Tiểu luận môn quản lý chuỗi cung ứng toàn cầu bài tập lý thuyết phân tích tình huống công ty bio pharma

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (287.07 KB, 27 trang )

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINHKHOA QUẢN LÝ CƠNG NGHIỆP</b>

<b>MƠN QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG TỒN CẦUBÀI TẬP LÝ THUYẾT</b>

<b>PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG CÔNG TY BIO PHARMA</b>

<i><b>Giảng viên:</b></i> <b>Ts. Nguyễn Thị Đức Nguyên</b>

<i><b>Nhóm học viên:</b></i> <b>Nguyễn Thị Cẩm Giang - 2170922</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

<i>Đầu tiên, nhóm xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Trường Đại học Bách Khoa ,đại học quốc gia thành phố Hồ Chí Minh đã tạo mọi điều kiện thuận lợi trong suốtquá trình tham gia lớp Quản Lý Chuỗi Cung Ứng Tồn Cầu. Nhóm cũng xin gửi lờicảm ơn đến giảng viên Ts.Nguyễn Thị Đức Ngun đã ln tận tình giảng dạy,truyền đạt những kiến thức, kinh nghiệm quý báu trong mỗi giờ lên lớp vừa qua tạiphân hiệu Bến Tre, cũng như sự quan tâm, theo dõi sát sao của cô. Đây chắc chắn lànhững nền tảng quý giá, là hành trang sẽ ln đồng hành cùng với nhóm trên conđường Quản trị kinh doanh phía trước.</i>

<i>Quản Lý Chuỗi Cung Ứng Tồn Cầu là mơn học vơ cùng thú vị, bổ ích và có tínhthực tế cao, cung cấp nhiều lượng kiến thức cơ bản, gắn liền với nhu cầu thực tiễn.Tuy nhiên, do vốn kiến thức còn nhiều hạn chế và q trình tiếp thu cịn nhiều bỡ ngỡ.Mặc dù nhóm đã cố gắng tìm hiều, nghiên cứu để có thể hồn thành u cầu của bàibáo cáo nhưng chắc chắn khó tránh khỏi những thiếu sót và chưa chính xác, rất mongnhận được các ý kiến đóng góp của cơ để bài tiểu luận được hồn thiện hơn. </i>

<i>Chân thành cảm ơn!</i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

<b>MỤC LỤC</b>

<b>CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TÌNH HUỐNG...7</b>

<b>CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT...9</b>

2.1 Tổng quan về cung ứng tồn cầu...9

2.2 Phân tích quản lý rủi ro...11

2.3 Phân tích chiến lược trong quản lý cung ứng toàn cầu...14

2.4 sự khác biệt về khu vực trong cung ứng...14

<b>CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG BIOPHARMA CASE...15</b>

3.1 Biopharma nên sử dụng mạng lưới sản xuất của mình như thế nào trong năm 2005? Có nên tạm dừng nhà máy nào khơng? Chi phí hàng năm cho đề xuất của bạn là bao nhiêu , bao gồm cả thuế nhập khẩu?...15

3.2 Biopharma nên sử dụng mạng lưới sản xuất của mình như thế nào trong năm 2005? Có nên tạm dừng nhà máy nào khơng? Chi phí hàng năm cho đề xuất của bạn là bao nhiêu, bao gồm cả thuế nhập khẩu?...16

3.3 Có nhà máy nào đáng để bổ sung thêm một triệu kg cơng suất với chi phí cố định là 3 triệu usd mỗi năm không?...17

3.3.1 Nếu tăng công suất 01 triệu kg cho loại sản phẩm Highcal...18

3.3.2 Nếu tăng công suất 01 triệu kg cho loại sản phẩm Relax...19

3.4 Các khuyến nghị của bạn bị ảnh hưởng như thế nào nếu thuế sản phẩm giảm? 19 3.5 Phân tích đã giả định rằng tất cả các nhà máy đều có năng suất 100% (tức tất cả sản phẩm khi được sản xuất ra đều ở mức đạt chất lượng). Bạn sẽ thay đổi phân tích của mình như thế nào nếu có sự khác biệt về năng suất giữa các nhà máy sản xuất?..20

