bài tập lớn kết thúc học phần xung đột quyền lực và xung đột chức năng trong tổ chức nguyên nhân và giải pháp khắc phục

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (591.53 KB, 17 trang )

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI KHOA QUẢN TRỊ VĂN PHÒNG</b>

<b>TÊN ĐỀ TÀI</b>

<b>XUNG ĐỘT QUYỀN LỰC VÀ XUNG ĐỘT CHỨC NĂNG TRONG TỔCHỨC, NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

<b>PHẦN I: XUNG ĐỘT QUYỀN LỰC VÀ XUNG ĐỘT CHỨC NĂNG TRONG TỔ CHỨC...4</b>

I. Khái niệm xung đột và các quan điểm về xung đột

...4

1. Khái niệm<b>...</b>.4

2. Các quan điểm về xung đột...<b>...</b>4

II. Phân loại xung đột ...

1. Xung đột chức năng...5

2. Xung đột quyền lực...5

III. Nguyên nhân dẫn đến các xung đột

...6

1. Nguyên nhân dẫn tới xung đột chức năng... ..6

2. Nguyên nhân dẫn tới xung đột quyền lực... ..8

IV. Giải pháp khắc phục...

1. Các nguyên tắc giải quyết xung đột<b> ...</b>9

2. Phương pháp chung...9

<b>PHẦN II: THỰC TIỄN XUNG ĐỘT TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN CIC VIỆT NAM...12</b>

I. giới thiệu về cơng ty CIC việt nam...12

II. Phân tích vấn đề xung đột trong công ty CIC...13

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

<b> TÀI LIỆU THAM KHẢO</b>

1. Giáo trình tổ chức học đại cương của PGS, TS. Phạm Huy Tiến ( chương V lợi ích xung đột quà quyền lực trong tổ chức, tr 93 – tr 104 )

2. Tài liệu bài giảng của Ths. Nguyễn Văn Chương _ ĐH Kinh Tế Tp. HCM

2. Đề tài nghiên cứu: Nhận diện các nguyên nhân dẫn đến xung đột trong tổ chức hành chính của tiến sĩ Trần Thị Thủy_ Học viện hành chính.

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

<b> PHẦN I: XUNG ĐỘT QUYỀN LỰC VÀ XUNG ĐỘT CHỨC NĂNG TRONG TỔ CHỨC</b>

<b> </b>

<b>I. Khái niệm xung đột và các quan điểm về xung đột.</b>

Xung đột là quá trình trong đó một bên cảm nhận rằng những quyền lợi của họ bị bên kia chống lại hoặc ảnh hưởng một cách tiêu cực bởi hành động của bên kia. Xung đột có thể hiểu là sự đối lập về những nhu cầu, giá trị và lợi ích giữa các cá nhân, nhóm và các tổ chức.

Theo quan điểm truyền thống:

- Những người theo quan điểm truyền thống cho rằng tất cả xung đột đều có ảnh hưởng tiêu cực, làm giảm năng suất làm việc, tăng sự chống đối vì vậy cần phải né tránh.

- Để tránh mọi xung đột, chúng ta chỉ cần quan tâm tới nguyên nhân của xung đột và khắc phục chúng nhằm cải thiện hoạt động của nhóm và tổ chức.

Theo quan đểm các mối quan hệ giữa con người:

- Trường phái các mối quan hệ con người cho rằng xung đột là kết quả tự nhiên và không thế tránh khỏi trong bật cứ một nhóm nào. Nó khơng có hại mà cịn có thể trở thành một động lực tích cực trong việc quyết định hoạt động của nhóm.

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

Theo quan điểm quan hệ tương tác:

- Đây là trường phái mới nhất và toàn diện nhất, cho rằng xung đột có thể là động lực tích cực của nhóm và một số xung đột là hết sức cần thiết giúp nhóm hoạt động có hiệu quả.

- Với quan điểm quan hệ tương tác có thể khẳng định rằng quan niệm xung đột hoàn toàn tốt hoặc hồn tồn xấu là khơng đúng, mà tùy thuộc vào bối cảnh phát sinh và quá trình nhận thức.

