quản lý nguồn nhân lực tại agribank chi nhánh cầu giấy

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.07 MB, 142 trang )

Trang 1<div class="page_container" data-page="1">

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHẠM CHÍ CƠNG

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI AGRIBANK CHI NHÁNH CẦU GIẤY

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG Ngành: QUẢN LÝ KINH TẾ

THÁI NGUYÊN - 2023

</div>Trang 2<div class="page_container" data-page="2">

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHẠM CHÍ CƠNG

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI AGRIBANK CHI NHÁNH CẦU GIẤY

Ngành: QUẢN LÝ KINH TẾ Mã số: 8.31.01.10

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Người hướng dẫn khoa học: TS. NGÔ THỊ HƯƠNG GIANG

THÁI NGUYÊN - 2023

</div>Trang 3<div class="page_container" data-page="3">

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, Luận văn này là cơng trình nghiên cứu thực sự của cá

nhân tôi, chưa được công bố trong bất cứ một cơng trình nghiên cứu nào. Các số liệu, nội dung được trình bày trong luận văn này là hoàn toàn hợp lệ và đảm bảo tuân thủ các quy định về bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ. Tơi xin chịu trách nhiệm về đề tài nghiên cứu của mình.

Tác giả

Phạm Chí Công

</div>Trang 4<div class="page_container" data-page="4">

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn này, em xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo, các cán bộ Trường Đại học kinh tế và quản trị kinh doanh Thái Nguyên đã tạo mọi điều kiện cho em trong quá trình học tập tại trường và nghiên cứu.

Đặc biệt em xin cảm ơn TS - Ngô Thị Hương Giang người đã trực tiếp hướng dẫn, tận tình giúp đỡ em để em hòan thành luận văn này.

Em cũng xin gửi lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo cũng như đội ngũ cán bộ nhân viên ngân hàng Agribank chi nhánh Cầu Giấy đã tạo điều kiện và chỉ bảo tận tình, cung cấp số liệu phục vụ cho việc nghiên cứu luận văn.

Do vấn đề nghiên cứu rộng mà thời gian nghiên cứu có hạn, bên cạnh đó kiến thức của bản thân còn hạn chế, kinh nghiệm thực tế chưa nhiều. Do vậy khó tránh khỏi những sai sót, khuyết điểm, em rất mong các thầy cơ giáo góp ý để bài luận văn tốt nghiệp được hoàn thiện hơn.

Em xin chân thành cảm ơn!

Thái Nguyên, ngày tháng năm 2023

Học viên

Phạm Chí Cơng

</div>Trang 5<div class="page_container" data-page="5">

1. Tính cấp thiết của đề tài ... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ... 3

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ... 3

4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài ... 4

5. Kết cấu của luận văn ... 4

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI ... 5

1.1. Cơ sở lý luận về Quản lý nguồn nhân lực tại các Ngân hàng thương mại ... 5

1.1.1. Khái quát về nguồn nhân lực tại các ngân hàng thương mại ... 5

1.1.2. Quản lý nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại ... 8

1.2. Cơ sở thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực tại NHTM ở các địa phương và bài học kinh nghiệm cho việc quản lý nguồn nhân lực tại Agribank Cầu Giấy ... 28

1.2.1. Kinh nghiệm về quản lý nguồn nhân lực tại một số ngân hàng thương mại trong nước ... 28

1.2.2. Bài học kinh nghiệm cho Agribank Chi nhánh Cầu Giấy ... 34

Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ... 36

2.1. Câu hỏi nghiên cứu đề tài ... 36

2.2. Phương pháp nghiên cứu ... 36

2.2.1. Phương pháp thu thập thông tin ... 36

2.2.2. Phương pháp xử lý số liệu ... 38

2.2.3. Phương pháp phân tích thơng tin ... 38

2.3. Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu ... 39

</div>Trang 6<div class="page_container" data-page="6">

2.3.1. Các chỉ tiêu phản ánh tình kết quả kinh doanh của Agribank Chi nhánh

Cầu Giấy... 39

2.3.2. Chỉ tiêu về tình hình nhân lực của Agribank Chi nhánh Cầu Giấy ... 39

2.3.3. Các chỉ tiêu phản ánh hoạt động quản lý nguồn nhân lực của Agribank Chi nhánh Cầu Giấy ... 40

Chương 3: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI AGRIBANK CHI NHÁNH CẦU GIẤY ... 44

3.1. Khái quát về nguồn nhân lực tại Ngân hàng Agribank chi nhánh Cầu Giấy ... 44

3.1.1. Giới thiệu về ngân hàng Agribank chi nhánh Cầu Giấy ... 44

3.1.2. Kết quả linh doanh của Chi nhánh trong những năm gần đây ... 47

3.1.3. Tình hình nguồn nhân lực tại Agribank chi nhánh Cầu Giấy ... 50

3.2. Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Agribank chi nhánh Cầu Giấy ... 51

3.2.1. Thực trạng thu hút nguồn nhân lực tại Agribank chi nhánh Cầu Giấy ... 51

3.2.2. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Agribank ... 65

3.2.3. Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng Agribank chi nhánh Cầu Giấy ... 70

3.2.4. Thực trạng thù lao lao động tại ngân hàng Agribank chi nhánh Cầu Giấy .... 72

3.2.5. Kết quả khảo sát hoạt động quản lý nguồn nhân lực tại Agribank Chi nhánh Cầu Giấy ... 76

3.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực tại Agribank Chi nhánh Cầu Giấy ... 84

3.3.1. Các nhân tố bên trong ... 84

3.3.2. Các nhân tố bên ngoài ... 90

3.4. Đánh giá thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Ngân hàng Agribank chi nhánh Cầu Giấy ... 96

3.4.1. Những kết quả đạt được ... 96

3.4.2. Những hạn chế ... 97

3.4.3. Nguyên nhân của hạn chế ... 99

Chương 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG AGRIBANK CHI NHÁNH CẦU GIẤY ... 101

</div>Trang 7<div class="page_container" data-page="7">

4.1 Quan điểm và mục tiêu quản lý nguồn nhân lực tại Agribank chi nhánh Cầu Giấy .. 101

4.1.1 Quan điểm quản lý nguồn nhân lực ... 101

4.1.2 Mục tiêu quản lý nguồn nhân lực ... 101

4.2. Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Agribank chi nhánh Cầu Giấy . 103 4.2.1. Hoàn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực tại Ngân hàng Agribank chi nhánh Cầu Giấy ... 103

4.2.2. Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Agribank chi nhánh Cầu Giấy ... 109

4.2.3. Hồn thiện cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc tại Agribank chi nhánh Cầu Giấy... 111

4.2.4. Hồn thiện cơng tác thù lao lao động tại Agribank chi nhánh Cầu Giấy... 114

4.2.5. Các giải pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại ngân hàng Agribank chi nhánh Cầu Giấy ... 117

4.2.5.1. Xây dựng hệ thống thông tin và giao tiếp ... 117

4.2.5.2. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp mang đậm bản sắc riêng của Agribank . 117 4.2.5.3. Đầu tư phát triển công nghệ trong quản lý ... 119

4.3. Một số kiến nghị ... 119

4.3.1. Những kiến nghị với cơ quan quản lý nhà nước đối với khu vực tài chính ngân hàng và nguồn nhân lực tài chính ngân hàng ... 119

4.3.2. Một số kiến nghị đối với các cơ sở đào tạo ... 122

KẾT LUẬN ... 124

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ... 126

PHỤ LỤC ... 129

</div>Trang 8<div class="page_container" data-page="8">

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BHTN : Bảo hiểm y tế BHXH : Bảo hiểm xã hội BHYT : Bảo hiểm tự nguyện NHTM : Ngân hàng thương mại NHTW : Ngân hàng Trung Ương

</div>Trang 9<div class="page_container" data-page="9">

DANH MỤC BẢNG

Bảng 3.1. Kết quả thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh giai đoạn 2017-2021 .... 47

Bảng 3.2. Bảng tổng hợp đặc điểm lao động của CBNV tại Agribank chi nhánh Cầu Giấy giai đoạn 2019 - 2021 ... 50

Bảng 3.3. Bản mơ tả vị trí cơng việc giao dịch viên tại Agribank chi nhánh Cầu Giấy ... 53

Bảng 3.4. Bảng chỉ tiêu nhân lực theo kế hoạch và thực tế tại Agribank chi nhánh Cầu Giấy giai đoạn 2019 -2021 ... 57

Bảng 3.5: Bảng Tổng hợp lượng hồ sơ thi tuyển từ năm 2019 đến năm 2021 ... 62

Bảng 3.6: Bảng tổng hợp tuyển vào và nghỉ việc từ năm 2019 đến 2021 ... 62

Bảng 3.7. Phân công lao động theo chuyên môn nghiệp vụ ... 64

Bảng 3.8. Bảng kế hoạch đào tạo CBNV của Agribank chi nhánh Cầu Giấy từ 2019 -2021 ... 65

Bảng 3.9. Bảng số liệu CBNV Agribank Chi nhánh Cầu Giấy tập huấn theo nội dung đào tạo từ năm 2019 -2021 ... 67

Bảng 3.10. Bảng số liệu CBNV Agribank Chi nhánh Cầu Giấy tập huấn hình thức đào tạo từ năm 2019 -2021 ... 68

Bảng 3.11. Bảng kết quả đào tạo CBNV Chi nhánh từ năm 2019 đến 2021 ... 69

Bảng 3.12. Bảng kinh phí đào tạo CBNV Chi nhánh từ năm 2019 đến 2021 ... 69

Bảng 3.13. Tổng hợp kết quả đánh giá hiệu quả công việc từ 2019 đến 2021 .... 71

Bảng 3.14. Bảng lương trung bình của cán bộ và nhân viên tại Agribank chi nhánh Cầu Giấy ... 72

Bảng 3.15. Tổng hợp quỹ tiền lương từ inăm 2019 - 2021 ... 73

Bảng 3.16. Các mức thưởng cho nhân viên tại Agribank chi nhánh Cầu Giấy ... 74

Bảng 3.17. Kết quả khảo sát về cơng tác phân tích cơng việc ... 76

Bảng 3.18. Kết quả khảo sát về công tác hoạch định nhân lực tại Agribank chi nhánh Cầu Giấy ... 77

Bảng 3.19. Kết quả khảo sát về công tác tuyển dụng nhân lực ... 78

Bảng 3.20. Kết quả khảo sát về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ... 79

Bảng 3.21. Kết quả khảo sát về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ... 80

Bảng 3.22. Kết quả khảo sát về công tác đánh giá thực hiện công việc ... 81

Bảng 4.1. Bảng mô tả cơng việc của nhân viên tín dụng ... 104

Bảng 4.2. Bảng tiêu chuẩn công việc của nhân viên tín dụng ... 105

</div>Trang 10<div class="page_container" data-page="10">

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 3.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của hệ thống Agribank chi nhánh Cầu Giấy ... 45 Sơ đồ 3.2. Quy trình phân tích cơng việc tại Agribank chi nhánh Cầu Giấy ... 52 Sơ đồ 3.3: Quy trình tuyển dụng nhân lực của Agribank chi nhánh Cầu Giấy ... 58 Biểu đồ 3.1. Đánh giá mức độ tiền lương của CBNV của Chi nhánh Agribank

