Tiểu luận cuối kỳ erp nhóm 8 pdf

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (3.17 MB, 72 trang )

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KĨ THUẬT THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINHKHOA KINH TẾ</b>

<b>------TIỂU LUẬN CUỐI KÌ</b>

<b>HỆ THỐNG HOẠCH ĐỊNH NGUỒN LỰCDOANH NGHIỆP - ERP</b>

<b>GVHD:NGUYỄN PHAN ANH HUYTHỰC HIỆN: Nhóm 08. Thứ 3 tiết 07_09THÀNH VIÊN NHÓM 8</b>

<b>Huỳnh Hải Đăng - 19149105Nguyễn Thị Huệ - 21124061Võ Tiến Thịnh - 21124410</b>

<b>Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 04 tháng 12 năm 2023</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

<b>ĐH SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP.HCM - KHOA KINH TẾPHIẾU CHẤM ĐIỂM BÁO CÁO PROJECT</b>

<b>MÔN HỌC: HỆ THỐNG HOẠCH ĐỊNH DOANH NGHIỆP - ERPNhóm 08Lớp: 04CLC</b>

Khơng theođúng

hướngdẫn củamơn học (cấu

chương, đánhsố các đề mục,font chữ, giãndòng...)

Theo hướngdẫn của mơnhọc, nhưng cịnlỗi trong trìnhbày văn bản,chưa đánh sốbiểu bảng, đồthị

Theo hướngdẫn của mơnhọc, cịn mộtsố lỗi chính tảvà văn phong

Theo hướngdẫn của mơnhọc ( khơngcó lỗi chínhtả trong vănbản, hình ảnhbảng biểu rõràng, vănphong trongsáng, khơngcó câu tốinghĩa...)

Khơng liênquan đến nộidung bài báocáo.

Nêu được lí dochọn đề tàinhưng chưađược trình bàymột số nộidung như: mụctiêu, phạm vi

Nêu được đầyđủ các nộidung theo yêucầu nhưngchưa thực sựthuyết phục

trọn vẹn cácnội dung theou cầu, phântích có tínhthuyết phục

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

pháp nghiêncứu.

Chỉ giải thíchthơng tin cơbản về ERP vàchuyển đổisố( mơ tả quytrình ERP, tênnhà cung cấpERP, lựa chọngiải pháp triểnkhai)

Chưa mơ tả

trạng của vấnđề mục tiêu,các kịch bảntình huống, áp

nghệ tronggiải quyết bàitốn quản trịdoanh nghiệp

quyết địnhtrong kinhdoanh. Chưacó sự liên kếtcác ý trongcác câu hỏiyêu cầu đềbài.

tích đánh giáđược mức độthành cơngcủa của dự án

Hồn thành tấtcả các bài tậpnhưng chưađầy đủ nộidung theo yêucầu.

Mô tả đượcthực trạng, mụctiêu và ý nghĩacủa việc triểnkhai và quản trịdự án ERPnhưng chưađầy đủ thơngtin chưa cậpnhật. Giải thíchđược lựa chọnERP phù hợp

trường hợp cụthể

Mơ tả trungthực, đầy đủ,nhưng cịnmột số nộidung chua chitiết.

Giải thích tốthệ thống ERPđể quản lí tấtcả các nguồnlực của doanhnghiệp( nhânlực, tài chính,phương tiệnvà tư liệu sảnxuất...)

Mơ tả quytrình và thựchiện các quytrình trênphần mềm íthơn 2 quytrình

Mơ tả thựctrạng vấn đềnghn cứutriển khai và

doanh nghiệpđể giải quyếtbài toán kinhdoanh và đưara quyết định

doanh nghiệp

trung thực,đầy đủ, logic,và chi tiết.

những mặtmạnh, yếucủa vấn đềnghiêng cứu.Trình bày khảnăng triểnkhai, quản lývà vận hànhứng dụng một

thống ERPtrong doanhnghiệp. Mơphỏng nhiềuhonư 2 kỹthuật hoặc 1kỹ thuật giảiquyết bàitốn kinh

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

gian triểnkhai, hòa vốn,cách thức triểnkhai,lựa chọnncoong nghệ,nhân sách dựán, và đội ngủtriển khai dựán

doanh phứctạp. Các phântích, lập luậnlogic, phùhợp với thựctrạng và mụctiêu nghiêncứu

khơng liênquan đến nộidung báo cáotiểu luận

Kết luận chưatổng quát hóađược vấn đềnghiên cứu

Kết luận nêuđược nhữngđiểm nổi bậtcủa báo cáoluận nhưngchưa chi tiết.

Nêu tóm tắtnhững điểmnổi bật củabáo cáo, nêunhững gì đãtìm hiểu, học

trong quátrình làm tiểuluận và nêuđược hướngngiên cứutiếp theo.

Ngày 01 tháng 12 năm 2003

<b>Giảng viên chấm</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

<b>THÀNH</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

<b>1.1 Trình bày các phương pháp triển khai dự án ERP:... 10</b>

<b>1.2. Trình bày các bước đánh giá lựa chọn nhà cung cấp phần mềm ERP:... 11</b>

<b>1.3 Tái cấu trúc mơ hình quản trị doanh nghiệp khi triển khai ERP:...13</b>

<b>II. Chọn 1 cơng ty nước ngồi hoặc VN, phân tích q trình chuyển đổi số củacơng ty đó, đánh giá những thành tựu và khó khăn với số liệu minh họa cụ thể.Đề xuất 1 số giải pháp để chuyển đối số thành cơng khi triển khai ERP. Phân tíchtính khả thi và hiệu quả mong muốn...20</b>

<b>1.1 Quá trình chuyển đổi số của Netflix:... 20</b>

<b>1.2 Đề xuất 1 số giải pháp để chuyển đối số thành cơng khi triển khai ERP.Phân tích tính khả thi và hiệu quả mong muốn...27</b>

<b>III. Trình bày các yếu tố đảm bảo thành công khi triển khai dự án ERP với cáctrích dẫn đầy đủ... 29</b>

<b>3.2 Phân tích VOSviewer...31</b>

<b>3.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc tích hợp quản lý rủi ro được hỗ trợ bởi AItrong triển khai ERP...33</b>

<i><b>3.3.1. Yếu tố industry (ngành công nghiệp)... 33</b></i>

<i><b>3.3.2. Yếu tố model (mô hình)... 34</b></i>

<i><b>3.3.3. Yếu tố technology (cơng nghệ)...36</b></i>

<i><b>3.3.4. Yếu tố company (công ty)... 38</b></i>

<b>IV. Lựa chọn 1 doanh nghiệp ở VN hoặc nước ngoài hãy đánh giá và lựa chọnphương pháp triển khai ERP... 39</b>

<b>4.1. Ưu điểm và nhược điểm đánh giá lựa chọn phần mềm ERP theo phương</b><i><b>pháp ERP SaaS và ERP On-premise... 39</b></i>

<i><b>4.1.1. Phương pháp SaaS... 39</b></i>

<i><b>4.1.2. Phương pháp On-premise... 41</b></i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

<b>V. Mô phỏng một số tính năng cơ bản của hệ thống mini ERP của CÔNG TY</b>

<b>BÁN QUẦN ÁO DYNAMIC DOU... 42</b>

<b>5.1 Giới thiệu sơ lược về cơng ty giả định...42</b>

<b>5.2. Những khó khăn của cơng ty... 42</b>

<b>5.4 Xây dựng quy trình bằng sơ đồ flowchart... 44</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

<i><b>Hình 3.1: Phân tích VOSviewer...</b></i><b><small>Error! Bookmark not defined.</small></b>

<i><b>Hình 3.2: Phân tích VOSviewer...</b></i><b><small>Error! Bookmark not defined.</small></b>

<i><b>Hình 3.4: Yếu tố model...</b></i><b><small>Error! Bookmark not defined.</small></b>

<i><b>Hình 3.5: Yếu tố technology...</b></i><b><small>Error! Bookmark not defined.</small></b>

<i><b>Hình 3.6: Yếu tố company...</b></i><b><small>Error! Bookmark not defined.</small></b>

<i><b>Hình 5.1: Flowchart quy trình tuyển dụng và nhân viên...Error! Bookmark not defined.Hình 5.2: Flowchart quy trình mua hàng và kho vận...</b></i><b><small>Error! Bookmark not defined.</small></b>

<i><b>Hình 5.3: Flowchart quy trình bán hàng, kế tốn và CRM.</b></i><b><small>Error! Bookmark not defined.</small></b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

ERP (Enterprise Resource Planning) tức Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệptừ những năm 80 của thế kỷ trước cho đến này luôn là kim chỉ nam cho mọi doanhnghiệp. ERP là cơng cụ tích hợp tất cả các chức năng trong các lĩnh vực kinh doanhnhư kế toán, bán hàng, dịch vụ khách hàng, nhân sự đến sản xuất, kho bải,… . Từ khira đời, ERP chính là giải pháp tốt nhất và là tiến trình đột phá cho mọi doanh nghiệp,giúp doanh nghiệp tăng hiệu quả hoạt động, khả năng ra quyết định, tăng cường hợptác và cạnh tran. Khơng chỉ có vậy, về mặt vĩ mơ, hệ thống hoạch định nguồn lựcdoanh nghiệp giúp doanh nghiệp phát triển, đồng thời thị trường, xã hội cũng pháttriển, tạo ra giá trị, ý nghĩa lớn cho doanh nghiệp và thị trường. Tóm lại, ERP chính làcơng cụ quản trị doanh nghiệp hiệu quả nhất, mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp.Bài tiểu luận này là sự tổng hợp kiến thức về Hệ thống hoạch định nguồn lực doanhnghiệp (ERP) từ các khái niệm, các bước chuẩn bị, quy trình cho đến khi dự án đượctriển khai thành cơng cùng với những bước đánh giá. Từ góc nhìn của bài tiểu luận,người đọc sẽ có cái nhìn tổng thể , toàn diện hơn về cách triển khai ERP trong doanhnghiệp diễn ra thành công cũng như cách ERP vận hành trong doanh nghiệp. Bên cạnhđó, từ quy trình hoạt động, người đọc sẽ đánh giá được quy trình triển khai ERP nàođược gọi là thành công, cũng như những thách thức và cơ hội mà doanh nghiệp phảiđối mặt trong quá trình triển khai dự án hoạt động.

