14 10 nguyên tắc vẽ lên chân dung nhà lãnh đạo tương lai

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>10 NGUYÊN TẮC VẼ LÊN CHÂN DUNG NHÀ LÃNHĐẠO TƯƠNG LAI</b>

<i>Nhà quản lý nào cũng mong muốn trở thành nhà lãnh đạo tài giỏi trong tương lai. Nhưng 10nguyên tắc cốt yếu để đạt được điều đó khơng phải ai cũng biết.</i>

Trong tương lai, các nhà quản lý sẽ phải đẩy lùi các thói quen quản trị lỗi thời và thích nghi vớinhững ý tưởng và cách làm việc mới trong doanh nghiệp.

Nhiều người trong số đó thừa nhận rằng mọi thứ đang thay đổi nhưng họ khơng chắc chắnnhững thay đổi đó trơng như thế nào hoặc đâu là hình mẫu nhà lãnh đạo lý tưởng mà họ cầnhướng tới.

<i>Theo mô tả của Jacob Morgan trong cuốn sách nổi tiếng The Future of Work, có 10 nguyên tắc</i>

xây dựng lên chân dung nhà lãnh đạo trong tương lai:#1. Không đơn thuần chỉ là quản lý

#2. Dõi theo từ phía trước#3. Am hiểu về cơng nghệ#4. Trở thành người trong cuộc#5. Lấp đầy lỗ hổng tâm lý

#6. Tin vào sự chia sẻ và trí tuệ tập thể#7. Sẵn sàng phá vỡ khuôn mẫu

#8. Tiếp nhận phản hồi và đánh giá theo thời gian thực#9. Ý thức về ranh giới cá nhân

#10. Thích nghi với sự thay đổi của nhân viên tương lai

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

<i>Jacob Morgan đã vạch ra 10 nguyên tắc của nhà lãnh đạo lý tưởng trong tương lai</i>

Cùng đi phân tích sâu hơn vào từng nguyên tắc kể trên.

<b>Nguyên tắc #1: Không đơn thuần chỉ là quản lý</b>

Thông thường các nhà quản lý chỉ tập trung vào việc thực thi kiểm soát để đảm bảo mọiviệc được thực hiện theo đúng thoả thuận ban đầu. Họ có thể khơng giỏi nhất trong việc suy nghĩtáo bạo, thu hút nhân viên, truyền động lực hoặc xây dựng niềm tin nơi tập thể - những phẩmchất tạo nên khái niệm “lãnh đạo”.

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

<i>Trong cuốn sách Leaders Eat Last: Why Some Teams Pull Together and Others Don’t (2014),</i>

Simon Sinek cũng chỉ ra rằng một trong những phẩm chất quan trọng nhất của các nhà lãnh đạolà đấu tranh vì quyền lợi của nhân viên và sẵn sàng đặt mình vào chung hàng ngũ để hỗ trợ họ.Trong vài thập kỷ qua, hàng ngàn tranh luận đã được đưa ra xoay quanh sự khác biệt giữa người

<i>quản lý và nhà lãnh đạo. Ví dụ, các nhà quản lý ln chú trọng vào “How?” còn nhà lãnh đạo sẽđặt thêm câu hỏi “Why?”; mục đích của quản lý là lợi nhuận cịn lãnh đạo nhằm vào sự phát triển</i>

thịnh vượng;...

Điều này có thể khác nhau đối với từng loại hình văn hố doanh nghiệp, nhưng chắc chắn rằngtrong tương lai, sự quản lý cứng nhắc dựa trên quyền lực phải được thay thế bằng sự lãnh đạothông thái và đầy thuyết phục.

<b>Nguyên tắc #2. Theo dõi nhân viên từ phía trước</b>

Nhà quản lý truyền thống ln tự mình đi trước để các nhân viên bước theo sau. Hoặc có lẽ chínhxác hơn, các nhà quản lý ở trên đỉnh của kim tự tháp trong khi các nhân viên chỉ biết ngước nhìnlên từ phía dưới.