3.6 Những yếu tố nào khác cần được tính đến khi đưa ra đề xuất của bạn?...20

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

<b>CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TÌNH HUỐNG</b>

BioPharma, Inc., là nhà sản xuất tồn cầu về hóa chất số lượng lớn dùng trong ngành dược phẩm. Nó có bằng sáng chế về hai loại hóa chất tương ứng là Highcal và Relax. Hiện nay, những hóa chất số lượng lớn này được bộ phận dược phẩm của công ty sử dụng nội bộ và cũng được bán cho các nhà sản xuất thuốc khác . Tùy theo vị trí địa lý khác nhau trên thế giới sẽ có sự khác biệt về các thơng số kỹ thuật hóa học chính xác phù hợp. Trong năm 2005, BioPharma dự báo doanh số bán hai loại hóa chất này có thể sẽ ổn định ở mọi nơi trên thế giới , ngoại trừ Châu Á không có Nhật Bản, nơi doanh số dự kiến sẽ tăng 10 % mỗi năm trong 5 năm tới trước khi ổn định. Nhà máy sản xuất tại Nhật Bản là dẫn đầu về công nghệ trong mạng lưới BioPharma về khả năng xử lý các vấn đề pháp lý và môi trường. Một số kỹ thuật đang phát triển tại nhà máy Nhật Bản đã được chuyển giao cho các nhà máy khác trong cùng mạng lưới. Nhà máy ở Đức dẫn đầu về năng lực sản xuất cao nhất trong mạng lưới toàn cầu.Các nhà máy ở Brazil, Ấn Độ và Mexico có cơng nghệ hơi lạc hậu và cần được nâng cấp

Chi phí sản xuất biến đổi của mỗi loại hóa chất bao gồm hai thành phần: nguyên liệu thơ và chi phí sản xuất . Chi phí sản xuất biến đổi phát sinh tỷ lệ thuận với số lượng hóa chất được sản xuất và bao gồm nhân công trực tiếp và phế liệu. BioPharma vận chuyển hóa chất bằng container chuyên dụng bằng đường biển và bằng xe tải chuyên dụng trên đất liền. Các chi phí vận chuyển, tỷ giá và thuế nhập khẩu trong khu vực, Với các khu vực liên minh trong giao thương, thuế nhập khẩu trên thực tế thay đổi tùy theo nguồn gốc của hóa chất. Do đó, sản phẩm từ Brazil, Đức và Ấn Độ có thể được chuyển đến Châu Mỹ Latinh , Châu u và phần cịn lại của Châu Á mà khơng cần đến Nhật Bản mà không phải chịu bất kỳ thuế nhập khẩu nào. Thuế chỉ áp dụng đối với nguyên liệu thô, sản xuất, và thành phần chi phí vận chuyển chứ khơng phải thành phần chi phí cố định. Do đó, một sản phẩm vào Mỹ Latinh với chi phí nguyên liệu thô, sản xuất và vận chuyển là 10 USD thì phải chịu thuế nhập khẩu là 3 USD Như vậy, chi phí cố định, chi phí sản xuất và chi phí vận chuyển khác nhau tùy theo từng địa điểm. Bản chất toàn cầu của mạng lưới sản xuất cũng liên quan đến những bất ổn bổ sung như thay đổi về thuế nhập khẩu và biến động tỷ giá hối đoái.

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

BioPharma đang nghiên cứu cách có thể giảm thiểu tổng chi phí sản xuất thông qua việc tận dụng tốt hơn năng lực sản xuất trong mạng lưới tùy thuộc vào sự thay đổi của các yếu tố bên ngoài, chẳng hạn như thuế quan và trao đổi tiền tệ.

