Tiểu luận giữa kỳ trung nguyên legend

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (961.99 KB, 67 trang )

Trang 1<div class="page_container" data-page="1">

Chuyên đề: Chiến lược marketingtheo vị thế của doanh nghiệp trên

thị trường và theo chuỗi giá trịDoanh nghiệp: Trung Nguyên

Legend

</div>Trang 2<div class="page_container" data-page="2">

MỤC LỤC

1. Tổng quan về Trung Nguyên Legend...2

1.1. Sơ lược về Trung Nguyên Legend...2

1.2. Tầm nhìn và Sứ mệnh...2

1.3. Các sản phẩm tiêu biểu của Trung Nguyên Legend...3

2. Phân tích SWOT đối với Trung Nguyên Legend...3

2.1. Điểm mạnh (S) – Bên trong...3

2.2. Điểm yếu (W) – Bên trong...4

2.3. Cơ hội (O) – Bên ngoài...4

2.4. Đe dọa (T) – Bên ngoài...5

2.5. Bảng SWOT...6

4.3. Phân tích chiến lược marketing theo vị thế của Trung Nguyên Legend trên thịtrường và theo chuỗi giá trị...7

4.3.1. Chiến lược marketing theo vị thế cạnh tranh...7

4.3.1.1. Phân loại doanh nghiệp theo vị thế cạnh tranh trên thị trường...7

4.3.1.2. Các chiến lược marketing theo từng vị thế của doanh nghiệp...9

4.3.2. Các chiến lược marketing theo chuỗi giá trị...24

4.3.2.1. Chuỗi giá trị...24

4.3.2.2. Các chiến lược bên trong chuỗi giá trị...30

4.3.2.3. Các chiến lược bên ngoài chuỗi giá trị...40

3. Tổng Kết...45

</div>Trang 3<div class="page_container" data-page="3">

1. Tổng quan về Trung Nguyên Legend1.1. Sơ lược về Trung Nguyên Legend

Tên đầy đủ: CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐỒN TRUNG NGUN trực

tḥc Tập đồn Trung Nguyên

Tên viết tắt: TNG

Tên nước ngoài: TRUNG NGUYEN GROUP CORPORATION

Trụ sở: 82-84 Bùi Thị Xuân, Phường Bến Thành, Quận 1, Thành phố HồChí Minh, Việt Nam

Thành lập: Ngày 12 tháng 4 năm 1996 Loại hình doanh nghiệp: Cơng ty cổ phần

Website: ty Cổ phần Tập đồn Trung Nguyên tiền thân là một quán cà phê nhỏđược thành lập bởi Chủ tịch Đặng Lê Nguyên Vũ tại Buôn Ma Thuột - thủ phủ cà phêViệt Nam. Ngày 12/04/2006, Cơng ty Cổ phần Tập đồn Trung Ngun chính thứcđược thành lập theo giấy phép kinh doanh số 0304324665 được cấp bởi Sở Kế hoạchvà Đầu tư TP. Hồ Chí Minh. Cơng ty Cổ phần Tập đồn Trung Ngun hoạt đợngchính trong lĩnh vực: sản xuất, chế biến, kinh doanh trà, cà phê, nhượng quyền thươnghiệu và dịch vụ phân phối, bán lẻ hiện đại. Cà phê Trung Nguyên là một trong nhữngthương hiệu nổi tiếng hàng đầu Việt Nam và đang có mặt tại nhiều quốc gia trên thếgiới.

Ra đời vào giữa năm 1996 - là một nhãn hiệu cà phê non trẻ của Việt Nam,nhưng đã nhanh chóng tạo dựng được uy tín và trở thành thương hiệu cà phê quen

</div>Trang 4<div class="page_container" data-page="4">

thuộc nhất đối với người tiêu dùng trong nước và ngoài nước. Chỉ trong vịng 10 năm,từ mợt hãng cà phê nhỏ bé nằm giữa thủ phủ cà phê Buôn Mê Thuột, Trung Ngun đãtrỗi dậy thành mợt tập đồn hùng mạnh với 6 công ty thành viên: Công ty cổ phầnTrung Nguyên, cơng ty cổ phần cà phê hịa tan Trung Ngun, công ty TNHH cà phêTrung Nguyên, công ty cổ phần thương mại và dịch vụ G7 và công ty liên doanhVietnam Global Gateway (VGG). Trong tương lai, tập đoàn Trung Nguyên sẽ pháttriển với 10 công ty thành viên, kinh doanh nhiều ngành nghề đa dạng.

1.2. Tầm nhìn và Sứ mệnh

- Tầm nhìn: Trở thành 1 tập đồn thúc đẩy sự trỗi dậy của nền kinh tế Việt, giữvững tự chủ về kinh tế quốc gia và khơi dậy, chứng minh cho một khát vọng Đại Việtkhát vọng và chinh phục.

- Sứ mệnh: tạo dựng một thương hiệu hàng đầu qua việc mang lại cho ngườithưởng thức cà phê nguồn cảm hứng sáng tạo và niềm tự hào phong cách TrungNguyên đậm đà văn hóa Việt.

Có thể nói, mọi thành cơng của tập đồn Trung Ngun nhờ vào việc mangtrong mình khát vọng lớn và tầm nhìn vượt thường. Để thành cơng thì phải có chí lớnvà đúng như vậy. Sau mấy mươi năm, Hãng cà phê Trung Nguyên nhỏ bé ngày nào đãtrở thành mợt tập đồn cà phê số một, là đại sứ truyền cảm hứng cho thế hệ thanh niênViệt Nam.

</div>Trang 5<div class="page_container" data-page="5">

1.3. Các sản phẩm tiêu biểu của Trung Nguyên Legend

Về các sản phẩm của tập đồn Trung Ngun, có mợt số sản phẩm như sau:

a. Sản phẩm phổ thơng

- Nhóm sản phẩm này gồm 3 loại:+ Loại 1: Nâu - Sức sống.