<b>II. Phân loại xung đột </b>

hồn thiện hoặc mang lại lợi ích cho việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức.Nó xuất phát từ những bất đồng về năng lực. Khi có q ít xung đột và mâu thuẫn cũng là bất lợi, vì người ta trở nên tự mãn. Khi đó sẽ có rất ít hoặc chẳng có chút sáng tạo nào. Những xung đột chức năng có thể dẫn tới việc khám phá ra những cách thức hiệu quả hơn trong việc xây dựng cấu trúc tổ chức, nhận dạng tốt hơn những thay đổi chiến lược cần thiết cho sự tồn tại, và phát triển của tổ chức

<b>2. Xung đột quyền lực</b>

lực trong tổ chức và trong hệ thống là điều phổ biến. Xung đột thường xảy ra dưới dạng lạm quyền của cấp dưới và sự can thiệp của cấp trên ngoài quy định. Khi thiết kế tổ chức người ta đã cố gắng làm rõ trách nhiệm và quyền hạn của từng cấp song trong quá trình hoạt động trách nhiệm và quyền hạn, ln biến động và xu thế địi quyền nhiều hơn của cấp dưới ngày càng gia tăng cùng với sự phát triển của tổ chức nên phân quyền là giải pháp quan

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

trọng để tránh xung đột. Tuy nhiên phân quyền là việc làm bắt buộc khi có nguy cơ mất khả năng điều khiển.

<b>III. Nguyên nhân dẫn đến các xung đột</b>

<b>1. Nguyên nhân dẫn tới xung đột chức năng Xung đột có lợi: </b>

Xung đột và mâu thuẫn có lợi trong tổ chức khi nó xuất phát từ những bất đồng về năng lực. Khi có q ít xung đột hay mâu thuẫn cũng là điều bất lợi, nó sẽ khiến cho người ta bằng lòng hay tự mãn, khi đó sẽ có rất ít sáng tạo trong cơng việc. Mâu thuẫn, xung đột có lợi có thể cải thiện kết quả làm việc, thúc đẩy mỗi cá nhân sáng tạo và hợp tác với nhau tốt hơn, xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp sâu sắc hơn.

<b> Xung đột giữa các nhân viên thường do những nguyên nhân sau: </b>

Xung đột này có nguyên nhân cơ bản là lợi ích của cá nhân bị va chạm do một cá nhân khác. Khi thực hiện nhiệm vụ các cá nhân thuộc các đơn vị khác nhau thường hay “va chạm chức năng” do nhiệm vụ không rạch rịi và thường có sự lấn sân giữa các bộ phận hoặc do khó chịu mang tính đố kỵ nghề nghiệp, trong các va chạm cá nhân với cá nhân người ta quan tâm tới sự va chạm cá nhân với thủ trưởng các cấp của cơ quan, có thể nói nếu bùng phát là xung đột ở mức độ cao vì bản thân con người muốn sống ơn hồ và khi làm việc trong tổ chức được cấu trúc đẳng cấp và quản lý dựa trên bậc thang quyền lực thì cá nhân hiểu rõ vị trí của mình nên khi xảy ra xung đột là thế cực chẳng đã của nhân viên

- Liên quan đến tính cách con người, thường gắn với yếu tố cảm xúc cá nhân. Nguyên nhân và quá trình phát triển xung đột mang tính cảm tính. Sự yêu hay ghét, bực mình hay sự thừa nhận người khác phụ thuộc vào cảm tính, vào tâm trạng, nhất là tâm thế hiện thời của mỗi bên.

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

- Xung đột trong cá nhân còn xuất hiện khi phải làm việc quá tải, ít hài lịng về cơng việc, làm việc trong trạng thái căng thẳng….

- Sự khác biệt về quan điểm và kỳ vọng vào công việc, tổ chức và người phối hợp. Tuy nhiên, có xu hướng người quản lý cho xung đột dạng này là kết quả của các vấn đề cá nhân. Giải pháp của họ là thuyên chuyển, điều động những người này - những mầm mống của mâu thuẫn này sang các đơn vị khác.

- Thiếu hiểu biết, không tôn trọng đúng mức về trách nhiệm và chuyên môn của nhau.