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

<b>CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT</b>

Chuỗi cung ứng toàn cầu bao gồm tất cả các hoạt động cung ứng liên quan đến việc cung cấp, sản xuất và phân phối một sản phẩm hoặc dịch vụ từ nhà cung cấp đầu tiên đến người tiêu dùng cuối cùng trên phạm vi nhiều quốc gia, hướng tới cầu hố

Đặc điểm của chuối cung ứng tồn cầu:

Phân tán hoạt động trên một khu vực địa lý rộng hơn;

Cung cấp nhiều cơ hội hơn chuỗi cung ứng chỉ mỗi hoạt động trong nước; Có hiện diện của yếu tố nguy cơ, rủi ro trong hoạt động.

Các thành phần của chuỗi cung ứng tồn cầu:

Sản xuất/Gia cơng ở nước ngồi: Sản phẩm có thể được sản xuất tại một địa điểm nào đó ở

nước ngồi. Có vận chuyển ngược về kho nội địa để tiêu thụ và phân phối.

Tích hợp chuỗi cung ứng tồn cầu: Sản phẩm được cung cấp, sản xuất và phân phối từ các cơ sở khác nhau trên khắp thế giới

Các áp lực khi tham gia tồn cầu hố: Áp lực từ thị trường toàn cầu:

Áp lực được tạo ra bởi đối thủ cạnh tranh nước ngoài, cũng như những cơ hội được tạo ra bởi các khách hàng nước ngoài.

Sự hiện diện của đối thủ cạnh tranh nước ngoài tại thị trường nội địa có thể ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động kinh doanh.

Phần lớn sự tăng trưởng nhu cầu cho các cơng ty là từ các thị trường nước ngồi và từ các thị trường mới.

Gia tăng nhu cầu đối với các sản phẩm trên tồn thế giới thơng qua sự phát triển thơng tin tồn cầu.

Trong một số lĩnh vực, những thị trường đặc thù thường dẫn đầu trong việc cải tiến công nghệ.

Các công ty buộc phải phát triển và nâng cấp sản phẩm và công nghệ tiên tiến. Sản phẩm này có thể được sử dụng để mở rộng hoặc duy trì thị trường tại các khu vực khác hoặc khu vực mà thị trường khơng có tính cạnh tranh.

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

Áp lực về công nghệ: Liên quan đến sản phẩm

Nhiều chi tiết/ linh kiện/ sản phẩm phụ và cơng nghệ có sẵn ở các khu vực và các địa điểm khác nhau

Doanh nghiệp cần phải sử dụng các nguồn lực một cách nhanh chóng và hiệu quả để đạt thành công

Cần đặt nơi nghiên cứu, thiết kế, và các cơ sở sản xuất gần khu vực này.

Thường xuyên phối hợp, cũng như đặt các cơ sở liên kết gần với những đối tác. Định địa điểm toàn cầu cho các cơ sở nghiên cứu và phát triển tuỳ thuộc hai lý do chính: Khi chu kỳ sản phẩm thu nhỏ, đặt các cơ sở nghiên cứu gần cơ sở sản xuất và Chuyên môn kỹ thuật đặc biệt có thể nên có sẵn trong khu vực hoặc vùng nhất định nào đó

Áp lực về chi phí tồn cầu:

Thường ảnh hưởng đến quyết định việc định vị tồn cầu

Chi phí lao động phổ thơng giá rẻ hơn, bù đắp gia tăng các chi phí khác liên quan đến việc vận hành ở các địa điểm xa.

Trong một số trường hợp, lao động giá rẻ là lý do minh chứng cho việc sản xuất ở nước ngồi.