Cầu Giấy ... 83 Biểu đồ 3.2. Đánh giá mức độ đãi ngộ cho CBNV của Agribank Cầu Giấy ... 84 Biểu đồ 3.3. Mức độ nhận biết bản sắc văn hóa tại Agribank chi nhánh Cầu Giầy... 86 Biểu đồ 3.4. Mức độ đáp ứng yêu cầu quản lý của lãnh đạo tại Agribank chi

nhánh Cầu Giầy ... 88 Biểu đồ 3.5. Mức độ đáp ứng yêu cầu tiềm lực tài chính trong QLNNL tại

Agribank chi nhánh Cầu Giầy ... 89 Biểu đồ 3.6. Số lượng văn bản về mơi trường pháp luật và chính sách đối với

người lao động của nhà nước ... 91 Biểu đồ 3.7. Tốc độ tăng trưởng kinh tế của quận Cầu Giấy ... 92 Biểu đồ 3.8. Tỷ lệ chi đầu tư phát triển khoa học kỹ thuật tại Agribank chi

nhánh Cầu Giầy qua các năm 2019-2021 ... 93 Biểu đồ 3.9. Tỷ lệ chi đầu tư phát triển khoa học kỹ thuật tại Agribank chi

nhánh Cầu Giầy qua các năm 2019-2021 ... 94 Biểu đồ 3.10. Tỷ lệ NNL thích ứng với hội nhập quốc tế tại Agribank chi

nhánh Cầu Giầy ... 95

</div>Trang 11<div class="page_container" data-page="11">

MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong quá trình hội nhập kinh tế ngày càng sâu rộng như hiện nay, nhân lực là nhân tố đặc biệt, có vai trò quyết định đối với sự tăng trưởng và phát triển của nền kinh tế. Kinh nghiệm và thực tiễn cho thấy, sự tồn tại và phát triển của mỗi quốc gia hay mỗi doanh nghiệp đều phụ vào chính sách phát triển nhân lực của quốc gia hay doanh nghiệp đó. Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực, trong văn kiện Đại hội VIII của Đảng đã nhấn mạnh rằng: “phát huy nguồn lực con người là yếu tố cơ bản cho sự phát triển nhanh và bền vững”. Tuy nhiên, nguồn nhân lực phát huy được vai trò của nó khơng phải ở ưu thế về số lượng mà là ở chất lượng. Khi nguồn nhân lực có quy mơ lớn nhưng chất lượng thấp, năng suất lao động thấp thì lại trở thành yếu tố kìm hãm sự phát triển. Chính vì vậy, vấn đề đặt ra là phải thực hiện tốt công tác quản lý nguồn nhân lực (QLNNL) để đáp ứng yêu cầu phát triển của nền kinh tế nói chung và của doanh nghiệp nói riêng.

Trên thực tế việc đầu tư nhân lực có chất lượng tốt sẽ là động lực cơ bản, là nền tảng thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp. Ở Việt Nam hiện nay vai trò của nhân lực, lực lượng sản xuất là động lực quan trọng quyết định tăng trưởng kinh tế, phát triển xã hội, bảo đảm quốc phòng an ninh. Vai trò của con người trong các hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng được nâng cao và đặc biệt coi trọng. Chính nhân lực là nguồn gốc tạo ra của cải vật chất cho xã hội, thúc đẩy phát triển kinh tế đất nước. Trong hoạt động của các chủ thể kinh tế nói chung và các doanh nghiệp nói riêng, quản lý nhân lực có vai trị vơ cùng quan trọng trong sự phát triển và tồn tại bền vững của các chủ thể này. Để tồn tại, cạnh tranh thành công và phát triển bền vững, các doanh nghiệp cần có một nguồn nhân lực đầy đủ, có chất lượng chun mơn, kỹ thuật cao đáp ứng tốt yêu cầu công việc. Kèm theo đó là những chính sách khuyến khích, tạo động lực thúc đẩy năng suất lao động hợp lý, thích ứng với khả năng, trình độ của từng thành viên và đặc thù riêng của doanh nghiệp. Do vậy quản lý nhân lực từ lâu đã trở thành yếu tố quyết định cho phát triển và là một yêu cầu cấp thiết đối với mỗi doanh nghiệp.

Lĩnh vực ngân hàng được coi là huyết mạch của nền kinh tế, dẫn vốn cho các hoạt động sản xuất - kinh doanh, góp phần tạo việc làm và bảo đảm an sinh xã hội, thúc đẩy kinh tế Việt Nam tiếp tục phát triển nhanh và bền vững. Mà một trong những nhân tố mang tính quyết định sự phát triển của toàn bộ nền kinh tế nói chung và của hệ thống ngân hàng nói riêng đó chính là nhân tố con người. Các yếu tố như

</div>Trang 12<div class="page_container" data-page="12">

máy móc, thiết bị, kỹ thuật, cơng nghệ, của cải vật chất..đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được...nhưng con người thì khơng thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản lý con người hay quản lý nguồn nhân lực có vai trị thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của một tổ chức.

Là một đơn vị trực thuộc Agribank Việt Nam, sau 15 năm xây dựng và phát triển, trải qua nhiều biến động về bộ máy tổ chức, ngày nay Agribank Chi nhánh Cầu Giấy đã trở thành một trong những đơn vị đi đầu khu vực Hà Nội. Vì vây, hơn bao giờ hết, cơng tác QLNNL đang trở thành yếu tố quan trọng, quyết định sự thành bại của Agribank Chi nhánh Cầu Giấy trong quá trình phát triển và hội nhập hiện nay. Tuy nhiên, so với các Chi nhánh khác trong hệ thống hay các Ngân hàng khác, Agribank Chi nhánh Cầu Giấy vẫn cịn một khoảng cách khá xa, khơng những về quy mơ, hiệu quả kinh doanh mà cịn về chất lượng nhân lực, yếu tố được coi là năng lực cạnh tranh mang bản sắc riêng biệt của các doanh nghiệp trong q trình tồn cầu hoá hiện nay.

+

Trong những năm vừa qua, Agribank Chi nhánh Cầu Giấy đã có những chính sách, những hoạt động nhằm hoàn thiện hoạt động QLNNL tại cơ quan và đã đạt được một số kết quả như: Quy mô NNL từ 111 người năm 2019 lên đến 128 người năm 2021, Số lượng cán bộ công nhân viên của Agribank chi nhánh Cầu Giấy ln có sự giao động do việc cán bộ công nhân viên hết tuổi lao động về hưu, cán bộ đi học, xin nghỉ do ốm đau, thơi việc. Chi nhánh có cơ cấu vể tuổi cán bộ nhân viên được phân bố tương đối đồng đều giữa các nhóm thâm niên cơng tác, mặc dù nhóm tuổi 31- 45 chiếm tỷ lệ khá cao so với các nhóm tuổi khác. Đây là một trong những thuận lợi cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho Chi nhánh có được sự thuận lợi tґong công tác tổ chức cán bộ và quy hoạch cán bộ kế cận tґong hiện tại và tương lai gần. Tuy nhiên, ngân hàng cần phải có kế hoạch tuyển dụng, đào tạo và phát triển thay thế. Công tác quản lý, sử dụng cán bộ ngày càng hợp lý, công tác tuyển dụng kịp thời, đáp ứng đầy đủ về số lượng, công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực được quan tâm... Tuy nhiên bên cạnh kết quả đạt được công tác QLNNL của Agribank Chi nhánh Cầu Giấy vẫn còn một số các hạn chế như: Agribank chi nhánh Cầu Giấy chưa được thực hiện một cách bài bản, hiệu quả. Từ đó cho thấy cơng tác phân tích cơng việc chưa rõ ràng, cụ thể, chưa xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc cho từng công việc, từng chức danh. Agribank chi nhánh Cầu Giấy chưa hoạch định nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu phát triển kinh doanh trong dài hạn, nhìn chung mang tính ứng phó. Ngân hàng chưa tổ chức được các lớp đào tạo chuyên sâu nghiệp vụ cho nhân

</div>Trang 13<div class="page_container" data-page="13">

viên, chưa chuẩn bị kỹ nguồn lực kế cận cho các chức vụ lãnh đạo các cấp của ngân hàng. Công tác đánh giá cán bộ chưa thể hiện được sự khách quan khi kết quả đánh giá phần lớn dựa trên quan điểm chủ quan của cán bộ quản lý, lãnh đạo, mang nặng chỉ tiêu, không phản ánh đúng thực tế. Về chế độ lương, thưởng, phúc lợi chưa được ngân hàng xây dựng những chính sách nổi trội hơn các ngân hàng khác, Agribank chưa có một chính sách mới để thu hút nhân tài từ bên ngoài và từ các ngân hàng đối thủ cạnh tranh [21].

Với ý nghĩa quan trọng nhằm giúp Agribank Chi nhánh Cầu Giấy hồn thiện hơn

cơng tác QLNNL trong thời gian tới tôi đã chọn đề tài: “Quản lý nguồn nhân lực tại

Agribank Chi nhánh Cầu Giấy” làm luận văn Thạc sỹ của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu

2.1. Mục tiêu chung

Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động quản lý nhân lực tại Agribank Chi nhánh Cầu Giấy, luận văn đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Agribank Chi nhánh Cầu Giấy trong bối cảnh mới, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh và khả năng cạnh tranh của Ngân hàng.

- Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực tại Agribank Chi nhánh Cầu Giấy.

- Đề xuất các giải pháp nhằm hoản thiện công tác quản lý nhân lực tại Agribank Chi nhánh Cầu Giấy.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản lý nguồn nhân lực của Agribank Chi nhánh Cầu Giấy.

3.2. Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi nội dung nghiên cứu: Luận văn tập trung phân tích, đánh giá làm rõ công tác QLNNL của Agribank Chi nhánh Cầu Giấy gồm:

Thu hút nguồn nhân lực;

Đào tạo và phát triển nhân lực; Đánh giá thực hiện công việc; Chế độ đãi ngộ.

</div>Trang 14<div class="page_container" data-page="14">

- Phạm vi về không gian: Agribank Chi nhánh Cầu Giấy.

- Phạm vi về thời gian: Số liệu thứ cấp được thu thập từ năm 2019 đến năm

2021. Số liệu sơ cấp: Thu thập từ cuộc thăm dò ý kiến bằng phỏng vấn thông qua bảng hỏi được tiến hành vào tháng 3 năm 2022

4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

- Ý nghĩa khoa học: Luận văn góp phần hệ thống lý thuyết về quản lý nguồn nhân lực về các khía cạnh nội dung: Thu hút nguồn nhân lực; Đào tạo và phát triển nhân lực; Đánh giá thực hiện công việc; Chế độ đãi ngộ.

