quản lý nguồn nhân lực tại công ty tnhh mtv cơ điện và vật liệu nổ 31 tổng cục công nghiệp quốc phòng

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.51 MB, 128 trang )

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ & QUẢN TRỊ KINH DOANH </b>

<b>VƯƠNG GIA ĐẠI </b>

<b>QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV CƠ ĐIỆN VÀ VẬT LIỆU NỔ 31 - TỔNG CỤC CƠNG NGHIỆP QUỐC PHỊNG</b>

<b>LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG </b>

<b>NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ </b>

<b> </b>

<b> THÁI NGUYÊN - 2022 </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ & QUẢN TRỊ KINH DOANH </b>

<b> VƯƠNG GIA ĐẠI </b>

<b>QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV CƠ ĐIỆN VÀ VẬT LIỆU NỔ 31 - TỔNG CỤC CƠNG NGHIỆP QUỐC PHỊNG</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu do tơi thực hiện. Tồn bộ số liệu tham khảo đều có nguồn gốc rõ ràng. Nội dung luận văn không sao chép dưới bất kỳ hình thức nào và chưa được sử dụng cho bất kỳ cơng trình nghiên cứu tương tự.

Tơi xin chịu trách nhiệm hoàn toàn về nội dung khoa học của cơng trình này./.

<b> Vương Gia Đại </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

<i><b>Trong quá trình thực hiện đề tài “Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty </b></i>

<i><b>TNHH MTV Cơ điện và Vật liệu nổ 31 - Tổng cục Cơng nghiệp quốc phịng”, tơi </b></i>

đã nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ, động viên nhiệt tình của nhiều cá nhân và tập thể. Tôi xin được chân thành bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc nhất tới tất cả các cá nhân và tập thể đã tạo điều kiện giúp đỡ tơi trong q trình học tập và nghiên cứu.

Tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy, cô trong Ban Giám hiệu nhà trường, Phòng Đào tạo, bộ phận Sau Đại học, Ban chủ nhiệm Khoa Quản lý – Luật Kinh tế Trường Đại học Kinh tế và Quản trị Kinh doanh đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi về mọi mặt trong quá trình học tập và hoàn thành luận văn này, đặc biệt là sự giúp đỡ

<b>tận tình của TS.Phạm Thị Thanh Mai người đã hướng dẫn tơi hồn thành Luận </b>

văn này.

Tơi xin cảm ơn sự giúp đỡ, đóng góp nhiều ý kiến quý báu của các nhà khoa học, các thầy cô giáo trong Trường Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh - Đại học Thái Nguyên.

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến các đồng nghiệp đã chia sẻ nhiều tư liệu và kinh nghiệm quý báu liên quan đến vấn đề nghiên cứu của Luận văn. Tôi xin cảm ơn sự hợp tác và giúp đỡ của lãnh đạo, phịng chun mơn và đồng nghiệp tại Công ty TNHH MTV Cơ điện và Vật liệu nổ 31 - Tổng cục Công nghiệp quốc phịng đã giúp tơi thực hiện thành công Luận văn.

<i><b>Xin trân trọng cảm ơn! </b></i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

1. Tính cấp thiết của đề tài ...1

2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài ...2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...3

4. Những đóng góp mới của luận văn ...3

5. Kết cấu luận văn ...4

<b>CHƯƠNG 1 CƠ SƠ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ...5 </b>

1.1. Cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp ...5

1.1.1. Những khái niệm có liên quan ...5

1.1.2. Vai trị, chức năng của quản lý nguồn nhân lực ...7

1.1.3 Về phương pháp quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp ...8

1.1.4. Nội dung của quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp ...10

1.1.5. Công cụ quản lý nguồn nhân lực...19

1.1.6. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp ...20

1.2. Kinh nghiệm thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp cơng nghiệp, Quốc phịng và bài học kinh nghiệm cho Công ty TNHH Một thành viên Cơ điện và Vật liệu nổ 31 ...22

1.2.1 Kinh nghiệm của Tổng Công ty Kinh tế Kỹ thuật Cơng nghiệp Quốc phịng 22 1.2.2. Kinh nghiệm của Cơng ty Cơ khí Hà Nội ...23

1.2.3. Bài học kinh nghiệm cho Công ty TNHH Một thành Cơ điện và Vật liệu nổ 31 - Tổng cục Cơng nghiệp Quốc phịng ...24

<b>CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...26 </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

2.1. Câu hỏi nghiên cứu ...26

2.2. Phương pháp nghiên cứu ...26

2.2.1. Phương pháp thu thập số liệu ...26

2.2.2. Phương pháp tổng hợp thông tin ...29

2.2.3. Phương pháp phân tích thơng tin ...30

2.3. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu ...31

2.3.1. Các chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ...31

2.3.2. Các chỉ tiêu phản ánh thực trạng nguồn nhân lực ...31

2.3.3. Các chỉ tiêu phản ánh công tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty ...33

<b>CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN CƠ ĐIỆN VÀ VẬT LIỆU NỔ 31 - TỔNG CỤC CƠNG NGHIỆP QUỐC PHỊNG ...35 </b>

3.1. Tổng quan về Công ty TNHH Một thành viên Cơ điện và Vật liệu nổ 31 ...35

3.1.1. Q trình hình thành và phát triển của Cơng ty ...35

3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty TNHH Một thành viên Cơ điện và Vật liệu nổ 31 ...36

3.1.3. Cơ cấu tổ chức của C.ty TNHH Một thành viên Cơ điện và Vật liệu nổ 31 ..37

3.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ...42

3.2. Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Một thành viên Cơ điện và Vật liệu nổ 31 ...44

3.2.1. Quy mô nguồn nhân lực ...44

3.2.2. Cơ cấu nguồn nhân lực ...45

3.2.3. Trình độ lao động ...48

3.2.4. Thể lực người lao động ...50

3.3. Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Một thành viên Cơ điện và Vật liệu nổ 31 ...52

3.3.1 Quy trình quản lý nguồn nhân lực...52

Công tác quản lý NNL tại EME-31 được thực hiện theo quy trình tại hình 3.4. ...52

3.3.2 Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Công ty ...54

3.3.3 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty ...6

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

3.3.4. Sắp xếp và sử dụng nguồn nhân lực ...68

3.3.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ...71

3.3.6. Đánh giá nguồn nhân lực ...77

3.3.7. Thực trạng duy trì, đãi ngộ nguồn nhân lực tại Cơng ty ...80

3.4. Các yếu tố ảnh hưởng tới công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Một thành viên Cơ điện và Vật liệu nổ 31 ...86

3.4.1 Yếu tố khách quan ...86

3.4.2. Yếu tố chủ quan ...89

3.5. Đánh giá về về công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Một thành viên Cơ điện và Vật liệu nổ 31 ...90

3.5.1. Những ưu điểm ...90

3.5.2. Những hạn chế ...92

3.5.3. Nguyên nhân của hạn chế ...95

<b>CHƯƠNG 4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN CƠ ĐIỆN VÀ VẬT LIỆU NỔ 31 - TỔNG CỤC CƠNG NGHIỆP QUỐC PHỊNG ...97 </b>

4.1. Quan điểm và mục tiêu phát triển của Công ty TNHH Một thành viên Cơ điện và Vật liệu nổ 31 đến năm 2025...97

4.1.1. Quan điểm phát triển Công ty TNHH MTV Cơ điện và Vật liệu nổ 31 ...97

4.1.2. Định hướng và mục tiêu phát triển tại Công ty TNHH Một thành viên Cơ điện và Vất liệu nổ đến năm 2025...97

4.2. Mục tiêu đối với công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Một thành viên Cơ điện và Vật liệu nổ 31 tới năm 2025 ...98

4.3. Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Một thành viên Cơ điện và Vật liệu nổ 31 ...99

4.3.1. Nhóm giải pháp thu hút nguồn nhân lực ...99

4.3.2. Nhóm giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ... 103

4.3.3. Nhóm giải pháp tạo động lực và duy trì nguồn nhân lực ... 106

4.4. Một số kiến nghị ... 108

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

<b>DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ... 111 PHỤ LỤC: PHIẾU ĐIỀU TRA ... 113 </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

1. BHTN <b>Bảo hiểm thất nghiệp </b>

2. BHXH <b>Bảo hiểm ã hội </b>

3. BHYT <b>Bảo hiểm y tế </b>

4. BLĐTBXH Bộ Lao động-Thương binh và Xã hội 5. BQP Bộ Quốc phòng

6. BYT <b>Bộ Y tế </b>

7. CBCNV Cán bộ công nhân viên 8. CNTT Công nghệ thông tin

9. CNH, HĐH Cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa 10. CNKT Công nhân kỹ thuật

11. CNQP Cơng nhân quốc phịng 12. DN Doanh nghiệp

13. ĐTB <b>Điểm trung bình </b>

14. EME-31 Công ty TNHH MTV Cơ điện và Vật liệu nổ 31 15. HĐND <b>Hội đồng nhân dân </b>

16. ISO <b>Tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc tế </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