Qua việc nghiên cứu sâu về Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) trongbài tiểu luận này, chúng ta sẽ có cái nhìn tổng thể về ERP trong doanh nghiệp, quytrình triển khai dự án cho đến khi đi vào vận hành đồng thời hiểu được những nguyênnhân thất bại hay thành công và những lỗi gặp phải khi triển khai ERP vào doanhnghiệp. Ngoài ra, bài tiểu luận này còn là nguồn tài liệu về ERP cơ bản giúp ngườiđọc hiểu và hình dung rõ ràng hơn, đồng thời cũng là nguồn tài liệu tốt để các doanhnghiệp tham khảo, từ đó rút ra bài học của mình và có cái nhìn rõ ràng hơn về hướngđi của chính bản thân doanh nghiệp.

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

<b>I. Trình bày các phương pháp triển khai dự án ERP, các bước đánh giá lựa chọnnhà cung cấp phần mềm ERP, tái cấu trúc mơ hình quản trị doanh nghiệp khitriển khai ERP với quản trị của sự thay đổi (OCM)</b>

<b>1. Trình bày các phương pháp triển khai dự án ERP:</b>

Có nhiều phương pháp triển khai ERP khác nhau, mỗi phương pháp có ưu vànhược điểm riêng, phù hợp với các loại hình và quy mơ doanh nghiệp khác nhau. Tùyvào tình hình của doanh nghiệp mà sử dụng các phương pháp chuyển đổi khác nhau.Có nhiều phương pháp triển khai khác nhau nhưng chung quy lại vẫn đảm bảo đượctính an tồn trong cơng việc hồn thành dự án. Những phương pháp triển khai ERP cóthể kể đến như:

<b>a. Phương pháp Big bang: Là phương pháp triển khai ERP mà doanh</b>

nghiệp chuyển từ hệ thống cũ sang hệ thống ERP mới trong một lần duynhất, không chia nhỏ giai đoạn. Với ưu điểm là nhanh chóng, tiết kiệmchi phí và đơn giản hóa q trình triển khai, nhưng đi cũng kèm là rủi rocao, khó kiểm sốt và địi hỏi sự chuẩn bị thật sự kỹ lưỡng của doanhnghiệp.

<b>b. Phương pháp Phased Rollout: Là phương pháp triển khai ERP mà</b>

doanh nghiệp chia nhỏ hệ thống ERP và triển khai từng phần một theothời gian. Phương pháp này có ưu điểm là giảm thiểu rủi ro, dễ kiểmsốt và thích ứng với sự thay đổi nhưng đổi lại, việc chia nhỏ cũng cónhược điểm là kéo dài thời gian triển khai, tốn thêm chi phí và phức tạphóa q trình triển khai.

<b>c. Phương pháp triển khai Agile: Là phương pháp triển khai ERP mà</b>

doanh nghiệp sử dụng các phương pháp linh hoạt và thích ứng để triểnkhai hệ thống ERP theo các chu kỳ ngắn. Phương pháp này có ưu điểm

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

là tăng cường sự hợp tác giữa các bên liên quan, nhanh chóng đáp ứngnhu cầu và mong đợi của doanh nghiệp, và cho phép thay đổi yêu cầu vàưu tiên trong quá trình triển khai. Tuy nhiên, phương pháp này cũng cónhược điểm là khó lập kế hoạch, đòi hỏi sự cam kết cao của các bên liênquan, và có thể gây ra sự mất đồng bộ.

<b>d. Phương pháp triển khai Parallel: Là phương pháp triển khai ERP mà</b>

doanh nghiệp vận hành song song cả hệ thống cũ và hệ thống ERP mớitrong một khoảng thời gian nhất định, trước khi chuyển hoàn toàn sanghệ thống ERP mới. Phương pháp này có ưu điểm là an toàn, giảm thiểurủi ro và giúp doanh nghiệp làm quen với hệ thống ERP mới. Tuy nhiên,phương pháp này cũng có nhược điểm là tốn nhiều thời gian, chi phí vànguồn lực, và gây ra sự trùng lặp và nhầm lẫn trong dữ liệu.

<b>2. Trình bày các bước đánh giá lựa chọn nhà cung cấp phần mềm ERP:</b>

Việc lựa chọn nhà cung cấp phần mềm ERP phù hợp với nhu cầu và ngànhnghề của doanh nghiệp là lựa chọn tốt, ở đây cần xem xét nhiều yếu tố giáthành, chi phí thực hiện,… , có khả năng hỗ trợ và tư vấn tốt trong quá trìnhtriển khai và vận hành để trong q trình vận hành có sai sót sẽ nhận đượchỗ trợ từ nhà cung cấp. Để có được điều này, doanh nghiệp cần lên kế hoạtđánh giá chi tiết và cụ thể từng bước bởi lẽ việc lựa chọn phần mềm khôngphù hợp sẽ gây ảnh hưởng vơ cùng nghiêm trọng. Để có một kế hoạch đánhgiá chi tiết, doanh nghiệp cần thực hiện các bước sau:

a. Xác định nhu cầu và yêu cầu của doanh nghiệp về hệ thống ERP, bao gồmcác chức năng, công nghệ, bảo mật, tính linh hoạt, khả năng tương thích,v.v…, điều này vô cùng quan trọng trong việc vận hành hệ thống sau này vềan ninh, công nghệ, sự linh hoạt, đồng bộ và sự tương thích bao gồm sựthuận tiện trong việc thao tác của các phòng ban. Việc xác định giúp giảmthiểu sự thiểu đồng bộ trong quá trình thực hiện tích hợp ERP.

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

b. Tìm kiếm và lọc ra các nhà cung cấp ERP phù hợp với nhu cầu và yêu cầucủa doanh nghiệp, những yếu tố xem xét đầu tiên chính là giá thành, thờigian triển khai, bản quyền của những hệ thống đi kèm, chất lượng, sự hỗ trợ,chính sách bảo hành,… ưu tiên chọn các phần mềm mã nguồn mở vì sựthuận tiện của nó, giá thành,… đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, cóthể tham khảo các bài viết, bảng xếp hạng, đánh giá, khảo sát, từ nhiềunguồn, nhiều thống kê, báo cáo lớn,… trên mạng hoặc từ các chuyên giabên ngoài.

c. Sau khi sàng lọc được những phần mềm đạt yêu cầu, thực hiện so sánh vàđánh giá một lần nữa giữa các nhà cung cấp ERP theo các tiêu chí quantrọng như độ phù hợp với nhu cầu, giải pháp công nghệ, năng lực triển khai,khả năng hỗ trợ, chi phí và rủi ro,… để tìm ra phần mềm của nhà cung cấpphù hợp nhất với doanh nghiệp. Thực hiện việc đánh giá trong nội bộ côngty hoặc tham khảo các bản báo cáo, đánh giá từ nguồn uy tín hay tham khảoý kiến từ chuyên gia là lựa chọn tốt, có thể sử dụng các bảng câu hỏi và hệthống điểm để đánh giá khách quan và minh bạch.

d. Yêu cầu các nhà cung cấp ERP thực hiện sản phẩm thử, việc này giúp nhàcung cấp hình dung được bức tranh tổng thể của hệ sinh thái doanh nghiệp.Đến khi trình bày cách hệ thống này, cho phép nhóm dự án thử nghiệm cáccơng cụ và tính năng của hệ thống ERP để đưa ra nhận xét và đánh giá, đặtcâu hỏi và góp ý về sản phẩm, qua đó hồn thiện thiết kế tổng thể.

e. Thăm trực tiếp và đàm phán hợp đồng với nhà cung cấp ERP được chọn lựa,xem xét điều khoản và điều kiện thương mại, bảo hành, bảo trì, nângcấp,… . Đạt lợi ích giữa hai bên, một bên sử dụng dịch vụ, một bên thu lợilâu dài và ký kết hợp đồng nếu đồng ý.