+ Loại 2: I - Khát vọng.+ Loại 3: S - Chinh Phục.

b. Sản phẩm trung cấp

- Gồm các sản phẩm: Passiona, Cà Phê Sáng Tạo, Gourmet Blent, House Blend,Cà Phê Chế Phin, Hạt Rang Xay,...

c. Sản phẩm cao cấp

- Gồm các sản phẩm: Weasel, Diamond Collection, Legendee, Classic Blend,...

2. Phân tích SWOT đối với Trung Nguyên Legend2.1. Điểm mạnh (S) – Bên trong

- Là 1 thương hiệu khá quen thuộc với người dân Việt Nam và một số nước xuấtkhẩu (Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc). Là 1 công ty lớn có nguồn vốn tốt.

- Trung Nguyên Legend có lợi thế lớn về nguyên liệu sản xuất cà phê, có nguồncung cấp cà phê chất lượng tốt nhất thế giới là thành phố Buôn Ma Thuột. Lợi thế sânnhà: tinh thần dân tợc, ́u tố văn hóa, tâm lí người Việt “người Việt phải dùng hàngViệt”. Có vị thế trong lòng khách hàng.

</div>Trang 6<div class="page_container" data-page="6">

- Sản phẩm cà phê của Trung Nguyên Legend được người tiêu dùng đánh giácao (chất lượng tốt). Đặc biệt, thương hiệu cà phê G7 được đánh giá là có chất lượngcao, hương vị đặc trưng, khơng loại cà phê nào có được.

- Trung Ngun Legend có mạng lưới phân phối rợng lớn trên cả nước. Thươnghiệu Trung Nguyên Legend cũng có mặt tại các tòa nhà thương mại, cao ốc văn phòngnổi tiếng, tăng khả năng nhận diện thương hiệu.

- Trung Nguyên Legend có nhiều tiềm năng để khai thác thị trường và xuất khẩucà phê ra thị trường nước ngoài. Có khả năng thâm nhập thị trường tương đối tốt.

- Thường xun cải tiến hiện đại cơng nghệ, bí qút cà phê,...

2.2. Điểm yếu (W) – Bên trong

- Thực hiện nhượng quyền quá ồ ạt dẫn tới các cửa hàng của Trung NguyênLegend có những sự khác biệt về giá cả, chất lượng, cung cách phục vụ, cách trìnhbày… (Đã có khắc phục trong những năm gần đây khi ơng Đặng Lê Nguyên Vũ trở lạiđiều hành tập đoàn).

- Thay đổi liên tục nhận dạng thương hiệu (Màu sắc, bảng hiệu, vv…).

- Thay đổi nhân sự liên tục. Nhân viên, lực lượng lao đợng của tập đồn vẫnchưa đáp ứng được kỳ vọng của tập đồn. (Vẫn cịn cần giáo dục nợi bợ, nâng cao taynghề).

- Tình trạng bất ổn nội bộ vẫn cứ âm ỉ (Nếu không được kiểm sốt sẽ gây khókhăn và thiệt hại cho tập đồn Trung Nguyên)

</div>Trang 7<div class="page_container" data-page="7">

- Có nhiều tham vọng, triển khai nhiều dự án cùng một lúc trong khi vẫn cịnnhiều dự án đang dang dở.1

2.3. Cơ hợi (O) – Bên ngồi

- Được nhà nước, chính phủ Việt Nam ta bảo vệ và ưu tiên số mợt vì tập đồnTrung Ngun Legend ln đi đầu trong việc đưa cà phê tới các nước. Như là một “đạidiện” cho Việt Nam trên thị trường cà phê thế giới.

- Chính trị trong nước ổn định, dễ kêu gọi đầu tư nước ngoài.

- Vị thế của đất nước ta trên trường quốc tế với phương châm Việt Nam sẵnsàng làm bạn, làm đối tác tin cậy của các nước trên thế giới. Tất cả các đối tác đàmphán song phương gia nhập WTO thời đó bây giờ đều trở thành đối tác chiến lược vàđối tác toàn diện trong hợp tác kinh tế với Việt Nam, như Hoa Kỳ, Ấn Độ, EU, TrungQuốc, Nhật Bản, Singapore, Australia, Hàn Quốc, Anh, New Zealand,… Việc ViệtNam ta ký kết nhiều văn bản hợp tác, tham gia các tổ chức thương mại trên thế giới làmợt cơ hợi để Trung Ngun Legend tìm đến nhiều thị trường mới hơn nữa.

- Việt Nam có dân số đông, nguồn nhân lực dồi dào, lao động giá rẻ. Tập đoànTrung Nguyên Legend cần khai thác và tận dụng tối đa.

- Cà phê hòa tan/Cà phê rang xay đã trở thành một sản phẩm không thể thiếucủa người Việt – uống cà phê đã thành thói quen. Nhu cầu cà phê thế giới không ngừngtăng lên. Đây là 1 cơ hợi vơ cùng lớn nếu tập đồn Trung Nguyên Legend tiếp tục chora đời những sản phẩm tốt hơn và đặc biệt hơn. Về người tiêu dùng, những khách hàng

1 khai-tu-20180504224274458.htm, tham khảo ngày 10/3/2023.

</div>Trang 8<div class="page_container" data-page="8">

cà phê rất trung thành, 65% người tiêu dùng có sử dụng cà phê Việt Nam và uốngcà phê 7 lần/tuần, nghiêng về giới tính nam (59%). Riêng cà phê hịa tan có 21% ngườitiêu dùng dùng sử dụng cà phê hòa tan từ 3 đến 4 lần trong tuần, nghiêng về nhómngười tiêu dùng là nữ (52%).

- Có hương vị khác biệt, phong cách khác biệt, giá rẻ hơn so với các nước khác,dễ chế biến, đặc biệt là chế biến cà phê dùng ngay.

2.4. Đe dọa (T) – Bên ngồi

- Tình trạng lạm phát của nền kinh tế Việt Nam (Rủi ro tỉ giá ngoại tệ).