Bảng 2.1 Phân bổ số lượng phiếu khảo sát cho các đơn vị ...27

Bảng 2.2 Ý nghĩa khoảng thang đo Likert sử dụng trong phiếu khảo sát ...29

Bảng 3.1. Chỉ tiêu kết quả sản xuất kinh doanh ...44

Bảng 3.2. Thống kê cơ cấu lao động theo tính chất lao động ...45

Bảng 3.3. Thống kê cơ cấu lao động theo giới tính ...46

Bảng 3.4. Thống kê cơ cấu lao động theo trình độ học vấn ...48

Bảng 3.5. Thống kê trình độ lý luận chính trị của CBCNV ...49

Bảng 3.6. Tình hình sức khoẻ của CBCNV tại EME-31 ...50

Bảng 3.7. Tình hình bệnh tật của CBCNV tại EME-31 năm 2021 ...51

Bảng 3.8. Công tác lập kế hoạch nhân lực tại Công ty giai đoạn 2019 - 2021 ...56

Bảng 3.9: Kết quả khảo sát về công tác hoạch định công việc tại EME-31 ...57

Bảng 3.10 Kết quả điều tra khảo sát đối với cơng tác phân tích cơng việc tại EME-31 ...62

Bảng 3.11. Số lượng CBCNV được tuyển tại EME-31 giai đoạn 2019-2021 ...64

Bảng 3.12: Kết quả điều tra khảo sát về công tác tuyển dụng tại EME-31 ...65

Bảng 3.13: Bố trí lao động tại Cơng ty năm 2021 ...69

Bảng 3.14: Đánh giá của cán bộ, nhân viên về bố trí và sử dụng nhân lực ...70

Bảng 3.15: Công tác đào tạo tại Công ty TNHH MTV Cơ điện và Vật liệu nổ 31 ..72

Bảng 3.16: Số lượng lao động được đào tạo hàng năm ...74

Bảng 3.17. Kinh phí cho hoạt động đào tạo ...75

Bảng 3.18: Đánh giá thực trạng công tác đào tạo qua điều tra khảo sát ...75

Bảng 3.19: Đánh giá của nhân viên với bộ phận lãnh đạo quản lý ...78

Bảng 3.20: Đánh giá kỷ luật giai đoạn 2019-2021 ...79

Bảng 3.21: Kết quả khảo sát công tác đánh giá nguồn nhân lực tại Công ty ...79

Bảng 3.22. Mức lương trung bình hàng tháng của CBCNV ...83

Bảng 3.23. Các mức thưởng cho CBCC của Công ty năm 2021 ...84

Bảng 3.24: Đánh giá thực trạng duy trì, đãi ngộ nhân lực tại Cơng ty ...84

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

Hình 3.1. Sơ đồ tổ chức quản lý Công ty TNHH MTV Cơ điện và Vật liệu nổ 31 37 Hình 3.2. Biểu đồ số lượng nhân lực của Cơng ty qua các năm ...45 Hình 3.3. Biểu đồ cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi năm 2019-2021 ...47 Hình 3.4 Quy trình quản lý nguồn nhân lực tại EME-31 ...53

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

<b>MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài </b>

Con người là tế bào của xã hội, khơng có con người xã hội không tồn tại; một doanh nghiệp, một tổ chức khơng có con người thì doanh nghiệp, tổ chức đó cũng khơng tồn tại. Con người có một vị trí rất quan trọng, họ chính là nhân tố ảnh hưởng đến thành công hoặc thất bại của tổ chức. Để tổ chức thành công, việc quản lý con người của tổ chức là hết sức quan trọng và cần thiết.

Việc quản lý một cá nhân đã là cơng việc hết sức khó khăn vậy để quản lý con người trong một tổ chức, doanh nghiệp lại càng khó khăn và phức tạp hơn. Điều đó địi hỏi người quản lý phải có trình độ cao, có năng lực thực sự mới có thể đảm nhiệm được cơng việc này. Vì vậy quản lý nguồn nhân lực là một điều rất khó.

Trong bối cảnh Việt Nam đang hội nhập ngày càng sâu vào nền kinh tế khu vực và thế giới thì nguồn nhân lực đang là mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp. Nếu nguồn nhân lực thiếu và yếu thì doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh. Có thể nói, chính nguồn nhân lực đã tạo ra sự khác biệt giữa các tổ chức và doanh nghiệp. Trong xu thế tồn cầu hố việc đảm bảo về chất và lượng đồng thời phải tối ưu các nguồn nhân lực hiện có để đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của công việc đang là vấn đề cấp thiết và cần được quan tâm thực hiện.

Được thành lập từ năm 1966, Công ty TNHH MTV Cơ điện và Vật liệu nổ 31 là doanh nghiệp Nhà nước với chức năng nhiệm vụ chính là sản xuất các mặt hàng Quốc phòng cung cấp cho các đơn vị trong Quân đội huấn luyện và sẵn sàng chiến đấu, sản xuất các loại Thuốc nổ Công nghiệp phục vụ cho các hoạt động khai thác của nền kinh tế quốc dân. Trong 56 năm hình thành và phát triển, Công ty đã có nhiều đóng góp cho nền kinh tế Việt Nam nói chung cũng như Quân đội nói riêng. Để đáp ứng được mục tiêu phát triển chung của nền Cơng nghiệp Quốc phịng cũng như nâng cao năng lực cạnh tranh, ổn định và phát triển Công ty trong những năm tiếp theo, một trong những giải pháp hàng đầu là nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, góp phần hồn thành tốt nhiệm vụ được giao, đóng góp một phần vào công cuộc phát triển chung của đất nước, xứng đáng là đơn vị hai lần anh hùng được Đảng và Nhà nước trao tặng.

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

Tuy nhiên, công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Cơ điện và vật liệu nổ 31 chưa thực sự đáp ứng được yêu cầu thực tế, vị trí việc làm chưa được ác định cụ thể, cịn cán bộ, cơng chức trình độ chun mơn cịn thấp, chưa nắm được thẩm quyền, nhiệm vụ của bản thân, tinh thần thái độ trong thực thi nhiệm vụ chưa cao, chưa hiểu hết chức năng của các bộ phận trong Cơng ty. Điều đó dẫn đến chất lượng giải quyết các công việc của một số bộ phận cán bộ, công chức chưa tốt, chưa tương ứng với tiềm năng và yêu cầu phát triển của Công ty. Nguyên nhân dẫn đến tình trạng trên có cả chủ quan như về chế độ đãi ngộ, chính sách quy hoạch và sử dụng cán bộ, công tác đánh giá phân loại cán bộ, sự rõ ràng về vị trí công việc giữa các chức danh... và khách quan như do cơ chế, các quy định của Nhà nước có phần chưa thúc đẩy, động viên cán bộ, đảng viên, công chức, người lao động nỗ lực, có động lực thực sự vươn lên trong cơng việc. Với những lý

<i><b>do trên, tác giả đã lựa chọn đề tài "Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH </b></i>

<i><b>Một thành viên Cơ điện và Vật liệu nổ 31- Tổng Cục Cơng nghiệp Quốc phịng" </b></i>

làm nội dung nghiên cứu luận văn thạc sĩ kinh tế.

<b>2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài </b>

<i><b>2.1. Mục tiêu chung </b></i>

Đề tài nghiên cứu thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Một thành viên Cơ điện và Vật liệu nổ 31 từ đó, đề xuất một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản lý nguồn nhân lực của Cơng ty, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, phát triển Công ty TNHH Một thành viên Cơ điện và Vật liệu nổ 31 - Tổng Cục Cơng nghiệp Quốc phịng trong những năm tới.

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Đánh giá thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Một thành viên Cơ điện và Vật liệu nổ 31 - Tổng Cục Cơng nghiệp Quốc phịng.

- Xác định những yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty TNHH Một thành viên Cơ điện và Vật liệu nổ 31.

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Một thành viên Cơ điện và Vật liệu nổ 31 trong thời gian tới.

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

<b>3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu </b>

<i>• Đối tượng nghiên cứu </i>

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Một thành viên Cơ điện và Vật liệu nổ 31.

<i>• Phạm vi nghiên cứu </i>

Về không gian: Đề tài được thực hiện tại Công ty TNHH Một thành viên Cơ điện và Vật liệu nổ 31 - Tổng Cục Công nghiệp Quốc phòng.

Về thời gian: Luận văn tập trung nghiên cứu và sử dụng dữ liệu thứ cấp trong giai đoạn 2019 - 2021 để đánh giá và phân tích trong quá trình nghiên cứu. Số liệu sơ cấp được thu thập trong khoảng tháng 3 - tháng 4 năm 2022.

Về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu phân tích, đánh giá về thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Một thành viên Cơ điện và Vật liệu nổ 31 như về công tác thu hút nguồn nhân lực, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, công tác sắp xếp và sử dụng nguồn nhân lực, cơng tác duy trì, đánh giá nguồn nhân lực. Từ đó đưa ra những giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty.