Tuy nhiên, khi nói đến tương lai của doanh nghiệp, nhân viên là tài sản quý giá nhất và xứngđáng được đầu tư nhiều hơn. Nhà quản lý không thể tìm mọi cách tận dụng tối đa sức lao động

<i>theo mối quan hệ chủ-tớ nữa. Câu hỏi nên đặt ra lúc này là "Làm thế nào để giúp nhân viên làmviệc hiệu quả và gắn bó nhất với đội nhóm?"</i>

Nói cách khác, nhà quản lý cần đi quanh kim tự tháp chứ đừng đứng trơ trọi trên đỉnh một mình.

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

<i>Nhà quản lý của tương lai sẽ đồng hành và theo dõi nhân viên chứ không đứng từ xa chỉ đạo</i>

Hiểu được triết lý này, mục tiêu tích cực mà các nhà lãnh đạo tương lai cần theo đuổi là hỗtrợ trao quyền cho nhân viên, giúp họ loại bỏ rào cản để sớm thành công trên lộ trình cơngdanh xác định.

<b>Ngun tắc #3. Am hiểu về công nghệ và biết cách áp dụng hiệu quả</b>

Nhà quản lý tương lai phải luôn nắm bắt được những gì đang diễn ra trong thế giới cơng nghệ.Điều này khơng có nghĩa là nhà quản lý phải trở thành chuyên gia công nghệ thông tin, phải biếtcách thiết lập máy chủ, lập trình hoặc mã hóa trang web. Chỉ cần họ luôn đi đầu trong các xuhướng, bối cảnh công nghệ và biết cách áp dụng hiệu quả để mang về lợi ích cho doanh nghiệp.

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

Đây là một khái niệm mới bởi vì theo truyền thống, mọi thứ liên quan đến công nghệ luôn thuộcvề bộ phận IT. Chỉ khi công nghệ đám mây và mơ hình SaaS chứng minh được tính thực tiễn củanó, sự tiếp cận với nền tảng 4.0 mới trở nên dễ dàng kéo theo trách nhiệm mới của nhà quản lý.Cần lưu ý rằng việc áp dụng công nghệ mới vào doanh nghiệp thường thất bại nên cần thiếtphải hiểu được cách nhân viên thực sự làm việc và doanh nghiệp đang đứng ở vị thế nào. Nếukhoảng cách giữa hiện tại và hình mẫu doanh nghiệp lý tưởng cịn xa, chặng đường này địi hỏinhiều cơng sức hơn từ nhà quản lý.

<b>Nguyên tắc #4. Trở thành "người trong cuộc"</b>

Quan niệm ngày trước cho rằng hỗ trợ một dự án có nghĩa là các lãnh đạo cấp cao sẽ có mặttrong buổi khai trương, buổi tổng kết hoặc chỉ cần ký tên mình vào tờ trình xin kinh phí. Cũng cóthể hình ảnh của vị sếp đó được lan truyền rộng rãi nhờ đoạn video ngắn do chính anh ta nói

<i>rằng “Tơi đã đặt tâm huyết rất nhiều”.</i>

Nhưng doanh nghiệp tương lai không như vậy. Việc giao tiếp, hợp tác và hỗ trợ phải được địnhnghĩa bởi các hành vi cụ thể hơn để nhân viên nhìn thấy và theo dõi được.

Lấy ví dụ về 2 doanh nghiệp khác nhau cùng sử dụng một nền tảng cộng tác. Công ty A banhành quyết định bằng văn bản có chữ ký của CEO; yêu cầu nhân sự từ cấp trưởng phịng trởxuống phải áp dụng. Cơng ty B thì triển khai kế hoạch truyền thông nội bộ, lập ra đội ngũ điềuhành để trực tiếp trải nghiệm, thu về phản hồi và giải đáp các thắc mắc từ phía nhân viên.

Đương nhiên cách làm của cơng ty B địi hỏi thời gian, công sức và mức độ cam kết nhiều hơn từphía nhà lãnh đạo. Nhưng hiệu quả quản lý khi so sánh giữa hai phương pháp này chắc hẳn aicũng rõ.

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

Trở thành người trong cuộc là một nước cờ đắt giá giúp nhà quản lý củng cố niềm tin trong nhânviên.

<i>Nhà lãnh đạo tương lai luôn là người trong cuộc</i>

<b>Nguyên tắc #5. Khéo léo lấp đầy “lỗ hổng” trong tâm lý nhân viên</b>

Hầu hết mọi người đều cho rằng ln có một vài sự thiếu sót được coi là lỗ hổng - điểm yếu củatổ chức. Các nhà cầm quyền thời trước ganh đua nhau để tìm ra và đánh vào điểm yếu của đốithủ.

