa mãn, CLDV đáp ứng đúng như kỳ vọng thì sẽ đem đến cho KH sự hài lịng và từ đó khả năng KH tiếp tục quay lại sử dụng DV là

rat cao.

Như vậy có thể khái quát rằng, nếu nhà cung cấp đem đến cho KH những SPDV có chat lượng, thỏa mãn nhu cau thì bước đầu đã làm cho KH hài long. Do đó, muốn

nâng cao sự hài lịng của KH, nhà cung cấp DV phải nâng cao CLDV. Nói cách

11

</div>Trang 19<div class="page_container" data-page="19">

khác, CLDV và sự hài lòng của KH có mối quan hệ hỗ trợ chặt chẽ với nhau, trong đó CLDV được hình thành trước va sau đó tác động đến sự hài lịng của KH.

1.2. Cac mơ hình nghiên cứu đo lường chất lượng dịch vụ và sự hài lịng

của khách hàng

1.2.1. Mơ hình 5 khoảng cách

Mơ hình 5 khoảng cách được Parasuraman & các cộng sự giới thiệu vào năm1985 trên tạp chí Journal of Marketing. Theo Parasuraman & các cộng sự thì kỳ

vọng được hiểu là mong đợi hay ý muốn của KH, và kỳ vọng của KH được hình thành trên cơ sở thơng tin truyền miệng bên ngồi, nhu cầu cá nhân và kinh nghiệm

của chính họ.

Mơ hình CLDV 5 khoảng cách được thể hiện như sau:

Sơ đồ 1.1. Mơ hình 5 khoảng cách

| Thông tin truyền miệng Nhu câu cá nhân | Kinh nghiệm

</div>Trang 20<div class="page_container" data-page="20">

Mơ hình đưa ra 5 khoảng cách CLDV:

- Khoảng cách 1 (GAPI) là khoảng cách giữa kỳ vọng của KH về CLDV và nhận thức của đơn vị cung ứng DV về kỳ vọng đó. Nhà cung ứng khơng hiểu thấu

đáo mong đợi của KH nên tạo ra SPDV chưa đáp ứng được kỳ vọng của họ đã tạo ra

khoảng cách 1.

- Khoảng cách 2 (GAP2) được hình thành khi nhà cung ứng gặp trở ngại trong

việc chuyền đồi nhận thức về kỳ vọng của KH thành những tiêu chuẩn về CLDV.

- Khoảng cách 3 (GAP3) được tạo ra khi nhân viên thực hiện DV tới KH khơng

đúng theo các tiêu chí ban đầu. Do quá trình cung cấp DV là sự tương tác giữa nhân viên với KH nên có thê trong một vài hồn cảnh nhân viên khơng thực hiện DV theo đúng các tiêu chí đã đặt ra do những tác động chủ quan và khách quan. Từ đó có thể thấy nhân viên giao dịch trực tiếp với KH đóng vai trị quan trọng trong việc hình

thành CLDV.

- Khoảng cách 4 (GAP4) là khoảng cách giữa DV được cung cấp với những

thông tin, quảng cáo hay lời hứa mà nhà cũng cấp DV đem đến cho KH. Thông tin này có thể làm tăng kỳ vọng của KH nhưng cũng có thể làm giảm CLDV cảm nhận

khi KH khơng nhận được đúng những gì nhà cung cấp đảm bảo.

- Khoảng cách 5 (GAPS) là khoảng cách giữa chất lượng cảm nhận và chất lượng kỳ vọng khi KH dùng DV. Sự đánh giá cao hay thấp đối với CLDV phụ thuộc vào

sự cảm nhận của KH về kết quả DV thực tế khi sử dụng và sự kỳ vọng của KH về

DV do.

Parasuraman & các cộng sự (1985) cho rang CLDV là GAP 5. Khoảng cách nay

lại chịu ảnh hưởng bởi 4 khoảng cách trước: GAPS = f(GAPI, GAP2, GAP3,

GAP4). Do đó, nhà cung ứng DV phải rút ngắn được 4 khoảng cách này thì sẽ thu hẹp được khoảng cách thứ 5, từ đây có thể nâng cao CLDV.

Theo những giả thuyết trên, CLDV là ham số SQ (Service Quality) cua cam nhan

va mong mn va có thê được mơ hình hóa:

</div>Trang 21<div class="page_container" data-page="21">

Trong đó:

SQ : là CLDV tổng thẻ; k: là số lượng thuộc tính

Pij (Perception): là kết quả thực hiện tác động¡ đối với thuộc tính j.

Eij (Expectation): là chất lượng kỳ vọng đối với thuộc tính j, tác động ¡.

1.2.2. Mơ hình SERVQUAL

Mơ hình CLDV 5 khoảng cách đã được Parasuraman tiếp tục phát triển, hiệu

chỉnh và đưa ra bộ mơ hình đo lường CLDV SERVQUAL (Parasuraman & các cộng

sự, 1988). Mơ hình CLDV này ban đầu có 10 nhân tố:

(1) Tin cay (Reliability): Khả năng thực hiện DV phù hợp va đúng thời gian từ

lần đầu tiên như những gì đã cam kết.