<b>4. Những đóng góp mới của luận văn </b>

Luận văn là cơng trình khoa học có ý nghĩa lý luận và thực tiễn thiết thực, là tài liệu giúp tại Công ty TNHH Một thành viên Cơ điện và Vật liệu nổ 31 xây dựng kế hoạch hồn thiện cơng tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty.

Luận văn nghiên cứu khá tồn diện và có hệ thống, ác định các chỉ tiêu đánh giá thực trạng nguồn nhân lực và chỉ tiêu đánh giá công tác quản lý nguồn nhân lực làm thước đo tại Công ty TNHH Một thành viên Cơ điện và Vật liệu nổ 31. Từ các tiêu chí này, giúp cho Ban lãnh đạo Cơng ty đánh giá chính ác về cơng tác quản lý của mình, đưa ra các quyết định quản lý nguồn nhân lực hiệu quả. Đề xuất các giải pháp hồn thiện cơng tác quản lý nguồn nhân lực phù hợp với thực tiễn Công ty TNHH Một thành viên Cơ điện và Vật liệu nổ 31. Đây là các giải pháp quan trọng giúp cho việc nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty cả trước mắt và lâu dài.

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

Ngoài phần mở đầu, kết luận, thì luận văn được cấu trúc gồm 4 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu.

Chương 3: Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Một thành viên Cơ điện và Vật liệu nổ 31 – Tổng Cục Cơng nghiệp Quốc phịng.

Chương 4: Giải pháp hồn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Một thành viên Cơ điện và Vật liệu nổ 31– Tổng Cục Công nghiệp Quốc phòng.

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

<b>CHƯƠNG 1 </b>

<b>CƠ SƠ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP </b>

<b>1.1. Cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp </b>

<i><b>1.1.1. Những khái niệm có liên quan </b></i>

<i>1.1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực </i>

Theo giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực của trường Đại học Kinh tế Quốc dân: "Nhân lực là sức lực của con người, nó nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển, hồn thiện cùng với sự phát triển của cơ thể con người; đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động - con người có sức lao động" (Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh, 2008).

Nguồn nhân lực (NNL) là những nguồn cung cấp sức lao động cho toàn xã hội bao gồm toàn bộ dân có thể phát triển bình thường. Nguồn nhân lực là yếu tố của sự phát triển kinh tế - xã hội là khả năng lao động của xã hội. Hiểu theo nghĩa hẹp là bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động.

Trong lịch sử kinh tế thế giới, khái niệm NNL đã uất hiện khá lâu, tuy nhiên do những cách tiếp cận khác nhau, do có sự khác biệt về trình độ nền sản xuất công nghiệp cũng như điều kiện KT-XH, đã dẫn đến có khá nhiều quan điểm và cách hiểu khác nhau về NNL.

Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc: “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”.

Theo GS.TS Phạm Minh Hạc: “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hoặc một địa phương, tức nguồn lao động được chuẩn bị (ở các mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một cơng việc lao động nào đó, tức là những người lao động có kỹ năng (hay khả năng nói chung), bằng con đường đáp ứng được yêu cầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu lao động, cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa” (Phạm Minh Hạc, 2001).

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007: “Nhân lực còn được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm thể lực và trí lực. Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng, mức sống, thu nhập… Trí lực chỉ suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu, quan điểm, lòng tin, nhân cách…”(Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2007).

Như vậy, quan niệm về NNL đều thống nhất nội dung cơ bản: NNL là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội. Con người với tư cách là yếu tố cấu thành lực lượng sản xuất giữ vị trí hàng đầu, là nguồn lực cơ bản và nguồn lực vô tận của sự phát triển không thể chỉ được xem xét đơn thuần ở góc độ số lượng hay chất lượng mà là sự tổng hợp của cả số lượng và chất lượng; không chỉ là bộ phận dân số trong độ tuổi lao động mà là các thế hệ con người với những tiềm năng, sức mạnh trong cải tạo tự nhiên, cải tạo xã hội.

Từ các khái niệm nêu trên, có thể hiểu: Nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó có sức khoẻ và trình độ khác nhau, họ có thể tạo thành một sức mạnh hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức nếu được động viên, khuyến khích phù hợp.

<i>1.1.1.2. Khái niệm quản lý nguồn nhân lực </i>

Có nhiều cách hiểu về quản lý NNL và khái niệm quản lý NNL có thể được trình bày ở nhiều giác độ khác nhau. Quản lý NNL là một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của các doanh nghiệp, nó quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007: “Quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng nhằm thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho tổ chức và nhân viên” (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2007).

Trần Kim Dung, 2013: “Quản lý NNL là quá trình khai thác, tổ chức, sử dụng khoa học kỹ thuật hiện đại và lý luận về quản trị nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược tổ chức, bằng cách thường xuyên tìm kiếm, tạo NNL, tiến hành điều phối, lãnh đạo, kiểm tra, đôn đốc thực hiện chế độ tiền lương, thưởng phạt hợp lý nhằm khai thác và sử dụng NNL có hiệu quả” (Trần Kim Dung, 2013).

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

Tóm lại, có thể hiểu một cách chung nhất: Quản lý NNL là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân.

<i><b>1.1.2. Vai trò, chức năng của quản lý nguồn nhân lực </b></i>

Thành công của doanh nghiệp không thể tách rời với yếu tố con người. Để một tổ chức có thể hoạt động hiệu quả, việc quản lý NNL đóng vai trị vơ cùng quan trọng như sau:

Quản lý NNL góp phần nhằm phát huy năng lực làm việc của con người ở mức độ triệt để và hiệu quả nhất.

Trong kinh tế tri thức, giá trị sản phẩm có đến hơn 80% là hàm lượng chất xám thì yếu tố con người ngày càng được đặt vào một vị trí quan trọng. Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hóa dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán thị trường, phân bổ nguồn tài chính, ác định các chiến lược quan trọng và mục tiêu cho tổ chức. Khơng có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt tới mục tiêu của mình.

Quản lý NNL là hoạt động nền tảng, đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động SXKD nói chung của doanh nghiệp, để trên cơ sở đó triển khai các hoạt động quản trị khác, từ đó giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò con người “con người yếu tố cấu thành doanh nghiệp, bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thành bại của doanh nghiệp”.

Hoạt động doanh nghiệp bao gồm các các hoạt động về sản xuất, tài chính, marketing, cơng nghệ và NNL. Trong đó, quản lý NNL là một nội dung quan trọng, có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong một tổ chức. Quản lý NNL hiện diện ở khắp mọi phòng ban trong doanh nghiệp chứ không phải chỉ là công việc của riêng cấp lãnh đạo hay phòng nhân lực. Từ những người lãnh đạo cao nhất đến các trưởng phịng, quản đốc, tổ trưởng, nhóm trưởng,… đều phải biết, phải tham gia vào công tác quản lý NNL (Trần Kim Dung, 2013).

Chức năng của quản lý NNL:

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

- Chức năng thu hút, tuyển chọn và bố trí nhân sự: Chức năng này nhằm đảm bảo đủ số lượng nhân viên với trình độ, kỹ năng, phẩm chất phù hợp với cơng việc và bố trí họ vào đúng công việc để đạt được hiệu quả cao nhất.

- Chức năng đào tạo và phát triển: Nhóm chức năng này nhằm nâng cao trình độ lành nghề, các kỹ năng và các nhận thức mới cho nhân viên. Đào tạo, phát triển hướng đến nâng cao các giá trị của tài sản nhân lực cho tổ chức nhằm tăng khả năng cạnh tranh cũng như tăng khả năng thích ứng với mơi trường đầy thay đổi.

- Chức năng duy trì và sử dụng nguồn nhân lực: Chức năng này nhằm vào việc sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực. Chức năng này hướng đến sự phát huy tối đa khả năng làm việc của nhân viên đồng thời tạo ra sự gắn bó trung thành với tổ chức. Các chính sách liên quan đến động viên đúng đắn sẽ góp phần nâng cao tinh thần và nhiệt tình cho nhân viên.

- Chức năng thông tin và dịch vụ về nhân lực (Quan hệ lao động): Chức năng này nhằm cung cấp các thơng tin có liên quan đến người lao động và thực hiện các dịch vụ mang tính phúc lợi cho nhân viên. Các thông tin về lao động bao gồm các vấn đề như: chính sách tiền lương, tiền cơng, thơng tin về tuyển dụng, đề bạt, đào tạo, đánh giá kết quả công việc, các thông tin liên quan đến quan hệ lao động hay các thông tin về an toàn và bảo hộ lao động… Thực hiện tốt chức năng này nhằm thỏa mãn sự hài lòng cho nhân viên. Họ cảm thấy được tôn trọng khi mà khơng có gì là bí mật đối với họ.

Chức năng này còn bao gồm các dịch vụ có tính phúc lợi cho nhân viên như: chương trình chăm sóc y tế, bảo hiểm, phân chia phúc lợi, cổ phiếu. Các chương trình như vậy là động lực cho nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức.