- Ý nghĩa thực tiễn: Luận văn là cơng trình khoa học có ý nghĩa lý luận và thực tiễn thiết thực, là tài liệu giúp Agribank Chi nhánh Cầu Giấy xây dựng kế hoạch nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đến năm 2025 có cơ sở khoa học. Đồng thời, những phân tích và đề xuất của luận văn có thể được tham khảo và áp dụng tại các ngân hàng khác trong và ngồi tỉnh có thực trạng tương tự.Luận văn là cơng trình khoa học có ý nghĩa lý luận và thực tiễn thiết thực, là tài liệu giúp nâng cao công tác quản lý nguồn nhân lực, tạo được điểm khác biệt và tăng lợi thế cạnh tranh của Agribank Chi nhánh Cầu Giấy.

Báo cáo kết quả nghiên cứu của đề tài là tài liệu tham khảo có giá trị khoa học cho các tổ chức, cá nhân tham khảo trong quá trình nghiên cứu về nguồn nhân lực, quản lý và phát triển nguồn nhân lực của ngành ngân hàng nói chung và tại Agribank Chi nhánh Cầu Giấy nói riêng.

5. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, mục lục, danh mục các từ viết tắt, tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu thành 4 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu.

Chương 3: Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Agribank Chi nhánh Cầu Giấy. Chương 4: Một số giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại ngân hàng Agribank Chi nhánh Cầu Giấy.

</div>Trang 15<div class="page_container" data-page="15">

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1. Cơ sở lý luận về Quản lý nguồn nhân lực tại các Ngân hàng thương mại

1.1.1. Khái quát về nguồn nhân lực tại các ngân hàng thương mại

1.1.1.1. Khái niệm về Ngân hàng thương mại

Ngân hàng thương mại là ngân hàng kinh doanh tiền tệ vì mục đích lợi nhuận. Ngân hàng thương mại hoạt động chủ yếu và thường xuyên là nhận tiền gửi của khách hàng để cấp tín dụng và thực hiện nghiệp vụ chiết khấu và làm phương tiện thanh toán. Với tư cách là tổ chức kinh doanh, hoạt động của ngân hàng thương mại dựa trên cơ sở chế độ hạch toán kinh tế, nhằm mục tiêu lợi nhuận. Ngân hàng thương mại được pháp luật cho phép thực hiện rộng rãi các loại nghiệp vụ kinh doanh ngân hàng, như: nhận tiền gửi có kì hạn, khơng kì hạn; thực hiện nghiệp vụ chiết khấu; dịch vụ thanh toán; huy động vốn bằng cách phát hành chứng chỉ nhận nợ

Theo Luật các Tổ chức tín dụng Việt Nam: Ngân hàng thương mại là ngân hàng được thực hiện toàn bộ hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan vì mục tiêu lợi nhuận (Nghị định số 59/2009/NĐ-CP của chính phủ về tổ chức và hoạt động NHTM)

Cũng theo Luật các Tổ chức tín dụng Việt Nam thì hoạt động ngân hàng là việc kinh doanh, cung ứng thường xuyên một hoặc một số các nghiệp vụ sau đây: Nhận tiền gửi; Cấp tín dụng; Cung ứng dịch vụ thanh tốn qua tài khoản.

Mỗi một ngân hàng sẽ có nguyên tắc hoạt động nhất định sao cho phù hợp với tình hình thực tế và nhu cầu của khách hàng. Đối với ngân hàng thương mại sẽ cần tuân theo một số nguyên tắc dưới đây để đảm bảo lợi ích của mình và khách hàng như sau:

 Các dịch vụ tài chính ln yêu cầu phải đảm bảo được lợi ích cho cả hai bên.  Các biện pháp đặt ra phải đảm bảo cho sự an toàn trong các hoạt động kinh doanh và đặc biệt là duy trì số vốn nhất định từ đó cũng sẽ đảm bảo được nguồn cung cho khách hàng.

 Đảm bảo sự an toàn cho ngân hàng trước những thay đổi, biến động của thị trường, điều này sẽ giúp làm giảm thiệt hại cho ngân hàng thương mại và tránh có những thay đổi bất ngờ với khách hàng.

</div>Trang 16<div class="page_container" data-page="16">

 Tiêu chuẩn lựa chọn khách hàng là rất quan trọng điều này sẽ giúp giảm thiểu những rủi ro xảy ra trước tình hình biến động bất ngờ.

Ngân hàng thương mại là một loại doanh nghiệp hoạt động với những đặc thù riêng và luôn phải tuân thủ các nguyên tắc hoạt động để làm sao ngân hàng có thể hoạt động ổn định nhất. Chính vì sự đặc thù của ngân hàng thương mại nên đa số các ngân hàng sẽ hoạt động với các nét tương đồng sẽ giúp khách hàng dễ lựa chọn hơn.

Như vậy, Ngân hàng thương mại là một tổ chức tín dụng chuyên kinh doanh

tiền tệ và các hoạt động ngân hàng vì mục tiêu lợi nhuận. [17]

1.1.1.2. Khái niệm và đặc điểm về nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại a. Khái niệm

Tổ chức được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó. Thuật ngữ “nguồn nhân lực” mới chỉ xuất hiện vào những năm 1980, trước đây người ta thường dùng thuật ngữ “nhân sự”. Nguồn nhân lực hàm ý con người như là ngồn lực duy nhất có khả năng gia tăng về năng lực.

Theo Giáo trình Quản lý nguồn nhân lực của Trường Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh (2015), nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó

Nguồn nhân lực chính là nguồn lực về con người. Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người bao gồm cả thể lực và trí lực. Thể lực chỉ tình trạng sức khoẻ của con người. Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, tài năng, năng khiếu, quan điểm, lòng tin, nhân cách… của từng con người. Thể lực của con người có giới hạn nhưng trí lực của con người là kho tàng còn nhiều tiềm năng chưa được khai thác

Nguồn nhân lực là tài sản quan trọng nhất của tổ chức vì nó là nguồn lực duy nhất tạo ra giá trị lớn hơn giá trị bản thân và giúp tạo ra sức mạnh riêng có của tổ chức. Tuy nhiên, đây lại là nguồn lực khó quản lý nhất.

Nhu cầu về nguồn nhân lực là nhu cầu sử dụng lao động cho các vị trí làm việc, công việc, thậm chí các nghề nghiệp khác nhau. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp tương ứng với số lượng và cơ cấu cơng việc của doanh nghiệp đó

Theo Giáo trình Hành vi tổ chức của Trường đại học Kinh tế quốc dân (2010), các doanh nghiệp thường mong đợi các nhân viên của mình làm việc hiệu quả, có trách nhiệm cao và gắn bó với tổ chức. Ngược lại, các nhân viên mong chờ

</div>Trang 17<div class="page_container" data-page="17">

ở doanh nghiệp những công việc phù hợp chuyên môn, năng lực, điều kiện làm việc tốt, sự đối xử công bằng, và cơ hội phát triển.

Theo Giáo trình Hành vi tổ chức của Trường đại học Kinh tế quốc dân (2010) nguồn nhân lực bao gồm toàn thể những người lao động mà tổ chức có thể huy động để thực hiện chức năng, nhiệm vụ của tổ chức. Với quan điểm này nguồn nhân lực của một tổ chức không chỉ bao gồm những lao động cơ hữu của tổ chức mà còn bao gồm những người lao động ngoài tổ chức mà tổ chức đó có thể huy động để thực hiện chức năng, nhiệm vụ của tổ chức đó.

Sự hồ hợp giữa nhu cầu và nguồn nhân lực được thể hiện trên hai phương

diện: định lượng nghĩa là giải quyết vấn đề biên chế, cố gắng giảm thiểu tình trạng thừa hoặc thiếu lao động và định tính nghĩa là giải quyết vấn đề năng lực và động

cơ lao động, cố gắng làm giảm thiểu tình trạng trình độ chuyên môn nghề nghiệp không phù hợp với cơng việc, hồ hợp động cơ lao động và nhu cầu lao động của nhân viên với những yêu cầu mà công việc đặt ra trong tương lai. Khi nói tới nguồn nhân lực, người ta thường đề cập đến số lượng và cơ cấu của nguồn nhân lực trong tương quan với cơ cấu về nghề và cơng việc của tổ chức. Hay nói cách khác là sự phù hợp giữa cơ cấu nhân lực và cơ cấu nghề nghiệp và công việc của tổ chức. Thông thường cơ cấu nguồn nhân lực được xem xét theo các giác độ như cơ cấu theo trình độ chuyên môn đào tạo, cơ cấu theo nghề, cơ cấu theo thâm niên (kinh nghiệm công tác), cơ cấu theo giới tính…vv.

Từ các khái niệm trên có thể tiếp cận khái niệm về nguồn nhân lực của ngân

hàng thương mại như sau: Nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại là toàn bộ

những người lao động làm làm việc cho ngân hàng nhằm thực hiện các mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ của ngân hàng. [11]

b. Đặc điểm nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại

Dựa trên đặc thù ngành kinh doanh hàng hóa đặc biệt là tiền tệ và dịch vụ tài chính, nguồn nhân lực của NHTM có đặc điểm chung như sau:

- Về mặt bằng kiến thức: do hoạt động NHTM là cấp tín dụng và đầu tư cho nền kinh tế nên đòi hỏi cán bộ NHTM phải am hiểu và có kiến thức tổng hợp chuyên ngành, sản xuất kinh doanh, nhiều loại đặc thù quản lý.

- Về năng lực: Nhạy bén, sáng tạo, năng động do xuất phát từ đặc điểm của kinh doanh hàng hóa đặc thù là tiền tệ.

- Về phong cách: NHTM thực hiện chức năng “đi vay để cho vay” kinh doanh dựa trên sự “tín nhiệm” nên người cán bộ NHTM cần phải có phong cách

</div>Trang 18<div class="page_container" data-page="18">

chững chạc, tự tin, quyết đoán, đạo đức tốt, tạo được niềm tin tưởng cho khách hàng ở cả góc độ là người gửi tiền và các nhà đầu tư vay vốn.

- Về thể trạng: NHTM đòi hỏi cường độ làm việc cao, áp lức về kết quả kinh doanh của ngân hàng nên yêu cầu NNL phải có thể lực tốt về chiều cao, cân nặng, sức mạnh, sức bền để đáp ứng được những yêu cầu của công việc và kế hoạch đã đề ra.

1.1.2. Quản lý nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại

1.1.2.1. Khái niệm và vai trò của quản lý nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại a. Khái niệm

Khái niệm quản lý nguồn nhân lực được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau bởi nhiều tác giả và các nghiên cứu khác nhau.

Theo A. J. Price.( 2004) cho rằng: Quản lý nguồn nhân lực là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trị quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp. Một tổ chức, doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Quản lý nguồn nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ [11].