(2) Đáp ứng (Responsiveness): Sẵn sàng cung ứng DV một cách kịp thời, đúng

lúc cho KH.

(3) Năng lực phục vụ (Competence): Trình độ chun mơn sâu rộng, kỹ năng

thuần thục và có thái độ phục vụ tích cực. Điều này được thé hiện khi nhân viên giao

tiếp với KH, thực hiện DV, nắm bắt được nhu cầu của KH dé phục vụ một cách tốt

(4) Tiếp cận (Access): Tạo điều kiện thuận lợi để KH tiếp cận DV như: rút ngắn thời gian chờ đợi của KH, địa điểm phục vụ và giờ mở của thuận tiện cho KH.

(5) Lịch su (Courtesy): Phong cách phục vụ ân cần, tôn trọng và thân thiện đối

với KH.

(6) Thông tin (Communication): Là việc giao tiếp, truyền đạt cho KH một cách

dễ hiểu và lang nghe những van dé liên quan đến KH như giải thích DV, chi phi, trả lời các thắc mắc.

(7) Tín nhiệm (Credibility): Là việc tạo dựng lịng tin cho KH, làm cho KH tin

tưởng vào uy tín của cơng ty. Thé hiện thông qua thương hiệu, thái độ của nhân viên khi tiếp xúc với KH.

14

</div>Trang 22<div class="page_container" data-page="22">

(8) Tính an tồn (Security): Là khả năng bảo đảm sự an tồn về vật chất, tài

chính và bảo mật thông tin KH.

(9) Thấu hiểu KH (Understanding/Knowing the customer): Thé hién qua su nỗ lực tìm hiểu về nhu cầu của KH, sự quan tâm tới KH và nhận biết được KH trung

(10) Phương tiện hữu hình (Tangibles): Biểu hiện thơng qua ngoại hình, trang phục của nhân viên, các trang thiết bị, phương tiện đáp ứng cho quá trình cung cấp

Theo Parasuraman & các cộng sự (1988) cho rằng: “Chất lượng dịch vụ không

thé xác định chung chung mà phụ thuộc vào cảm nhận của khách hàng đối với dịch vụ đó và sự cảm nhận này được xem xét trên nhiều yếu tố”. Mơ hình SERVQUAL được xây dựng trên quan điểm CLDV cảm nhận là sự so sánh giữa giá trị kì vọng và

các giá trị KH nhận được.

Có thé thấy 10 thành phần CLDV trên đã bao quát được hau hết các khía cạnh

của DV tuy nhiên việc đo lường lại khá dài dòng và phức tạp. Thêm vào đó, mơ hình

này mang tính lý thuyết và có nhiều thành phần của mơ hình CLDV khơng đạt được giá trị phân biệt. Vì thế, Parasuraman & các cộng sự (1988) đã tập hợp các biến có

tính tương quan lại với nhau và tóm gọn cịn 5 nhân tố: (1) Sự tin cậy (Reliability);

(2) Sự dam bao (Assurance); (3) Phương tiện hữu hình (Tangibles); (4) Sự cảmthơng (Empathy); (5) Sự đáp ứng (Responsiveness) và đưa ra bộ thang do

SERVQUAL đề đo lường chất lượng kỳ vọng và DV cảm nhận của KH.

Bảng 1.1. Các nhân tố trong mơ hình SERVQUAL

</div>Trang 23<div class="page_container" data-page="23">

Phương tiện hữu hình

1.2.3. Mơ hình chỉ số hài lịng của khách hang (CSI Model) a. Mơ hình chỉ số hài lịng Châu Âu (ECSI)

Mơ hình ECSI giải thích giá tri cảm nhận chịu ảnh hưởng trực tiếp của (1) hình

ảnh doanh nghiệp, (2) sự mong đợi, (3) chất lượng cảm nhận SP và (4) chất lượng

cảm nhận DV. Sự hài lòng chịu tác động tổng hịa từ 4 nhân tố (1) hình ảnh, (2) giá

trị cảm nhận, (3) chất lượng cảm nhận SP, (4) chất lượng cảm nhận DV. Khi sự hài

lòng được thỏa mãn thì nó lại là nhân tố tác động trực tiếp đến sự trung thành của

</div>Trang 24<div class="page_container" data-page="24">

Trong đó:

Hình ảnh là tổ hợp những gì gắn với DV “đọng lại” trong tâm trí của KH thơng qua cảm nhận của họ khi tiếp cận với DV qua thương hiệu. KH nhận diện thương hiệu của doanh nghiệp qua danh tiếng, uy tín của doanh nghiệp trên thị trường. Một thương hiệu được phô biến rộng rãi, tạo được lịng tin cho KH thì sự tin cậy của KH dành cho DV mà doanh nghiệp cung cấp càng cao và hình ảnh doanh nghiệp trong mắt người sử dung DV càng tốt đẹp. Nếu doanh nghiệp xây dựng được hình anh tốt thì nó sẽ có tác động tích cực đến giá trị cảm nhận của KH về DV và sự hài lòng của

KH hoặc ngược lại.