- Sự khác biệt về nguồn gốc cá nhân. Chính vì vậy, tham vọng nhìn nhận và đối xử kiểu cào bằng đối với những khác biệt như tuổi tác, điều kiện kinh tế gia đình... là một biện pháp đối phó mang tính hình thức mà có thể đem lại kết quả tích cực về ngắn hạn nhưng tiêu cực về lâu dài. - Khác biệt về năng lực công tác và cách thức hành động. Kết hợp sự khác biệt của cá nhân, trong đó có năng lực, có thể là một cách để làm cho đời sống làm việc phong phú, tạo nên áp lực cần thiết cho thay đổi, rèn luyện cá nhân hoặc để khắc phục những yếu kém hay phát huy điểm mạnh về năng lực. Tuy nhiêu, hiệu quả này phụ thuộc rất nhiều vào năng lực phối hợp, của người quản lý hoặc của những điều phối viên trong nhóm. Nếu khơng, sự khác biệt, chênh lệch quá sâu sắc về năng lực giữa các cá nhân trong phối hợp trực tiếp có thể là mầm mống của sự đố kỵ, ghen ghét và trả thù.

<b> Khi lợi ích cá nhân bị va chạm do những quyết định của tổ chức thì </b>

xảy ra xung đột của cá nhân với tổ chức. Những quyết định của tổ chức thường ảnh hưởng đến lợi ích cá nhân như lương, thưởng, học tập nâng cao trình độ, nhiệm vụ được giao, thuyên chuyển công tác, xét tặng danh hiệu...

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

Những quyết định này ảnh hưởng trực tiếp đến cá nhân, cho nên những quyết định làm lợi ích bị suy giảm thì dễ xảy ra xung đột với tổ chức.

<b>Nguyên nhân Xung đột giữa các nhóm trong tổ chức: </b>

- Nguyên nhân thông thường nhất là xung đột giữa các nhóm trong doanh nghiệp mà nguồn lực khan hiếm, cần phải có thêm nguồn lực và nhu cầu này mở ra xung đột. Sự độc lập giữa các nhiệm vụ cũng tạo ra xung đột và thêm vào đó, các mục tiêu tương tự có sự tiềm ẩn với việc tạo ra xung đột. Khi các mục tiêu không được chia một cách tương hỗ cho nhau thì xung đột có thể xảy ra.

<b>2. Nguyên nhân dẫn tới xung đột quyền lực</b>

Người quản lý Nhân viên - Xung đột về lợi ích và trách nhiệm

- Do thiên vị giữa năng lực và tình cảm

- Thay đổi phong cách lãnh đạo - Thiếu sự cởi mở

- Theo đuổi quyền lực - Sợ nhân viên hơn mình - Xung đột về quan điểm trong

- Khả năng quản lý yếu kém - Không hài lòng với phong cách quản lý

- Do bất đồng quan điểm về công việc - Xung đột về lợi ích và trách nhiệm

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

- Áp lực về công việc và trách nhiệm - Không được người quản lý quan tâm

- Bất đồng quan điểm trong hợp tác và công việc, sự đố kỵ ghen ghét, kìm hãm khơng muốn bên kia phát triển hoặc không cùng quan đểm trong việc quyết định vấn đề nào đó.

- Xung đột do sự khác biệt về địa vị, nhân thân và quyền lực. Người có uy thế thấp hơn có thể sẽ phản đối tình thế thấp kém của mình bằng cách tạo ra xung đột để nâng cao quyền lực và ảnh hưởng của mình trong trong tổchức.

<b>IV. Giải pháp khắc phục</b>

<b>1. Các nguyên tắc giải quyết xung đột </b>

Đừng quên “tiên trách kỷ, hậu trách nhân”. Ai cũng có phần lỗi, chứ không phải 100% là lỗi của người khác. Hãy nhận lỗi mình và giải thích cảm giác của bạn đối với hành động của người khác để dễ hiểu nhau hơn. Tỏ ra trưởng thành về tâm lý. Đừng cố giành phần thắng. Đừng cằn nhằn, nói dai và cố chấp. Đừng hung dữ, áp chế hay làm mất mặt người khác. Càng đè bẹp người khác, bạn càng làm yếu vị thế của mình.

<b>2. Phương pháp chung Bước 1: Thiết lập phần nền </b>

Hãy chắc chắn mọi người hiểu rằng xung đột là vấn đề liên quan đến

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

cả hai bên, chỉ có thể giải quyết thực sự thơng qua thảo luận và đàm phán chứ không phải bằng sự lấn át thiếu công bằng của bên nào. Hãy thể hiện mình là người thấu hiểu vấn đề. Sử dụng kỹ năng lắng nghe để biểu hiện cho đối phương hiểu bạn sẵn sàng nghe và hiểu quan điểm, lập trường khác. Hãy nói với thái độ đúng mực nhưng quyết đốn chứ khơng nhún nhường thái quá hay là hung hăng lấn át.