Theo Wayne và Noe (1996) định nghĩa một cách cô động rằng quản lý NNL liên quan đến các chính sách, thực tiễn, và hệ thống ảnh hưởng hành vi, thái độ và kết quả thực hiện của nhân viên. [11].

Tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo giác độ tiếp cận nghiên cứu nhưng ta có thể thấy được hai mục tiêu cơ bản của QLNNL mà các định nghĩa đề cập tới là:

(1) Sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả;

(2) Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với tổ chức.

Theo Giáo trình Quản lý nguồn nhân lực (Trường Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh, 2015): Quản lý nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo tồn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng [5].

</div>Trang 19<div class="page_container" data-page="19">

Như vậy, QLNNL tại các ngân hàng thương mại là quá trình thu hút, duy trì,

phát triển và tạo điều kiện có lợi cho NNL trong các ngân hàng thương mại nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của các ngân hàng thương mại đó.

b. Vai trị của quản lý nguồn nhân lực đối với ngân hàng thương mại

Quản lý nguồn nhân lực đóng vai trị rất quan trọng trong việc quản lý các ngân hàng thương mại, cụ thể như sau:

(1) Quản lý nguồn nhân lực là công cụ của lãnh đạo tổ chức để đạt được mục tiêu của các ngân hàng thương mại;

(2) Quản lý nguồn nhân lực là chính sách và biện pháp sử dụng và phát triển một cách hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức, là phương hướng quan trọng tạo động lực cho người lao động;

(3) Quản lý nguồn nhân lực là sự phân công và hợp tác hiệu quả giữa những người lao động trong tổ chức;

(4) Quản lý nguồn nhân lực là công cụ hiệu quả nhất để đảm bảo sự hài hịa lợi ích của tổ chức và của người lao động.

1.1.2.2. Những nội dung cơ bản của quản lý nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại

a.Phân tích cơng việc

Theo Giáo trình Quản lý nguồn nhân lực (Trường Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh, 2015) thì phân tích cơng việc là q trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thơng tin quan trọng có liên quan đến các cơng việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng cơng việc. Đó là việc nghiên cứu các cơng việc để làm rõ: ở từng công việc cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; những máy móc thiết bị, cơng cụ nào được sử dụng; những mối quan hệ nào đưựơc thực hiện; các điều kiện làm việc cụ thể; cũng như những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người lao động cần phải có đê thực hiện cơng việc.

Phân tích cơng việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có PTCV mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó; và nhờ đó, người lao động cũng hiểu đựơc các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong cơng việc. Đồng thời, PTCV là điều kiện để có thể thực hiện được các hoạt động Quản lý NNLđúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp cho người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự như

</div>Trang 20<div class="page_container" data-page="20">

tuyển dụng, đề bạt, thù lao… dựa trên các tiêu thức có liên quan đến cơng việc chứ khơng phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan.

Để làm rõ bản chất của một công việc cụ thể cần thu thập các loại thông tin sau: -Thông tin về các nhiệm vụ, trách nhiệm, các hoạt động, các mối quan hệ cần thực hiện thuộc công việc. Đối với loại thông tin này, phải thu thập đầy đủ, không bỏ sót tất cả những gì mà người lao động cần phải làm, các trách nhiệm cần phải gánh chịu cũng như làm rõ mức độ thường xuyên, tầm quan trọng của từng nhiệm vụ và kể cả hao phí thời gian (ước tính) để thực hiện từng nhiệm vụ đó.

- Thơng tin về các máy móc, thiết bị, công cụ, nguyên vật iệu cần phải sử dụng và các phương tiện hỗ trợ công việc.

- Thông tin về các điều kiện làm việc như điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động, điều kiện về chế độ thời gian làm việc; khung cảnh tâm lý xã hội…vv.

- Thông tin về các địi hỏi của cơng việc đối với người thực hiện như các khả năng và kỹ năng cần phải có, các kiến thức, các hiểu biết và kinh nghiệm làm việc cần thiết.

Các tư liệu và thông tin thu thập được sẽ được xử lý phù hợp tùy thuộc vào mục đích của PTCV. Tuy nhiên, chúng thường đưựơc hệ thống hoá và trình bày dưới dạng các bản mơ tả công việc, bản yêu cầu của công việc với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện cơng việc. Đó là những công cụ hữu ích cho tất cả những ai có liên quan đến các chức năng QLNNL trong một tổ chức.

Bản mô tả công việc (MTCV): Bản mô tả công việc là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể. Bản MTCV thường bao gồm 3 nội dung:

Phần xác định công việc: tên công việc (chức danh công việc), mã số của công việc, tên bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số người phải lãnh đạo dưới quyền, mức lương…Phần này cũng thường bao gồm một hoặc vài câu tóm tắt về mục đích hoặc chức năng của cơng việc.

Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: là phần tường thuật viết một cách tóm tắt và chính xác về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc. Phần này bao gồm các câu mơ tả chính xác, nêu rõ người lao động phải làm gì, thực hiện các nhiệm vụ và trách nhiệm như thế nào, tại sao phải thực hiện những nhiệm vụ đó.

</div>Trang 21<div class="page_container" data-page="21">

Các điều kiện làm việc: bao gồm các điều kiện về môi trường vật chất (các thiết bị, công cụ cần phải sử dụng), thời gian làm việc, điều kiện vệ sinh, an toàn lao động, các phương tiện đi lại để phục vụ cơng việc và các điều kiện khác có liên quan.

Bản mô tả công việc nên ngắn gọn, súc tích, và nên sử dụng các động từ hành động có tính quan sát để mô tả từng hoạt động cụ thể của từng nghĩa vụ chính.

Bản u cầu của cơng việc với người thực hiện: Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có; trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết; các đặc trưng về tinh thần và thể lực; và các yêu cầu cụ thể khác. Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện chỉ nên bao gồm các u cầu về chun mơn có liên quan rõ ràng tới việc thực hiện công việc ở mức có thể chấp nhận được. Các yêu cầu của cơng việc đối với người thực hiện có thể đựơc viết riêng thành một văn bản, cũng có thể đưựơc viết gộp trong một văn bản cùng với phần mô tả công việc.

Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được qui định trong bản MTCV. Trong các tổ chức khác nhau tiêu chuẩn thực hiện cơng việc có thể đưựơc thể hiện dưới các dạng khác nhau. Có tổ chức xây dựng hệ thống các bản tiêu chuẩn thực hiện cơng việc cho từng cơng việc; có nơi lại chỉ giao ước bằng miệng hoặc bằng các điều khoản nhất thời giữa người lãnh đạo và cấp dưới. Tiêu chuẩn thực hiện cơng việc có thể được coi là sự mở rộng của bản MTCV (và vì thế nhiều khi chúng đưựơc viết gộp thành một bản).

b. Hoạch định nguồn nhân lực

Theo Giáo trình Quản lý nguồn nhân lực (Trường Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh, 2015) cho rằng hoạch định nguồn nhân lực (HĐNNL) là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về NNL để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó. HĐNNL gồm ước tính xem cần bao nhiêu người có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra (cầu nhân lực); ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức (cung nhân lực); lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích ứng trong tương lai.

Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược NNL. Hoạch định chiến lược NNL là quá trình xây dựng các chiến lược NNL và thiết lập các chương trình hoặc các chiến thuật để thực hiện các chiến lược NNL đó. Do

</div>Trang 22<div class="page_container" data-page="22">

đó, vai trò của hoạch định nguồn nhân lực là giúp tổ chức đạt được mục tiêu công việc. Hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức chủ động thấy trước được các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục; xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định hương tương lai của tổ chức; tăng cường sự tham gia của những người quản lý trực tuyến vào quá trình hoạch định chiến lược; nhận rõ các hạn chế và cơ hội của NNL trong tổ chức. Ngoài ra, hoạch định nguồn nhân lực còn là cơ sở cho các hoạt động biên chế NNL, đào tạo và phát triển NNL. Hoạch định NNL cũng nhằm điều hoà các hoạt động NNL. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định NNL:

Loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho xã hội xác định số lượng và chất lượng lao động, kết cấu nghề nghiệp và trình độ, kỹ năng lao động của NNL.

Những thay đổi về kinh tế, xã hội, chính trị và tiến bộ khoa học kỹ thuật sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức, từ đó ảnh hưởng đến cung và cầu nhân lực của tổ chức.

Độ dài thời gian của HĐNNL cũng là một nhân tố quan trọng ảnh hwongr đến HĐNNL. Hoạch định NNL có thể được lập trong thời hạn ngắn từ 1 tháng đến 1 năm, hoặc trong khoảng thời gian dài từ 3 đến 5 hoặc 7 năm. Xác định khoảng thời gian dài hay ngắn của hoạch định NNL phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các nhân tố từ môi trường bên trong và mơi trường bên ngồi của tổ chức.

Loại thông tin và chất lượng của dự báo thông tin về HĐNNL cũng có ảnh hưởng nhất định đến HĐNNL.

Cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành khối luợng công việc của tổ chức trong một thời kỳ nhất định. Khi xác định cầu nhân lực phải xem xét và tính đến ảnh hưởng của các nhân tố bên ngồi như tình hình kinh tế, luật pháp, thay đổi công nghệ và kỹ thuật.. và các nhân tố bên trong tổ chức gồm hạn chế về ngân sách chi tiêu, cơ cấu tổ chức…

Dự đoán cầu nhân lực bao gồm cả dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn và dự đoán cầu nhân lực dài hạn.

Dự đoán cung nhân lực là dự đốn khả năng có bao nhiêu người sẵn sàng làm việc cho tổ chức để có biện pháp thu hút, sử dụng và khai thác tiềm năng của người lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.

Cung nhân lực có hai nguồn: cung nhân lực từ bên trong tổ chức và cung nhân lực từ bên ngoài tổ chức.

Cân đối cung và cầu nhân lực, các giải pháp khắc phục mất cân đối cung và cầu:

</div>Trang 23<div class="page_container" data-page="23">

- Nếu cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực (thiếu lao động), tổ chức cần tìm kiếm các biện pháp khai thác và huy động lực lượng lao động từ bên trong và bên ngoài tổ chức như đào tạo và đào tạo lại, đề bạt, bồi dưỡng đội ngũ kế cận, tuyển mới, ký hợp đồng th bên ngồi làm một số cơng việc, th lao động bán phần, khuyến khích làm thêm giờ…

- Nếu cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực (thừa lao động), tổ chức có thể thực hiện các biện pháp giảm cung như thuyên chuyển nội bộ, tạm thời không tuyển mới, giảm giờ làm việc, chia sẻ công việc, nghỉ luân phiên, nghỉ không hưởng lương, cho thuê nhân lực, khuyến khích về hưu sớm, về mất sức hoặc tự thôi việc…

- Nếu cầu nhân lực bằng cung nhân lực, tổ chức có thể bố trí sắp xếp lại nhân lực trong nội bộ tổ chức, thực hiện kế hoạch hoá kế cận, đào tạo và phát triển kỹ năng cho người lao động, đề bạt, thăng chức cho nhân viên, tuyển nhân viên mới để thay thế những người về hưu, chuyển đi nơi khác, …

c.Thu hút nguồn nhân lực (tuyển dụng)

Tuyển dụng nhân lực là tổng thể các chính sách, biện pháp nhằm thu hút và tuyển chọn những ứng cử viên phù hợp nhất với u cầu của cơng việc ở ngồi thị trường lao động vào làm việc cho tổ chức.