- Trong những năm kế tiếp, tình trạng suy thối nền kinh tế thế giới nói chungvà nền kinh tế Việt Nam nói riêng đang dần trở nên hiện thực và Trung NgunLegend có thể chịu ảnh hưởng từ tình trạng suy thoái kinh tế này lẫn chịu ảnh hưởng từdư âm của đại dịch Covid19 vừa qua, đã tác động khơng nhỏ đến tập đồn.

- Hệ thống chính trị phức tạp tại các nước Trung Nguyên Legend xuất khẩu càphê cũng là 1 bài tốn khó nan giải.

- Ngày càng có nhiều thương hiệu cà phê khác cạnh tranh với Trung NguyênLegend như: Highlands, Starbucks, Phúc Long, Vinacafe, Café Amazon. Nguy cơ đánhmất thị phần vô cùng lớn, bão hòa thị trường,...

- Sản phẩm thay thế ngày càng đa dạng. Các thương hiệu cạnh tranh không chỉkinh doanh mặt hàng cà phê mà còn kinh doanh các loại trà, bánh, sản phẩm khác,...

- Vươn ra thế giới cũng có nghĩa là chấp nhận cạnh tranh gay gắt. Bắt buộc phảicó những thay đổi để phù hợp với văn hóa, thị hiếu của từng quốc gia.

</div>Trang 9<div class="page_container" data-page="9">

- Nhiều sản phẩm giả mạo sản phẩm của tập đoàn gây mất uy tín.

2.5. Bảng SWOT

TRUNG NGUYÊNLEGEND

Điểm Mạnh (S)

- Là 1 thương hiệu quenthuộc với người dânViệt Nam và 1 số nướcxuất khẩu.

- Là 1 công ty lớn cónguồn vốn tốt.

- Lợi thế lớn về nguyênliệu sản xuất.

- Được người tiêu dùngđánh giá cao.

- Mạng lưới phân phốirợng lớn.

- Có nhiều tiềm năng.- Ln hiện đại hóacơng nghệ.

Điểm Yếu (W)

- Nhượng quyền ồ ạt.

- Thay đổi liên tục nhận

diện thương hiệu.

- Thay đổi nhân sự liêntục.

- Tình trạng bất ổn nhânsự vẫn còn âm ỉ.

- Nhiều tham vọng,nhiều dự án dang dở.

Cơ Hội (O)Đe Dọa (T)

</div>Trang 10<div class="page_container" data-page="10">

- Được nhà nước, chínhphủ bảo vệ và ưu tiên sốmợt.

- Dễ kêu gọi đầu tưnước ngồi.

- Có điều kiện tìm hiểunhiều thị trường mới - Nhân lực dồi dào, laođộng giá rẻ.

- Nhu cầu cà phê ngàycàng tăng.

- Sản phẩm có hương vịrất khác biệt, đặc biệt vàmang tính duy nhất.

- Tình trạng lạm phátcủa nền kinh tế ViệtNam.

- Có thể chịu ảnh hưởngtừ suy thối kinh tế tồncầu.

- Xuất khẩu sang cácnước có hệ thống chínhtrị phức tạp.

- Ngày càng có nhiềuđối thủ cạnh tranh.- Sản phẩm thay thếngày càng đa dạng.- Phải thay đổi để phùhợp với văn hóa nhiềuquốc gia.

- Có nhiều sản phẩm giảmạo trên thị trường.

</div>Trang 11<div class="page_container" data-page="11">

4.3. Phân tích chiến lược marketing theo vị thế của Trung Nguyên Legendtrên thị trường và theo chuỗi giá trị

4.3.1. Chiến lược marketing theo vị thế cạnh tranh

4.3.1.1. Phân loại doanh nghiệp theo vị thế cạnh tranh trên thị trường

1.5% 1.1% 0.4% 0.6% 2.0%

Th ph n ngành bia VN năm 2021ị phần ngành bia ở VN năm 2021ần ngành bia ở VN năm 2021ở VN năm 2021

SabecoHeinekenHabecoCarlsbergSapporoBia Thanh Hóa

San Miguel Brewery Vietnam LtdAnheuser-Busch InBev NVCác cơng ty khác

Ảnh (tham khảo): Cafef.vn2

Vị thế cạnh tranh: Biểu thị cho sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị

trường. Mỗi doanh nghiệp đều cần phải tự nhận biết vị thế của mình trên thị trường sovới các đối thủ cạnh tranh.

Các yếu tố ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp: - Thị phần của doanh nghiệp trên thị trường.

- Mức đợ u thích của người tiêu dùng đối với doanh nghiệp.

2 do-500-trieu-usd-hua-dau-tu-them-chi-la-con-so-ti-hon-20221212153247465.chn, tham khảo ngày 10/3/2023.

</div>Trang 12<div class="page_container" data-page="12">

Các nguồn lực của doanh nghiệp như tài chính, nhân lực, cơng nghệ, quản lý,...gọi chung là các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp.

Từ đó các doanh nghiệp có thể xác định được vị thế của mình trên thị trường.Trên mợt thị trường, mỗi doanh nghiệp có thể chiếm mợt trong những vị thếsau:

- Khống chế: Doanh nghiệp có thể khống chế hành vi của các đối thủ cạnh

tranh khác và có thể lựa chọn nhiều chiến lược khác nhau. Đây thường là những doanh

nghiệp rất lớn, chiếm giữ phần lớn thị trường.

Ví dụ: Thị trường ngành bia Việt Nam 2021, bia Heineken đã có thị phần chiếm

44,4% thị trường, trở thành doanh nghiệp chiếm giữ phần lớn thị trường, với thị phần44,4% đã giúp cho Heineken trở thành doanh nghiệp có vị thế khống chế.

- Mạnh: Doanh nghiệp tương đối lớn và có khả năng nguồn lực đủ mạnh để có

thể hành động độc lập và có thể duy trì vị thế lâu dài trên thị trường bất chấp hành

đợng của các đối thủ cạnh tranh.