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

<b>3. Tái cấu trúc mơ hình quản trị doanh nghiệp khi triển khai ERP:</b>

Tái cấu trúc mơ hình quản trị doanh nghiệp là quá trình thay đổi cơ cấu tổ chức,quy trình nghiệp vụ, chiến lược kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp và các yếu tố khácđể tăng hiệu quả hoạt động, nâng cao năng lực cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu thịtrường. Khi triển khai hệ thống ERP, doanh nghiệp cần tái cấu trúc mơ hình quản trịđể tận dụng tối đa các lợi ích của hệ thống, như tích hợp dữ liệu, tối ưu hóa quy trình,cải thiện quản lý và hỗ trợ ra quyết định. Các bước trong quy trình tái cấu trúc mơhình quản trị doanh nghiệp khi triển khai ERP có thể được thực hiện như sau:

Bước 1: Xác định các giá trị cốt lõi và đúc kết lại văn hóa doanh nghiệp:

Đây là bước quan trọng để tạo ra sự đồng thuận và cam kết của các bên liên quantrong dự án triển khai ERP. Mỗi phòng ban, mỗi nhân viên đều là cá thể trong hệsinh thái của doanh nghiệp và tạo ra giá trị cốt lõi đó. Các giá trị cốt lõi và văn hóadoanh nghiệp sẽ là nền tảng để xây dựng các mục tiêu, chiến lược và hành động củadoanh nghiệp. Do đó, việc đúc kết giá trị cốt lõi chính là giá trị tinh thần của doanhnghiệp.

Bước 2: Đánh giá lại tổng thể hoạt động của doanh nghiệp:

Đây là bước để phân tích hiện trạng, nhận diện các vấn đề, thách thức và cơ hội củadoanh nghiệp cũng như là tài liệu để so sánh với hoạt động sau dự án. Các yếu tố cầnđược đánh giá bao gồm: cơ cấu tổ chức, quy trình nghiệp vụ, hệ thống thơng tin,nguồn lực nhân sự, tài chính, khách hàng, đối thủ,… . Các yếu tố cần được đánh giákỹ lưỡng, có thể sử dụng các bảng câu hỏi và hệ thống điểm để đánh giá được kháchquan và phân tích chính xác mong muốn của doanh nghiệp.

Bước 3: Tổ chức, hệ thống lại phòng Nhân sự:

Việc tổ chức, hệ thống lại phòng Nhân sự để đủ năng lực, thực hiện tốt nhiệm vụ củamình. Đây là bước để cải thiện vai trò và năng lực của phòng Nhân sự trong việc hỗtrợ quản lý và phát triển nhân sự, đảm bảo sự tham gia và hài lòng của nhân viên trongquá trình triển khai ERP, bên cạnh đó, khơng chỉ riêng bộ phận nhân sự, những thànhviên lâu năm hay những chuyên gia trong các phòng ban cũng là những nhân sự chủchốt trong dự án. Các hoạt động cần được thực hiện bao gồm: xây dựng kế hoạchnhân sự, đào tạo và phát triển nhân sự, đánh giá và thưởng thức nhân sự, xây dựng và

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

duy trì mơi trường làm việc tích cực,… . Cuối cùng, bên cạnh lực lượng này, các lãnhđạo phải là cầu nối tạo đồng thuận, thoải mái giữa các phòng ban, nhân viên với nhauđể quá trình diễn ra trơn tru, hiệu quả và linh hoạt trước các tình huống.

Bước 4: Đề xuất chiến lược tái cấu trúc doanh nghiệp:

Đây là bước để đưa ra các giải pháp và hành động cụ thể để tái cấu trúc mơ hình quảntrị doanh nghiệp, dựa trên kết quả đánh giá ở bước 2 và phù hợp với giá trị cốt lõi vàvăn hóa doanh nghiệp ở bước 1. Lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp sẽ là người phụtrách, đánh giá việc tái cấu trúc, phân nhỏ kế hoạch đến các nhóm dự án và xem xéttiến độ hồn thành của từng nhóm. Các giải pháp và hành động cần được xác định rõràng về mục tiêu, phạm vi, thời gian, nguồn lực, trách nhiệm và cách thức thực hiện.

Bước 5: Triển khai hệ thống ERP:

Đây là bước để cài đặt, đào tạo, thử nghiệm và đưa hệ thống ERP vào khai thác, theoquy trình triển khai ERP đã được lên kế hoạch ở bước 1. Trong q trình triển khai,cần có sự liên kết chặt chẽ giữa các bộ phận liên quan, như lãnh đạo, IT, nhân sự,những cán bộ kỳ cựu, nhà cung cấp ERP,... để đảm bảo hệ thống ERP được triển khaiđúng yêu cầu, đạt được hiệu quả mong muốn và giảm thiểu rủi ro. Ngồi ra, trong qtrình cài đặt, những vấn đề xảy ra cần được phát hiện sớm, kịp thời và tính linh độngtrong q trình triển khai, điều này tùy thuộc vào sự phối hợp giữa các phòng ban vớinhau. Điều này muốn làm được đều phải nhờ các lãnh đạo trong doanh nghiệp.

Bước 6: Đánh giá kết quả và cải tiến liên tục:

Đây là bước để theo dõi, đo lường và đánh giá kết quả của việc tái cấu trúc mơ hìnhquản trị doanh nghiệp và triển khai hệ thống ERP, so sánh với các mục tiêu đã đặt ra ởbước 4 và so sánh với tài liệu trước khi đưa dự án ERP vào sử dụng, đồng thời đánhgiá mức độ sau cải tiến, hệ thống lại quá trình lắp đặt và đưa vào vận hành. Nếu có bấtkỳ sai lệch hay vấn đề nào, cần có các biện pháp khắc phục và cải tiến kịp thời. Đồngthời, cần có sự cập nhật và nâng cấp liên tục cho hệ thống ERP từ nhà cung cấp đểphù hợp với sự thay đổi của doanh nghiệp và thị trường.

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

Quản trị sự thay đổi (OCM) là viết tắt của Organizational Change Management,là một quy trình hướng dẫn doanh nghiệp chuẩn bị, lên kế hoạch và hỗ trợ cáccá nhân, nhóm và tổ chức trong việc thực hiện thành công sự thay đổi, nhằmmục tiêu thúc đẩy thành công và cải thiện kết quả kinh doanh. Mục đích quảntrị sự thay đổi của là thực hiện thành công các chiến lược và phương pháp, tạora sự thay đổi, giúp mọi người Thích nghi với sự thay đổi đó. Q trình nàythường diễn ra khi doanh nghiệp tái cấu trức bộ máy hay thực hiện triển khaicác hệ thống mới như ERP,… .. Với những kỳ vọng và đánh giá, nhân viênđược yêu cầu bắt kịp cơng nghệ và quy định nên phải thích nghi với hệ thốngmới và điều chỉnh hoạt động trong thực tiễn của mình để giữ cho quy trình kinhdoanh hiệu quả, đồng thời tối ưu chi phí.

<b>b.Các dạng thay đổi gồm ba dạng chính:</b>

Một là thay đổi thích ứng là thay đổi từng phần nhỏ của doanh nghiệp, có tínhchất lặp lại nhằm tạo sự thích ứng giữa tất cả các công đoạn, Vd: cải tiến chấtlượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất,điều chính chiến lược kinh doanh.Hai là thay đổi chuyển tiếp: là thay đổi lớn hơn quy mô hơn, thường là việc sátnhập và mua lại.

Ba là thay đổi chuyển đổi: là thay đổi gần như hoàn toàn doanh nghiệp, thayđổi cách thức hoạt động, vận hành tổ chức, thay đổi văn hóa doanh nghiệp, Mơhình kinh doanh,… .

<b>c.Vai trị của quản trị sự thay đổi trong doanh nghiệp:</b>

Thực tế hiện nay, doanh nghiệp đang trong trạng thái thay đổi trong và ngoàidoanh nghiệp để phù hợp với tình hình vi mơ và vĩ mơ hiện nay, đặc biệt làtrong đại dịch COVID-19 vừa qua,bất động sản đóng băng, giao thương ế ẩm,kinh tế trì trệ, thụt lùi, doanh nghiệp phá sản hàng loạt và chưa có dấu hiệuphục hồi. Chính vì vậy, sự thay đổi để thích nghi là tất yếu. Ngồi ra, sự thayđổi trong doanh nghiệp còn diễn ra khi doanh nghiệp thực hiện các hoạt độngsát nhập hoặc mua lại.

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

<b>Yếu tố con người:</b>

Trong hàng loạt cuộc thay đổi như thế, doanh nghiệp cần đưa ra giảipháp để thích nghi, thế nhưng một số những doanh nghiệp khi nhìnnhận vấn đề này, góc nhìn chỉ dừng lại ở doanh nghiệp. Thật ra,trong trường hợp này, sự thay đổi từng cá nhân trong doanh nghiệpmới chính là mấu chốt để giải quyết vấn đề, doanh nghiệp khơng đổi,chỉ có con người thay đổi, sự thay đổi của từng cá nhân sẽ là nềntảng then chốt để xây dựng doanh nghiệp bền vững. Nếu cá nhânkhông điều chỉnh công việc hằng ngày của mình, nỗi lực thay đổitrong cơng ty sẽ khơng có kết quả.