<b>Bước 2: Thu thập thông tin </b>

- Luôn tập trung vào vấn đề và mục đích của cơng việc, để các vấn đề và phản ứng theo tính cách cá nhân bên ngồi cơng việc.

- Lắng nghe với sự đồng cảm và nhìn nhận sự xung đột từ quan điểm của đối phương

- Nhận thức vấn đề rõ ràng và súc tích - Thể hiện cái tôi khách quan - Giữ sự linh hoạt

- Gạt bỏ những cảm giác cá nhân bên lề và những suy nghĩ nhỏ nhặt.

Đây là một bước tất yếu, tuy nhiên các ý thích, nhu cầu và mục đích khác nhau khiến cho người ta nhận thức vấn đề rất khác nhau. Cần phải thực sự nắm được bản chất vấn đề phải xử lý trước khi tìm ra được một giải pháp cả hai bên cùng chấp nhận được. Nếu khơng đạt được một sự nhìn nhận thích hợp, thì ít nhất, bạn cần hiểu người khác nhìn nhận vấn đề như thế nào.

<b>Bước 4: Phương pháp lẩn tránh </b>

Mong muốn rút khỏi hoặc im lặng khi có xung đột xảy ra. Một bên phó mặc cho đối phương định đoạt, hoặc người thứ 3 định đoạt. Những người dùng phương pháp này không tham gia vào tranh luận để đòi quyền lợi. Dù

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

cho kết quả thế nào họ cũng không có ý kiến, và thường tích tụ lại sự khơng hài lịng của mình.

Áp dụng khi :

• Vấn đề khơng quan trọng

• Vấn đề khơng liên quan đến quyền lợi của mình • Hậu quả giải quyết vấn đề lớn hơn lợi ích đem lại • Người thứ 3 có thể giải quyết vấn đề tốt hơn.

<b>Bước 5: Vạch ra những giải pháp có thể </b>

Cùng các thành viên vạch ra các giải pháp có thể được, và cởi mở đón nhận mọi ý kiến, kể cả những ý tưởng bạn chưa từng nghĩ đến.

<b>Bước 6: Phương pháp nhượng bộ </b>

Là phương pháp xử lý xung động bằng cách sẵn sàng hy sinh quyền lợi của mình, mà khơng địi hỏi hành động tương tự từ bên kia.

Giữ gìn mối quan hệ tốt đẹp là ưu tiên hàng đầu Cảm thấy vấn đề là quan trọng với người khác hơn với mình (thấy khơng tự tin để địi quyền lợi cho mình)

Sự khác nhau cơ bản giữa phương pháp “nhượng bộ” và “lẩn tránh” là ở mối quan tâm về đốiphương và xung đột. Phương pháp nhượng bộ bắt nguồn từ sự quan tâm, trong khi phương pháp lẩn tránh bắt nguồn từ sự thờ ơ của cá nhân với đối phương lẫn xung đột.

<b>Bước 7: Thỏa thuận một giải pháp chung </b>

Đến bước này, xung đột có lẽ đã hết: cả hai bên có thể hiểu quan điểm của đối phương tốt hơn, và dễ dàng có được một giải pháp khiến cả hai đều

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

hài lòng.

Để hạ nhiệt những tình huống tranh cãi, cần sử dụng phương pháp thích hợp để giải quyết xung đột, khi mà các thành viên phải nhã nhặn và khơng có tâm ý đối đầu nhau, và tập trung vào vấn đề chung hơn là vào cá nhân các thành viên. Nếu thực hiện được điều này, và các thành viên lắng nghe nhau, tìm hiểu bản chất thực tế của vấn đề thì xung đột có thể được giải quyết thấu đáo và triệt để.

<b> PHẦN II: THỰC TIỄN XUNG ĐỘT TRONG CÔNG TY CỔ</b>

<b> PHẦN CIC VIỆT NAM</b>

<b>I. Giới thiệu về công ty CIC Việt Nam</b>

Công ty cổ phần CIC Việt Nam được thành lập năm 2005, có trụ sở tại xã Xuân Phương, huyện Từ Liêm, Thành phố Hà Nội, hoạt động trong lĩnh vực xây dựng các cơng trình dân dụng và cơng nghiệp.

Mơ hình tổ chức Công ty gồm: Hội đồng quản trị, Ban giám đốc, Ban kiểm soát. Cơ cấu tổ chức của công ty gồm Ban giám đốc (01 Giám đốc và 2 Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật và kinh doanh), có 06 phịng chun mơn và 5 đội sản xuất với tổng số 110 cán bộ công nhân viên.