Ngày nay, khơng có sự đổi mới nào mà khơng có ít nhất một lỗ hổng. Các nhà quản lý luôn nỗlực khắc phục những thiếu hụt đó trong quy trình vận hành, nền tảng công nghệ,... Và một lỗhổng khác mà tương lai cần phải thận trọng hơn - chính là điểm yếu của nhân viên trong đội ngũnhân sự.

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

Các nhà lãnh đạo cần phải đối mặt với những vấn đề về tinh thần và vật chất của nhân viên để kếtnối thực sự với họ, đồng thời cảm thông, chia sẻ và truyền động lực hết sức có thể. Chắc chắn rồi,con người ln muốn giao tiếp và làm việc chung với người khác chứ không phải với robot.Khi nhân viên trút bỏ được các gánh nặng tâm lý, chắc chắn năng suất và các chỉ số đo lườnghiệu quả văn hoá doanh nghiệp đều sẽ tốt lên.

Theo đúng phương pháp kết nối tâm lý đó, ngân hàng trực tuyến Tangerine (trước đây là INGDirect Canada) đã đạt được con số tuyệt vời: 90% nhân viên (trong tổng số 1.000) nhiệt tìnhtham gia vào cơng cuộc chuyển đổi số nội bộ.

<b>Nguyên tắc #6. Tin tưởng vào sự chia sẻ và trí tuệ tập thể</b>

Theo truyền thống, các nhà quản lý cấp cao có quyền truy cập vào tất cả các thông tin cần thiết đểđưa ra quyết định và áp đặt mọi mệnh lệnh xuống nhân viên. Quyền lực này có chút mỉa mai bởithực sự họ là những người ở xa nhất so với thực tế “mặt đất” của doanh nghiệp. Tâm lý này vềlâu dài thực sự gây hại cho tổ chức.

Người quản lý hiện đại cần lắng nghe và trao quyền nhiều hơn, tin tưởng vào trí tuệ tập

<i>thể (collective intelligence) và ủng hộ các chiến lược khai thác trí tuệ, kinh nghiệm và ý</i>

tưởng của các đội nhóm trong tồn bộ cơng ty.

Hãy xem xét thí nghiệm mà DARPA (một bộ phận nghiên cứu của Bộ Quốc phòng Hoa Kỳ) đãthực hiện vào năm 2009. Họ đã thả 10 quả khinh khí cầu khổng lồ màu đỏ ở các vị trí ngẫu nhiêntrên lãnh thổ Hoa Kỳ và kêu gọi sự tham gia trò chơi của các trường đại học. Đội nào tìm được10 quả khinh khí cầu chính xác và nhanh nhất sẽ giành được giải thưởng 40.000 đô la.

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

Biết rằng kỹ thuật tìm kiếm của lúc đó cịn hạn chế nên DARPA đã lên kế hoạch giữ cuộc thi kéodài một tuần. Thế nhưng MIT - Học viện Công nghệ Massachusetts đã giành chiến thắng bấtngờ chỉ trong khoảng 9 tiếng đồng hồ.

MIT đã sử dụng một công nghệ đến từ tương lai ư? Không, họ chỉ xác lập kỷ lục nhờ vào trí tuệtập thể. Họ dựa vào phương tiện truyền thông xã hội cùng một chiến dịch kêu gọi mọi ngườicùng tham gia.

Bằng việc mở rộng việc kết nối người tham gia, tập thể có quy mơ lớn hơn có thể cung cấp nhiềuhơn đáng kể các giá trị. Trí thơng minh của nhiều người chắc chắn hữu ích hơn trí thơng minhcủa một số ít.

<i>Khả năng giải quyết vấn đề phức tạp tỉ lệ thuận với quy mô của mạng lưới người tham gia</i>

Để làm được điều này, tri thức nội bộ không nên bị lưu trữ bí mật mà cần được chia sẻ tới tất cảnhân viên. Người quản lý cần đảm bảo rằng các nhân viên có thể kết nối với nhau và với thôngtin họ cần ở mọi lúc, mọi nơi và trên mọi thiết bị.