Nếu bỏ qua yếu tố con người trong quản trị thay đổi có thể gây rahàng loạt các hệ quả tổn thất nặng nề như suy giảm, gián đoạn năngsuất diện rộng, không đủ nguồn lực thay đổi, thiếu sự tham gia giữacác bên liên quan quan trọng trong các cuộc họp quan trọng, kháchhàng mất niềm tin và nhà cung cấp mất uy tín, áp lực, xuy đột nội bộ,dữ án vượt ngân sách, thời gian, thậm chí là bỏ dở giữa chừng,… .Vì vậy, ở chiến lược thay đổi này, trọng tâm luôn là con người.

<b>Tăng cơ hội thành công:</b>

Thay đổi là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp thích nghi vàphát triển bền vững. Quản trị sự thay đổi giúp doanh nghiệp tạora các thay đổi chiến lược, đáp ứng được các yêu cầu và nhu cầucủa thị trường, đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệptrong dài hạn và đủ thời gian đón đầu tình huống bất ngờ.

Theo nghiên cứu của Prosci, một công ty hàng đầu về quản lý sựthay đổi, đã chỉ ra rằng có tới 93% cấp lãnh đạo có hiệu quả trong

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

việc quản lý thay đổi đã đạt hoặc vượt qua mục tiêu đã đề ratrước đó. Trong khi đó, chỉ có 15% người quản lý sự thay đổikém đạt được thành công tương tự. Điều này cho thấy một chiếnlược quản trị sự thay đổi - Change Management tốt có thể giatăng cơ hội thành cơng cho doanh nghiệp lên đến gấp 6 lần.Trong môi trường kinh doanh hiện nay với sự biến động liên tục,đặc biệt là sau đại dịch, quản trị sự thay đổi đã trở thành mộttrong những chức năng kinh doanh quan trọng nhất. Đặc biệt làkhi: Đưa công nghệ mới vào quy trình hoạt động, thay đổi banlãnh đạo, thay đổi văn hóa doanh nghiệp, sáp nhập và mua lại,khủng hoảng kinh tế.

thay đổi được thực hiện là do yếu tố nào tác động và mục đích của sự thay đổi.

<b>Phân tích tình hình hiện tại: Đánh giá thực trạng của tổ chức, các yếu tố</b>

trong nội bộ doanh nghiệp như: văn hóa, con người, quy trình, cơng nghệ,... đểxác định những vấn đề cần thay đổi.

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

c. Xác định trách nhiệm: Xác định rõ ràng người chịu trách nhiệm cho từngbước thực hiện.

d. Xác định nguồn lực: Cần xác định rõ ràng các nguồn lực cần thiết để triểnkhai sự thay đổi, bao gồm nhân lực, ngân sách, công nghệ,...

Phương án dự phòng: Nên xây dựng các phương án dự phịng cho những tìnhhuống phát sinh ngồi dự kiến, đảm bảo sự thay đổi được triển khai thành côngngay cả khi có những trở ngại.

<b>Bước 3: Truyền thơng và đào tạo, phát triển nhân sự:</b>

Mục đích của việc tuyên truyền là để mọi người trong tổ chức hiểu được tầmquan trọng của sự thay đổi, những lợi ích mà sự thay đổi mang lại và cách thứctriển khai sự thay đổi. Các hoạt động tuyên truyền cần được thực hiện một cáchthường xuyên, đa dạng và sáng tạo để thu hút sự chú ý của mọi người.

Đồng thời triển khai các chương trình đào tạo nhằm cung cấp kiến thức và kỹnăng cần thiết để thực hiện sự thay đổi. Các hoạt động đào tạo cần được thiếtkế phù hợp với nhu cầu và trình độ của từng đối tượng.

<b>Bước 4: Triển khai thay đổi :</b>

Thực hiện các hoạt động đã được lên kế hoạch. Bao gồm việc triển khai cácthay đổi về quy trình, cơng nghệ, hệ thống, văn hóa,... Trong bước này, cần cósự lãnh đạo và cam kết mạnh mẽ từ cấp lãnh đạo, điều này tạo ra sự ủng hộ vàhợp tác từ các thành viên trong tổ chức.

Xác định các chỉ số hiệu suất (KPI) để đo lường sự thành công của các thay đổi.Thu thập dữ liệu và thông tin về tiến độ thực hiện các thay đổi.

Phân tích dữ liệu và thơng tin để xác định các lĩnh vực cần cải thiện.

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

Đưa ra các khuyến nghị để cải thiện hiệu quả của các thay đổi.

Trả lời các câu hỏi dưới đây có thể giúp doanh nghiệp xác định xem các thayđổi đã thành công hay chưa và cần thực hiện những điều chỉnh nào để cải thiệnhiệu quả:

- Các thay đổi đã được thực hiện đúng tiến độ và ngân sách chưa?- Các thay đổi đã đạt được các mục tiêu mong muốn chưa?

- Các thay đổi đã được nhân viên chấp nhận và ủng hộ chưa?- Các thay đổi đã mang lại lợi ích cho tổ chức chưa?

Xây dựng một môi trường thoải mái và mở, nhằm tạo sự hỗ trợ cho nhân viênkhi thích nghi với các thay đổi, tạo điều kiện cho họ thảo luận và chia sẻ ý kiến.Đồng thời, cung cấp các cơ chế hỗ trợ hiệu quả trong quá trình thực hiện cácthay đổi.

Tiếp tục theo dõi và đánh giá sự hiệu quả của các thay đổiTìm kiếm các cơ hội để cải thiện các thay đổi

Triển khai các cải tiến mới.

Bước 7 là bước quan trọng trong quy trình quản trị sự thay đổi. Việc thực hiệnthành công bước này sẽ giúp đảm bảo rằng các thay đổi được duy trì và pháttriển theo thời gian, mang lại lợi ích lâu dài, bền vững cho tổ chức<b>(QUẢN TRỊ</b>

SỰ THAY ĐỔI: MƠ HÌNH, NGUN TẮC, QUY TRÌNH TRIỂN KHAI,2020).

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

Có thể nói, quản trị sự thay đổi có thể áp dụng cho nhiều loại sự thay đổi khácnhau, như thay đổi về cơ cấu tổ chức, quy trình nghiệp vụ, cơng nghệ thơng tin,văn hóa doanh nghiệp,... Nhưng chung quy yếu tố cốt lõi vẫn nằm ở con người.Quản trị sự thay đổi OCM giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng thích ứng, cảithiện quy trình hiệu quả, tăng cường sự hài lòng và cam kết của nhân viên,khách hàng và đối tác. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải lên kế hoạch chi tiếttrong từng bước để đảm bảo cả quá trình diễn ra thuận lợi.

<b>II. Chọn 1 cơng ty nước ngồi hoặc VN, phân tích q trình chuyển đổi số củacơng ty đó, đánh giá những thành tựu và khó khăn với số liệu minh họa cụ thể.Đề xuất 1 số giải pháp để chuyển đối số thành công khi triển khai ERP. Phân tíchtính khả thi và hiệu quả mong muốn.</b>

<b>1. Quá trình chuyển đổi số của Netflix:</b>

Netflix là một tập đoàn - một gã khổng lồ thực sự trong thị trường điện ảnh vớiđộ phủ sóng lên đến gần 200 quốc gia và khối lượng nội dung đa dạng ở nhiềuthể loại. Bên cạnh sự khổng lồ trong ngành phim hay qua những thương vụmua lại thì gần đây, Netflix cịn được giới chun mơn trong quản trị doanhnghiệp, các chuyên gia về chuyển đổi số phải kinh ngạc khi thực hiện chuyểnđổi số thành công ngay trong thời kì đại dịch COVID-19 đang bùng phát đỉnhđiểm với chi phí hàng tỷ đơ cùng với nhiều chiến lược thành cơng khác. Vậychiến lược của họ là gì và làm thế nào để có thể duy trì hoạt động trên quy mơlớn như vậy, hãy cùng tìm hiểu về sức mạnh và tầm ảnh hưởng của công ty nàytrong ngành công nghiệp điện ảnh.

<b>a. Những thành công lớn gây hàng loại tiếng vang:</b>

Netflix với thương hiệu hiện tại cho đến quý 3 năm 2020, cơ sở khách hàng trảphí của Netflix đã vượt qua 195 triệu trên toàn thế giới, vượt qua các đối thủtiềm năng khác như Amazon, distri plus hay Hulu, trong báo cáo tài chính mớinhất của cổ đông Netflix cho biết tổng thu nhập quý III của công ty vào khoảng6,44 tỷ USD (Netflix, 01/2023), cao hơn 20% so với cùng kỳ năm ngoái. Đại

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

dịch đã là cơn ác mộng đối với một số doanh nghiệp, nhưng đối với Netflix, đólà cơ hội để họ bứt phá. Chỉ riêng trong quý 1 năm 2020, cơng ty đã có đượchơn 18 triệu khách hàng tồn cầu, đưa vốn hóa thị trường của Netflix lên 235 tỷUSD (Netflix, 01/2023). Ngay trước khi công bố báo cáo tài chính quý III,đáng chú ý là chỉ trong năm 2020, vốn hóa của Netflix đã tăng lên hơn 100 tỷ,qua đó lọt vào danh sách 20 cơng ty lớn nhất theo vốn hóa tại Mỹ, sánh ngangvới những gã khổng lồ như comcast với Disney hay ATNT.