Với quan điểm này, tuyển dụng nhân lực bao gồm tuyển mộ và chuyển chọn. Đây là hai giai đoạn của tuyển dụng nhân lực cho doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân lực phải được dựa trên yêu cầu của cơng việc, hay nói cách khác tuyển dụng nhân lực phải lấy yêu cầu công việc làm cơ sở và yêu cầu để tuyển chọn nhân lực.

Tuyển dụng nhân lực chịu sự tác động và chi phối bởi hệ thống các nhân tố bên trong và bên ngoài tổ chức.

Các nhân tố bên trong tổ chức bao gồm: nhu cầu về nhân lực của tổ chức, thành tựu về phân tích cơng việc, tình trạng tài chính của tổ chức, các chính sách và quy trình tuyển dụng nhân lực, văn hóa tổ chức...vv. Các nhân tố bên ngoài tổ chức bao gồm uy tín của tổ chức trên thị trường, tình hình phát triển kinh tế xã hội của quốc gia (vùng), cung cầu trên thị trường lao động, sự phát triển của giáo dục và đào tạo…vv.

 Tuyển mộ nhân lực

Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Cơng tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng NNL trong tổ chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng đến việc tuyển chọn mà còn ảnh hưởng đến chức năng khác của QLNNL như đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển…

</div>Trang 24<div class="page_container" data-page="24">

Quy trình tuyển mộ:

Bước 1: Xây dựng chiến lược tuyển mộ.

Nội dung của chiến lược tuyển mộ này gồm:

- Kế hoạch tuyển mộ: tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Do có một số người nộp đơn khơng đủ điều kiện hoặc một số khác không chấp nhận các điều kiện về công việc nên tổ chức cần tuyển mộ được số người nộp đơn nhiều hơn số người họ cần thuê mướn. Vì vậy cũng cần xác định được các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý.

- Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ:

Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc làm cịn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngồi và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp.

- Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ

Bước 2: Tìm kiếm ứng viên tìm việc.

Trong quá trình tuyển mộ các tổ chức sẽ gặp khó khăn khi thu hút những người lao động có trình độ cao trong những thị trường cạnh tranh gay gắt. Trong các điều kiện như thế, các tổ chức phải đưa ra đựơc các hình thức kích thích hấp dẫn để tuyển được những người phù hợp với yêu cầu của công việc với mục tiêu là tuyển đưựơc người tài và đảm bảo họ sẽ làm việc lâu dài trong tổ chức.

Bước 3: Đánh giá quá trình tuyển mộ

Sau một quá trình tuyển mộ, các tổ chức cần phải đánh giá các quá trình tuyển mộ của mình để hồn thiện cơng tác này. Trong đánh giá, cần chú ý tới các vấn đề sau:

- Mức độ hợp lý của tỷ lệ sàng lọc.

- Hiệu quả của quảng cáo tuyển mộ nói riêng và tuyển mộ nói chung. - Sự đảm bảo công bằng tất cả các cơ hội xin việc.

- Tính hợp lý của các tiêu chuẩn tuyển mộ. - Chi phí tài chính cho tuyển mộ.

 Tuyển chọn nhân lực

Tuyển chọn nhân lực là q trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của cơng việc, để tìm đưựơc những người phù hợp

</div>Trang 25<div class="page_container" data-page="25">

với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc.

Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với tổ chức vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh đưựơc các thiệt hại, rủi ro trong q trình thực hiện các cơng việc. Để tuyển chọn đạt đưựơc kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phwong pháp thu thập thơng tin chính xác và đánh giá thông tin một cách khoa học

Quy trình tuyển chọn bao gồm các bước sau:

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ. Bước này nhằm xác lập mối

quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời cũng xác định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay khơng để từ đó ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không.

Bước 2: Chấm hồ sơ xin việc.

Đơn xin việc có thể cho các thông tin đáng tin cậy về các hành vi hoạt động trong quá khứ cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm về tâm lý cá nhân, các kỳ vọng, ước muốn và các khả năng đặc biệt khác của người xin việc. Các mẫu đơn xin việc của tổ chức cần được thiết kế một cách khoa học và hợp lý để tuyển chọn được chính xác người lao động.

Tuy nhiên, đơn xin việc mới cho chúng ta thấy hiện trạng theo kiểu mô tả chứ chưa cho ta biết được “như thế nào” hoặc “tại sao”. Thông qua nội dung đơn xin việc, các nhà tuyển chọn sẽ có chứng cơ của mình để thực hiện tiếp các bước sau của tuyển chọn hay chấm dứt quá trình tuyển chọn đối với người xin việc.

Bước 3: Kiểm tra, trắc nghiệm.

Kiểm tra, trắc nghiệm về kiến thức chun mơn, sở thích, tính cách,… mang lại những kết quả khách quan về các đặc trưng tâm lý của con người như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính của cá nhân này so với cá nhân khác. Các trắc nghiệm giúp cho việc hiểu được các đặc trưng đặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân, các công việc có tính đặc thù.

Có nhiều loại trắc nghiệm như trắc nghiệm thành tích, trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng, trắc nghiệm về tính cách và sở thích, trắc nghiệm về tính trung thực, trắc nghiệm y học…

</div>Trang 26<div class="page_container" data-page="26">

Bước 4: Phỏng vấn

Đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phỏng vấn trong tuyển chọn giúp khắc phục đựơc những nhược điểm mà q trình nghiên cứu đơn xin việc khơng nắm được.

Mục tiêu của phỏng vấn tuyển chọn là:

- Để thu thập thêm thông tin về người xin việc; - Để giới thiệu và quảng cáo về tổ chức;

- Tăng cường khả năng giao tiếp

Bước 5: Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên.

Điều này để đảm bảo rằng các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong tổ chức và tránh được những đòi hỏi khơng chính đáng của người đựơc tuyển về đảm bảo sức khoẻ. Bước này cần đưựơc thực hiện một cách khách quan, tránh hiện tượng hình thức, qua loa.

Bước 6: Thẩm tra, tham vấn thơng tin

Có nhiều cách để thẩm tra, tham vấn thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, hoặc những nơi đã cấp chứng chỉ văn bằng… Đây là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng.

Bước 7: Thử việc

Để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho họ thử việc hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc họ sẽ phải làm (mức độ phức tạp, tình hình thu nhập, điều kiện làm việc...). qua đó, người ứng viên sẽ nắm được những việc họ phải thực hiện trong tương lai để khỏi ngỡ ngàng khi gặp những điều khơng phù hợp với suy nghĩ của mình.

Bước 8: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng). Hội đồng tuyển chọn sẽ ra

quyết định tuyển dụng đối với người xin việc. Cơ sở của việc ra quyết định là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phỏng vấn và trắc nghiệm.

d.Sử dụng, bố trí nguồn nhân lực

Bố trí nhân lực bao gồm các hoạt động định hướng (cịn gọi là hồ nhập) đối với người lao động khi bố trí họ vào vị trí làm việc mới, bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức hay cịn gọi là q trình biên chế nội bộ tổ choc. Tổ chức sẽ động viên được sự đóng góp của người lao động ở mức cao nhất, nếu q trình bố trí nhân lực được thực hiện có chủ định và hợp lý.

</div>Trang 27<div class="page_container" data-page="27">

 Định hướng

Định hướng là một chương trình được thiết kế nhằm giúp người lao động mới làm quen với tổ choc và bắt đầu cơng việc một cách có hiệu suất. Một chương trình định hướng thường bao gồm các thơng tin về:

- Chế độ làm việc bình thường hàng ngày (giờ làm việc, giờ nghỉ, giờ ăn trưa…) - Các công việc hàng ngày cần phải làm và cách thực hiện công việc; - Tiền công và phương thức trả công;

- Tiền thưởng, các phúc lợi và dịch vụ;

- Các nội qui, qui định về kỷ luật lao động, an toàn lao động; - Các phương tiện phục vụ sinh hoạt, thông tin và y tế; - Cơ cấu của tổ chức;

- Mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức; - Lịch sử và truyền thống của tổ chức; - Các giá trị cơ bản của tổ chức.

Các thông tin đó có thể được cung cấp cho người lao động mới một cách liên tục trong vài giờ hoặc kéo dài trong vài tuần đầu tiên với sự sử dụng kết hợp nhiều phương pháp khác nhau như gặp gỡ và thảo luận theo nhóm, sử dụng sổ tay nhân viên, tham quan…

Vai trò quan trọng của người lãnh đạo trực tiếp phải được thực hiện thông qua sự ủng hộ chương trình định hướng của tổ chức hoặc trực tiếp thực hiện và tham gia thực hiện các hoạt động định hướng của tổ chức.

* Quá trình biên chế nội bộ

Quá trình biên chế nội bộ là q trình bố trí lại người lao động trong tổ chức để nhằm đưa đúng người vào đúng việc. Mục tiêu của biên chế nội bộ là để đáp ứng yêu cầu của hoạt động của tổ chức và làm cho các nhu cầu trưởng thành và phát triển của cá nhân phù hợp với các yêu cầu của tổ chức. Biên chế nội bộ bao gồm thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức.

* Thuyên chuyển

Thuyên chuyển là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công việc khác hoặc từ địa dư này sang địa dư khác.

Thun chuyển có thể được đề xuất từ phía tổ chức (thun chuyển khơng tự nguyện) hoặc từ phía người lao động với sự chấp thuận của tổ chức (thuyên chuyển tự nguyện).

</div>Trang 28<div class="page_container" data-page="28">

Xét về thời gian, có thuyên chuyển tạm thời là thuyên chuyển trong một thời gian ngắn để điều hoà lao động, tận dụng lao động tạm thời… và thuyên chuyển lâu dài là thuyên chuyển trong một thời gina dài để đáp ứng yêu cầu hoạt động, để sửa chữa sai sót trong bố trí lao động, để tận dụng năng lực cán bộ…

 Đề bạt

Đề bạt (thăng tiến) là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có tiền lương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và các cơ hội phát triển nhiều hơn.

Mục đích của đề bạt là biên chế người lao động vào một vị trí việc làm cịn trống mà vị trí đó đựơc tổ chức đánh giá là có giá trị cao hơn vị trí cũ của họ, nhằm đáp ứng nhu cầu biên chế cán bộ và phát triển của tổ chức, đồng thời để đáp ứng nhu cầu phát triển của cá nhân người lao động.