Ví dụ: Theo sau bia Heineken là bia Sabeco với thị phần chiếm 33.9% thị trường

ngành bia Việt Nam 2021 là một doanh nghiệp có vị thế mạnh.

- Thuận lợi: Doanh nghiệp có khả năng hoặc mợt thế mạnh có thể khai thác

trong những chiến lược thị trường cụ thể và có cơ hợi khá tốt để cải thiện vị thế củamình.

Ví dụ: Sabeco đã cải thiện được thị phần của mình nhờ có mạng lưới phân phối

trải rợng ở cả các khu vực nông thôn miền Bắc. Do phân khúc phổ thơng có sản lượng

</div>Trang 13<div class="page_container" data-page="13">

tiêu thụ cao nhất thị trường, nên Sabeco vẫn có ưu thế vượt trội về thương hiệu và quymô sản xuất và hệ thống phân phối so với đối thủ Habeco ở cùng phân khúc.3

- Có thể trụ được: Doanh nghiệp có khả năng và nguồn lực để đảm bảo thành

công liên tục trong kinh doanh nhưng ít có cơ hội để cải thiện vị trí trên thị trường.

Ví dụ: Trong khi Sabeco đang tìm cách vươn mình trên đất Bắc, thì Habeco gần

như chỉ tìm cách củng cố địa bàn của mình. Habeco đang phải đối mặt với sự cạnhtranh vô cùng khốc liệt không những là các đối thủ cạnh tranh trong nước mà còn phảiđối mặt với những đối thủ nước ngồi.

- Yếu: Doanh nghiệp có khả năng nguồn lực hạn chế và đạt kết quả kinh doanh

không tốt nhưng vẫn có cơ hợi cải thiện và nếu khơng thay đổi thì phải rút lui.

Ví dụ: Năm 2022, Bia Thanh Hóa ghi nhận doanh thu nghìn tỷ nhưng lợi nhuận

“mỏng” và chỉ thoát lỗ với khoản thu từ thu nhập khác. Bia Thanh Hóa ghi nhận doanhthu có xu hướng tăng tuy nhiên việc quản lý chi phí, các chi phí lớn hơn so với doanhthu nên kết quả kinh doanh của doanh nghiệp tương đối ảm đạm.4

- Không có khả năng tồn tại: Doanh nghiệp có khả năng nguồn lực rất yếu, đạt

kết quả kinh doanh kém và khơng có cơ hợi để cải thiện.

Ví dụ: Tại c̣c họp ĐHCĐ thường niên 2022 vừa qua, Công ty Cổ phần Tập

đồn bia Sài Gịn Bình Tân Sabibeco cho biết lợi nhuận sau thuế báo lỗ 58,3 tỷ đồng.Ngoài ra, Sabibeco không đề ra kế hoạch kinh doanh của năm 2022. Tổng tài sản củaSabibeco đạt mức gần 3.050 tỷ đồng, giảm 6% so với hồi đầu năm, KQKD của

3 tham khảo ngày 10/3/2023.

4 giam-gan-90-so-voi-cung-ky.aspx, tham khảo ngày 10/3/2023.

</div>Trang 14<div class="page_container" data-page="14">

đã lao dốc khi thua lỗ tới trăm tỷ đồng. Vì vậy, Sabeco đã nhân cơ hội mualại Sabibeco và Sabibeco đã trở thành công ty con của Sabeco.5

Ngồi ra, có thể phân loại doanh nghiệp theo vị thế trên thị trường mục tiêu:- Doanh nghiệp dẫn đầu.

- Doanh nghiệp thách thức.- Doanh nghiệp theo sau.- Doanh nghiệp nép góc.

Mỗi doanh nghiệp trên thị trường đều sẽ có mợt vị thế khác nhau. Mỗi vị thếđều cần phát triển và phải sử dụng những chiến lược marketing khác nhau.

Liên hệ Trung Nguyên:

Theo báo cáo của công ty nghiên cứu Q&Me tháng 9/2022, thị phần TrungNguyên là 34%, Highlands là 42%6. Với tỷ lệ này, hiện nay Trung Nguyên đang có vịthế “Mạnh” trên thị trường chuỗi cà phê.

Mặc dù các hoạt động Marketing chuỗi cà phê ngày mợt đa dạng, bắt trend,hoặc có các hoạt đợng thu hút giới trẻ nhưng Trung Nguyên lại đi theo một hướng đikhác, chuỗi cà phê Trung Nguyên hướng đến xây dựng mợt nơi mà khách hàng có thểtĩnh tâm, đọc sách và suy nghiệm.

dong-20220923220508653.htm, tham khảo ngày 10/3/2023.

tham khảo ngày 10/3/2023.

house-phuc-long-4265-1003777.htm, tham khảo ngày 10/3/2023.

</div>Trang 15<div class="page_container" data-page="15">

Các chiến lược marketing theo từng vị thế của doanh nghiệpa) Chiến lược cho doanh nghiệp dẫn đầu thị trường

Là doanh nghiệp giữ vị trí thống lĩnh trên thị trường, thường chiếm được thị

phần lớn nhất (từ 40% thị phần trở lên). Những doanh nghiệp này thường có hệ thống

phân phối rợng rãi, ngân sách marketing lớn và thường đi đầu trong việc đưa ra sảnphẩm mới, thay đổi giá, tăng cường quảng cáo,... vì vậy mà tiềm lực cạnh tranh của họrất mạnh.

Mục tiêu của người dẫn đầu là giữ vững vị trí dẫn đầu và kiếm lợi nhuận.

Ví dụ: Vinamilk là người dẫn đầu trong thị trường sữa Việt Nam có thị phần

trên 55% theo năm 2022.7

Để có được vị trí dẫn đầu, thì chiến lược marketing của các doanh nghiệp dẫnđầu thường nhằm vào ba mục tiêu sau:

a.1) Định hướng chiến lược mở rộng thị trường chung

Theo Philip Kotler, khi quy mô nhu cầu của thị trường tăng lên, doanh nghiệpdẫn đầu thị trường sẽ có lợi nhiều nhất vì nó đang chiếm thị phần lớn nhất.