Sự mong đợi là những mong muốn về DV của KH trước khi trực tiếp trải nghiệm DV. Những kỳ vọng này được hình thành khi KH tiếp xúc với doanh nghiệp thơng qua thương hiệu. Sự mong đợi có tác động đến giá trị cảm nhận về CLDV, nếu doanh nghiệp thỏa mãn được sự mong đợi của KH khi cung cấp DV thì giá trị cảm nhận sẽ càng cao và ngược lại. Thực tế cho thấy rằng, mong đợi càng lớn thì quyết

định dùng DV của KH càng cao nhưng lúc này khả năng thỏa mãn KH của doanh

nghiệp sẽ càng khó.

Chất lượng cảm nhận: có 2 loại chất lượng cảm nhận là (1) chất lượng cảm nhận

SP: thể hiện thông qua đánh giá về việc tiêu dùng SP của KH và (2) chất lượng DV: thé hiện thông qua đánh giá tất cả các điều kiện liên quan đến việc hình thành nên

hoạt động DV. Sau khi KH đã thụ hưởng dịch vụ, KH sẽ có cảm nhận/đánh giá thực

tế về việc đáp ứng những mong đợi của DV đem lại, từ đó chất lượng cảm nhận

được hình thành. Chất lượng cảm nhận có tác động trực tiếp tới sự hài lòng của KH,

chất lượng cảm nhận càng cao thì sự hài lịng về DV của KH càng lớn và ngược lại. Giá trị cảm nhận: là mức độ cảm nhận của KH về CLDV so với mức giá phải bỏ ra dé tiêu dùng nó. Đó là sự so sánh về các phí tốn tài chính và phi tài chính mà KH bỏ ra dé sử dụng DV. Hiệu số giữa lợi ích thu được và chi phí mà KH bỏ ra dé sử

dụng DV chính là giá tri cảm nhận.

Sự hài lòng của KH đối với SPDV là trạng thái cảm giác mà KH có được do việc trải nghiệm DV, tiêu dùng SP đáp ứng được các mong muốn của họ.

17

</div>Trang 25<div class="page_container" data-page="25">

Sự trung thành của KH là kết quả của một q trình tích lũy những trải nghiệm tích cực, kết hợp với chất lượng sản phẩm, dịch vụ tốt đáp ứng được những giá trị kỳ

vọng của KH. Lòng trung thành thé hiện ở việc KH sẽ thường xuyên sử dung SPDV

của doanh nghiệp và sẵn sàng giới thiệu cho người khác về SPDV họ đang dùng. b. Mơ hình chi số hài lịng của khách hàng Mỹ (ACS])

Mơ hình ACSI giải thích sự mong đợi có tác động đến chất lượng cảm nhận. Gia trị cảm nhận về DV chịu ảnh hưởng bởi: (1) sự mong đợi va (2) chất lượng cảm nhận. Sự hài lòng của KH chịu tác động tổng hòa từ 3 nhân tố là: (1) sự mong đợi,

(2) chất lượng cảm nhận và (3) giá trị cảm nhận. Trên thực tế, kỳ vọng càng cao,

tiêu chuẩn về chất lượng cảm nhận của KH đối với SPDV càng lớn và ngược lại. Vì

thế, yêu cầu về chất lượng cảm nhận cung cấp cho KH cần được đảm bảo và thỏa

mãn dựa trên sự hài lòng của họ. Việc đem lại cho KH giá trị cảm nhận như mong

đợi sẽ tạo ra sự hài lòng của KH. Nếu chất lượng và giá trị cảm nhận cao hơn sự kỳ vọng của KH thi sẽ tạo nên sự hài lòng và lòng trung thành của KH, ngược lại nếu

chất lượng và giá trị cảm nhận thấp hơn sự kỳ vọng ban đầu của họ thì sẽ tạo ra sự

bất mãn và than phiền của KH.

Sơ đồ 1.3. Mô hình chỉ số hài lịng của khách hàng Mỹ (ACSI)

(4) sự hài long KH va (5) sự trung thành trong mơ hình ACSI tương tự như trong mơ

hình ECSI. Sự than phiền được hiểu là phản ứng của KH khi họ khơng được đáp ứng DV như kì vọng, mong muốn của họ.

18

</div>Trang 26<div class="page_container" data-page="26">

CHƯƠNG 2: THỰC TRANG VE NGÂN HÀNG THUONG MẠI CO PHAN

TIÊN PHONG - CHI NHÁNH HÀ NỘI VÀ MƠ HÌNH ĐO LƯỜNG CHÁT

LƯỢNG DỊCH VỤ

2.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Tiên Phong — Chi nhánh Hà Nội

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

Ngân hàng TMCP Tiên Phong - Chi nhánh Hà Nội được thành lập tháng 8/2008

- _ Tên gọi đầy đủ: Ngân hàng TMCP Tiên Phong - Chi nhánh Hà Nội - Trụ sở: 22 Láng Hạ, Đống Đa, Hà Nội

- _ Điện thoại: 024 3776 4777

Chi nhánh Hà Nội là đơn vi trực thuộc Hội sở Ngân hàng TMCP Tiên Phong,

thực hiện hạch tốn phụ thuộc, có con dấu riêng, có bảng cân đối kế tốn riêng, thực hiện chế độ báo cáo theo quy định của Ngân hàng TMCP Tiên Phong và pháp luật.