Là một con hổ trên thị trường, trên thực tế, Netflix sở hữu lượng phim khổng lồ,hiện nền tảng này đã phát sóng hơn 4780 bộ phim và gần 2500 chương trìnhtruyền hình khác nhau trong khi đối thủ Amazon Prime phân phối hơn 1840 bộphim và 2220 chương trình truyền hình (Netflix, 01/2023). Nền tảng có phạmvi phủ sóng khổng lồ đến hơn 190 quốc gia trên toàn thế giới ngoại trừ một sốquốc gia như Trung Quốc, Bắc Triều Tiên hay Syria cùng với số lượng nộidung nổi bật, Netflix cho đến nay là nền tảng chiếu phim phổ biến nhất trên thếgiới. khơng chỉ có doanh số và khách hàng khổng lồ mà còn đủ mạnh để cạnhtranh cơng bằng trong các lĩnh vực chun ngành. Chỉ tính riêng trong năm2018, Netflix đã được đề cử 112 giải Emmy, qua đó phá vỡ sự độc quyền củacác hang dịch vụ cùng ngành. Ngoài ra, tại lễ trao giải Oscar mới đây, tổng sốđề cử cho các bộ phim của Netflix cũng lên tới 24 đề cử, dù chỉ có 2 tượngvàng nhưng sức mạnh của cơng ty này là không thể phủ nhận. Như StevenAvenger - một nhạc sĩ và diễn viên người Mỹ đã xuất hiện trong các tác phẩmnhư Askmen hay Cellulose Mask đã nói : "Netflix đã khuấy động thế giới."

<b>b. Hành trình cơng ty và bước chuyển đổi số đầu tiên trong khu vực:</b>

Ngay từ đầu cịn là một cơng ty cho th đĩa nhỏ, Netflix đã đặt ra những địnhhướng, kế hoạch ở từng khu vực trong những công việc riêng biệt. Trước hết,về mặt nội dung, một nguồn tin trong ngành công nghiệp điện ảnh tiết lộ vớiDri rằng mục tiêu chính của Netflix là giữ chân người dùng. Để hiện thực hóasuy nghĩ này, người dân nơi đây đã vạch ra hàng loạt kế hoạch khác nhau. Thứnhất, Netflix rất chú trọng sản xuất nội dung độc quyền, bắt đầu từ dịch vụ cho

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

thuê băng, giờ đây sức ảnh hưởng của Netflix đã lan rộng trên toàn thế giới nênhọ khơng thể dừng lại ở vai trị là nhà phân phối trung gian mà phải tự biếnmình thành nguồn cung cấp. Đây là bước đầu tiên trong bước chuyển đổi sốcủa Netflix.

Khơng ngồi dự đốn, ngay khi chương trình truyền hình độc quyền đầu tiêndo cơng ty sản xuất là House of Curse đã nhận được những thành tích ấn tượng,là bàn đạp rất mạnh để cơng ty tiếp tục đầu tư sản xuất độc quyền trong tươnglai. Kể từ năm 2014, số tiền tài trợ sản xuất nội dung gốc tại Netflix liên tụctăng mạnh. Đến năm 2019, tổng vốn đầu tư vào nội dung độc quyền từ Netflixđạt 15 tỷ USD (Netflix, 01/2023), trong đó có những chương trình truyền hìnhđắt tiền. Tuy nhiên, là một trong những công ty hàng đầu trong ngành côngnghiệp phát trực tuyến, Netflix khơng ném tiền ra ngồi cửa sổ, dựa vào lượngdữ liệu khổng lồ từ trí tuệ nhân tạo do người đồng sáng lập phát triển, sẽ đưa radự đốn có bao nhiêu người xem phim hay chương trình truyền hình của họ. Từđó, quyết định có nên “chơi lớn” hay đầu tư an tồn. Ví dụ, với StrangersThings, Netflix dự đoán rằng khoảng 100 triệu người sẽ xem chương trình. Vìvậy, họ sẵn sàng đầu tư tới 500 triệu đô la để sản xuất và quảng bá, và đối vớiBurchett Serviceman, một bộ phim ít nổi tiếng hơn mà Netflix dự đốn chươngtrình sẽ chỉ có khoảng 20 triệu khách hàng, vì vậy số tiền hợp lý là khoảng 100triệu đô la. Mặc dù rất cởi mở trong các dự án gốc, Netflix không quan tâm đếnviệc duy trì một bộ phim truyền hình trên nền tảng của mình. hầu hết cácchương trình truyền hình độc quyền của Netflix chỉ kéo dài từ 2 đến 3 mùa,thậm chí một số bộ phim vừa qua mùa đầu tiên đã bị khai tử. Trên thực tế, từtháng 7/2018 đến tháng 7/2020, Netflix có lượng người xem thấp nhất chỉkhoảng 2 đến 3%, chứng tỏ cái chết hàng loạt của nó là hợp lý. Đối với Netflix,phim của họ nên kiếm tiền từ khách hàng hoặc bị thanh trừng khơng thươngtiếc. Ngồi ra, gã khổng lồ điện ảnh online cũng có xu hướng làm lại các dự áncũ, như The Dark Crystal hay Cobra Kai để tạo ra một hệ sinh thái đa dạng cho

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

người dùng. Tuy nhiên, chỉ riêng nội dung chắc chắn là chưa đủ để tồn tại vàvận hành trơn tru như hiện nay, Netflix cần một chiến lược mở rộng mạnh mẽ.

<b>c. Bước đầu khó khăn của Netflix:</b>

Để phủ sóng hầu hết lãnh thổ trên thế giới này, Netflix đã vạch ra một kế hoạchdài hạn mang tên tồn cầu hóa theo cấp số nhân, theo Louis Brandt, giáo sưkinh doanh tại Đại học Ireland, kế hoạch này gồm 3 giai đoạn, vì vậy chắc chắntại thời điểm này Netflix sẽ không mạo hiểm tấn công nhiều thị trường cùngmột lúc mà cẩn thận lựa chọn cẩn thận các địa điểm phù hợp về nhiều mặt. Từđịa lý, văn hóa, mơi trường,… và mục tiêu đầu tiên để thực hiện giai đoạn đầucủa họ chính là Canada và Mỹ Latinh. Vào năm 2010, Netflix đã khai thác thịtrường quốc tế đầu tiên của mình là Canada, do gần Mỹ và có nhiều điểmchung như ngơn ngữ hoặc văn hóa, điều này cho thấy Netflix có cơ hội thử sứcmình tại một thị trường địa phương không quá nổi bật, cho phép thử và sai sẵnsàng cho những bước tiến mạnh mẽ. sau khi đã tích lũy đủ kinh nghiệm.

Từ giai đoạn 1, Netflix sẽ chuyển sang giai đoạn 2, tức là tiếp tục mở rộng trênquy mô lớn hơn, lúc này dựa trên kinh nghiệm sẵn có, cơng ty sẽ tìm kiếm đốitác dựa trên các tiêu chí như sự tương đồng của khách hàng hay băng thônginternet.Tuy nhiên, kể từ tháng 9 năm 2011, Netflix đã mở rộng phạm vi tiếpcận đến hơn 43 quốc gia và khu vực Trung và Nam Mỹ, nhưng việc mở rộngnày đã không thành cơng như mong đợi, ở Brazil chỉ có 20% dân số có tốc độinternet cao hơn 500Kb / s trong khi 800Kb / s là tốc độ tiêu chuẩn để xemNetflix (Netflix, 01/2023), điều này khiến “gã khổng lồ chưa lớn” chật vậtthảm hại vì đây cũng là lần đầu tiên Netflix tiến hành một cuộc cách mạng lớnnhư thế, nó khiến cả hệ thống nhân sự phải xử lí một guồng hệ thống thông tin,các công việc khổng lồ trong và ngoài dự án. Tuy nhiên, điều này đồng thờigiúp Netflix hiểu rõ hơn về cơng việc của mình trên phạm vi quốc tế và làmviệc với các cổ đơng địa phương để duy trì thu nhập, thực tế là với “công cụmở rộng” Mỹ Latinh trong chiến lược xưng bá của mình, Netflix đã khơng mấtq nhiều tiền cho thị trường này, cùng với thị trường Canada phát triển nhanh

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

hơn dự đoán, đây là những nền móng quan trọng cho cơng ty trong “chiến lượctoàn cầu Chemist”. Giai đoạn này được gọi là "chạy nước rút", đó là khi Netflixđã sử dụng tất cả kinh nghiệm từ 2 giai đoạn trước để phủ sóng tồn cầu. Lúcnày, tổng cơng ty biết nội dung nào sẽ phù hợp với từng khu vực, biết cách vậnhành tồn bộ bộ máy. Khi đó, Netflix sẽ tập trung nhiều hơn vào việc thêmngôn ngữ, phụ đề cho các quốc gia bản địa, thậm chí là sản xuất nội dung tạiđây. Kể từ đó tồn cầu hóa các sản phẩm của riêng họ, ví dụ, chỉ 6 tháng saukhi thâm nhập thị trường Ba Lan và Thổ Nhĩ Kỳ, Netflix sẽ ngay lập tức thêmngôn ngữ của các quốc gia này vào nền tảng.