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

<b>Nguyên tắc #7. Sẵn sàng phá vỡ khn mẫu</b>

Từng có một khuôn mẫu quy định mọi thứ các nhà quản lý cần tuân theo để giám sát và kỷ luậtnhân viên một cách quy củ nhất. Đáng buồn thay, khuôn mẫu này gần như không thay đổi trong

<i>những năm qua, đến mức nhiều người gọi tên các nhà quản lý là cookie-cutter manager (các nhà</i>

quản lý được sản xuất hàng loạt).

Các nhà quản lý của tương lai không thể cứ mãi bám vào cơ chế an toàn đã lỗi thời này mà phảibiết tò mò, thách thức và sẵn sàng thay đổi. Có thể một số hướng dẫn hoặc phương pháp tiếp cậnban đầu khá hữu ích cho người quản lý. Nhưng vì mơi trường doanh nghiệp khác nhau, đội ngũnhân viên cũng là đặc thù, mỗi nhà lãnh đạo tương lai cần làm mới chính mình.

Cách tiếp cận này có thể được minh hoạ dễ dàng trong cờ vua. Các kỳ thủ thường bắt đầu bằngmột vài nước cờ quen thuộc, nhưng khi thực sự bắt đầu nhập cuộc, họ ln phải thích nghi vớikịch bản mới để tìm ra bước đi mới lạ tiếp theo.

Trong quá trình phá vỡ khn mẫu này, các nhà quản lý được khuyến khích nên thử nghiệm màkhông quá quan tâm tới nguy cơ thất bại. Bởi lẽ ngay cả trong trường hợp đó, thứ mà họ nhậnđược vẫn là một bài học kinh nghiệm đắt giá rất hữu dụng trong tương lai.

<b>Nguyên tắc #8. Tiếp nhận phản hồi và đánh giá theo thời gian thực</b>

Thói quen đánh giá nhân viên định kỳ thường niên hoặc mỗi 6 tháng của nhà quản lý cũ giốngnhư một dây chuyền lắp ráp khô khan mà từng nhân viên bước vào, biện minh cho hành vi củamình, đưa ra thoả thuận, bước ra ngoài và đến lượt người tiếp theo.

Đó là một quy trình tuyệt vời dành cho robot, cịn con người thì khơng.

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

Nhân viên tương lai đặc biệt khao khát muốn được phản hồi càng sớm càng tốt để nhanh chóngtiến bộ, đồng thời được công nhận xứng đáng để tạo ra động lực làm việc tốt hơn. Vì vậy, đâycũng là một phương pháp thiết thực giúp doanh nghiệp thu hút và giữ chân nhân tài.

<i>Theo kết quả khảo sát của Achievers vào năm 2012, số lượng nhân viên được công nhận hàngtháng hoặc thường xuyên hơn mới chỉ đạt 20%. Trong khi đó, Bộ Lao động Hoa Kỳ cơng bố consố 64% người Mỹ nghỉ việc vì họ khơng cảm thấy được đánh giá cao.</i>

Ngày nay, các nền tảng cộng tác đưa nhân viên tới gần hơn nhà lãnh đạo cấp cao và cho phép sựphản hồi, khen thưởng, trách phạt đều diễn ra theo thời gian thực. Nhà quản lý cũng có thể làmđược nhiều điều ý nghĩa hơn là chỉ nhận lại báo cáo công việc, gọi tên và dành tặng một vài câukhen chê sáo rỗng.

<i>Medium, một nền tảng xuất bản blog nổi tiếng, đã phát triển một cơng nghệ có tên High Five, nơibất kỳ ai trong cơng ty cũng có thể high-five (đập tay) với đồng nghiệp thay cho lời khen hồn</i>

thành tốt cơng việc. Sự công nhận này được trao đi theo thời gian thực tới tất cả mọi thứ, từ mộtdòng code, ý tưởng marketing hay một đề xuất vận hành thú vị.

Về sau, cách thức sáng tạo này của Medium được nhân bản tương tự sang nhiều doanh nghiệp

<i>khác, ví dụ như nền tảng Unicorn của trang thương mại điện tử Shopify.</i>

Tại Việt Nam, mạng truyền thông nội bộ đầu tiên đã được ra mắt, ủng hộ việc nhà quản lý vànhân viên đồng loạt nhận thông báo và dành tặng sự chào đón, chúc mừng, khen ngợi tới đồngnghiệp theo thời gian thực nhất có thể.