Với đội ngũ nhân viên có nhiều kinh nghiệm, đồn kết và nhiệt tình trong cơng việc, khơng ngừng phan đấu nâng cao trình độ nghiệp vụ, CLDV cùng với sự hỗ trợ chia sẻ của các phòng ban, các đơn vi bạn trong hệ thống và sự chỉ đạo sâu sát của Ban lãnh đạo Ngân hàng, TPBank Chi nhánh Hà Nội đã đạt được một số thành công nhất định, khang định được vị trí của mình trong hệ thống. TPBank Chi nhánh Hà Nội là một trong những Chi nhánh hoạt động hiệu quả nhất. Đồng thời, TPBank Chi nhánh Hà Nội cũng luôn chủ động trong việc phát triển mạng lưới giao dịch, đa dạng hóa danh mục SPDV, dap ứng kip thời nhu cầu của KH. Chi nhánh Hà Nội luôn mong muốn đem lại sự phục vụ tốt nhất và trở thành một đối tác đáng tin cậy

đôi với môi KH.

Đến nay, trải qua 12 năm hình thành và phát triển, vượt qua những khó khăn ban

đầu, với thế mạnh về huy động vốn và các hoạt động tín dụng, thanh toán quốc tế hiệu quả, TPBank Chi nhánh Hà Nội đã và dang phan đấu trở thành một đơn vị kinh doanh dan đầu, có quy mơ phát triển vững mạnh, khang định vị trí và vai trị của mình trong hệ thống.

19

</div>Trang 27<div class="page_container" data-page="27">

2.1.2. Cơ cấu tô chức

Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức Ngân hàng TMCP Tiên Phong — Chi nhánh Hà Nội

2.1.3. Chức năng, nhiệm vu của các phòng ban

a. Ban giám doc

Giám đốc Chi nhánh là người trực tiếp điều hành hoạt động của TPBank Chi

nhánh Hà Nội. Phó giám đốc giúp Giám đốc điều hành một hoặc một số lĩnh vực hoạt động của Chi nhánh theo phân công của Giám đốc và chịu trách nhiệm trước

Giám doc và pháp luật vê nhiệm vụ được Giám doc giao.

Ban giảm đốc Chi nhánh phụ trách việc điều hành hoạt động của Chi nhánh, quyết định các vấn đề có liên quan đến hoạt động kinh doanh của Chi nhánh theo đúng pháp luật, nghị quyết, quyết định của Hội sở, chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh của Chỉ nhánh, cụ thể:

- _ Thực hiện chỉ đạo các hoạt động kinh doanh của Chi nhánh nhằm hoàn thành

chỉ tiêu mà câp trên đưa ra.

20

</div>Trang 28<div class="page_container" data-page="28">

- Truyén dat va trién khai ké hoach, quy chế, chính sách nhằm bảo đảm sự nhất

quán và hiệu quả tại Chi nhánh.

- Xây dựng và xác định phương hướng, kế hoạch kinh doanh của Chi nhánh sao cho phù hợp với hoạch định chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Tiên

- Quan lý va mở rộng tệp KH và những lợi thế cạnh tranh của Chi nhánh.

- Bảo đảm sự chính xác, trung thực và đầy đủ trong các báo cáo của Chi nhánh

cho Ban giám đốc.

- _ Xây dựng và phát triển đội ngũ CB-NV.

- Tạo lập và duy trì các mối quan hệ đối ngoại nhằm nâng cao vị thế của

TPBank Hà Nội trên thị trường.

b. Phịng KHCN

- Dé xuất chính sách, kế hoạch phát triển mỗi quan hệ với các KHCN.

- Trực tiếp giới thiệu, hỗ trợ, chăm sóc và tư vấn cho KH về các SPDV của NH; làm đầu mối bán các SPDV của NH đến các KHCN có nhu cầu.

- _ Xác định, quản lý các HMTD của KH, trình cấp có thầm quyền phê duyệt.

- _ Thực hiện va xử lý các nghiệp vụ tín dụng với KH: tiếp nhận, xem xét các đề nghị của KH về vay vốn, bảo lãnh và các hình thức cấp tín dụng khác.

- Tién hành thâm định KH cũng như các dự án, phương án vay vốn... Từ đó đưa ra đề xuất chấp nhận/từ chối đề nghị cấp tín dụng, cơ cấu lại thời hạn trả nợ cho

- Phối hợp với phịng tín dụng kiểm tra đồng thời theo dõi sát sao hoạt động sử dụng tín dụng của KH sau khi được cấp tín dụng.

- Phối hợp với các phòng, ban liên quan dé tiến hành thu đủ và kịp thời các khoản gốc, lãi đã cam kết.