Với chiến dịch mở rộng và tốc độ khổng lồ như vậy, làm sao Netflix có thể xửlý lượng dữ liệu khổng lồ để đưa ra lựa chọn tốt nhất, Santis Kanapoli – cựu kỹsư và nhà phân tích dữ liệu tại Netflix đã có câu trả lời cho vấn đề này. Đầutiên là "thử nghiệm không đầy đủ", theo Santia, sẽ được áp dụng trên một sốkhu vực địa lý nhất định, trải qua các thử nghiệm khác nhau, để Netflix quyếtđịnh xem khu vực đó có phải là mảnh đất màu mỡ để kinh doanh hay không.Thứ hai là kiểm thử AB, về cơ bản là một q trình trong đó 2 phiên bản a và bsẽ được so sánh trong một môi trường xác định và từ đó đánh giá phiên bản nàohiệu quả hơn. Ví dụ, vào năm 2013 đội ngũ phát triển của Netflix đã xây dựngmột giao diện mới cho phép khách hàng lướt kho nội dung mà không cần đăngnhập, khi đưa vào thử nghiệm, một số khách hàng sẽ được chuyển sang nềntảng mới này, trong khi phần cịn lại vẫn sẽ phải sử dụng giao diện khơng chophép các lớp nội dung mà không cần đăng nhập. Từ đó, cơng ty sẽ so sánhphương pháp nào nhận được nhiều đăng ký mới hơn. Sau 5 lần thử nghiệm,hình thức truyền thống vẫn giành chiến thắng. Khơng chỉ đầu tư về mặt thửnghiệm và nội dung để mở rộng ra tồn thị trường, Netflix cịn làm việc rất tíchcực với các đối tác địa phương để quảng bá sản phẩm của họ, rõ ràng nhất là ởmặt điện tử ví dụ như khi Vodafone ra mắt dịch vụ truyền hình tại Ireland.Netflix đã hợp tác để logo của họ xuất hiện ngay tại nút điều khiển TV,

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

Samsung cũng tại Việt Nam. Ngoài việc ký hợp đồng với Telefonica ở Tây BanNha và Mỹ Latinh với KDDI tại Nhật Bản.

<b>d. Những bước đi tạo tiếng vang lớn:</b>

Để thu hút lượng khán giả lớn với độ phủ sóng nhanh như vậy, khơng có gì lạkhi Netflix nhận thức được xu hướng đa dạng hóa với các tựa phim có nội dungnước ngồi, theo Ted Sarandos, đồng Giám đốc điều hành của Netflix, Công tyđang hướng tới sự cân bằng tồn cầu và ít hơn một khẩu súng lục ổ quay BắcMỹ. Piklamasiawin, nhà sản xuất chương trình truyền hình Ấn Độ Trị ChơiTâm Linh, nói về Netflix: "đây là điều tách biệt Netflix với các công ty khác,về sự hung hăng họ là số một vì họ luôn chủ động trong mọi thứ". Thật vậy,Piklamasiawin và các cộng sự chỉ mất đúng 3 tháng từ khi trình bày ý tưởngđến khi chương trình được đưa vào sản xuất, dù đại dịch chưa qua đi nhưng cáckhu vực như châu Âu, Trung Đông, châu Phi, Nhật Bản, Hàn Quốc vẫn vậnhành dự án rất đồng đều. Theo Bella Lavanderia, giám đốc nội dung đối ngoạitại Netflix, tại châu Âu, có 22 dự án trải dài trên 11 quốc gia khác nhau đangchờ được đưa vào sản xuất. Cả Lavanderia và Tenedos đều không giấu giếmmong muốn tạo cơ hội cho các dân tộc trên khắp thế giới kể câu chuyện của họmột cách tự do. Chỉ riêng ở Ấn Độ, có tới 400 triệu đơ la đã được chi cho sảnxuất nội dung cho năm 2020. Hướng đi này đã đạt được những hiệu ứng nhấtđịnh, chỉ tính riêng trong quý 2 năm nay, lượng khán giả xem phim bằng tiếngmẹ đẻ của Netflix đã tăng 33% so với cùng kỳ năm ngoái (Netflix, 01/2023),mặc dù Mỹ và Canada vẫn là những thị trường lớn nhất của Netflix nhưng khuvực Châu Á Thái Bình Dương cũng đang cho thấy sự tăng trưởng rất mạnh.

<b>e. Bí quyết quản trị nhân sự ở Netflix:</b>

Cuối cùng, để hiện thực hóa những chiến lược này , Netflix vẫn cần một nguồnlực đủ tốt: con người. Vậy cơng ty này có những giải pháp gì cho bộ phận nhânsự của họ? Harry Smartwatch, cựu giám đốc nhân sự tại Netflix, đã chia sẻ cácđiều kiện tiên quyết cho thương hiệu nhà tuyển dụng của Netflix. Đầu tiên làtuyển dụng, đối xử và chỉ bao dung cho những người đã thực sự trưởng thành.

</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">

Harry Smartwatch cho biết ngay từ đầu Netflix sẽ chỉ nhận những người cótrách nhiệm với nhóm và sẵn sàng đóng góp cho mục tiêu chung mà khôngngần ngại loại bỏ những cá nhân sai hoặc không phù hợp, trưởng thành là khimột người sẵn sàng nói chuyện cởi mở với quản lý và đồng nghiệp, sẵn sàngnhận ra và thay đổi chính sách của cơng ty cho phù hợp với hoạt động hàngngày, Ví dụ: ở một số cơng ty, mọi người có một số ngày nghỉ cố định, tuynhiên tại Netflix, bạn có thể nghỉ phép bất cứ lúc nào và miễn là bạn đã nóichuyện với người quản lý nhân sự, Ngồi ra cịn có một số quy tắc cần tntheo, chẳng hạn như không được phép vào đầu và cuối mỗi quý, bởi vì đó làkhi cơng việc chồng chất, hoặc nếu bạn muốn nghỉ 30 ngày, bạn phải chủ độngnói chuyện với người quản lý nhân sự của mình. Một chiến lược khác là mọingười nên trung thực với nhau, cô cho rằng việc đánh giá trên giấy là khôngcần thiết vì chúng quá rườm rà và trang trọng, thay vào đó các nhà quản lý sẽngồi xuống và nói chuyện trực tiếp với cấp dưới của mình, nếu ai khơng cònphù hợp, HR sẽ trao đổi thẳng thắn và trực tiếp để họ không mất quá nhiều thờigian cho cả hai bên, Nếu bạn nói chuyện đơn giản và thẳng thắn về cơng việcnhưng thói quen hàng ngày. điều đó sẽ mang lại kết quả tốt hơn nhiều so vớiviệc công ty chỉ đánh giá nhân viên trên thang điểm 5 sao và một hướng quantrọng khác trong kế hoạch nhân sự của Netflix là làm thế nào để mở rộng độingũ. Giám đốc nội dung của Netflix cho biết về vấn đề này "vấn đề là bạn phảixây dựng một đội ngũ hiểu được việc ra quyết định của bạn, về cơ bản, bạnphải tuyển dụng các phiên bản khác của chính mình, bạn phải xây dựng mộtđội ngũ suy nghĩ theo cách của bạn." Điều này đặc biệt hiệu quả đối vớiBellabaria, người đứng đầu nội dung nước ngoài của Netflix và cấp dưới trựctiếp của Chester Rados, người nói rằng các cộng sự ln đủ quyết đốn để đưara lựa chọn của riêng họ mà không cần thông qua cấp trên, điều này tiếp tụckéo dài để tạo ra một môi trường và nhân viên được tự do đưa ra lựa chọn vàquyết định của họ. Có thể tóm tắt cách một bộ phận Netflix hoạt động theocách mà "cơ quan" liên cấp dưới sẽ được đưa ra quyết định và họ sẽ hoàn toànchịu trách nhiệm về lựa chọn đó, những người ở trên sẽ có vai trò hỗ trợ, thúc

</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">

đẩy và chỉ đạo nhiều hơn. điều này càng có ý nghĩa hơn với sự mở rộng thịtrường hiện tại của Netflix, các lãnh đạo tại Netflix đều khẳng định sẵn sàngnhường lại quyết định cho cấp dưới địa phương trên cơ sở các tân binh phảihiểu văn hóa địa phương và thực sự quyết đốn, Từ đó có thể chốt kế hoạchngay trên thị trường. Giám đốc nội dung khu vực Amsterdam của Netflix đãchia sẻ về cấp trên Bela Charia của cô, "thật mạnh mẽ khi trở thành người quảnlý cho một khu vực địa phương và sau đó từ xa Bella sẽ ngồi xuống và nói, bạnlà một người xuất sắc trong lĩnh vực này, hãy đứng dậy và cống hiến hết mình."Tóm lại, chiến lược hoạt động của Netflix có thể được tóm tắt trong thực tế làhọ muốn tạo ra nội dung độc quyền đa dạng và dễ tiếp cận trên toàn thế giớicùng với việc xây dựng một đội ngũ những người sáng tạo chân chính và quyếttâm, ngay cả khi những chiến lược này bộc lộ các vấn đề như chất lượng nộidung ổn định và chi tiêu quá nhiều tiền của các nhà đầu tư, vẫn không thể phủnhận rằng tầm ảnh hưởng và giá trị của chúng ta mang lại để tạo thành một conkhủng long trên thị trường điện ảnh ở thời điểm hiện tại.