<i><b>1.1.3 Về phương pháp quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp </b></i>

Để quản lý có hiệu quả một doanh nghiệp, cùng với việc tuân thủ đúng các nguyên tắc quản lý các nhà quản lý cần phải vận dụng sáng tạo và linh hoạt các phương pháp quản lý.

Phương pháp quản lý là tổng thể những cách thức tác động có hướng đích của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý (cấp dưới và các tiềm năng của doanh nghiệp) và khách thể quản lý (các hệ thống khác, các ràng buộc của môi trường…) trên cơ

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

sở lựa chọn những công cụ và phương tiện thích hợp nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức.

Các phương pháp quản lý theo nội dung và cơ chế hoạt động được chia thành các nhóm phương pháp quản lý chủ yếu như sau:

– Nhóm phương pháp kinh tế

– Nhóm phương pháp hành chính – tổ chức – Nhóm phương pháp tâm lý – xã hội * Nhóm phương pháp kinh tế

Nhóm phương pháp kinh tế là các phương pháp tác động vào đối tượng quản lý thông qua các lợi ích kinh tế bằng việc sử dụng các địn bẩy kinh tế (tiền lương, tiền thưởng, tiền phạt, giá cả, lợi nhuận, lãi suất…) để cho đối tượng quản lý tự lựa chọn phương án hoạt động có hiệu quả nhất trong phạm vi hoạt động của họ.

Cơ sở khách quan của các phương pháp kinh tế là sự vận dụng các quy luật kinh tế trong quản lý. Phương pháp kinh tế có vai trò rất quan trọng và giữ vai trò trung tâm trong cơng tác quản lý vì nó tác động thơng qua các lợi ích kinh tế, tạo ra sự quan tâm vật chất thiết thân của mỗi người và tập thể lao động, tạo ra động lực kinh tế trực tiếp khơi dậy sức mạnh tiềm tàng trong mỗi con người, động lực đó càng vững chắc nếu lợi ích cá nhân được kết hợp đúng đắn với lợi ích của tập thể và xã hội.

* Nhóm phương pháp hành chính – tổ chức

Nhóm phương pháp hành chính – tổ chức là các phương pháp tác động dựa vào các mối quan hệ tổ chức của hệ thống quản lý. Nhóm phương pháp này có vai trị rất to lớn trong cơng tác quản lý nhằm xác lập trật tự, kỷ cương trong tổ chức; giải quyết các vấn đề đặt ra trong quản lý một cách nhanh chóng và là khâu nối các phương pháp khác thành một hệ thống.

Trong bất kỳ một tổ chức nào cũng hình thành những mối quan hệ tổ chức trong hệ thống quản lý.Về phương diện quản lý nó biểu hiện thành mối quan hệ giữa quyền uy và phục tùng. Người quản lý dử dụng quyền lực của mình để buộc đối tượng quản lý phải thực hiện nhiêm vụ.

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

Nhóm phương pháp hành chính – tổ chức trong quản lý là cách thức tác động trực tiếp của chủ thể quản lý đến các tập thể và cá nhân dưới quyền bằng các quyết định dứt khốt mang tính chất bắt buộc, đòi hỏi cấp dưới phải chấp hành nghiêm chỉnh, nếu vi phạm sẽ bị xử lý kịp thời, thích đáng. Các quyết định được cụ thể hóa dưới dạng các quy chế, quy định, quyết định, nội quy của tổ chức.

* Nhóm phương pháp tâm lý – xã hội (tâm lý – giáo dục)

Nhóm phương pháp tâm lý – xã hội (hay cịn gọi là nhóm phương pháp “tâm lý- giáo dục”, “giáo dục”) là các cách thức tác động vào nhận thức và tình cảm của người lao động nhằm nâng cao tính tự giác và nhiệt tình của họ trong việc thực hiện nhiệm vụ.

Các phương pháp tâm lý - xã hội dựa trên cơ sở sự vận dụng các quy luật tâm lý. Đặc trưng của phương pháp này là tính thuyết phục và kích thích tinh thần. Tính thuyết phục làm cho nhân viên phân biệt được phải - trái, đúng - sai, lợi - hại, thiện - ác… để hành động cho phù hợp. Khơi dậy tính tự nguyện, tự giác của đối tượng quản lý, kích thích họ làm việc hăng hái với tất cả trí tuệ và khả năng cao nhất.

<i><b>1.1.4. Nội dung của quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp </b></i>

<i>1.1.4.1 Quy trình quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp </i>

Quy trình quản lý nguồn nhân lực là một chuỗi các hành động được thực hiện theo một tuần tự nhất định nhằm đạt được mục tiêu về quản lý nguồn nhân lực. Việc xây dựng quy trình quản lý nguồn nhân lực sẽ giúp cho việc quản lý của doanh nghiệp được diễn ra thuận lợi và hiệu quả. Mặc dù mỗi loại hình doanh nghiệp có thể sẽ có những phương thức xây dựng quy trình quản lý khác nhau. Tuy nhiên, nhìn chung mơ hình cơ bản của một quy trình quản lý nguồn nhân lực đều dựa trên các bước dưới đây:

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

 Xây dựng và phát triển văn hóa Cơng ty

Từ các bước cơ bản này mà mỗi nhà quản trị có thể áp dụng mở rộng thêm để phù hợp mới mong muốn và đem lại hiệu quả quản lý tốt hơn cho doanh nghiệp. Đây cũng chính là các nội dung chính của cơng tác quản lý NNL của doanh nghiệp. Cụ thể, các nội dung chính của cơng tác quản lý NNL của doanh nghiệp gồm:

- Thu hút NNL (bao gồm hoạch định, phân tích cơng việc và tuyển dụng) - Sắp xếp và sử dụng NNL

- Đào tạo và phát triển NNL - Duy trì, đãi ngộ NNL - Đánh giá NNL

<i>1.1.4.2 Thu hút nguồn nhân lực </i>

Đây là nội dung cần chú trọng vấn đề bảo đảm sao có đủ số lượng nhân viên với các năng lực và phẩm chất phù hợp cho công việc của tổ chức, doanh nghiệp. Để tuyển được đúng người đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên tại trong doanh nghiệp mình nhằm xác định được những cơng đoạn nào cần tuyển thêm người để đáp ứng phù hợp.

Thực hiện phân tích cơng việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nội dung tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định NNL, phân tích cơng việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về NNL của doanh nghiệp.

Nội dung chính của thu hút NNL gồm: Hoạch định NNL; phân tích cơng việc; q trình tuyển dụng

<i>a. Hoạch định nguồn nhân lực </i>

Các hoạt động này nhằm đảm bảo có đủ số lượng nhân lực với các phẩm chất phù hợp với các loại công việc của một bộ phận cụ thể. Công tác hoạch định thường được sử dụng nhằm làm giảm tối đa các bất trắc, rủi ro và nhằm làm giảm bớt các

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

sai lầm và lãng phí. Tuy nhiên, hoạch định khơng phải là những con số cứng nhắc, áp đặt, bắt buộc các doanh nghiệp, tổ chức phải luôn luôn tuân theo, hoạch định là q trình suy nghĩ về phía trước, là phương pháp giải quyết những khó khăn và tìm kiếm, đưa ra đường lối phát triển theo các mục tiêu mong muốn thông qua các hành động hợp lý dựa trên các kiến thức biết trước.

Về phương diện NNL, công tác hoạch định giúp cho doanh nghiệp, tổ chức thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị NNL của mình, bảo đảm cho tổ chức có được đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường. Thừa nhân viên sẽ làm tăng chi phí, thiếu nhân viên hoặc chất lượng nhân viên không đáp ứng yêu cầu sẽ ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện công việc và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh. Tuy nhiên, hoạch định NNL không chỉ đơn thuần chú ý đến việc dự báo và tuyển đủ số lượng nhân viên cần thiết cho doanh nghiệp.

Như vậy có thể hiểu, hoạch định NNL là quá trình nghiên cứu, ác định nhu cầu NNL, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ NNL với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện cơng việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao theo các chiến lược của doanh nghiệp.

Quá trình hoạch định NNL gồm các bước sau đây:

Bước 1 : Phân tích mơi trường, ác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh doanh cho doanh nghiệp

Bước 2 : Phân tích hiện trạng quản trị NNL trong doanh nghiệp, đề ra chiến lược NNL phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh.

Bước 3 : Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc ác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).

Bước 4 : Dự báo nhu cầu NNL (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc ác định nhu cầu NNL (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).

Bước 5 : Phân tích quan hệ cung cầu NNL, khả năng điều chỉnh, và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng NNL.

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

Bước 6 : Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị NNL của doanh nghiệp trong bước 5

Bước 7 : Kiểm tra,đánh giá tình hình thực hiện (Trần Kim Dung, 2013).

Phân tích cơng việc là q trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt cơng việc.

Khi phân tích cơng việc, cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bảng mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.

Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm cơng tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc. Bảng tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện cơng việc tốt nhất.

Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao; các loại máy móc trang bị dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc; các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện cơng việc,….