21

</div>Trang 29<div class="page_container" data-page="29">

- Thực hiện chấm điểm XHTD đối với KH có nhu cầu quan hệ giao dịch và

đang có quan hệ giao dịch tín dụng với Chi nhánh.

c. Phòng KHDN

Phòng KHDN là phòng nghiệp vụ trực tiếp thực hiện giao dịch với KHDN; đề xuất chính sách, kế hoạch phát triển mối quan hệ với các KHCN; thực hiện các nghiệp vụ liên quan đến tín dụng...Phịng là bộ phận trực tiếp quảng cáo, giới thiệu

và bán các SPDV ngân hang cho các KHDN; xác định HMTD; theo dõi các khoản

vay; thực hiện chấm điểm XHTD...va thực hiện các chức năng, nhiệm vụ khác tương tự phòng KHCN với đối tượng là các KHDN.

d. Phịng Tín dụng

- Truc tiếp thực hiện tác nghiệp và quan trị cho vay, bảo lãnh đối với KH theo

quy định, quy trình của TPBank và của Chi nhánh.

- Quan lý hậu giải ngân (kiểm tra việc tuân thủ các điều kiện vay vốn của KH, theo dõi sát sao KH vay về tình hình sử dung vốn vay, thường xun trao đơi dé nam vững khả năng tài chính của KH).

- Cung cấp các thông tin liên quan đến hoạt động tin dụng cho phịng thấm

định, tham gia xây dựng chính sách tín dụng.

- Lap các báo cáo về tín dụng theo quy định.

- Chiu trách nhiệm hoàn toàn về an toàn trong tác nghiệp của phòng, tuân thủ đúng quy định kiểm soát nội bộ trước khi giao dịch được thực hiện.

e. Phịng Quản lý rủi ro

- Cơng tác quản lý tín dụng:

+ Đề xuất các chính sách, định hướng tín dụng, đầu tư theo nganh/linh vực phục vụ công tác phát triển tín dụng trong từng thời kỳ của Ban lãnh đạo NH.

+ Tính tốn, theo dõi, kiểm sốt các HMTD cho từng ngành, từng nhóm, từng đối tượng KH. Giám sát các phòng/ ban về việc tuân thủ, thực hiện HMTD,

đồng thời đề xuất phương án xử lý kịp thời khi phát hiện vi phạm.

+ Duy trì và áp dụng hệ thống đánh giá, XHTD vào quản lý danh mục.

22

</div>Trang 30<div class="page_container" data-page="30">

+ Đưa ra phương án giảm tình trạng nợ xấu của Chi nhánh và cách thức cơ cấu lại các khoản vay của KH theo quy định.

+ Theo dõi sát sao việc phân nhóm nợ và trích lập dự phịng rủi ro.

+ Tiên hành xử lý và đê xuât phương án nhăm thu hôi nợ xâu, nợ ngoại

bang, can nhac về việc miễn, giảm lãi cho KH...

- _ Cơng tác quản lý rủi ro tín dụng:

+ Nghiên cứu, phân tích thơng tin, dữ liệu bên trong và bên ngoài (thị

trường, nganh/linh vực,....) để nhận diện và đưa ra cảnh báo sớm các dấu hiệu rủi ro

tiêm ân.

+ Phối hợp, hỗ trợ các phòng KHCN, KHDN dé phát hiện, xử lý các khoản

tín dụng có dâu hiệu xâu.

- _ Công tác quản lý rủi ro tác nghiệp: đề xuất, hướng dẫn thực hiện các chương trình, biện pháp dé phòng ngừa, giảm thiêu rủi ro tác nghiệp, xây dựng và quản lý dữ liệu thông tin về rủi ro tác nghiệp của Chi nhánh.

f. Phịng Kế tốn

Thực hiện cơng tác kế tốn, tài chính cho tồn bộ hoạt động của Chi nhánh

(không trực tiếp làm nhiệm vụ kế toán giao dịch với KH và tiết kiệm) bao gồm: tổ

chức thực hiện và kiểm tra công tác hạch toán kế toán chỉ tiết, kế toán tong hop va chế độ báo cáo kế tốn; thực hiện cơng tác hậu kiểm đối với tồn bộ hoạt động tài chính kế tốn của Chi nhánh; chịu trách nhiệm về tính chính xác, kip thoi, hợp ly, trung thực của số liệu kế tốn...

g. Phịng Hành chính — nhân sự

- Trién khai thực hiện các chê độ chính sách của Nhà nước về quyên lợi, nghĩa

vụ của nhân viên.

- Theo dõi, đánh giá, thống kê nhu cầu nhân sự, tuyển dụng, phân bổ nhân sự

vào từng vi trí phù hợp với năng lực, trình độ và yêu câu nhiệm vụ kinh doanh.

23

</div>Trang 31<div class="page_container" data-page="31">

- Xay dựng kế hoạch và tơ chức đào tạo nâng cao trình độ về mọi mặt cho

CB-NV Chi nhánh.

- Mua sắm các trang thiết bi, văn phòng pham và các phương tiện làm việc cho

hoạt động kinh doanh tại Chi nhánh.

- Chiu trách nhiệm trong việc nâng cap và sữa chữa văn phòng, thực hiện công

tác xây dựng cơ bản nhăm đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh.