<b>2. Đề xuất 1 số giải pháp để chuyển đối số thành cơng khi triển khai ERP.Phân tích tính khả thi và hiệu quả mong muốn.</b>

Nói về q trình chuyển đổi số, chúng ta sẽ ln nhắc đến những thành cơngtrong và ngồi cơng ty đem lại nhưng suy cho cùng, những yếu tố cốt lõi trongquá trình triển khai ERP mới là yếu tố quyết định giúp q trình chuyển đổi sốdiễn ra thành cơng và đó khơng thể khơng kể đến chính là yếu tố nhân sự. Cóthể nói, hầu hết q trình chuyển đổi số thành công của các công ty đều tậptrung xuất phát từ nhân sự. Đây là nguồn lực chủ chốt để tiến hành chuyển đổisố, phát hiện lỗi, triển khai và vận hành quản trị một cách nhanh chóng. Từ cácnhân viên đến các phịng ban, quản lí đến các lãnh đạo đều là cầu nối với nhaugiúp cả quá trình diễn ra một cách thuận lợi nhất. Vì vậy, các giải pháp giúpchuyển đổi số thành công trong doanh nghiệp đa phần cũng xoay quanh về yếutố này.

</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28">

<b>Một số giải pháp để chuyển đổi số thành công khi triển khai ERP là:</b>

a. Bước đầu tiên trong công tác chuyển đổi số là bước chuẩn bị:- Về ngân sách:

Cần xem xét và thống kê ngân sách đầy đủ cho từng bước, từng công đoạn, tùytheo từng doanh nghiệp mà họ sẽ ưu tiên về thứ tự ngân sách nhưng chung quylại vẫn đảm bảo cho bước chuẩn bị diễn ra thuận lợi. Điều này giúp tiến trìnhthành công một cách trơn tru và hiệu quả, hạn chế tình trạng thiếu hụt khiếnthời gian cho quá trình chuyển đổi trì trệ hơn so với dự kiến.

- Hình dung thiết kế tổng thể của hệ thống CNTT trong doanh nghiệp:

Bức tranh hệ thống ERP được thiết kế từ chính các phịng ban, các bộ phậnthậm chí là từng nhân viên bởi lẽ khi áp dụng ERP vào doanh nghiệp, người sửdụng chúng chính là những nhân viên, những cán bộ của những phòng ban, tựtay thiết kế chúng sẽ giúp họ hình dung rõ hơn phần mềm mới họ sắp sử dụng,tạo sự thuận tiện trong thao tác vận hành. Điều này cũng giúp quá trình chuyểnđổi diễn ra thuận lợi, giảm chi phí và tránh sai sót hay sự không phù hợp khiđưa vào sử dụng.

- Ước lượng thời gian triển khai ERP:

Việc ước lượng thời gian triển khai ERP trong doanh nghiệp vô cùng quantrọng, cần ước lượng chính xác thời gian hồn thành dự án để tránh kéo theonhững hệ lụy liên tiếp như việc tăng chi phí duy trì dự án, thời gian hồn thiệnERP doanh nghiệp chậm kéo theo hiệu quả kinh doanh trì trệ,…

b. Thiết lập mục tiêu:

Thiết lập mục tiêu một cách chính xác và cụ thể cho dự án ERP cụ thể làtrong từng giai đoạn từ chuẩn bị, triển khai đến hoàn thành và đi vào sửdụng hệ thống. Mục tiêu của dự án ERP có thể được xác định thơng quanhững khó khăn, thách thức hoặc những cơ hội mà doanh nghiệp đang đốimặt. Vì vậy, việc xác định mục tiêu cần được cụ thể và rõ ràng .

c. Lựa chọn nhà cung cấp phần mềm ERP phù hợp:

Việc lựa chọn nhà cung cấp phần mềm ERP phù hợp với nhu cầu và ngànhnghề của doanh nghiệp là lựa chọn tốt, ở đây cần xem xét thêm yếu tố giá

</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29">

thành, chi phí thực hiện,… , có khả năng hỗ trợ và tư vấn tốt trong quá trìnhtriển khai và vận hành để trong quá trình vận hành có sai sót sẽ nhận đượchỗ trợ từ nhà cung cấp.

d. Đào tạo và nâng cao năng lực nhân sự về sử dụng và quản trị hệ thống ERP:Cần đào tạo và nâng cao năng lực nhân sự về sử dụng và quản trị hệ thốngERP, đây chính là mấu chốt để quá trình triển khai và vận hành ERP diễn rathuận lợi và trơn tru, tạo sự tham gia và cam kết của các bộ phận liên quan,đồng thời xây dựng một văn hóa chuyển đổi số trong doanh nghiệp.

e. Tận dụng các công nghệ mới như đám mây, trí tuệ nhân tạo, IoT,blockchain, big data, …

Tận dụng các cơng nghệ mới như đám mây, trí tuệ nhân tạo, IoT,blockchain, big data, …để nâng cấp và tối ưu hóa hệ thống ERP, giúpdoanh nghiệp có thể linh hoạt, sáng tạo và cạnh tranh trong thời đại số, cácphần mềm này có thể kèm trong gói khi doanh nghiệp mua phần mềm từnhà cung cấp hoặc mua từ nhà cung cấp, doanh nghiệp có thể sử dụng cácphần mềm mã nguồn mở để khơng mất nhiều chi phí

Cuối cùng, tính khả thi và hiệu quả của một dự án ERP được triển khaithành cơng phụ thuộc vào góc nhìn của doanh nghiệp, nó phụ thuộc vàomức độ đánh giá của doanh nghiệp và hiệu suất làm việc của nó, nhưngnhìn chung, một dự án ERP được triển khai thành công được đánh giá dựatrên hiệu suất làm việc so với trước chuyển đổi, sự phù hợp với doanhnghiệp và cuối cùng là ngân sách và thời gian triển khai tiêu chuẩn.

<b>III. Trình bày các yếu tố đảm bảo thành cơng khi triển khai dự án ERP với cáctrích dẫn đầy đủ.</b>

Ngày nay, việc tìm kiếm các giải pháp tích hợp để quản lý tổng thể hoạtđộng kinh doanh và tất cả các quy trình diễn ra trong đó đã là một điều hiển nhiênđối với doanh nghiệp. Trong số các giải pháp được sử dụng nhiều nhất là hoạch địnhnguồn lực doanh nghiệp (ERP), ERP cung cấp sự kết nối nhanh chóng giữa tất cả

</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30">

nhân viên và các phòng ban, thông qua quản lý mô-đun phần mềm, giúp công ty thựchiện hoạch định nguồn lực bằng cách tích hợp tất cả các quy trình trong một hệ thống.Hệ thống ERP là cơng cụ chính để hoạch định chiến lược kinh doanh, truyền tải thôngtin, thực hiện nhiệm vụ và kiểm soát chúng liên quan. tới các nguồn lực của tổ chức,bao gồm nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính, cơng cụ và nhân viên, trong các lĩnhvực khác nhau (Khan, Asim, Manzoor, 2020).

Gần đây, sự bổ sung mới nhất cho hệ thống ERP là sự tích hợp AI. Trí tuệ nhântạo (AI) là một cải tiến cơng nghệ tương đối mới, giúp các nhà lãnh đạo có cơ hội cảithiện hiệu suất quản lý (Borges và cộng sự, 2020; Brock và Von Wangenheim, 2019).AI có khả năng phân tích dữ liệu lớn từ hệ thống ERP và cung cấp thông tin chi tiết vàthông minh để hỗ trợ quyết định quản lý. Các phương pháp máy học và khai thác dữliệu có thể được áp dụng để tạo ra các mơ hình dự đốn và phân tích dựa trên dữ liệuERP. AI có khả năng tích hợp nhiều bộ phận một cách dễ dàng và cho phép quản lýmọi khía cạnh của doanh nghiệp dễ dàng hơn. AI chắc chắn sẽ thay đổi và ảnh hưởngđến tương lai của hệ thống ERP và chắc chắn sẽ có tác động quyết định đến hoạt độngkinh doanh trong tương lai, bất kể quy mô hay ngành nghề, nhưng để đạt được giá trịtừ những tiến bộ công nghệ mới, các công ty cần phải điều chỉnh lại chiến lược côngnghệ và sẵn sàng thay đổi và thích ứng với sự phát triển (Metaxiotis, Psarras vàErgazakis, 2003). AI với tư cách là một phần tích hợp của hệ thống ERP sẽ ảnh hưởngđến bản chất của hoạt động hàng ngày. Các giải pháp AI rất có thể sẽ đảm nhiệm cáccơng việc thường ngày do con người thực hiện. Do đó, sự phát triển của công nghệmới cũng được thúc đẩy bởi nhu cầu ngày càng giảm chi phí vận hành kinh doanhbằng cách hỗ trợ quy trình làm việc của nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt độngcủa tồn tổ chức. Nói cách khác, sự phát triển của AI là sự phát triển mà các công typhải tuân theo nếu muốn duy trì hiệu quả và tính cạnh tranh.