<b>Nguyên tắc #9. Ý thức về ranh giới cá nhân</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

Người quản lý tương lai phải có nhận thức chính xác hơn về một số khái niệm ranh giới cá nhân,điển hình là thời gian và khơng gian.

<b>1. Ranh giới thời gian</b>

Có một sự thật là rất nhiều nhân viên mang cuộc sống cá nhân đến văn phòng và dành lượng thờigian đáng kể tại nhà để giải quyết công việc. Điều này giống với nhận định của COO

<i>Facebook Sheryl Sandberg trong một bài viết năm 2012: “Sự cân bằng giữa cuộc sống và côngviệc là bất khả thi”.</i>

Đáng buồn là, người quản lý lại ln có xu hướng khiến điều đó nghiêm trọng hơn. Có nhữngcuộc họp diễn ra lúc 6 giờ sáng, cuộc toạ đàm thâu trưa, hay sếp ép nhân viên phải tăng ca vàocuối tuần, thậm chí giao thêm việc khi nhân viên đang trong kỳ nghỉ phép.

Đồng ý rằng khi doanh nghiệp tham gia vào công cuộc chuyển đổi số, việc kết nối và làm việctrở nên dễ dàng hơn nhờ các công nghệ hỗ trợ. Nhưng điều đó khơng có nghĩa là nhân viên luônsẵn sàng làm việc. Họ cũng cần đảm bảo sức khoẻ, dành thời gian cho các mối quan tâm khác.Cuối năm 2013, Bộ Lao động Đức đã cấm các nhà quản lý gọi điện thoại hoặc gửi email chonhân viên ngoài giờ làm việc, ngoại trừ trong trường hợp khẩn cấp. Năm 2014, một số chủ doanhnghiệp và công đoàn ở Pháp cũng ký kết các ràng buộc pháp lý tương tự.

<b>2. Ranh giới không gian</b>

Làm việc trong một thế giới kết nối và hợp tác của tương lai đôi khi khiến con người mơ hồ giữakhái niệm “bạn bè” và “người cộng sự”. Tuy nó khơng nghiêm trọng tới mức phải phân biệt rõràng từng cá nhân, nhưng cần thiết phải biết rằng hai mối quan hệ là khác nhau.

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

Ví dụ, nhiều nhân viên có thể khơng thoải mái khi nhận được u cầu kết bạn trên Facebook từngười quản lý hoặc đồng nghiệp. Con số này lên tới 47% theo báo cáo khảo sát năm 2013 củaRobert Half, một công ty nhân sự chun nghiệp của Hoa Kỳ.

Có thể nhân viên chỉ thích kết nối với đồng nghiệp hoặc người quản lý trên các kênh chuyênnghiệp hơn như LinkedIn và muốn giữ không gian riêng trên mạng xã hội. Một nhà quản lý tinhtế cần nắm được điều này để tránh dẫn đến những tình huống nhạy cảm.

<b>Ngun tắc #10. Thích nghi với sự thay đổi của nhân viên tương lai</b>

Bởi vì nhân viên của tương lai đang thay đổi với hàng loạt ý tưởng mới, người quản lý của tươnglai cũng phải thay đổi và thích nghi. Q trình này được xây dựng từ 9 thay đổi cơ bản nhất vừaphân tích, có thể tóm tắt lại qua hình ảnh minh hoạ:

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

<i>9 định hướng thay đổi thành nhà lãnh đạo lý tưởng trong tương lai</i>

<b>Kết luận</b>

Lưu ý rằng đây chân dung nhà lãnh đạo tương lai được hình thành từ 10 ngun tắc trênđây khơng phải là một chuẩn mực hoàn hảo cố định. Bởi mọi thứ ln ln thay đổi, chuẩn mựccủa hơm nay rất có thể sẽ lỗi thời sau 50 hoặc 100 năm nữa. Nếu doanh nghiệp q lệ thuộc vàođó thì chẳng phải đang giẫm lên lối mòn của quá khứ hay sao?

Bởi vậy, mỗi nhà quản lý cần dựa vào tình hình thực tế của doanh nghiệp để linh hoạt chỉnh sửa,cá nhân hoá bức chân dung này. Chúc các bạn thành công!

</div>