Áp lực chi phí tồn cầu khác trở nên quan trọng hơn: Lao động lành nghề giá rẻ đang thu hút một số lượng các cơng ty nước ngồi ngày càng tăng

Áp lực về kinh tế và chính trị: Biến động tỷ giá

Hiệp định thương mại khu vực Hệ thống thuế quan

Cơ chế bảo hộ thương mại

Nhiều điều lệ: Yêu cầu nội địa hóa, Hạn chế xuất khẩu tự nguyện, Chính sách mua sắm của chính phủ

Case bài tập của BioPharma, Inc đáp ứng đủ các tiêu chí là doanh nghiệp cung ứng tồn cầu do có nhà máy sản xuất và bán hàng trên nhiều quốc gia. Khi thực hiện kinh doanh tại thị trường toàn cầu, cơng ty cũng gặp các áp lực tồn cầu:

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

Ví dụ về mặt cơng nghệ: Nhà máy tại Nhật Bản dẫn đầu trong mạng lưới về khả năng xử lý các vấn đề pháp lý và môi trường. Các nhà máy ở Brazil, Ấn Độ và Mexico có cơng nghệ hơi lạc hậu và cần được nâng cấp.

Chuỗi cung ứng liên quan đến gia cơng ngồi và sản xuất/đặt hàng ở nước ngồi/ th ngồi thì đa dạng hơn về mặt địa lý và đồng thời tiềm ẩn rất nhiều rủi ro

Xu hướng gần đây hướng tới giảm chi phí, sản xuất tinh gọn

Trong trường hợp thảm họa thiên tai không lường trước được, việc áp dụng kiểu chiến thuật này có thể gây ra gián đoạn dây chuyền sản xuất vì thiếu nguyên liệu, linh kiện tồn kho hoặc tồn kho bán thành phẩm/chi tiết.

 Những yếu tố tác động đến rủi ro: Phản ứng của khách hàng

Phản ứng đối thủ cạnh tranh Phản ứng nhà cung cấp Phản ứng của chính phủ  Nguồn gốc của rủi ro:

 Quản lý và kiểm soát bất định: Đầu tư vào dự phòng

Tăng khả năng nhận biết và giải pháp đáp ứng những thay đổi. Xây dựng chuỗi cung ứng có thể thích nghi những biến động  Hoạt động dự phịng:

Ứng phó với các sự kiện khơng lường trước được/sự cố bất ngờ

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

Phân tích cẩn thận, cụ thể những đánh đổi giữa chi phí dự phịng và chi phí rủi ro trong chuỗi cung ứng

 Khả năng nhận diện và giải pháp đáp ứng với những thay đổi:

Khả năng nhận diện và đáp ứng có thể giúp công ty vượt qua/xử lý được những vấn đề bất ngờ trong chuỗi cung ứng

Nếu không nhận diện/phán đốn được có thể dẫn đến: Thất bại trong việc đáp ứng/ đối phó với những thay đổi trong chuỗi cung ứng, Có thể buộc một cơng ty rút khỏi một thị trường đang vận hành.

 Xây dựng chuỗi cung ứng thích ứng với những biến động:

Là phương pháp quản lý rủi ro khó khăn nhất để thực hiện có hiệu quả

Yêu cầu tất cả các thành phần trong chuỗi cung ứng chia sẻ cùng một văn hoá doanh nghiệp, làm việc hướng tới cùng một mục tiêu và hưởng lợi từ lợi nhuận tài chính

Cần một cộng đồng các đối tác trong chuỗi cung ứng thay đổi dần và tổ chức lại để đáp ứng/ đối phó tốt hơn với khủng hoảng bất ngờ

 Nguồn cung ứng duy nhất và khả năng thích ứng:

Tìm nguồn cung ứng duy nhất -> tiềm ẩn nhiều rủi ro, nguy cơ Đạt được quy mô kinh tế

Linh kiện chất lượng cao với chi phí thấp

Cách vận hành JIT tạo ra kiểu văn hóa: Sản xuất với mức tồn kho thấp Working; Có khả năng xác định và khắc phục vấn đề một cách nhanh chóng; Tồn bộ chuỗi cung cấp đã được ngừng lại/ đình trệ khi hoả hoạn xảy ra. Thúc đẩy các công ty trong chuỗi cung ứng đối phó với các thách thức

 Quản lý rủi ro tồn cầu- Chiến lược đầu cơ:

Một cơng ty có thể đánh cược vào một dự án/tình huống cụ thể

Kết quả sẽ tuyệt vời nếu dự án/ tình huống được thực hiện thành cơng Kết quả sẽ khó khăn, nếu ngược lại.