Ví dụ: Trong thị trường sữa Việt Nam năm 2022, Vinamilk có thị phần lớn nhất

là trên 55%, vì thế số lượng người dùng sữa của Vinamilk rất nhiều vì thế mà nhu cầuuống sữa tăng lên thì lượng sữa Vinamilk càng bán được nhiều sản phẩm sữa hơn.

Vì vậy, người dẫn đầu thị trường thường phải tìm nhiều biện pháp marketing đểmở rợng thị trường nói chung như:

7 tham khảo ngày 10/3/2023.

</div>Trang 16<div class="page_container" data-page="16">

- Tìm thêm khách hàng mới: Doanh nghiệp tìm cách thu hút những khách

hàng tiềm năng chưa biết đến sản phẩm hoặc chưa mua nó vì giá cả phù hợp hay mợtsố tḥc tính nào đó.

Những khách hàng mới này gồm 3 nhóm:

+ Tăng thêm khách hàng từ nhóm đang sử dụng sản phẩm.+ Thút phục những nhóm khách hàng mới.

+ Mở rợng khách hàng theo khu vực địa lý.

Ví dụ: Với vị trí là doanh nghiệp dẫn đầu thị trường ngành sữa Việt Nam, không

chỉ dừng lại ở đối tượng là trẻ em mà Vinamilk đã tìm kiếm đối tượng mới, hiện nayVinamilk đã lựa chọn chiến lược mở rộng thị trường chung bằng cách tìm thêm kháchhàng mới, cụ thể:

+ Sữa cho mẹ mang thai và bé: Dành cho mẹ mang thai, mẹ con bú và cho cácbé cụ thể ở từng lứa tuổi

+ Sữa cho người cao tuổi: Giúp tăng sức khỏe, hệ miễn dịch; sữa giúp kiểm soátđường huyết cho người bệnh tiểu đường…

+ Sản phẩm giảm cân cho những người muốn giảm cân, béo phì kiểm soát cânnặng.

Vinamilk đã cho ra các sản phẩm mới với các tḥc tính phù hợp với từng loại

đối tượng (thuyết phục những nhóm khách hàng mới). Bên cạnh đó, Vinamilk cịn tìm

kiếm khách hàng các đối tượng khách hàng ở các nước khác như Mỹ, Trung Quốc,

Lào,...(mở rộng khách hàng theo khu vực địa lý). Ngoài sản phẩm là sữa tươi đặc trùng,

Vinamilk đã tung ra thị trường sữa tươi hương dâu, hương socola, sữa tươi trái cây,...

</div>Trang 17<div class="page_container" data-page="17">

cho trẻ em đang sử dụng các sản phẩm của Vinamilk nhằm khai thác tối đa đối tượng

khách hàng này (tăng thêm từ khách hàng đang sử dụng sản phẩm).8

- Phát hiện và giới thiệu cho khách hàng những công dụng mới của sảnphẩm: Tức là sử dụng sản phẩm cho những mục đích khác. Doanh nghiệp có thể

nghiên cứu cách sử dụng sản phẩm của người tiêu dùng, từ đó phát triển những cơngdụng mới và quảng bá tới khách hàng.

Ví dụ: Apple hiện đang là hãng smartphone đang dẫn đầu thị trường vừa cho ra

điện thoại mẫu mới, Iphone 14 Pro Max của hãng Apple đã khơng ngừng nghiên cứuvà cải tiến camera các dịng sản phẩm mới so với camera của các dòng cũ, cụ thể:

+ Camera Iphone 14 Pro max gồm: 1 cam chính là 48Mp, 2 cam phụ 12Mp.+ Camera iphone 13 Pro max gồm: 3 cam 12Mp.

Điều này cho thấy, camera của Iphone được cải tiến hình ảnh nét hơn qua cácdịng sau này để mang đến cho khách hàng những trải nghiệm tốt hơn.9

- Tăng lượng sản phẩm tiêu dùng mỗi lần: Là tìm mọi cách thuyết phục người

tiêu dùng sử dụng mỗi lần số lượng sản phẩm nhiều hơn.

Ví dụ: Vinamilk khuyến cáo trẻ em nên uống sữa 3 lần mỗi ngày, để có thể nhận

được kết quả tốt hơn.10

a.2) Bảo vệ thị phần

8 tham khảo ngày 10/3/2023.

9 tham khảo ngày 10/3/2023.10 khảo ngày 10/3/2023.

</div>Trang 18<div class="page_container" data-page="18">

Cùng với việc tăng lượng cầu tiêu dùng, các doanh nghiệp dẫn đầu cịn phải đốiphó với các hoạt đợng cạnh tranh để có thể bảo vệ thị phần của mình trước đối thủ.

Có 6 thị chiến lược phịng vệ mà doanh nghiệp dẫn đầu có thể áp dụng:

- Bảo vệ vị trí: Củng cố và giữ nguyên vị thế cho những sản phẩm và thương

hiệu trong tâm trí khách hàng, chống lại mọi hành đợng tấn cơng của các đối thủ cạnhtranh.

Ví dụ: Vinamilk hiện đang có vị thế cao trên thị trường nên việc tăng thêm thị

phần là một điều không dễ, chính vì thế Vinamilk đã có hành đợng khơng ngừng đổimới cả về sản phẩm, dịch vụ khách hàng lẫn phân phối và giảm giá để bảo vệ vị tríhiện tại. Vinamilk đã chấp nhận giảm lãi hoặc bù đắp từ việc kinh doanh các sản phẩmkhác để chia sẻ gánh nặng chi tiêu cho người tiêu dùng. Điều này đã làm cho vị tríVinamilk tăng nhanh trong lịng người tiêu dùng. Ngoài ra, Vinamilk đã rút lui khỏicác dự án lớn như Cafe Moment, bia Zorok để tập trung vào sản xuất sữa…Từ đó cóthể giúp Vinamilk bảo vệ thị phần.