Đề bạt có hai dạng là đề bạt nganh và đề bạt thẳng. Đề bạt ngang là chuyển người lao động từ một vị trí việc làm ở một bộ phận này đến một vị trí việc làm có cấp bậc cao hơn hoặc tương đương ở một bộ phận khác. Đề bạt thẳng là chuyển người lao động từ một vị trí việc làm hiện tại tới một vị trí cao hơn trong cùng một bộ phận.

Các quyết định đề bạt cần được đưa ra trước hết trên cơ sở yêu cầu của công việc, tức là cần phải có những vị trí trống đang cần được biên chế người lao động và yêu cầu của các vị trí đó đối với người thực hiện cơng việc về trình độ đào tạo, kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và các phẩm chất cần thiết.

Tuy nhiên, một người lao động chỉ có thể đưựơc đề bạt khi năng lực làm việc của họ đáp ứng được các yêu cầu đó. Năng lực làm việc của một người thì khơng chỉ thể hiện ở thành tích đạt được mà cịn ở tiềm năng của người đó. Thâm niên chỉ là yếu tố xem xét khi các điều kiện khác là như nhau.

* Giáng chức

Giáng chức là việc đưa người lao động đến một cơng việc có vị trí, vai trị việc làm có cương vị và tiền lương thấp hơn, có các trách nhiệm và cơ hội ít hơn.

Giáng chức thường là kết quả của việc giảm biên chế hay kỷ luật, hoặc là cơ sở để sửa chữa việc bố trí lao động khơng đúng trước đó (do trình độ của cán bộ không đáp ứng hay do sức khoẻ không đáp ứng được yêu cầu của công việc). Xuống chức phải được thực hiện trên cơ sở theo dõi và đánh giá chặt chẽ, cơng khai tình hình thực hiện cơng việc của người lao động.

</div>Trang 29<div class="page_container" data-page="29">

* Thôi việc

Thôi việc là một quyết định chấm dứt quan hệ lao động giữa cá nhân người lao động và tổ chức. Quyết định đó có thể có nguyên nhân về kỷ luật, về kinh tế hoặc do nguyên nhân cá nhân. Dù cho quyết định đó xảy ra vì ngun nhân gì, thì vai trị của bộ phận Quản lý NNLlà tìm ra những biện pháp thoả đáng để sự chia tay giữa người lao động và tổ chức đựơc diễn ra một cách ít tổn hại nhất cho cả hai phía.

Trên thực tế, thường xảy ra ba dạng thôi việc là giãn thợ, sa thải và tự thơi việc. Ngồi ra, hưu trí thực chất không phải là thôi việc là sự chia tay của những người lao động cao tuổi với tổ chức theo qui định về tuổi về hưu của pháp luật.

e.Đào tạo bồi dưỡng, phát triển nguồn nhân lực

Theo Giáo trình Quản lý nguồn nhân lực (Trường Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh, 2015), đào tạo và phát triển NNL hay phát triển NNL theo nghĩa rộng là các hoạt động nhằm duy trì và nâng cao chất lượng NNL của tổ chức. Đó là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động. Xét về nội dung, phát triển NNL bao gồm ba loại hoạt động là giáo dục, đào tạo và phát triển

Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển NNL là nhằm sử dụng tối đa NNL hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai.

Đối với tổ chức, đào tạo và phát triển NNL có những vai trị sau: - Duy trì và nâng cao chất lượng NNL của doanh nghiệp;

- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc - Nâng cao chất lượng thực hiện công việc;

- Giảm bớt sự giám sát vì đào tạo giúp cho cho người lao đông nâng cao khả năng tự giám sát;

- Nâng cao tính ổn định và năng động của doanh nghiệp;

- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp; Đối với người lao động, vai trò của đào tạo và phát triển NNL thể hiện ở chỗ nó tạo ra sự gắn bó giữa người lao động với doanh nghiệp, tạo tính chuyên nghiệp của người lao động, tạo sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai, đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động, và

</div>Trang 30<div class="page_container" data-page="30">

tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc.

* Các phương pháp đào tạo và phát triển nhân lực

- Đào tạo trong công việc

Đây là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn. Nhóm này bao gồm những phương pháp như:

Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc tức là người dạy giới thiệu, giải thích về

mục tiêu của công việc, chỉ dẫn tỉ mỉ, từng bước để người học quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo công việc.

Đào tạo theo kiểu học nghề: người học đựơc học lý thuyết ở trên lớp sau đó

được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề trong một thời gian; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho đến khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề.

Kèm cặp và chỉ bảo: người học học các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công

việc trước mắt và công việc cho tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của người khác. Có ba cách để kèm căp: kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp, kèm cặp bởi một cố vấn, và kèm cặp bởi người có kinh nghiệm hơn.

Ln chuyển và thun chuyển cơng việc: là phương pháp chuyển người lao

động từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những kiến thức và kinh nghiệm thu được qua q trình ln chuyển sẽ giúp họ có khả năng thực hiện đựơc những công việc cao hơn trong tương lai.

- Đào tạo ngồi cơng việc

Đây là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện công việc thực tế . Các phương pháp đó bao gồm:

Tổ chức các lớp học: các tổ chức có thể tổ chức các lớp đào tạo với các

phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập. Chương trình đào tạo gồm có cả phần lý thuyết và phần thực hành, do các cán bộ có chuyên môn của tổ chức thực hiện.

Cử đi học ở các cơ sở đào tạo chính qui: các tổ chức cũng có thể cử người

lao động đến các cơ sở đào tạo do các Bộ, ngành hoặc trung ương tổ chức.

</div>Trang 31<div class="page_container" data-page="31">

Các bài giảng, hội nghị hoặc hội thảo cũng có thể được tổ chức ở trong hay

bên ngoài đơn vị, có thể tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác. trong các hoạt động này, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó họ học đưựơc các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết.

Đào tạo theo kiểu chương trình hố, với sự trợ giúp của máy tính là phương

pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay. Các chương trình đào tạo được viết sẵn trên phần mềm máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính.

Đào tạo theo phương thức từ xa là phuơng thức đào tạo mà người dạy và

người học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua các phương tiện nghe, nhìn trung gian, băng hình, băng tiếng, đĩa CD, VCD, internet.

Đào tạo theo kiểu phịng thí nghiệm bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong

đó sử dụng các kỹ thuật như bài tập tình huống, diễn kịch, mơ phỏng trên máy tính, trị chơi quản lý hoặc các bài tập giải quyết vấn đề.

Mơ hình hố hành vi cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch

đưựơc thiết kế sẵn để mơ hình hố các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt. * Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo /phát triển:

Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ

chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các công việc

và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động.

Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo là xác định kết quả cần đạt đưựơc của

chương trình đào tạo /phát triển, bao gồm:

- Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có đưựơc sau đào tạo.

- Số lượng và cơ cấu học viên. - Thời gian đào tạo.

Bước 3: Lựa chọn đối tượng đào tạo là chọn người cụ thể để đào tạo, dựa

trên nghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tac dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người.

Bước 4: Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo. Bước 5: Dự tốn chi phí đào tạo.

</div>Trang 32<div class="page_container" data-page="32">

Bước 6: Lựa chọn và đào tạo giáo viên, có thể là người bên trong hoặc người

bên ngoài tổ chức hoặc cả hai. Các giáo viên cần được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo nói chung.

Bước 7: Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo.

Chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo các tiêu thức như: mục tiêu đào tạo có đạt đưựơc khơng? Những điểm mạnh, điểm yếu của chương trình đào tạo? Hiệu quả kinh tế của việc đào tạo?

Kết quả của chương trình đào tạo bao gồm: kết quả nhận thức, sự thoả mãn của người học đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng những kiến thức và kỹ năng lĩnh hội được từ chương trình đào tạo, sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực…

f.Đãi ngộ đối với nguồn nhân lực

Đãi ngộ nhân lực hay thù lao lao động vừa là trách nhiệm của lãnh đạo ngân hàng vừa là công cụ quan trọng được các nhà lãnh đạo và quản lý ngân hàng sử dụng để khuyến khích tạo động lực và khuyến khích sáng tạo nhân lực

Thù lao lao động không chỉ là hoạt động được quy định bởi pháp luật, mà thù lao lao động chịu sự tác động của nhiều nhân tố như hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng, văn hóa, xã hội,…Mặt khác, xung quanh thù lao lao động còn là vấn đề phức tạp có tác động đến tâm lý. Số tiền thù lao lao động mà nhân lực được nhận sẽ thể hiện được tình hình sinh hoạt đời sống của nhân lực đó, đồng thời báo cho xã hội biết về sự thành cơng và giá trị của người đó.

Thù lao lao động được cấu tạo thành 3 loại như sau: thù lao cơ bản (thù lao trực tiếp), tiền thưởng (thù lao gián tiếp) và các phúc lợi khác. Tiền thù lao lao động hay tiền lương đóng vai trị rất quan trọng đối với việc quản lý, vì nó là yếu tố thúc đẩy sự tiến bộ của cơ quan. Quan trọng đối với người thực hiện cơng việc vì nó giúp cho đời sống của họ khá hơn hoặc là nâng cao thêm mức sống cho người lao động. Ngoài ra, thù lao lao động còn là yếu tố thúc đẩy người lao động hăng hái đóng góp cho cơng việc và yêu nghề hơn.

Ở góc độ nhân lực, thù lao lao động khơng chỉ là những gì họ được bù đắp, đền đáp với những hao phí về sức lực, trí tuệ,… mà họ đã bỏ ra, mà thù lao lao động nhất là tiền lương cịn là thước đo sự cống hiến, vị trí của nhân lực cơ quan, đơn vị ngân hàng. Chính vì vậy, nhân lực ln trơng đợi từ cơ quan, đơn vị ngân hàng:

+ Mức thù lao cao đáp ứng được nhu cầu tiêu dùng,

</div>Trang 33<div class="page_container" data-page="33">

+ Thù lao đảm bảo công bằng, hợp lý giữa những người lao động,

+ Công tác thù lao phải hợp lý, tổ chức khoa học và phải phù hợp văn hóa của cơ quan, đơn vị ngân hàng.

Để thực hiện được mục tiêu này, hệ thống thù lao lao động phải được xây dựng trên cơ sở của hệ thống phân tích và xếp hạng công việc, kết quả đánh giá thực hiện công việc, hệ thống định mức lao động. Công tác tiền lương nói chung và thù lao lao động nói riêng phải được tổ chức khoa học, áp dụng có hiệu quả các hình thức và chế độ tiền lương, tiền thưởng và bảo trợ xã hội.

g.Kiểm tra, đánh giá thực hiện cơng việc

Theo Giáo trình Quản lý nguồn nhân lực (Trường Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh, 2015), đánh giá thực hiện cơng việc (ĐGTHCV) là một nội dung quản lý NNL và được tiến hành trong bất kỳ một tổ chức nào dưới một hệ thống chính thức hay khơng chính thức. Có nhiều quan niệm và cách gọi khác nhau về công tác này như đánh giá công lao, đánh giá nhân viên, xem xét tình trạng thực hiện cơng việc...