- _ Tổ chức công tác văn thư, lưu trữ, quan lý hồ sơ nhân sự theo đúng quy định

của Nhà nước và của Ngân hàng TMCP Tiên Phong.

2.1.4. Lĩnh vực kinh doanh

Ngân hàng TMCP Tiên Phong- Chi nhánh Hà Nội thực hiện mọi hoạt động

NHTM theo quy định của pháp luật và Ngân hàng TMCP Tiên Phong. Trong điều lệ

Ngân hàng TMCP Tiên Phong có quy định rõ các hoạt động NH chính như sau:

“Điều 7. Hoạt động ngân hàng thương mại

1. Nhận tiền gửi khơng kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn, tiền gửi tiết kiệm và các loại tiền gửi khác.

2. Phát hành chứng chỉ tiền gửi, kỳ phiếu, tín phiếu, trái phiếu dé huy động vốn

trong nước va nước ngoai theo quy định của NHNN Việt Nam và quy định của pháp

e) Bao thanh toán trong nước và bao thanh toán quốc tế

f) Các hình thức cấp tín dụng khác sau khi được NHNN Việt Nam chấp thuận.

4. Mở tài khoản thanh toán cho KH

5. Cung ứng các phương tiện thanh toán

6. Cung ứng các dịch vụ thanh toán sau đây:

a) Thực hiện dịch vụ thanh toán trong nước bao gồm sếc, lệnh chi, ủy nhiệm

chi, nhờ thu, ủy nhiệm thu, thư tín dụng, thẻ ngân hàng, dịch vụ thu hộ và chi hộ

24

</div>Trang 32<div class="page_container" data-page="32">

b) Thực hiện các dịch vụ thanh toán quốc tế

c) Thực hiện các dịch vụ thanh toán khác theo văn bản chấp thuận của NHNN

Việt Nam và quy định của pháp luật.

7. Vay vốn NHNN

8. Vay vốn của TCTD, tổ chức tài chính

9. Mở tài khoản

a) Mở tài khoản thanh toán tại TCTD khác

b) Mở tài khoản tiền gửi, tài khoản thanh toán ở nước ngoài theo quy định của pháp luật về ngoại hối

10. Tổ chức và tham gia các hệ thống thanh toán.

a) Tổ chức thanh toán nội bộ, tham gia hệ thống thanh toán liên ngân hàng

b) Tham gia hệ thống thanh toán quốc tế sau khi được NHNN chấp thuận

11.Ngân hang được tham gia đấu thầu tín phiếu Kho bạc, mua, bán cơng cu chuyển nhượng, trái phiếu Chính phủ, tín phiếu Kho bạc, tín phiếu NHNN và các giấy tờ có giá khác trên thị trường tiền tệ.

12. Kinh doanh, cung ứng dịch vụ ngoại hối và SP phái sinh về tỷ giá, lãi suất, ngoại hối, tiền tệ và tài sản tài chính khác theo văn bản chấp thuận của NHNN Việt

Nam và quy định của pháp luật.

13. Nghiệp vụ ủy thác và quản lý

Ngân hàng được quyền ủy thác, nhận ủy thác, đại lý trong lĩnh vực liên quan đến hoạt động ngân hàng, kinh doanh bảo hiểm, quản lý tài sản theo quy định của

14. Các hoạt động kinh doanh khác của Ngân hàng

a) Dịch vụ quản lý tiền mặt, tư vấn ngân hàng, tài chính; các dịch vụ quản lý,

bảo quản tài sản, cho thuê tủ, két an tồn.

b) Tư vấn tài chính doanh nghiệp, tư vấn mua, bán, hợp nhất, sáp nhập doanh nghiệp và tư vấn đầu tư.

c) Mua, bán trái phiếu Chính phủ, trái phiếu doanh nghiệp. d) Dịch vụ môi giới tiền tệ

e) Lưu ký chứng khoán, kinh doanh vàng và các hoạt động kinh doanh khác liên

quan đến hoạt động ngân hàng sau khi được NHNN chấp thuận bằng văn bản.

25

</div>Trang 33<div class="page_container" data-page="33">

15. Góp vốn, mua cổ phần của doanh nghiệp và TCTD khác theo quy định của

pháp luật.”

2.1.5. Tình hình tài chính

a. Tình hình huy động vốn

Nguồn vốn đóng một vai trị cực kỳ quan trọng trong hoạt động kinh doanh của NH. Nguồn vốn là cơ sở để các NH tổ chức mọi hoạt động kinh doanh của mình. Một NH có quy mơ nguồn vốn lớn sẽ mở rộng được nhiều loại hình cho vay khác nhau và khối lượng cho vay nhiều hơn, nguồn vốn nâng cao tầm cao của NH... Do đó hoạt động huy động vốn được xem như một trong những mục tiêu quan trọng số 1. TPBank Hà Nội luôn phan đấu giữ được quy mô nguồn vốn huy động ổn định,

chú trọng đảm bảo an toàn thanh khoản và tuân thủ các quy định của NHNN. Từ đólà ban đạp là bước đệm cho các hoạt động kinh doanh của Chi nhánh được đảm bao