- Phịng thủ phản cơng: Chủ đợng đưa ra những biện pháp marketing như cắt

giảm giá, mở chiến dịch khuyến mại, cải tiến sản phẩm,... Doanh nghiệp có thể đưa rabiện pháp phản công trực tiếp chẳng hạn như nếu đối phương giảm giá, người dẫn đầusẽ giảm giá nhiều hơn.

Ví dụ: Cuối những năm 70, Porsche tập trung vào khách hàng phân khúc giá rẻ

trong khi đó, Nissan, Toyota, BMW cùng nhiều hãng sản xuất ô tô khác tích cực tungra những chiếc xe xa xỉ. Trong đó, chiếc Datsun 280-ZX và chiếc Toyota Supra khôngnhững rẻ hơn 944 của Porsche mà còn chạy nhanh hơn.11

11 Nguyên lý Marketing của Philip Kotler & Arm Strong, tr. 200.

</div>Trang 19<div class="page_container" data-page="19">

- Chiếm lại vị trí đã mất: Áp dụng trong trường hợp đối thủ cạnh tranh đã

chiếm được vị trí của người dẫn đầu. Người dẫn đầu có thể nghiên cứu phát hiện nhữngđiểm yếu trong chiến lược của đối thủ cạnh tranh để chiếm lại vị trí đã mất theo đúngcách mà đối thủ đã áp dụng hoặc theo những cách khác.

Ví dụ: Porsche đã nhanh chóng nhận ra sai lầm trong đường lối hoạt đợng đã

nêu trên và đã tạm ngừng việc sản xuất các mẫu xe mới. Họ khơi phục lại hình ảnhdịng xe cao cấp bằng việc tân trang những dòng xe cao cấp với công nghệ động lựcmạnh mẽ hơn. Trong nỗ lực nhằm xây dựng lại mối quan hệ hòa hảo với khách hàng,Porsche đã một lần nữa chỉ tập trung vào phân khúc thị trường cao cấp và quyết địnhvề lâu dài. Do đó, doanh nghiệp đã sản xuất ít xe hơn so với nhu cầu của người dân.Đến cuối những 1990, Porsche đã lấy lại vị thế của mình.12

- Phịng thủ ngăn ngừa: Chủ đợng tấn cơng trước trên cơ sở dự đốn những dự

định tấn cơng của những người thách thức.

Ví dụ: Microsoft, với dự đốn trong tương lai AI sẽ là trào lưu xu thế của thời

đại, và gần đây với sự phát triển mạnh mẽ AI, ChatGPT của một số doanh nghiệp, côngty khác. Microsoft liền chủ động tung ra “AI thông minh” của riêng họ, tích hợp vàoBing lẫn Edge.

“Cơng cụ tìm kiếm Bing sẽ kết hợp 4 “đột phá kỹ thuật”, bao gồm mơ hìnhOpenAI, Prometheus, áp dụng AI vào thuật tốn tìm kiếm cốt lõi và trải nghiệm ngườidùng mới. Trong đó, mơ hình ngơn ngữ lớn OpenAI thế hệ mới còn mạnh hơnChatGPT và được tùy chỉnh đặc biệt cho khả năng tìm kiếm. Nó sử dụng những kiến

12 Ngun lý Marketing của Philip Kotler & ArmsStrong, tr. 200.

</div>Trang 20<div class="page_container" data-page="20">

thức và cải tiến quan trọng từ ChatGPT và GPT-3.5. Khi áp dụng mơ hình AI, các truyvấn tìm kiếm cơ bản trên Bing cũng chính xác và phù hợp hơn.”13

- Phòng thủ linh hoạt: Người dẫn đầu thị trường luôn phải thay đổi các mục

tiêu, chiến lược và biện pháp marketing theo các hướng hoặc mở rợng thị trường, hoặcđa dạng hóa.

Ví dụ: Vietnam Airline là một hãng hàng không đang dẫn đầu thị trường hàng

không Việt Nam, tuy nhiên Vietjet Air tham gia vào thị trường này bằng các chiến lượcgiá rẻ và khai thác thị trường nợi địa đã nhanh chóng giành được thị phần về cho mình,điều này khiến cho Vietnam Airline giảm số lượng khách. Chính vì thế, VietnamAirline đã linh hoạt trong việc tập trung vào mở thêm các chuyến bay nội địa và nângcao chất lượng phục vụ.14

- Phòng thủ co cụm hay rút lui chiến lược: Được sử dụng khi nguồn lực của

doanh nghiệp dẫn đầu bị dàn trải quá mức. Khi đó, doanh nghiệp có thể từ bỏ một sốsản phẩm hoặc khu vực thị trường mà ở đó họ khó có thể bảo vệ được.

Ví dụ: Samsung đã cho ra Galaxy J - dịng smartphone đánh vào phân khúc giá

rẻ và nó chiếm mợt tỷ trọng lớn trên thị trường. Dịng J có cấu hình thấp và giá bán rẻ,vì vậy mà từ đây, các hãng smartphone tầm trung đến từ Trung Quốc cũng đồng loạttung ra các sản phẩm như Huawei, Xiaomi,... và đã tạo nên một cuộc cạnh tranh khốc

13 i5014278.html, tham khảo ngày 11/3/2023.

tham khảo ngày 10/3/2023.

</div>Trang 21<div class="page_container" data-page="21">

liệt. Điều này khiến cho Samsung buộc phải đưa ra qút định là khai tử dịng J và gợpvào dịng A phân khúc cận cao cấp.15

a.3) Mở rợng thị phần

Doanh nghiệp dẫn đầu cần xem xét kỹ 3 yếu tố trước khi tăng thị phần:- Khả năng có thể dẫn đến hành đợng chống đợc quyền của chính quyền. - Hiệu quả kinh tế.