. Nhìn chung, ĐGTHCV đúng tiêu chuẩn được thống nhất ở quan điểm: “Đánh giá

thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức sự hồn thành cơng việc của mỗi cá nhân theo định kỳ trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn được xây dựng trước đó và thảo luận kết quả đánh giá với nhân viên.”

Từ khái niệm trên ta thấy, ĐGTHCV phải có tính hệ thống và chính thức. Tính hệ thống được thể hiện là quá trình ĐGTHCV phải bao gồm các bước được xác định có bài bản, có khoa học nhằm đảm bảo sự chính xác và cơng bằng đối với từng người lao động trong doanh nghiệp. Tính chính thức thể hiện ở sự cơng khai, hợp pháp, được sự ủng hộ của người lao động. Kết quả sự đánh giá được thừa nhận và là cơ sở cho tất cả các hoạt động quản lý trong doanh nghiệp.

ĐGTHCV trong tổ chức có các mục đích cụ thể khác nhau nhưng đều nhằm để đạt được mục tiêu chung là: nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức và giúp cho việc ra quyết định quản lý một cách chính xác và cơng bằng. Trong đó các mục đích cụ thể được chia thành hai nhóm: Đánh giá kết quả đạt được của người lao động và hướng dẫn, phát triển sự thực hiện công việc trong tương lai.

* Đánh giá kết quả đạt được của người lao động có tác dụng:

- Đưa ra thông tin phản hồi về tình hình THCV nhằm giúp cho người lao động thấy được mức độ THCV hiện tại của họ.

</div>Trang 34<div class="page_container" data-page="34">

- Cung cấp tài liệu làm căn cứ cho trả lương, thưởng, các quyết định về thăng chức, thuyên chuyển, sa thải...

- Giúp cho người quản lý có thể bảo vệ hay thay đổi các quyết định của mình. Cung cầp thông tin để đưa ra sự cảnh báo về sự thực hiện không tốt công việc của người lao động.

Hướng dẫn phát triển THCV trong tương lai:

- Đưa ra các lời khuyên, tiến hành đào tạo, huấn luyện người lao động nhằm cải thiện sự THCV và phát triển tiềm năng trong tương lai.

- Tăng cường sự gắn bó người lao động với tổ chức qua việc tạo ra các cơ hội, kế hoạch nhằm phát triển nghề nghiệp cho người lao động.

- Tạo động lực cho người lao động thông qua việc công nhận thành tích, tăng cường giúp đỡ trong THCV.

- Tăng cường mối quan hệ giữa người quản lý với nhân viên.

- Xác định các vấn đề khó khăn, các thách thức của cá nhân và tổ chức đang phải đối mặt.

* Tầm quan trọng của Đánh giá thực hiện cơng việc:

ĐGTHCV có một vai trị vơ cùng quan trọng trong Quản lý nguồn nhân lực của một tổ chức. Nó có ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt động của tổ chức. Việc đánh giá khơng chỉ có ý nghĩa là thẩm định kết quả THCV mà cịn có ý nghĩa cơng nhận thành tích của nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định. Thông qua việc đánh giá sẽ trả lời được các câu hỏi quan trọng ln đặt ra từ phía người lao động và phía tổ chức.

Đối với người lao động: Thơng qua việc ĐGTHCV người lao động sẽ biết

được sự nhận xét đánh giá từ phía tổ chức đối với tình lao động hình thực hiện cơng việc của mình và của đồng nghiệp, mức độ thực hiện công việc của mình hiện tại và của các đồng nghiệp khác. Đồng thời có cơ hội để đề xuất ý kiến và yêu cầu sự giúp đỡ nhằm cải thiện tình hình THCV hiện tại và phát triển tiềm năng trong tương lai; theo dõi, giám sát các quyết định quản lý từ phía tổ chức có cơng bằng và chính xác hay khơng như: các quyết định về tiền lương, khen thưởng, kỷ luật, thăng chức, giáng chức, đào tạo... luôn là các quyết định mà người quan tâm.

Đối với tổ chức: Đánh giá thực hiện cơng việc có một ý nghĩa rất quan trọng

đối với tổ chức, có ảnh hưởng lớn đến các hoạt động quản lý nguồn nhân lực khác trong tổ chức. Đánh giá THCV sẽ cung cấp thông tin về THCV của từng cá nhân

</div>Trang 35<div class="page_container" data-page="35">

người lao động làm cơ sở để đưa ra quyết định một cách chính xác và công bằng cũng như bảo vệ được các quyết định đó cả về mặt luật pháp và biện hộ về đạo đức. Đánh giá thực hiện công việc có ảnh hưởng lớn đến bầu khơng khí tâm lý trong tập thể; ảnh hưởng đến hiệu quả của tổ chức. Một hệ thống đánh giá không bài bản, không khoa học, thiếu chính xác sẽ gây ra tâm lý hoang mang, thiếu tin tưởng của người lao động vào các quyết định quản lý của tổ chức. Ngoài ra, ĐGTHCV cịn có vai trị lớn đối với các chức năng Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức như đánh giá hiệu quả các chương trình tuyển dụng, đào tạo và phát triển, biên chế... và cải tiến nhằm nâng cao hiệu quả của các chương trình đó .

* Quan hệ giữa ĐGTHCV với các hoạt động QTNL khác:

Đánh giá THCV là một chức năng Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức, do vậy có tác động qua lại với các chức năng Quản lý nguồn nhân lực khác.

Công tác ĐGTHCV có mối quan hệ với tất cả các chức năng quản trị nhân sự khác của tổ chức. Các mối quan hệ đó cụ thể là:

Đối với phân tích cơng việc: Đánh giá THCV và PTCV có tác động hai

chiều qua lại: ĐGTHCV sử dụng kết quả của PTCV đó là bảng mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc và bản yêu cầu với người thực hiện công việc để tiến hành đánh giá. Tuy nhiên nó cũng có tác động thay đổi những điểm khơng phù hợp của các bản trên được phát hiện trong q trình đánh giá nhằm nâng cao tính phù hợp và ý nghĩa của PTCV trong quản lý .

Đối với tuyển dụng: thông qua ĐGTHCV có thể thay đổi nội dung tuyển

dụng, đối tượng tuyển dụng làm cho công tác tuyển dụng càng có hiệu quả hơn .

Đối với chức năng kế hoạch hố: Trong q trình ĐGTHCV sẽ phát hiện

những bộ phận thừa, thiếu lao động để có kế hoạch đáp ứng kịp thời .

Đối với công tác thù lao lao động: Thông qua ĐGTHCV là nguồn số liệu

quan trọng để xác định mức lương, thưởng cho cơng bằng, chính xác .

Đối với đào tạo và phát triển: Xác định các nhu cầu về đào tạo và phát triển

nhằm làm cơ sở để tổ chức các chương trình đào tạo và phát triển. Đồng thời thơng qua ĐGTHCV cịn có thể xác định cả nội dung cần đào tạo phát triển .

Biên chế nhân lực: Phát hiện những tiềm năng của nhân viên để tiến hành

công tác thăng chức, thuyên chuyển cho phù hợp nhằm khai thác tối đa các tiềm năng của nhân viên .

</div>Trang 36<div class="page_container" data-page="36">

Quan hệ lao động: Kết quả ĐGTHCV là căn cứ để giải quyết bất bình và kỷ

luật lao động một cách chính xác, duy trì kỷ luật và nội quy lao động trong tổ chức .

1.1.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại

Quản lý NNL tại các NHTM chịu tác động của một số nhân tố bên trong cũng như bên ngồi. Tức là có những nhân tố chủ quan lẫn khách quan ảnh hưởng đến quản lý NNL tại NHTM.

a. Các nhân tố bên trong NHTM

 Văn hóa của doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, lắng đọng lại và trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích. Bởi vậy, văn hóa doanh nghiệp là yếu tố đặc trưng riêng có của mỗi doanh nghiệp và chi phối mọi hoạt động trong doanh nghiệp đặc biệt là hoạt động quản lý NNL. Hoạt động quản lý NNL nếu phù hợp với văn hóa doanh nghiệp sẽ thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp, phát huy được các thế mạnh vốn có của doanh nghiệp, kích thích được lịng tự hào, niềm u thích cơng việc trong người lao động. Nếu hoạt động quản lý NNL trái với văn hóa doanh nghiệp thì sẽ phá vỡ các truyền thống vốn có trong doanh nghiệp, tác động tiêu cực đến tinh thần làm việc của người lao động. Nhà quản lý NNL trong doanh nghiệp cần căn cứ vào văn hóa của doanh nghiệp để xây dựng chính sách quản lý cho phù hợp.

 Đặc trưng của nguồn nhân lực trong NHTM

Nguồn nhân lực là chủ thể của hoạt động quản lý NNL và ln là cơ sở của các chính sách nhân lực trong NHTM. Chính sách quản lý NNL trong NHTM cần căn cứ trên đặc điểm cụ thể của nguồn nhân lực trong NHTM. Trong đó có các yếu tố như cơ cấu lao động theo giới, theo độ tuổi, theo vùng miền, theo trình độ chuyên môn đặc biệt quan trọng và quyết định đến sự ưu tiên trong các chính sách quản lý NNL. Do mỗi NHTM đều có đặc điểm về nguồn nhân lực khác nhau và nó biếu động theo thời gian nên việc điều tra và nắm bắt thông tin một cách thường xuyên về người lao động trong ngân hàng của mình là hết sức cần thiết đối với nhà quản lý NNL.

</div>Trang 37<div class="page_container" data-page="37">

 Ban lãnh đạo của NHTM

Lãnh đạo là yếu tố quyết định tới các chính sách nói chung của NHTM trong đó có chính sách về quản lý NNL. Việc nhận thức về tầm quan trọng của quản lý NNL từ phía các cấp lãnh đạo trong NHTM đóng vai trị hết sức quan trọng đối với hoạt động quản lý NNL của ngân hàng đó. Trước đây hoạt động quản lý NNL trong nhiều NHTM chưa được đội ngũ lãnh đạo đánh giá đúng mức mà chỉ coi nó đơn giản là sự kết hợp hữu cơ của các hoạt động về tiền lương và nhân sự. Cho đến nay, đã có sự thay đổi lớn trong nhận thức của lãnh đạo trong doanh nghiệp, hoạt động quản lý NNL đang cần phải được tách riêng trở thành một ngành riêng và đóng vai trịn bôi trơn cho và tạo động lực cho các hoạt động khác trong ngân hàng quản lý NNL không chỉ là nhiệm vụ của một một nhóm hay một phịng ban riêng lẻ mà cần phải được cả bộ máy quản lý của ngân hàng thực hiện một cách đồng bộ

 Tiềm lực tài chính cho hoạt động quản lý NNL trong doanh nghiệp

Bất cứ hoạt động nào của NHTM cũng chỉ phát triển mạnh khi được đầu tư các nguồn lực một cách thích đáng. Hoạt động quản lý NNL cũng cần có được nguồn tài chính để đầu tư. Khả năng tài chính của NHTM có ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách quản lý NNL đặc biệt là chích sách lương, thưởng, đãi ngộ cho cán bộ cơng nhân viên. Ngồi ra khả năng tài chính cịn là điều kiện để đầu tư về cơ sở vật chất, trang thiết bị và đào tạo nâng cao trình độ nguồn nhân lực cho ngành Quản lý NNL trong NHTM.

b. Các nhân tố bên ngồi NHTM

 Mơi trường pháp luật và chính sách đối với người lao động của nhà nước.