 Quản lý rủi ro toàn cầu - Chiến lược đa dạng:

Thiệt hại một phần trong chuỗi cung ứng sẽ được bù đắp bởi lợi nhuận từ những phần khác

 Quản lý rủi ro toàn cầu - Chiến lược linh hoạt:

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

Cho phép một công ty tận dụng lợi thế từ các dự án khác nhau.

Kết hợp với nhiều nhà cung cấp và tận dụng năng lực sản xuất dư thừa ở các nước khác nhau.

Nhà máy được thiết kế để vận hành linh hoạt

Sản phẩm có thể được di chuyển với chi phí tối thiểu giữa các vị trí, cơng đoạn… Các yếu tố để xem xét Factors to consider: Thay đổi trong hệ thống/ Khả năng đa dạng trong hệ thống có đủ để minh chứng việc sử dụng chiến lược linh hoạt?; Những lợi ích của sản xuất dàn trài trên nhiều cơ sở/ địa điểm khác nhau có bù đắp được chi phí? Cơng ty có sự phối hợp và cơ chế quản lý thích hợp?

 Phương pháp tiếp cận chiến lược linh hoạt:

Chuyển dịch sản xuất: Nhà máy sản xuất linh hoạt và năng lực dư thừa / nhà cung cấp làm cở sở để Chuyển hướng sản xuất/ chuyển kế hoạch sản xuất từ vùng/ địa điểm này đến vùng / địa điểm khác (tỷ giá, chi phí lao động ’ có thể định vị nhà máy)

Chia sẻ thơng tin Information sharing: Việc sản xuất và cung ứng ở nhiều khu vực và thị trường địi hỏi tăng tính sẵn sàng của thơng tin. Có thể được sử dụng để dự đốn thay đổi thị trường / tìm kiếm cơ hội mới.

Phối hợp/ hợp tác toàn cầu Global coordination: Việc vận hành nhiều cơ sở trên toàn thế giới -> giúp tạo địn bẩy thị trường lớn hơn; Tính đa dạng của pháp luật / áp lực chính trị quốc tế làm giới hạn việc tăng đòn bẩy thị trường.

Địn bẩy chính trị Political leverage: Lợi thế địn bẩy chính trị cao hơn đối với các hoạt động ở nước ngoài liên quan đến các hoạt động toàn cầu

 Thực hiện tích hợp tồn cầu:

Phát triển sản phẩm: Thiết kế sản phẩm có thể chỉnh sửa, bổ sung dễ dàng cho các thị trường lớn; Sản phẩm có thể dễ dàng sản xuất tại các cơ sở khác nhau; Có thể thiết kế một sản phẩm cơ bản hoặc các sản phẩm ban đầu có thể dễ dàng được chấp nhận ở các thị trường khác nhau; Cần một đội ngũ thiết kế quốc tế có thể giúp ích khi thực hiện tích hợp toàn cầu

Mua hàng Purchasing: Nên mua nguyên vật liệu quan trọng từ nhiều nhà cung cấp trên toàn thế giới; Lựa chọn chất lượng và điều kiện giao hàng từ các nhà cung cấp phải tương thích; Trình ngũ mua hàng chun nghiệp nên so sánh giá cả của các nhà

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

cung cấp khác nhau; Yêu cầu nhà cung cấp có khả năng cung cấp trong khu vực khác nhau để đảm bảo tính linh hoạt

Sản xuất Production: Năng lực sản xuất dư thừa và các nhà máy ở nhiều khu vực là rất cần thiết; Xây dựng hệ thống thông tin liên lạc hiệu quả; Quản lý theo kiểu tập quyền là cần thiết; Cần thành lập hệ thống thông tin liên lạc giữa các nhà máy; Quản lý theo kiểu tập quyền: mỗi nhà máy nên nhận biết trạng thái của hệ thống.