</div>Trang 34<div class="page_container" data-page="34">

3.Cá nhân 2.530 1.918 1.780 612 31,91 138 7,75

Theo loai tién 5.400 4.150 3.545 | 1.250 30,12 605 17,071.Tién gửi VND | 5.302 4.062 3.458 1.240 30,53 604 17,472.Tiền gửi USD 98 88 87 10 11,36 1 1,15

(Nguén: Báo cáo KQHĐKD các năm 2017 — 2019 của Ngân hàng TMCP Tiên

Phong, Chỉ nhánh Hà Nội)

Xét trong giai đoạn 3 năm gần đây từ năm 2017-2019, tổng nguồn vốn huy động của Chi nhánh Hà Nội có xu hướng tăng qua từng năm, cho thay quan hệ của NH và

KH được mở rộng hơn, uy tín của Chỉ nhánh ngày càng được nâng cao. Cụ thể, năm

2019 tông nguồn vốn huy động của Chi nhánh tăng 30,12% so với năm 2018, và chỉ

tiêu này của năm 2018 tăng 17,07% so với năm 2017.

Nguồn vốn huy động của Chi nhánh được hình thành từ ba thành phan là tiền gửi từ cá nhân, tiền gửi của các tổ chức kinh tế và tiền gửi của các định chế tài chính. Qua bảng trên, có thé thay răng tổng nguồn vốn huy động của TPBank Chi nhánh Hà Nội theo đối tượng có xu hướng tăng qua các năm. Nguồn vốn huy động từ cá nhân năm 2019 đạt 2.530 tỷ đồng chiếm 46,85% tổng nguồn vốn, tăng 612 tỷ đồng tương ứng tăng 31,91% so với năm 2018. Trong khi đó, năm 2019, nguồn vốn huy động từ các tổ chức kinh tế tăng 475 tỷ đồng, tương ứng tăng 35,85% , nguồn vốn huy động từ các định chế tài chính tăng 163 tỷ đồng, tương ứng tăng 17,97% so với năm 2018. Tiền gửi KHCN luôn chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tông lượng tiền gửi KH, cho thấy Chi nhánh đang đây mạnh hoạt động NH bán lẻ, phát triển tệp KHCN mới. Có thé thấy chiến lược thu hút vốn của Chi nhánh đang được thực hiện khá

thành cơng.

Về kì hạn, huy động tiền gửi KH chủ yếu là tiền gửi có kỳ hạn và có xu hướng

tăng qua các năm, trong đó tiền gửi ngắn hạn chiếm tỷ trọng lớn nhất trong cơ cấu tiền gửi theo kì hạn. Cụ thể, năm 2019 so với năm 2018, tiền gửi khơng kì hạn tăng 355 tỷ đồng tương ứng tăng 55,91%; tiền gửi ngắn hạn tăng 748 tỷ đồng tương ứng tăng 31,74%; tiền gửi trung và dài hạn tăng 147 tỷ đồng tương ứng tăng 12,69%.

27

</div>Trang 35<div class="page_container" data-page="35">

Về loại tiền gửi, tổng lượng tiền gửi VNĐ luôn cao hơn nhiều so với lượng tiền gửi bằng USD, chiếm tỷ trọng chủ yếu và có xu hướng tăng qua các năm. Cụ thể, năm 2017, tổng lượng tiền gửi VNĐ là 3.458 tỷ đồng, tới năm 2018 chạm mức 4.062 tỷ đồng, tăng 604 tỷ và đến năm 2019 lên đến con số 5.302 tỷ đồng, tăng 1.240 tỷ tương ứng tăng 30,53% so với năm 2018. Trong khi đó lượng tiền gửi USD

khơng có biến động lớn qua các năm và dừng lại ở con số khá khiêm tốn 98 tỷ đồng vào năm 2019. Lý giải cho việc lượng tiền gửi bằng USD không tăng nhiều và chiếm tỷ trọng rất nhỏ là do TPBank đang trong q trình thực hiện chính sách chống đơ la hóa của NHNN.

</div>Trang 36<div class="page_container" data-page="36">

Hoạt động tín dụng ln đóng vai trị cốt lõi trong sự phát triển của Chi nhánh và

chiếm tỷ trọng chủ yếu trong tông doanh thu của NH. Đến cuối năm 2019, TPBank

Hà Nội có tơng dư nợ tín dụng cho vay KH đạt 3.580 tỷ đồng.

Giai đoạn 2017 - 2019 tăng trưởng tín dụng của Chi nhánh đạt kết quả khá tốt. Cụ thé, du nợ tin dụng năm 2019 tăng 704 ty đồng, tương đương 24,48 % so với năm 2018; năm 2018 tăng 706 tỷ đồng tương đương 32,53% so với năm 2017. Mục tiêu của Chi nhánh Hà Nội giai đoạn này theo mục tiêu chung của TPBank là kiểm

soát và quản lí tốt chất lượng tín dụng.

Tăng trưởng tín dụng được Chi nhánh kiểm soát chặt chẽ bằng việc kiểm sốt chất lượng tín dụng, tập trung ưu tiên vốn cho sản xuất, hỗ trợ các doanh nghiệp vừa và nhỏ... theo đúng chỉ đạo kế hoạch tăng trưởng tín dụng của Hội đồng quản trị

TPBank và đảm bảo tuân thủ chỉ đạo của NHNN.