Đây là yếu tố quan trọng tác động đến hoạt động quản lý NNL trong doanh nghiệp. Là một doanh nghiệp hoạt động trong một quốc gia tất yếu chịu sự quản lý của Chính phủ quốc gia đó, mà cụ thể hơn là hoạt động dưới sự điều chỉnh của hệ thống pháp luật của quốc gia đó. Bởi vậy, mơi trường pháp luật có tác động quyết định đến các hoạt động quản lý NNL của doanh nghiệp.

 Tình hình phát triển kinh tế, xã hội

Ở thời kỳ kinh tế tăng trưởng nhanh, các tổ chức có nhu cầu mở rộng hoạt động. Khi đó, nguồn nhân lực trong các tổ chức thường mở rộng nhiều về quy mô và có điều kiện để cải thiện chất lượng NNL. Cịn trong giai đoạn kinh tế khó khăn, nguồn lực có xu hướng tập trung vào việc tái cấu trúc, phát triển theo chiều sâu để tạo ra những sinh lực mới, khó cho việc nâng cao chất lượng NNL. Bên cạnh đó, sự an tồn và ổn định của xã hội là môi trường tốtcho các nỗ lực phát triển.

</div>Trang 38<div class="page_container" data-page="38">

 Phát triển khoa học kỹ thuật

Tiến bộ của khoa học kỹ thuật cung cấp cho các tổ chức những tiện ích hỗ trợ ngày càng đồng bộ và thân thiện, giúp xử lý các quy trình nghiệp vụ an tồn, nhanh chóng và chính xác. Tuy nhiên, sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật địi hỏi sự cập nhật và đổi mới liên tục. Các nền tảng cơng nghệ có vịng đời ngày càng thấp, thiếu chu kỳ phải tiến hành đào tạo lại, đào tạo nâng cao cho nguồn

nhân lực trong các tổ chức cũng ngày càng ngắn đi.

 Thị trường lao động

Trong trường hợp nguồn nhân lực dồi dào và có trình độ cao, các tổ chức sẽ dễ dàng hơn trong việc tập hợp một đội ngũ nhân lực chất lượng.

Giúp giảm chi phí đào tạo cho nhân lực mới, cũng như mở ra nhiều triển vọng phát triển đột phá hơn cho nguồn nhân lực. Ngược lại, nếu nguồn cung nhân lực hạn chế với chất lượng không cao, trong khi thị trường lao động phát triển chưa đầy đủ, sẽ gây nhiều khó khăn hơn cho Doanh nghiệp. Nguồn lực đầu tư cho phát triển nhân lực nhiều khả năng mang lại hiệu quả thấp hơn.

 Hội nhập quốc tế

Hội nhập quốc tế và sự thay đổi của môi trường kinh tế thế giới tác động trực tiếp đến hoạt động quản lý NNL trong doanh nghiệp. Xu hướng tồn cầu hóa và hội nhập trên thế giới đang diễn ra mạnh mẽ trên khắp thế giới, các quốc gia đang từng bước mở cửa và hòa nhập vào xu hướng chung của thế giới. Mở cửa và hội nhập tạo cơ hội nâng cao chất lượng nhân lực cho lao động, đặc biệt là lao động kỹ thuật trình độ cao. Mở cửa đang tạo thêm nguồn lực vật chất cho phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Hội nhập quốc tế đang tạo ra sự thay đổi cơ bản trong tổ chức doanh nghiệp và sự đổi mới về kiến thức trong hoạt động quản lý NNL

1.2. Cơ sở thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực tại NHTM ở các địa phương và bài học kinh nghiệm cho việc quản lý nguồn nhân lực tại Agribank Cầu Giấy

1.2.1. Kinh nghiệm về quản lý nguồn nhân lực tại một số ngân hàng thương mại trong nước

a. Kinh nghiệm của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) - chi nhánh Quận 10 thành phố Hồ Chí Minh

Vietcombank chi nhánh Quận 10 thành phố Hồ Chí Minh (thành lập năm 2011) đã tạo dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động, thu hút

</div>Trang 39<div class="page_container" data-page="39">

nhân sự có chất lượng muốn được thử thách. Cùng với Vietcombank đã xây dựng một tổ chức học tập không ngừng, tạo những cơ hội cho mọi thành viên được đào tạo chuyên sâu về lĩnh vực tài chính - ngân hàng và phát triển bản than. Tạo mơi trường văn hóa cho mọi cá nhân có năng lực, có đóng góp đều được cơng nhận một cách xứng đáng và những cơ hội thăng tiến cho bản thân.

Tại chi nhánh Quận 10 thành phố Hồ Chí Minh đã thực hiện việc quản lý nguồn nhân lực như sau:

- Thu hút nguồn nhân lực (tuyển dụng): việc thi tuyển đầu vào đã được ngân hàng quan tâm nhằm tìm được những người thực sự có trình độ, sắp xếp lại đội ngũ cán bộ cho phù hợp với năng lực và điều kiện của từng phòng ban. Đến nay, chi nhánh đã đào tạo được một đội ngũ cán bộ công nhân viên vững về chuyên môn nghiệp vụ, tận tâm với công việc, phong cách làm việc chuyên nghiệp.

-Đào tạo bồi dưỡng, phát triển nguồn nhân lực: Về công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực: Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và sức cạnh tranh của thị trường trong lĩnh vực kinh doanh ngân hàng ngày càng gay gắt, chất lượng nguồn nhân lực luôn là một trong những yếu tố được quan tâm hàng đầu. Thời gian vừa qua, chi nhánh đã tiến hành tổ chức nhiều lớp đào tạo cho cán bộ công nhân viên để thích ứng với cơng nghệ hiện đại như: các lớp học ngắn ngày về marketing, các nghiệp vụ tín dụng, thanh toán quốc tế, kho quỹ, kế toán, vi tính, ngoại ngữ...”

-Đãi ngộ đối với nguồn nhân lực: Về công tác đãi ngộ nguồn nhân lực: Công tác chi trả lương và các khoản phụ cấp đãi ngộ đối với các công nhân viên trong ngân hàng được thực hiện đầy đủ, điều này là động lực to lớn làm nâng cao hiệu quả làm việc trong ngân hàng. Hàng năm các cán bộ có những thành tích xuất sắc đều được khen thưởng xứng đáng. Đặc biệt với việc áp dụng trả lương theo KPIs (Key Performance Indicator- chỉ số đánh giá về hiệu quả công việc) đã giúp đảm bảo lợi ích mà nhân viên nhận được dựa vào hiệu quả công việc mà họ tạo ra. Thống kê cho thấy các khoản thu nhập của nhân viên đều tăng qua các năm

Thực hiện chương trình hành động chuyển đổi số của VCB đến năm 2025, việc ứng dụng chuyển đổi số vào hoạt động quản lý và nghiên cứu khoa học đã và đang được các đơn vị chủ động triển khai. Chương trình quản lý dữ liệu danh mục nhiệm vụ KH&CN nhằm tối ưu hóa quy trình, tự động hóa tác nghiệp đang được

phối hợp xây dựng. [23]

</div>Trang 40<div class="page_container" data-page="40">

b. Kinh nghiệm của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu (ACB) - chi nhánh thành phố Phú Yên

ACB chi nhánh thành phố Phú Yên trải qua 05 phát triển, hiện là một trong số những ngân hàng thương mại cổ phần ngồi quốc doanh có uy tín tại địa bàn thành phố.

Tại ACB chi nhánh thành phố Phú Yên đã thực hiện việc quản lý nguồn nhân lực như sau:

- Thu hút nguồn nhân lực (tuyển dụng):Về công tác tuyển dụng và bố trí cán bộ: chính sách tuyển dụng và bố trí cán bộ a ngày càng được hoàn thiện về quy trình, đã thu hút được nhiều cán bộ trẻ, có chất lượng, được đào tạo có hệ thống. Thơng qua việc xây dựng quy trình và tiêu chuẩn bổ nhiệm cán bộ, về cơ bản đã lựa chọn được cán bộ có năng lực, trình độ để đảm nhận các vị trí quản lý, điều hành, đồng thời tạo dựng được một đội ngũ kế cận thông qua công tác quy hoạch cán bộ.

-Đào tạo bồi dưỡng, phát triển nguồn nhân lực: với mục tiêu góp phần duy trì

và phát triển đội ngũ cán bộ đã được quan tâm thường xuyên; thường xuyên cử cán bộ tham gia các lớp đào tạo để nâng cao nghiệp vụ, kỹ năng ngề nghiệp... Coi trọng cơng tác phát triển nguồn nhân lực, tìm kiếm người tài rất được quan tâm. Trong đó, ngân hàng đặt công tác đào tạo là nhiệm vụ trọng tâm xuyên suốt nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

-Đãi ngộ đối với nguồn nhân lực: Chính sách tiền lương, tiền thưởng đã thể hiện được mục tiêu gắn với giá trị công việc và kết quả thực hiện công việc, từng bước được cải tiến theo xu hướng giảm dần tính bình qn, tiến tới trả lương theo cơ chế thị trường; Đời sống cán bộ nhân viên cả về vật chất và tinh thần từng bước được cải thiện nâng cao.

Tạo mọi điều kiện để các cá nhân được phát triển nghề nghiệp, đồng thời ln khuyến khích sự chủ động học tập và chia sẻ tri thức giữa các thành viên. Ở ACB các chương trình học tập đều xuất phát từ nhu cầu cụ thể. Một trong số những điểm mạnh về đào tạo ở ACB là giáo trình và phương pháp đào tạo được thống nhất và xuyên suốt trong tồn hệ thống, giống nhau giữa các khóa/thế hệ nhân viên và không tạo áp lực về chỉ tiêu, doanh số cần đạt được trong quá trình đào tạo. Chính vì vậy chất lượng sau đào tạo ổn định, tạo được động lực cho cán bộ nhân viên sau đào tạo tâm huyết với công việc và gắn bó với tổ chức, ACB khơng chỉ chú trọng tới nhân lực thực thi mà còn chăm lo bồi dưỡng cho đội ngũ nhân lực quản trị. Nhân

</div>