Khơng biết phân tích cơng việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp; không thể đánh giá được chính xác u cầu của các cơng việc, do đó, khơng thể tuyển được đúng nhân viên cho đúng việc, không thể đánh giá được đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên và do đó, khơng thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính ác. Đặc biệt, phân tích cơng việc là công cụ rất hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ, thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giản biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh (Trần Kim Dung, 2013).

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

<i>c. Tuyển dụng nguồn nhân lực </i>

Đây là quá trình tìm kiếm, lựa chọn người để thoả mãn các yêu cầu lao động và bổ sung lực lượng lao động cho doanh nghiệp. Mục tiêu của quá trình tuyển dụng là thu hút các nhân viên mới có kiến thức, trình độ, kỹ năng, động cơ phù hợp với đòi hỏi của doanh nghiệp. Tuyển dụng NNL bao gồm cả tuyển mộ và tuyển chọn NNL.

Quy trình tuyển dụng thơng thường gồm các bước: 1. Lập kế hoạch tuyển dụng

2. Xác định phương pháp và các nguồn tuyển dụng 3. Xác định địa điểm, thời gian tuyển dụng

4. Tìm kiếm, lựa chọn ứng viên 5. Đánh giá quá trình tuyển dụng 6. Hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập

Hai nguồn tuyển dụng được sử dụng: nguồn từ trong nội bộ tổ chức và nguồn ứng viên từ bên ngoài tổ chức.

+ Nguồn từ trong nội bộ tổ chức: Tuyển dụng nhân viên từ trong nội bộ tổ chức rất phức tạp. Đối với vị trí, chức vụ cao các tổ chức thường sử dụng thuyên chuyển cơng tác hay đề bạt. Đối với vị trí, chức vụ thấp thì doanh nghiệp thường sử dụng phương pháp niêm yết chỗ làm hay công việc đang cần tuyển người, được gọi tắt là niêm yết cơng việc cịn trống. Bảng niêm yết này được dán ngay chỗ công khai để mọi người đều biết.

Ưu điểm của tuyển dụng nhân viên từ trong nội bộ tổ chức :

- Nhân viên của tổ chức đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm.

- Nhân viên của tổ chức sẽ thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới.

- Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên làm việc cho doanh nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi trong nhân viên, kích thích nhân viên làm việc tích cực, năng động, sáng tạo, có hiệu quả và đạt năng suất cao hơn.

Tuy nhiên hình thức tuyển dụng trực tiếp này cũng thường gặp những khó khăn như:

</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">

- Việc tuyển nhân viên giữ một chức vụ trong doanh nghiệp theo kiểu thăng chức có thể gây ra hiện tượng chai ỳ, ơ cứng do các nhân viên được thăng chức đã quen cách làm cũ, thiếu sáng tạo, không dấy lên được bầu khơng khí thi đua mới trong doanh nghiệp.

- Trong tổ chức dễ hình thành các nhóm “ứng viên khơng thành công”, họ là những người ứng cử vào một chức vụ nào đó cịn trống nhưng khơng được tuyển dụng, từ đó có tâm lý khơng phục lãnh đạo, dễ chia bè phái, mất đoàn kết, khó làm việc.

+ Nguồn ứng viên từ bên ngồi tổ chức: Tuyển dụng ứng viên từ bên ngoài tổ chức cần phải nghiên cứu tình hình kinh tế nói chung, điều kiện lao động tại địa phương và thị trường nghề nghiệp. Các nguồn tuyển dụng chính bao gồm bạn bè của nhân viên đang làm việc trong tổ chức, nhân viên cũ, ứng viên tự nộp đơn tìm việc, nhân viên của tổ chức khác, các trường đại học, cao đẳng, công nhân lành nghề tự do, người thất nghiệp,…

Tổ chức có thể áp dụng một hoặc kết hợp một số hình thức thu hút ứng viên từ bên ngồi sau:

- Thơng qua quảng cáo

- Thơng qua văn phịng dịch vụ lao động

- Tuyển các sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng. - Sinh viên thực tập.

<i>1.1.4.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực </i>

Đào tạo là tiến trình nỗ lực cung cấp cho nhân viên những thông tin, kỹ năng và sự thấu hiểu về công việc trong doanh nghiệp. NLĐ ln có nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng để nâng cao được trình độ, năng lực được giao và chuẩn bị các điều kiện để thích ứng và phát triển. Đào tạo nhân lực nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hồn thành tốt cơng việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển được tối đa các năng lực cá nhân.

Trên cơ sở phân tích nhu cầu NNL của doanh nghiệp, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết, cơ sở ác định nhu cầu đào tạo là đối chiếu về khả năng thực hiện công việc của NNL so với yêu cầu của công việc đang đảm nhận, với mục

</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">

tiêu dự kiến đã định trước để tìm ra nguyên nhân dẫn đến những yếu kém, thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng của NLĐ so với u cầu của cơng việc.

Các hình thức có thể áp dụng là:

- Định hướng NNL: mục đích là phổ biến, định hướng và cung cấp kiến thức mới cho NNL mới được tuyển dụng theo những yêu cầu của các nghiệp vụ kinh doanh trong doanh nghiệp.

- Phát triển kỹ năng: NNL phải đạt được những kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc và các kinh nghiệm để đạt được các kỹ năng mới khi thay đổi vị trí cơng việc đảm nhận trong doanh nghiệp hoặc có sự thay đổi về máy móc, công nghệ ứng dụng trong kinh doanh doanh nghiệp.

- Đào tạo nghiệp vụ: mục đích là để tránh kiến thức và kỹ năng nghiệp vụ bị lạc hậu.Việc đào tạo này nhằm phổ biến các kiến thức mới được phát hiện hoặc kiến thức thuộc các lĩnh vực liên quan đến ngành mang tính đặc thù.

- Đào tạo người giám sát và quản lý: nhằm giúp họ đưa ra các quyết định hợp lý và biết cách làm việc với con người. Loại hình này chú trọng vào các lĩnh vực: ra quyết định, giao tiếp, giải quyết vấn đề và tạo động lực.

- Đào tạo ngoại ngữ, tin học: Kỹ năng ngoại ngữ, tin học là chìa khóa để phát triển của một quốc gia, việc học ngoại ngữ, tin học thể hiện rất rõ xu thế hội nhập của mỗi người, mỗi quốc gia, dân tộc. Sử dụng thành thạo một ngoại ngữ, tin học là công cụ để tiếp nhận khoa học cơng nghệ. Vì vậy, để nâng cao hiệu quả học ngoại ngữ, tin học cho nhân viên, doanh nghiệp cần xây dựng các mơ hình, loại hình học tập, sử dụng ngoại ngữ, tin học phù hợp, tạo môi trường thuận lợi để nhân viên doanh nghiệp học tập ngoại ngữ, tin học.

- Đào tạo các kỹ năng mềm: Để xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp, bên cạnh kiến thức chuyên môn, doanh nghiệp còn phải quan tâm đến việc rèn luyện kỹ năng mềm cho nhân viên. Cần nhận thức rằng không chỉ NLĐ cần mà từ các giám đốc điều hành, nhà quản lý... cũng rất cần rèn luyện và nâng cao kỹ năng cho bản thân. Các kỹ năng mềm mà NLĐ cần được nâng cao bao gồm: Kỹ năng giao tiếp với khách hàng và đồng nghiệp, kỹ năng làm việc theo nhóm, kỹ năng giải quyết nhiều loại công việc (Trần Kim Dung, 2013).

</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28">

<i>1.1.4.4. Sắp xếp và sử dụng nguồn nhân lực </i>

Sắp xếp công việc hợp lý và có hiệu quả cho đội ngũ NNL là đòi hỏi tất yếu nhằm đảm bảo những kết quả tích cực từ q trình tuyển dụng hay đào tạo NNL. Để làm được điều đó đòi hỏi một cơ cấu tổ chức bộ máy với hiệu năng hoạt động cao, phân định chức năng nhiệm vụ rõ ràng. NLĐ được sắp xếp công việc phù hợp chun mơn, đúng sở trường sẽ có nhiều cơ sở thuận lợi để phát huy những kiến thức, kỹ năng đã được đào tạo, giúp hoàn thành tốt công việc được giao. Những thành tích khả quan ấy lại có tác động khích lệ ngược trợ lại, giúp NLĐ say mê hơn với cơng việc, vì vậy, tích cực tự tìm tịi, học hỏi. Chất lượng NNL nhờ đó cũng dần dần được nâng cao.

Ngày nay, sắp xếp công việc cho đội ngũ nhân lực khơng chỉ ở khía cạnh riêng lẻ cho từng vị trí cơng tác, mà cịn phải quan tâm tới việc bố trí sử dụng NNL để hình thành lên các nhóm làm việc hiệu quả. Các thành viên trong cùng một nhóm khơng nhất thiết phải được đào tạo để thông thạo tất cả mọi việc, mà có thể bổ sung cho nhau. Hơn nữa, thơng qua q trình làm việc chung, sẽ tự hình thành các cơ chế học hỏi lẫn nhau mà tổ chức gần như không mất thêm chi phí cho việc đào tạo. Bên cạnh đó, sắp xếp công việc cho NNL cần gắn liền với việc xây dựng các lộ trình thăng tiến giàu sức hấp dẫn và quy hoạch nhân sự cấp chiến lược. Hoàn thiện các quy trình điều động, đề bạt, bổ nhiệm. Chuẩn bị tốt cho thế hệ kế cận (Trần Kim Dung, 2013).