Triển khai ERP là một quá trình phức tạp và lâu dài, trong đó doanh nghiệpphải đối mặt với nhiều khó khăn và thay đổi về mặt tổ chức. Mức độ đầu tư về chi phítừ mặt tổ chức, cơng nghệ và nhân sự khơng ngừng tăng lên. Do đó doanh nghiệpnghiên cứu cái phương pháp triển khai và các yếu tố để đảm bảo việc triển khai ERPsẽ thành công. Nhận thấy tác động to lớn của AI đối với việc đảm bảo thành công khi

</div><span class="text_page_counter">Trang 31</span><div class="page_container" data-page="31">

triển khai hệ thống ERP trong doanh nghiệp. Cũng như hiểu sự xâm nhập của AI vàocác lĩnh vực khác nhau của cuộc sống vạch ra một xu hướng dài hạn mà trong thập kỷtới AI sẽ là lợi thế cạnh tranh lớn cho tất cả các tổ chức kinh doanh. Hơn nữa, việctích hợp quản lý rủi ro được hỗ trợ bởi AI trong triển khai ERP có thể giúp các công tyxác định được và quản lý rủi ro nhanh hơn và tốt hơn trong các dự án ERP của họ.Vìvậy, nhóm chúng tơi quyết định lựa chọn đề tài “ Tích hợp quản lý rủi ro được hỗ trợbởi AI trong triển khai ERP ”.

<b>3.2 Phân tích VOSviewer</b>

<i><b>Hình 3.1: Phân tích VOSviewer</b></i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 32</span><div class="page_container" data-page="32">

<i><b>Hình 3.2: Phân tích VOSviewer</b></i>

Dữ liệu được phân tích từ 100 bài báo nghiên cứu khoa học về chủ đề là “ Tíchhợp quản lý rủi ro được hỗ trợ bởi AI trong triển khai ERP ”. Nhìn vào hình 3.2 ta cóthể thấy có 4 cluters với các yếu tố chính là technology, model, factor, company đượcthể hiện bằng các vòng trịn với kích thước to hơn so với các yếu tố khác trong phânhệ màu và nó được liên kết với nhiều yếu tố nhỏ hơn.

Cluters 1 (màu đỏ) bao gồm 12 yếu tố: accounting, area, big data, challenge,development, firm, industry, internet, intervention, practice, term.

Cluters 2 (màu xanh lá) bao gồm 7 yếu tố: article, decision making, risk factor,lack, manager, project, model.

Cluters 3 (màu xanh dương) bao gồm 6 yếu tố: adoption, cloud, oganization,smes, use, technology.

Cluters 4 (màu vàng) bao gồm 5 yếu tố: application, company, context,efficiency, knowledge.

</div><span class="text_page_counter">Trang 33</span><div class="page_container" data-page="33">

<b>3.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc tích hợp quản lý rủi ro được hỗ trợ bởiAI trong triển khai ERP</b>

<b>3.3.1. Yếu tố industry (ngành cơng nghiệp)</b>

<i><b>Hình 3.3: Yếu tố industry</b></i>

Nhìn hình 3.3 ta thấy industry (ngành) là yếu tố kích thước lớn nhất củamàu đỏ, nó liên kết hầu hết các yếu tố cịn lại trong tồn biểu đồ. Trong qtrình tích hợp quản lý rủi ro với triển khai ERP, vai trò của yếu tố ngành côngnghiệp trở nên vô cùng quan trọng. Các đặc điểm riêng biệt của từng ngành tácđộng mạnh mẽ đến cách mơ hình trí tuệ nhân tạo (AI) được hình thành và tíchhợp vào hệ thống.

Tùy thuộc vào từng ngành khác nhau ta sẽ phải đối mặt với những rủi roriêng. Bản chất của rủi ro trong tài chính, y tế, sản xuất hoặc các lĩnh vực kháckhác nhau đáng kể. Ví dụ, trong ngành tài chính, các rủi ro liên quan đến giaodịch tài chính có thể địi hỏi một cách tiếp cận khác biệt so với ngành y tế, nơibảo mật dữ liệu bệnh nhân là mối quan tâm hàng đầu. Điều này đặt ra nhu cầuđiều chỉnh mô hình AI để nắm bắt các yếu tố đặc trưng của rủi ro trong từngngành.

</div><span class="text_page_counter">Trang 34</span><div class="page_container" data-page="34">

Khả năng tuân thủ và thích ứng với quy định ngành cũng đóng vai trịquan trọng. Với mỗi ngành cơng nghiệp, có những tiêu chuẩn riêng biệt cầnphải tuân thủ, và mô hình AI phải được cấu hình để đảm bảo sự tuân thủ này.Sự nhạy cảm với dữ liệu và quy định về bảo mật thông tin cũng cần được xemxét và tích hợp một cách linh hoạt tùy thuộc vào ngành. Mặc khác mức độ chịuđựng rủi ro và văn hóa quản lý rủi ro của từng ngành. Các ngành có sự chấpnhận rủi ro và văn hóa quản lý rủi ro khác nhau, và mơ hình AI cần được điềuchỉnh để phản ánh sự chấp nhận này cũng như để giúp doanh nghiệp thích ứngvới mức độ rủi ro mà ngành đó chấp nhận.

Bên cạnh đó, cùng với sự phức tạp của chuỗi cung ứng, quy trình kinhdoanh, và các điều kiện thị trường và cạnh tranh cũng đều là yếu tố ngành cóảnh hưởng lớn. Các mơ hình AI và hệ thống quản lý rủi ro cần được tinh chỉnhđể phản ánh sự đa dạng này, giúp doanh nghiệp xây dựng một cơ sở hạ tầng rủiro mạnh mẽ và linh hoạt.

Cuối cùng, khả năng đọc hiểu và dự đốn xu hướng cơng nghiệp vàcơng nghệ đột phá cũng là yếu tố ngành quan trọng. Sự linh hoạt và sẵn sàngcủa mơ hình AI đối mặt với các xu hướng mới và cơng nghệ đột phá trongngành có thể giúp doanh nghiệp duy trì sự cạnh tranh và đối mặt với nhữngthách thức mới.

<b>3.3.2. Yếu tố model (mô hình)</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 35</span><div class="page_container" data-page="35">

<i><b>Hình 3.4: Yếu tố model</b></i>

Nhìn hình 3.4 ta thấy model (mơ hình) là yếu tố kích thước lớn nhất củamàu xanh lá, nó liên kết hầu hết các yếu tố cịn lại trong tồn biểu đồ. Trongq trình tích hợp quản lý rủi ro với triển khai ERP và sự hỗ trợ của trí tuệ nhântạo (AI), yếu tố "model" đóng một vai trị quan trọng và có sức ảnh hưởng lớn.Điều này có nguyên nhân chính từ những đặc tính độc đáo của các mơ hình AIđược tích hợp, ảnh hưởng sâu rộng đến khả năng quản lý và dự đốn rủi ro.

Mơ hình AI được xem là trái tim của hệ thống, đóng vai trị quyết địnhtrong q trình phân tích dữ liệu, nhận diện mơ hình, và đưa ra dự đốn về rủiro. Điều này mang lại nhiều lợi ích quan trọng cho quản lý rủi ro trong triểnkhai ERP.

Đầu tiên là khả năng dự đoán và nhận diện rủi ro là đặc tính quan trọngcủa mơ hình AI. Nhờ vào việc sử dụng các thuật tốn tiên tiến và học máy, mơhình có thể phân tích lượng lớn dữ liệu để xác định các mơ hình và xu hướngrủi ro tiềm ẩn. Khả năng này giúp tổ chức đưa ra những quyết định thơng tin vàcó lợi về việc giảm thiểu tác động của rủi ro.

Thứ hai, tính linh hoạt và thích ứng của mơ hình AI trong việc đối mặtvới mơi trường kinh doanh thay đổi là quan trọng. Các mô hình AI có khả năng

</div><span class="text_page_counter">Trang 36</span><div class="page_container" data-page="36">

tự học và cải tiến dựa trên dữ liệu mới, giúp chúng nhanh chóng thích ứng vớicác biến động trong ngành và xu hướng rủi ro mới. Điều này làm tăng tính hiệuquả và khả năng đồng bộ của quản lý rủi ro với sự thay đổi.

Thứ ba, khả năng phân tích dữ liệu và nhận dạng mẫu phức tạp là mộtđặc tính quan trọng khác của mơ hình AI. Các mơ hình này có thể phân tích cácmối quan hệ và mẫu phức tạp trong dữ liệu, giúp xác định các rủi ro có thểkhơng rõ ràng khi sử dụng các phương pháp truyền thống.

Điểm mạnh nữa của mơ hình AI là khả năng học tự động và cải tiến liêntục. Khả năng này giúp mơ hình ngày càng chính xác và đáng tin cậy theo thờigian, làm tăng cường khả năng dự đoán và giảm rủi ro theo thời gian.

Cuối cùng, tính trong suốt và khả năng giải thích của mơ hình AI cũngđóng vai trị quan trọng. Khả năng giải thích giúp người quản lý và người sửdụng hiểu rõ hơn về cách mơ hình đưa ra quyết định, tăng cường sự tin tưởngvà sự chấp nhận từ phía người sử dụng.

<b>3.3.3. Yếu tố technology (công nghệ)</b>

</div>