Quản lý nhu cầu: Thiết lập kế hoạch tiếp thị và bán hàng dựa trên nhu cầu dự kiến và sản phẩm có sẵn cho từng khu vực; Để quản lý tốt-> cần phải có ít nhất một số chi tiết / thành phần chủ yếu; Thông tin thị trường nhạy cảm nên tốt nhất được cung

cấp bởi các nhà phân tích trong từng khu vực; Truyền thơng là rất quan trọng góp phần vào sự thành công.

Thực hiện đơn hàng: Nên sử dụng hệ thống tập quyền; Khách hàng trong khu vực có thể nhận hàng giao từ các chuỗi cung ứng toàn cầu với cùng một hiệu quả như họ nhận được từ các chuỗi cung ứng địa phương hoặc trong khu vực.

<b>2.3PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC TRONG QUẢN LÝ CUNG ỨNG TỒNCẦU</b>

 Sản phẩm khu vực cụ thể.

Một số sản phẩm phải được thiết kế và sản xuất đặc biệt cho khu vực nhất định. Ví dụ trong thiết kế ô tô Honda Accord có 2 kiểu khung cơ bản:

Một kiểu khung nhỏ hơn, phù hợp với thị hiếu Châu Âu và Nhật Bản. Một kiểu lớn hơn phù hợp với thị hiếu của người Mỹ.

Trong khi Nissan chỉ định quốc gia dẫn đầu đối với từng mơ hình/ dịng xe.

Ví dụ 2 dịng xe Pathfinder lờ và Maxima: Mỹ là quốc gia dẫn đầu trong sản xuất.  Sản phẩm toàn cầu toàn cầu

Toàn cầu thuần túy thực sự, tức là khơng cần có thay đổi, chỉnh sửa để bán hàng toàn cầu.

Toàn cầu có hiệu chỉnh: một số sản phẩm phụ thuộc vào cơ sở sản xuất và đóng gói trong khu vực cụ thể và trong mạng lưới phân phối.

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

Những sản phẩm khác được phân phối và bán chủ yếu theo cùng một phương thức trên toàn thế giới.

 Kiểm soát tập quyền và phân quyền. Trong kiểm soát tập quyền:

Quyền định được thực hiện tại một nơi tổng hình danh đầu não Central chuyển xuống các đại lý.

Mục tiêu cụ thể:

- Giảm tổng phí của hệ thống( đảm bảo ức độ phục vụ) đảm bảo tối ưu toàn cục (toàn hệ thống.)

- Tập quyền hướng tới tối ưu hóa tồn cầu

- Ít nhất phải đạt hiệu quả như quản lí phân quyền. - Được sử dụng các chiến lược hợp tác

Trong kiểm soát phân quyền:

Mỗi đơn vị tự thực hiện các chiến lược và quyết định riêng biệt, tối ưu từng đơn vị. Hướng tới tối ưu hóa tại địa phương

Nếu hệ thống khơng thể thiết lập tập quyền: Thường có ích cho việc tạo dựng mối quan hệ hợp tác để tiếp cận được các lợi ích của quản lí tập quyền

Kiểm sốt tập quyền có thể được ưu tiên hơn trong quản lý chuỗi cung ứng toàn cầu. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp kiểm soát tập quyền cũng cho phép phân quyền tại một số địa phương trong chuỗi cung ứng. Hoạc phân quyền đối với các doanh nghiệp mà kỳ vọng kinh doanh trong khu vực phụ thuộc vào đặc điểm của khu vực có liên quan.

Tuy nhiên, sự hấp dẫn của những thông lệ, đặc thù, lợi thế thông thường của địa phương có thể làm mất đi một số cơ hội cung ứng toàn cầu.

 Những mối nguy hại khác.

Nhiều mối nguy hiểm tiềm ẩn mà các công ty phải đối mặt khi họ mở rộng chuỗi cung ứng toàn cầu.

- Biến động tỷ giá.

- Vấn đề quản lý các cơ sở ở nước ngoài, đặc biệt là ở các nước kém phát triển.

</div>