<i>1.1.4.5. Duy trì nguồn nhân lực </i>

Đây là nội dung quan trọng liên quan đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn lực trong doanh nghiệp. Nội dung này gồm: đánh giá hồn thành cơng việc và các chế độ duy trì và đãi ngộ NNL. Cụ thể như sau:

<i>a. Đánh giá hoàn thành cơng việc </i>

Đánh giá hồn thành công việc hay đánh giá thành tích nhân viên được sử dụng rộng rãi từ năm 1980 khi cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt, các doanh nghiệp bắt buộc phải chú trọng và khuyến khích các nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu trong doanh nghiệp.

</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29">

Đánh giá thành tích nhân viên là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hồn thành cơng việc của một cá nhân theo định kỳ. Đánh giá thành tích nhân viên là cơ sở để cải thiện hiệu năng công việc và thông tin phản hồi, hoạch định NNL, tuyển dụng nhân viên, phát triển, hoạch định và phát triển nghề nghiệp, lương bổng đãi ngộ, quan hệ NNL nội bộ và đánh giá tiềm năng của nhân viên.

Đánh giá thành tích nhân viên sẽ có tác động lên cả tổ chức lẫn cá nhân, đặc biệt là những người tự ti, những người thường có thành tích cơng tác không cao hoặc những người không tin vào đánh giá là công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy lo lắng sợ hãi, thậm chí khơng an tồn khi làm việc trong doanh nghiệp. Ngược lại những nhân viên thực hiện công việc ở mức độ xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá thành tích cơng tác là các cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của họ trong doanh nghiệp và thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp. Đối với doanh nghiệp, các thông tin đánh giá thành tích cơng tác sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị NNL khác như: tuyển dụng, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo trả công.

Nội dung, trình tự thực hiện quản lý đánh giá thành tích nhân viên - Xác định các mục tiêu cơ bản cần đánh giá

- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

- Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá - Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

- Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và ác định mục tiêu mới cho nhân viên

Định kỳ đánh giá thành tích nhân viên: việc đánh giá thành tích cơng tác thường được tổ chức một cách chính thức theo định kỳ và phi chính thức trong trường hợp cần thiết. Định kỳ đánh giá chính thức thường được tổ chức vào cuối năm hay sau sáu tháng hoặc hàng tháng tùy theo Công ty. Đối với các nhân viên đang tập sự thì việc đánh giá được tiến hành ngay trước khi hết hạn tập sự. Việc đánh giá các nhân viên mới thường được tiến hành nhiều lần trong năm.

Các phương pháp đánh giá thành tích nhân viên: - Phương pháp ếp hạng luân phiên

</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30">

- Phương pháp so sánh cặp - Phương pháp bảng điểm - Phương pháp lưu giữ

- Phương pháp quan sát hành vi - Phương pháp quản trị theo mục tiêu

- Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số thực hiện cơng việc chủ yếu (KPI).

<i>b. Chế độ duy trì và đãi ngộ nguồn nhân lực </i>

Duy trì và đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của NLĐ để họ có thể hồn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hồn thành mục tiêu của doanh nghiệp. Đãi ngộ nhân sự là một quá trình: mọi nhà quản trị đều có trách nhiệm về đãi ngộ nhân sự từ việc xây dựng các chính sách đãi ngộ đến việc tổ chức thực hiện cơng tác đãi ngộ trong doanh nghiệp.

Duy trì và đãi ngộ nhân sự phải hướng tới việc thoả mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của NLĐ. Đãi ngộ nhân sự giúp đạt được mục tiêu của doanh nghiệp thông qua lao động có hiệu quả của đội ngũ nhân sự.

Khi hoạch định các kế hoạch đãi ngộ, các cấp quản trị của doanh nghiệp cần phải nghiên cứu kỹ các yếu tố ác định và ảnh hưởng đến đãi ngộ. Đó là các yếu tố sau đây: đối thủ cạnh tranh, thị trường lao động, bản thân nhân viên, bản thân công việc,… Nếu không nghiên cứu những yếu tố này, hệ thống lương bổng, đãi ngộ của doanh nghiệp sẽ mang những tính chất chủ quan và thiên lệch (Trần Kim Dung, 2013).

<i><b>1.1.5. Công cụ quản lý nguồn nhân lực </b></i>

Công cụ quản lý nguồn nhân lực có vai trị quan trọng trong việc triển khai thực hiện quản lý NNL của doanh nghiệp. Công cụ quản lý NNL chính là tổng thể các phương tiện hữu hình và vơ hình mà doanh nghiệp sử dụng để tác động lên NNL nhằm thực hiện được mục tiêu đã định. Đối với công tác quản lý NNL tại doanh nghiệp, các công cụ thường được sử dụng để quản lý NNL là:

Một là, hệ thống chính sách pháp luật của Nhà nước về NNL

</div><span class="text_page_counter">Trang 31</span><div class="page_container" data-page="31">

Hệ thống chính sách pháp luật của Nhà nước về NNL là một tập hợp các quy định đối với hoạt động quản lý NNL mà doanh nghiệp bắt buộc phải tuân thủ thực hiện. Đây cũng là căn cứ quan trọng để doanh nghiệp thực hiện hoạt động quản lý NNL của mình.

Hai là, chính sách của doanh nghiệp về NNL Chính sách của doanh nghiệp về NNL chính là tổng thể các quan điểm, tư tưởng, mục tiêu và những phương thức cơ bản để thực hiện mục tiêu về quản lý NNL của doanh nghiệp.

Ba là, hệ thống các văn bản của doanh nghiệp quy định về hoạt động quản lý NNL. Đây là một trong những công cụ quan trọng để doanh nghiệp tiến hành hoạt động quản lý NNL của mình. Các văn bản này được xây dựng dựa trên các quy định của pháp luật về hoạt động quản lý NNL. Tuy nhiên, nó được cụ thể hóa cho phù hợp với hoạt động của mỗi doanh nghiệp.

Ngồi ra, doanh nghiệp cịn có thể sử dụng các công cụ quản lý NNL khác như các phần mềm quản lý NNL,….

<i><b>1.1.6. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp </b></i>

<i>1.1.6.1. Yếu tố khách quan </i>

- Sự phát triển của khoa học kỹ thuật

Thời đại khoa học kỹ thuật - công nghệ bùng nổ mạnh mẽ như hiện nay đã đặt ra nhiều thách thức về quản lý NNL cho các nhà quản trị. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút NNL mới có kỹ năng cao để theo kịp với đà phát triển quá nhanh của khoa học kỹ thuật hiện đại và cao cấp. Khoa học kỹ thuật thay đổi, một số công việc, kỹ năng khơng cịn thiết nữa. Do đó, Cơng ty một mặt phải đào tạo lại lực lượng lao động hiện tại của mình tuyển mộ thêm những người mới có năng lực, mặt khác cũng phải tinh giảm biên chế, sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa.

- Thị trường lao động

Thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến quản lý NNL vì nó phản ánh nguồn cung cấp lao động trên thị trường và là cơ sở quan trọng cho việc hoạch định NNL. Bên cạnh đó, thị trường lao động cịn là căn cứ quan trọng cho doanh nghiệp trong việc tổ chức tuyển dụng, tuyển chọn NNL có chất lượng phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp.

</div><span class="text_page_counter">Trang 32</span><div class="page_container" data-page="32">

- Chính sách, pháp luật của Nhà nước:

Luật lệ của Nhà nước hay còn gọi là môi trường pháp lý bao gồm các văn bản pháp luật có liên quan đến vấn đề lao động, sử dụng lao động, đây là khung pháp lý cho các doanh nghiệp giải quyết tốt mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động, là tiền đề cho các doanh nghiệp xây dựng các tiêu chuẩn pháp lý khi hình thành, củng cố và phát triển NNL.

- Đối thủ cạnh tranh:

Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không phải chỉ chú trọng cạnh tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên cạnh tranh về nhân lực. Nhân lực là cốt lõi của quản trị, các Công ty ngày nay chịu sự tác động bởi môi trường đầy cạnh tranh và thách đố. Để tồn tại và phát triển, khơng có con đường nào bằng con đường quản trị nhân lực một cách hiệu quả.

Để thực hiện được điều trên, các Cơng ty phải có chính sách nhân lực hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, thăng thưởng hợp lý, phải tạo ra một bầu khơng khí gắn bó. Ngồi ra Cơng ty phải có một chế độ chính sách lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, phải cải tiến môi trường làm việc, và cải tiến các chế độ phúc lợi.