Trải qua quá trình hình thành và phát triển, số lượng cán bộ công nhân viên của công ty ngày càng nhiều, mơ hình tổ chức thường xun được rà sốt, điều động nhân viên để phù hợp với chức năng, nhiệm vụ trong từng thời kỳ. Tuy nhiên, việc cơ cấu lại bộ máy hoạt động với số lượng cán bộ

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

công nhân viên ngày càng tăng cũng làm phát sinh những xung đột giữa nhân viên với nhau, giữa nhân viên với tổ chức. Những xung đột này ngày càng phức tạp và đa dạng.

<b>II. Phân tích vấn đề xung đột trong công ty CIC Việt Nam</b>

Nhìn bề nổi thấy Cơng ty cổ phần CIC Việt Nam là một tập thể đồn kết nhất trí một lịng, tồn tâm tồn ý với cơng việc, thương yêu giúp đỡ lẫn nhau. Tuy nhiên đằng sau những vấn đề đó vẫn cịn nhiều xung đột giữa nhân viên với nhân viên; giữa nhân viên với cán bộ quản lý; giữa nhóm này với nhóm kia; giữa nhân viên với lãnh đạo...Mặc dù những xung đột này chưa đến mức bức xúc gay gắt, quyết liệt nhưng để lâu, tích tụ khơng có giải pháp giải quyết, lãnh đạo thờ ơ với những xung đột nhỏ lâu ngày sẽ tạo ra bè phái, cục bộ, bằng mặt khơng bằng lịng, khơng hợp tác trong công việc dễ gây nên xung đột hệ thống, ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.

<b>Biểu hiện cụ thể trong công ty CIC:</b>

Khi giải quyết một nhiệm vụ gì đó, khi đặt ra các kế hoạch, chiến lược hoạt động của tập thể, giữa các thành viên xuất hiện những tranh luận, mẫu thuẫn do có các quan điểm khác nhau

Một số thành viên trong cơng ty khơng hài lịng về chế độ lương thưởng. Họ cho rằng các thành viên cống hiến và làm việc ngang nhau, nhưng lại được các quyền lợi khác nhau (Ví dụ như chế độ tiền lương, tiền thưởng; về sự thăng tiến...)

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

<b>2. Xung đột quyền lực</b>

<b>Biểu hiện cụ thể trong công ty CIC:</b>

<b> - Về phía người lãnh đạo: một số cán bộ trong cơng ty thiếu công minh </b>

trong việc phân công lao động, trong việc bổ nhiệm đề bạt cán bộ, trong tiền lương, tiền thưởng, trong đối xử với các thành viên. Chính sự thiếu khách quan, thiếu cơng bằng, thiên vị trong đối xử, đánh giá và hành động đối với người dưới quyền đã dẫn tới các bất đồng và xung đột.

<b> - Về phía người lao động: Khi người lao động vi phạm các chuẩn mực </b>

của tổ chức như vi phạm kỷ luật lao động, kỷ luật sản xuất, quy trình kỹ thuật, khơng hồn thành nhiệm vụ được giao, không bảo đảm tốt công việc, quan hệ ứng xử với các thành viên của tập thể khơng tốt...bị lãnh đạo nhắc nhở, phê bình, hay xử phạt thì cá nhân đó có những phản ứng tiêu cực, gây căng thẳng với những người quản lý.

<b>III. Ảnh hưởng của xung đột đến hoạt động của công ty CIC Việt Nam</b>

Những xung đột trong công ty cổ phần CIC Việt Nam hiện nay mặc dù mức độ chưa gay gắt nhưng cũng gây ra những tác dụng tiêu cực, ảnh hưởng đến hoạt động chung của công ty cũng như môi trường làm việc của cán bộ công nhân viên trong công ty. Cụ thể là:

- Trong cơng ty hình thành các nhóm nhỏ, mỗi nhóm theo đuổi quan điểm của mình và mỗi nhóm này cố gắng tạo nên phạm vi ảnh hưởng của mình trong tập thể, củng cố vị trí vai trị của mình. Điều này làm ảnh hưởng đến tinh thần đoàn kết trong công ty.

- Làm nảy sinh thái độ tiêu cực, ảnh hưởng đến sự hợp tác giữa các

</div>