- Việc tăng thị phần, dẫn đến nhu cầu tăng nhanh, vì vậy phải xem xét doanh

nghiệp có đủ để đáp ứng hay khơng, nếu doanh nghiệp khơng đủ đáp ứng thì có thể kéo

theo hệ lụy chất lượng sản phẩm, dịch vụ giảm và làm giảm khả năng sinh lời.

Ví dụ: Apple đạt lợi nhuận cao vì Apple chỉ tập trung vào phân khúc khách hàng

cao cấp, phân khúc này mang lại rất nhiều sinh lời, và Apple đã sử dụng thành côngchiến lược hớt váng, cụ thể:

+ Iphone 12 ra mắt vào năm 2020 với giá khởi điểm là 20 triệu.+ Iphone 13 ra mắt vào năm 2021 với giá khởi điểm là 30 triệu.+ Iphone 14 ra mắt vào năm 2022 với giá khởi điểm là 40 triệu.

Vì Apple chỉ tập trung vào phân khúc khách hàng cao cấp, nên thị phần củaApple không cao so với Samsung. Bên cạnh đó, Apple có thể đợc quyền về sản phẩmcủa mình. Nếu Apple đặt mục tiêu là tăng thị phần, tăng lượng người tiêu dùng thìApple cần phải giảm giá các sản phẩm của mình. Điều này sẽ làm cho mức độ độc

15 20190409022211324.chn, tham khảo ngày 10/3/2023.

</div>Trang 22<div class="page_container" data-page="22">

của sản phẩm giảm xuống. Ngồi ra, Apple khơng cần phải tốn chi phí đầu tưcơng nghệ cho những phân khúc thấp hơn.

Ví dụ điển hình là hãng xe Porsche.

Hãng Porsche trong những năm 1950 và 1960 đã sản xuất những mẫu xe độcnhất vô nhị mang phong cách Porsche, tập trung vào phân khúc khách hàng cao cấp,những người sở hữu Porsche tận hưởng nó chứ khơng đơn thuần là sử dụng nó. Đầunăm 70, Porsche giới thiệu những mẫu xe dành cho phân khúc nằm trong khả năng chitrả của rất nhiều người với mục đích là tăng lợi nhuận. Mặc dù dòng xe này đạt đượcthành cơng về doanh số nhưng các tín đồ của Porsche tỏ ra hết sức bất bình, khiếnkhách hàng phân khúc cao cấp thấy thất vọng trước hoạt động Marketing tin đại chúngthay vì marketing đẳng cấp. Bên cạnh đó Nissan, Toyota, BMW cùng nhiều hãng ơ tơkhác tích cực tung ra chiếc xe xa xỉ cợng với thêm tình hình kinh tế khó khăn khiếnPorsche gặp khơng ít vật cản. Đến năm 1990, doanh số Porsche đã sụt giảm nghiêmtrọng, và công ty đứng trước bờ vực phá sản.

Liên hệ Trung Nguyên:

Trung Nguyên E-Coffee – Hệ thống chuỗi cửa hàng bán lẻ thế giới cà phê đượcTập đoàn Trung Nguyên Legend chính thức ra mắt thị trường lần đầu tiên vào tháng8/2019.

Đến nay, sau 4 năm ra mắt và gia nhập đường đua nhượng quyền, trong đó mất2 năm chịu ảnh hưởng của dịch Covid-19, Trung Nguyên E-Coffee vẫn giữ vững tốcđộ tăng trưởng mạnh mẽ với tốc đợ đăng ký mở mới trung bình 20 cửa hàng/tháng.

</div>Trang 23<div class="page_container" data-page="23">

Đến nay, Trung Nguyên E-Coffee đã có hơn 700 cửa hàng khắp các tỉnh thànhtrong nước, hơn 1.000 hợp đồng nhượng quyền được ký kết thành cơng, góp phần hiệnthực hóa giấc mơ khởi nghiệp thành công của cộng đồng đam mê cà phê trong suốtthời gian qua.16

b) Chiến lược của doanh nghiệp thách thức

Đối tượng mà các doanh nghiệp thách thức tấn công vào là những doanh nghiệpdẫn đầu thị trường. Tất cả những doanh nghiệp ở vị trí thứ hai, thứ ba... là những doanhnghiệp tương đối lớn “kế cận”. Họ thường không cam chịu hay bằng lịng với vị tríhiện tại, mà muốn phát triển lên.

Mục tiêu của doanh nghiệp thách thức chính là tăng thị phần và chiếm lấy vị

trí dẫn đầu.

Bên cạnh đó, những người theo sau khơng những phải tấn cơng vào người dẫnđầu mà cịn phải vừa tấn cơng vừa phịng thủ những doanh nghiệp phía sau.

Ví dụ: Trong thị trường sữa, Vinamilk là người dẫn đầu thì TH True Milk là kẻ

thách thức. Hoặc Canon giành thị trường với Xerox bằng máy photocopy loại nhỏ.Dưới đây là một số nội dung chủ yếu của chiến lược tấn công cạnh tranh của cácdoanh nghiệp thách thức.

b.1) Lựa chọn mục tiêu và đối thủ cạnh tranh chiến lược

16 tham khảo ngày 13/3/2023.

</div>Trang 24<div class="page_container" data-page="24">

Mục tiêu chiến lược của hầu hết những doanh nghiệp người thách thức là tăngthị phần bằng cách lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh từ đó tăng khả năng sinhlời.

Doanh nghiệp thách thức có thể lựa chọn giữa 3 hướng để tấn công cạnh tranh:

- Tấn công người dẫn đầu thị trường: Đây là chiến lược có rủi ro lớn nhưng

có hiệu quả cao nếu phát hiện được điểm yếu của người dẫn đầu và có chiến lược lơikéo khách hàng đúng đắn.

Ví dụ: Hãng hàng khơng Vietjet Air chính thức tham gia vào thị trường hàng

không Việt Nam vào cuối năm 2011 với đường bay chính Tp. HCM-Hà Nợi, VietnamAirlines đã có vị trí dẫn đầu trên thị trường hàng không Việt Nam.