- Quan điểm, chính sách, chiến lược phát triển của đơn vị sử dụng lao động Quan điểm của các nhà lãnh đạo có ảnh hưởng quan trọng đến việc phát triển NNL ở doanh nghiệp cả về số lượng và chất lượng. Điều này thể hiện ở chỗ các nhà lãnh đạo của doanh nghiệp là những người đặt ra các chương trình, chính sách và là người huy động các nguồn lực trong doanh nghiệp để đạt được mục tiêu về nhân sự đề ra. Do đó, nếu nhà lãnh đạo nhận thức được đầy đủ tầm quan trọng của quản lý NNL và coi trọng cơng tác này thì cơng tác quản lý NNL sẽ được triển khai một cách toàn diện và hiệu quả. Chính sách chiến lược của đơn vị sử dụng lao động ảnh hưởng tới quản lý NNL như cung cấp cho cán bộ, nhân viên một môi trường làm việc an tồn, chế độ lương, thưởng khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao… Các chính sách này tùy vào chiến lược sử dụng nhân lực của đơn vị, chính là kim chỉ nam dẫn đường cho sự phát triển chứ không phải là những quy tắc, luật lệ cứng nhắc. Nó

</div><span class="text_page_counter">Trang 33</span><div class="page_container" data-page="33">

có ảnh hưởng đến cách hành xử trong công việc của các nhà quản lý khi đưa ra những biện pháp, công cụ quản lý cụ thể trong quá trình sử dụng nhân lực.

- Đội ngũ cán bộ quản lý NNL

Đội ngũ cán bộ quản lý NNL là những người trực tiếp triển khai và thực hiện các hoạt động quản lý NNL tại doanh nghiệp. Đây là đội ngũ có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả quản lý NNL. Nếu đội ngũ cán bộ quản lý NNL được bố trí đảm bảo về số lượng và chất lượng, tức là số lượng cán bộ quản lý NNL đủ lớn để đảm nhiệm tất cả các công việc liên quan đến quản lý NNL, đồng thời các cán bộ này có trình độ chun mơn vững vàng, phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu về chính sách pháp luật của Nhà nước, am hiểu về đơn vị cơng tác, có khả năng tham mưu tốt cho lãnh đạo đơn vị,… thì cơng tác quản lý NNL sẽ được triển khai và thực hiện với hiệu quả cao.

- Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối quan hệ, các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp. Nó ác định các chức năng nhiệm vụ, quyền hạn giữa những con người đảm nhận công việc. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp có ảnh hưởng tới cơng tác quản lý NNL ở chỗ: cơ cấu tổ chức sẽ chi phối đến nhu cầu về số lượng, chất lượng, cơ cấu NNL của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức càng ổn định, hợp lý càng tạo điều kiện tốt cho công tác quản lý NNL của doanh nghiệp.

<b>1.2. Kinh nghiệm thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp công nghiệp, Quốc phòng và bài học kinh nghiệm cho Công ty TNHH Một thành viên Cơ điện và Vật liệu nổ 31 </b>

<i><b>1.2.1 Kinh nghiệm của Tổng Công ty Kinh tế Kỹ thuật Cơng nghiệp Quốc phịng (GAET) </b></i>

Tổng Cơng ty Kinh tế Kỹ thuật Cơng nghiệp Quốc phịng (GAET) - Bộ Quốc Phòng được thành lập trên cơ sở tổ chức lại Công ty TNHH Một thành viên Vật tư Cơng nghiệp Quốc phịng, là doanh nghiệp Quốc phịng có chức năng kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực: xuất nhập khẩu, kinh doanh vật tư, thiết bị, dây chuyền cơng nghệ phục vụ sản xuất Quốc phịng và Kinh tế; xuất nhập khẩu và kinh doanh Vật liệu nổ Cơng nghiệp, dịch vụ nổ mìn; đào tạo nghề và xuất nhập khẩu lao

</div><span class="text_page_counter">Trang 34</span><div class="page_container" data-page="34">

động; liên doanh sản xuất nguyên liệu phục vụ sản xuất Cơng nghiệp Quốc phịng và nhiều chức năng kinh doanh quan trọng khác…Trong quá trình hoạt động kinh doanh, GAET đã thu được nhiều thành công nhờ sự nhạy bén, linh hoạt trong cơ chế thị trường.Với các đơn vị xuyên suốt từ Bắc đến Nam tạo sức mạnh tổng hợp khẳng định thương hiệu GAET trong suốt quá trình xây dựng, bảo vệ Tổ quốc và hội nhập kinh tế quốc tế.

<i>- Thứ nhất, xây dựng quy hoạch, kế hoạch phát triển NNL; rà sốt, đánh giá </i>

đội ngũ NNL từ đó sàng lọc tinh giảm những người không đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ.

<i>- Thứ hai, xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng; phân nhóm đối tượng cần </i>

đào tạo, bồi dưỡng; khuyến khích và có chính sách khen thưởng NLĐ tự học tập về chuyên môn kỹ thuật, chuyên môn nghiệp vụ, vi tính, ngoại ngữ nhằm nâng cao trình độ của bản thân phục vụ tốt công việc được giao; liên kết đào tạo với nước ngoài để lựa chọn cán bộ cử đi học tại các nước tiên tiến trên thế giới nhằm tiếp thu những công nghệ cao.

<i>- Thứ ba, GAET đã đưa ra những chính sách khen thưởng thiết thực, phúc </i>

lợi đầy đủ nhằm khuyến khích động viên tinh thần làm việc và sự gắn bó lâu dài của đội ngũ cán bộ, công nhân viên, ban hành các chính sách thu hút, đãi ngộ như: Chính sách tuyển dụng, chính sách tiền lương, tiền thưởng, đề bạt nhằm thu hút nhân tài và ngăn chặn tình trạng chảy máu chất xám.

<i><b>1.2.2. Kinh nghiệm của Cơng ty Cơ khí Hà Nội </b></i>

Cơng ty Cơ khí Hà Nội là một doanh nghiệp Nhà nước, tên giao dịch quốc tế là HAMECO (Ha Noi Mechanic Company), trực thuộc Tổng Công ty máy và thiết bị công nghiệp Việt Nam, thuộc Bộ công nghiệp. Công ty sản xuất các loại sản phẩm như: Máy tiện, máy phay, máy bào, máy mài, máy khoan, máy bơm, máy doa, máy cưa, máy búa, máy chuốt, máy cắt độn, máy lắc trộn, máy hàn, máy nén khí, cầu trục, lị luyện gang, lò luyện thép, lò cảm ứng, lò đúc, nồi nấu giấy, các thiết bị cho các Nhà máy (đường, giấy...), các cơng trình thuỷ điện... Doanh thu vào năm 2020 của Công ty Cơ khí Hà Nội là gần 700 tỷ đồng, thu nhập bình quân đầu người là khoảng 05 triệu đồng/tháng. Trong thời gian qua, Cơng ty Cơ khí Hà Nội đã thực hiện một số biện pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty:

</div><span class="text_page_counter">Trang 35</span><div class="page_container" data-page="35">

<i>- Thứ nhất, Tổ chức các phong trào phát huy các sáng kiến, kỷ luật lao </i>

động, chế độ thưởng phạt nghiêm minh luôn là động lực thúc đẩy và khuyến khích người lao động.

động tương đối phù hợp với đặc điểm sản xuất của Công ty. Một số bộ phận được phân công đầy đủ theo đúng yêu cầu và trong các bộ phận có sự phân cơng cụ thể nhiệm vụ cho từng người nên đã tạo cho đội ngũ lao động có tinh thần trách nhiệm cao đối với công việc. Người lao động được phân công nhiệm vụ rõ ràng, đa số thích ứng với cơng việc. Do vậy, hiệp tác lao động giữa các bộ phận sản xuất, giữa lãnh đạo và nhân viên đều thực hiện dễ dàng.

<i>- Thứ ba, Công ty đã quan tâm tới đời sống vật chất và tinh thần cho người </i>

lao động, làm cho người lao động ngày càng gắn bó hơn với Công ty. Chất lượng sản phẩm làm ra cao hơn và có sự hồn thành tốt tiến độ sản xuất theo yêu cầu đề ra.

<i>- Thứ tư, Cơng ty Cơ khí Hà Nội đã có sự liên kết với các trường đào tạo </i>

nghề về cơ khí. Nhận các sinh viên có thành tích học tập tốt đến Cơng ty làm việc ngay sau khi ra trường.

<i><b>1.2.3. Bài học kinh nghiệm cho Công ty TNHH Một thành Cơ điện và Vật liệu nổ 31 - Tổng cục Công nghiệp Quốc phịng </b></i>

<i>- Thứ nhất, chính sách đãi ngộ nhân tài là yếu tố quan trọng để đảm bảo và </i>

duy trì NNL chất lượng cao

Cần xây dựng chính sách đãi ngộ thoả đáng như: lương, điều kiện làm việc, điều kiện y tế, bảo hiểm xã hội... để NLĐ yên tâm làm việc mang hết khả năng trí tuệ của họ ra để cống hiến cho đơn vị; họ không thuần tuý làm việc chỉ vì vấn đề mưu sinh mà cịn ln có sự tìm tịi sáng tạo trong cơng việc.