Về cơ cấu du nợ theo đối tượng, Chi nhánh đang dan chuyên đổi cơ cấu tín dụng theo hướng tích cực, băng việc tạo lập nền KH vững chắc, chú trọng vào thị trường mới là khối KHCN, doanh nghiệp vừa và nhỏ; mở rộng và đa dạng danh mục tín dụng theo ngành nghề, tập trung vào các ngành có tiềm năng phát triển trong dai hạn, hạn chế cho vay các ngành có mức độ rủi ro cao... Chi nhánh cũng thực hiện

mục tiêu chuyên dịch cơ cấu hướng tới hoạt động NH bán lẻ. Dư nợ tín dụng bán lẻ

đã có mức tăng trưởng khá ấn tượng, tỷ trọng cho vay KHCN tăng từ 27,33% năm

2017 lên 28,55% năm 2018 và đạt 30,03% năm 2019.

Theo kì hạn, dư nợ cho vay ngắn hạn và trung đài hạn có xu hướng tăng trong giai đoạn 2017-2019. Cụ thé, cho vay ngắn hạn dat 2.117 tỷ đồng năm 2019, tăng

332 tỷ đồng (18,60%) so với năm 2018; năm 2018 tăng 549 tỷ đồng (44,42%) so với năm 2017. Trong khi đó dư nợ cho vay trung dài hạn năm 2017 là 934 tỷ đồng. Dư nợ cho vay trung dài hạn năm 2018 tăng thêm về quy mô là 157 tỷ đồng tương ứng tăng 16,81% so với năm 2017. Sang đến năm 2019, dư nợ cho vay trung dài hạn lên đến con số 1.463 tỷ đồng, tăng 372 tỷ đồng tương ứng với tốc độ tăng 34,10% so với

năm 2018.

29

</div>Trang 37<div class="page_container" data-page="37">

2.1.6. Tinh hình kinh doanh

Bảng 2.3. Kết quả kinh doanh của Chỉ nhánh giai đoạn 2017-2019

Qua số liệu trên, có thể nhận thay, tong thu nhập của Chi nhánh có xu hướng tăng lên qua từng năm, tăng từ 497,50 tỷ đồng vào năm 2017 lên 671,75 tỷ đồng vào năm 2018, tăng 174,25 tỷ đồng tương ứng tăng 35,03%. Đến năm 2019, tổng thu nhập đạt 780,32 tỷ đồng, tăng 108,57 tỷ đồng, tương ứng với tốc độ tăng 16,16% so

với năm 2018. Lợi nhuận trong trong giai đoạn này cũng có sự chun biến tích cực,

cụ thê năm 2019 đạt mức 73,45 tỷ đồng, tăng 7,35 tỷ đồng (11,12%) so với năm 2018. Tuy nhiên, dễ nhận thấy là chi phí hoạt động của Chi nhánh còn lớn, liên tục tăng qua các năm, với mức tăng từ 445,48 tỷ đồng vào 2017 lên 605,65 tỷ đồng vào 2018, và đến năm 2019 chạm ngưỡng 706,87 tỷ đồng tương ứng với mức tăng 16,71% so với năm 2018. Điều đó cho thấy, Chi nhánh cịn chưa hoạt động thực sự hiệu quả trong công tác kiểm sốt chi phí, dẫn đến lợi nhuận trước thuế thu được cịn

chưa tơi ưu.

Một ngun nhân quan trọng dẫn tới việc chi phí cịn cao là do Chi nhánh, trong

các năm qua, đã và đang triển khai các dịch vụ, ưu đãi cho KH (ví dụ: chương trình lãi suất ưu đãi cho vay mua xe 6 tô; hoan tién không giới hạn khi sử dung dịch vụ thẻ TPBank Visa Signature...). Điều này, trong ngắn hạn, có thể làm suy giảm lợi nhuận của Chi nhánh và NH, tuy nhiên, các hình thức khuyến mại, ưu đãi nói trên đều nhằm mục đích đưa thương hiệu TPBank đến gần hơn với KH, tạo cho TPBank lợi thế cạnh tranh so với các NHTM khác, làm bước đệm cho việc bán chéo SP và sự phát triển trong dài hạn. Hiện tại, có thé nói chiến lược nay đang phát huy hiệu

quả khi tình hình huy động vốn tiền gửi đang có nhiều kết quả tích cực.

30

</div>Trang 38<div class="page_container" data-page="38">

2.2. Mơ hình đo lường chất lượng dịch vụ của ngân hàng TMCP Tiên

Phong- Chỉ nhánh Hà Nội

2.2.1. Mơ hình đề xuất

Mơ hình đề xuất đo lường CLDV dựa trên nền tảng mơ hình SERVQUAL được nghiên cứu và phát triển bởi Parasuraman (1988) đồng thời có bổ sung thêm 2 nhân tố, đó là: “Cơng nghệ” và “Sự đổi mới” (Đàm Thị Hường, 2015). Từ đó, mơ hình đề