<i>- Thứ hai, chính sách đầu tư cho đào tạo, đào tạo lại đóng vai trị quyết định </i>

trong việc nâng cao chất lượng NNL.

Công tác đào tạo hiện nay không chỉ là một trong những nghiệp vụ thông thường mà còn được coi như là một nhiệm vụ chủ yếu. Nhiều năm qua, công tác đào tạo nâng cao trình độ chun mơn tay nghề cho người lao động đã được các cơ quan, đơn vị, các ngành triển khai, áp dụng một cách khoa học và có hệ thống. Bên

</div><span class="text_page_counter">Trang 36</span><div class="page_container" data-page="36">

cạnh đó, cần hoạch định những chính sách giáo dục và đào tạo cho từng giai đoạn phát triển, đồng thời tập trung mạnh và ln tăng mức chi phí đầu tư cho công tác đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng người lao động nâng cao trình độ chuyên môn.

<i>- Thứ ba, sử dụng NNL đúng đắn, hợp lý sẽ tạo ra động lực mạnh mẽ trong </i>

việc nâng cao chất lượng NNL

Các chính sách tạo động lực trong sử dụng NNL của mỗi đơn vị có đặc điểm riêng. Tuy nhiên, đều có một điểm chung đó là trả lương cao đúng với cơng sức đóng góp của NLĐ, phù hợp với từng vị trí cơng việc mà NLĐ đảm nhận, nhằm tạo sự cạnh tranh, kích thích sự sáng tạo, hăng say làm việc của mỗi cá nhân NLĐ. Ở nước ta, chính sách tiền lương của các đơn vị, tổ chức nói chung cịn mang nặng dấu ấn của tính bình qn nên khơng tạo động lực trong đánh giá, kích thích phát triển NNL.

<i>- Bốn là, xây dựng mối quan hệ với các trường đạo tạo để lựa chọn, thu hút </i>

các sinh viên xuất sắc.

Thơng qua các chính sách, cơ chế hoạt động của mình, các doanh nghiệp cần gắn với các trường đào tạo và ngược lại các trường đào tạo gắn với doanh nghiệp để đào tạo, bồi dưỡng và sử dụng NNL là những sinh viên giỏi, năng động một cách có hiệu quả, đáp ứng yêu cầu về NNL của doanh nghiệp.

</div><span class="text_page_counter">Trang 37</span><div class="page_container" data-page="37">

<b>CHƯƠNG 2 </b>

<b>PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. Câu hỏi nghiên cứu </b>

1. Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Một thành viên Cơ điện và Vật liệu nổ 31 - Tổng Cục Cơng nghiệp Quốc phịng như thế nào?

2. Yếu tố nào ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Một thành viên Cơ điện và Vật liệu nổ 31?

3. Cần thực hiện những giải pháp cần thiết nào để hồn thiện cơng tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Một thành viên Cơ điện và Vật liệu nổ 31 - Tổng Cục Cơng nghiệp Quốc phịng?

<b>2.2. Phương pháp nghiên cứu </b>

<i><b>2.2.1. Phương pháp thu thập số liệu </b></i>

Dữ liệu thu thập trong đề tài chủ yếu là thông tin đã có sẵn và đã qua tổng hợp được thu thập từ các tài liệu đã công bố như: tài liệu nội bộ Công ty gồm báo cáo của phòng Tổ chức Nhân sự, tài liệu đã công bố của Tổng Cục Cơng nghiệp Quốc phịng,... tài liệu từ các tạp chí khoa học, các bài báo chuyên ngành đăng trên các mạng Internet; thông tin của các tổ chức, hiệp hội nghề nghiệp...

Các văn bản quy phạm pháp luật liên quan đến công tác quản lý nguồn nhân lực như: Bộ luật Dân sự, Luật Cán bộ công chức, các Nghị định, Thông tư hướng dẫn Luật; Nghị định số 24/2010/NĐ-CP,... và các Thông tư, Chỉ thị của các cơ quan quản lý Nhà nước.

Các tài liệu sách báo, tạp chí nghiên cứu có bài viết liên quan đến cơng tác quản lý nguồn nhân lực.

Số liệu thu thập được nhằm phân tích, đánh giá thực trạng kinh doanh của Công ty, của cửa hàng, bộ phận với các chỉ tiêu như: năng suất lao động, tiền lương, lực lượng lao động...

Để thu thập số liệu cần thiết phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài, tác giả đã điều tra bằng phương pháp phỏng vấn trực tiếp cán bộ quản lý và cán bộ công nhân

</div><span class="text_page_counter">Trang 38</span><div class="page_container" data-page="38">

viên tại Công ty TNHH MTV Cơ điện và Vật liệu nổ 31 nhằm thu thập chính xác các thông tin về công tác quản lý nguồn nhân lực của Cơng ty. Từ đó, đánh giá được thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực và đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Một thành viên Cơ điện và Vật liệu nổ 31.

Tác giả đã sử dụng chung một mẫu phiếu điều tra để thu thập thông tin phục vụ cho nghiên cứu của đề tài. Đối tượng được điều tra là các cán bộ, công nhân viên tại Công ty bằng cách phỏng vấn trực tiếp cán bộ quản lý và cán bộ công nhân viên với các câu hỏi đã được chuẩn bị trước và in sẵn.

<i>Phương pháp chọn mẫu </i>

Thu thập số liệu bằng phỏng vấn trực tiếp cán bộ, công nhân viên tại Công ty TNHH Một thành viên Cơ điện và Vật liệu nổ 31 thơng qua bảng câu hỏi. Trình tự được thực hiện như sau:

Bước 1: Xác định quy mô mẫu theo cơng thức tính quy mơ mẫu của Slovin

( ) Trong đó:

n: quy mơ mẫu

N: kích thước của tổng thể, N = 1.377 (tổng số cán bộ nhân viên Công ty đầu năm 2022 là 1.377 CBCNV). Chọn mức độ sai lệch e = 0,05.

Ta có: n = 1.377/(1+1.377*0.05<sup>2</sup><b>) = 310 => vậy quy mô mẫu là: 310 mẫu. </b>

Trong đó, tác giả khảo sát toàn bộ số cán bộ lãnh đạo, quản lý của Cơng ty là 42 người, cịn lại nhân viên lao động là 268 người.

Bước 2: Tiến hành chọn mẫu phân tầng theo tiêu thức phòng ban làm việc. Bước 3: Sau khi phân tầng, trong từng tổ ta dùng cách chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản để chọn ra các mẫu sẽ điều tra.

Bước 4: Tiến hành điều tra mẫu theo danh sách đã chọn. - Thời gian điều tra: tháng 3/2022 – tháng 4/2022

- Phạm vi điều tra: tại Công ty TNHH Một thành viên Cơ điện và Vật liệu nổ 31 - Tổng Cục Công nghiệp Quốc phòng.

</div><span class="text_page_counter">Trang 39</span><div class="page_container" data-page="39">

Việc phân bổ số lượng khảo sát theo tiêu thức tỷ lệ NLĐ ở mỗi phòng ban được tổng hợp trong bảng dưới đây. Riêng BGĐ tác giả khảo sát toàn bộ cả 6

13 Văn phòng đại diện B10 2 0,15 0 14 Phịng cải tiến thiết bị cơng nghệ 5 0,36 1

</div><span class="text_page_counter">Trang 40</span><div class="page_container" data-page="40">

Nhằm mục đích khảo sát ý kiến của CBCNV về thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty hiện nay. Bảng hỏi gồm những vấn đề liên quan tới nội dung nghiên cứu chính của đề tài:

- Tổ chức lao động của Cơng ty - Giới tính của CBCNV

- Độ tuổi của CBCNV

- Trình độ chuyên môn của CBCNV - Kỹ năng nghề nghiệp của CBCNV

- Mức độ bảo đảm các điều kiện làm việc của CBCNV

- Mức độ quan tâm đến nguyện vọng gắn bó lâu dài của CBCNV

Trên cơ sở đó đánh giá những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân; đồng thời đưa ra một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Một thành viên Cơ điện và Vật liệu nổ 31.

<b>- Thang đo của bảng hỏi </b>

Thang đo Likert 5 mức độ được sử dụng trong nghiên cứu này. Thang đo được tính như sau: 1- Rất khơng tốt; 2- Không tốt; 3- Khơng ý kiến (Bình thường); 4- Tốt và 5- Rất tốt.

<b>Bảng 2.2 Ý nghĩa khoảng thang đo Likert sử dụng trong phiếu khảo sát </b>

<i><b>2.2.2. Phương pháp tổng hợp thông tin </b></i>

Sau khi thu thập được các tài liệu cần thiết đã tiến hành phân loại, thống kê thông tin theo thứ tự ưu tiên về mức độ quan trọng của thông tin; liên kết các yếu tố, các thành phần thông tin thu thập được thành một chỉnh thể để tổng hợp xây dựng cơ sở lý luận và đánh giá thực trạng về công tác quản lý nguồn nhân lực. Cụ thể:

</div>