Vietjet đã dùng chiến lược tấn công người dẫn đầu, thấy được Vietnam Airlinecó mợt điểm ́u đó chính là giá cao, chính vì thế Vietjet đã giành thị phần vớiVietnam Airline bằng cách hạ giá thành vé máy bay, đưa ra giá khuyến mãi liên tục vàkhai thác các đường bay nội địa. Đây là một chiến lược có rủi ro lớn khi đánh vàongười dẫn đầu thị trường nên Vietjet Air phải nỗ lực trong việc mở rộng đường bay,đội bay, tung ra các khuyến mãi,...nhưng đã có thể giúp Vietjet Air đạt được hiệu quảcao là khiến giành được thị phần và khiến Vietnam Airlines mất đi một lượng khách rấtlớn.17

- Tấn công các đối thủ cùng quy mơ nhưng đang gặp khó khăn: (có thể về

vốn hoặc về sản xuất).

17 tham khảo ngày 10/3/2023.

</div>Trang 25<div class="page_container" data-page="25">

Ví dụ: Eximbank từng là mợt ngân hàng tư nhân hàng đầu nhưng trong 10 năm

qua, do nội bộ lục đục nên doanh nghiệp đã tụt xuống, vì thế những người được hưởnglợi nhiều nhất chính là các đối thủ cạnh tranh như VPBank, VIB hay HDBank đã dùngcác chiến lược tấn công vào Eximbank và nhanh chóng vươn lên.18

- Tấn cơng các doanh nghiệp địa phương, quy mơ nhỏ: Thường những doanh

nghiệp này có nguồn lực hạn chế, yếu hơn. Vì vậy, việc chiếm thị trường của cácdoanh nghiệp nhỏ sẽ giúp tăng dần thị phần của người thách thức.

Ví dụ: Theo báo cáo của Cơng ty Chứng khốn VNDIRECT năm 2021, trong thị

trường dược phẩm Việt Nam, các nhà thuốc bán lẻ truyền truyền thống chiếm 85% thịtrường, còn lại là các chuỗi nhà thuốc hiện đại. Nhà thuốc Long Châu đang dần thaythế các nhà thuốc địa phương có nguồn lực yếu hơn, với việc mở rợng nhanh chóng sốlượng cửa hàng ra các tỉnh thành, điều này đã giúp cho Long Châu tăng thị phần.19

b.2) Chiến lược tấn công

Một doanh nghiệp thách thức có thể lựa chọn nhiều chiến lược tấn cơng khácnhau.

- Tấn cơng chính diện: Khi doanh nghiệp thách thức có sức mạnh, có nguồn

lực marketing lớn hơn đối thủ cạnh tranh, họ có thể phát triển chiến lược cạnh tranhtrực diện.

18 176380.html, tham khảo ngày 10/3/2023.

1655881247703.htm, tham khảo ngày 10/3/2023.

</div>Trang 26<div class="page_container" data-page="26">

dụ: Khi TH True Milk vừa mới tham gia thị trường sữa Việt Nam, thì TH

True Milk đã tấn cơng trực diện vào Vinamilk và các doanh nghiệp sữa khác bằng chấtlượng sản phẩm. TH True Milk đã đưa ra khái niệm “sữa sạch” và khẳng định được92% thị trường sữa, vào năm 2008, từ đó mợt phần lớn người tiêu dùng chuyển sang sửdụng TH.20

- Tấn công sườn: Doanh nghiệp thách thức phát hiện điểm yếu trong chiến lược

marketing của đối thủ cạnh tranh và phát triển chiến lược tập trung sức mạnh khai thác

điểm yếu đó. Đây là chiến lược phù hợp với những doanh nghiệp có nguồn lực hạn chế

hơn đối thủ cạnh tranh. Chiến lược tấn công cạnh tranh có thể theo hai hướng:

+ Lơi kéo khách hàng ở những khu vực thị trường nhất định hoặc những đoạnthị trường nhất định.

+ Tìm ra những nhu cầu thị trường chưa được phát hiện hoặc các đối thủ cạnhtranh chưa khai thác.

Ví dụ: Grab gia nhập thị trường Việt Nam trước, nhưng điểm yếu của Grab là

mức giá cao và chiết khấu cho tài xế lại thấp, chính vì vậy mà khi GoJek gia nhập vàothị trường với hàng loạt chương trình khuyến mãi như đồng giá chuyến đi 1000 đồng,5000 đồng, miễn thu chiết khấu với tài xế… để lôi kéo khách hàng phân khúc thấp hơn.Bên cạnh đó, GoJek cịn khai thác được dịch vụ gọi đồ ăn trực tuyến GoFood mà Grabchưa phát hiện.21

20 thi-truong/, tham khảo ngày 10/3/2023.

20220908070846378.chn, tham khảo ngày 10/3/2023.

</div>Trang 27<div class="page_container" data-page="27">

Tấn công tổng lực: Sử dụng đồng thời nhiều công cụ marketing để lôi kéo

khách hàng của đối thủ cạnh tranh trên nhiều khu vực thị trường.

Ví dụ: Sun Microsystems đã nỗ lực tìm chỗ đứng trước đối thủ là Microsoft,

doanh nghiệp đã các nhà phát triển phần mềm của mình phát triển nhiều ứng dụng chođủ loại thiết bị điện tử, và khi các sản phẩm điện tử dân dụng được số hóa, thì Javaxuất hiện trong rất nhiều đồ điện tử, điều này làm cho Java có thị phần rợng lớn giúpSun có vị thế tốt hơn.22

- Tấn công vu hồi: Doanh nghiệp tấn công nhằm vào “sân sau” của đối phương,

những thị trường dễ dàng hơn. Các hướng cơ bản là:

+ Đa dạng hóa sang những sản phẩm khơng liên quan; + Đa dạng hóa sang những khu vực thị trường mới; + Đầu tư vào những cơng nghệ mới.

Ví dụ:

- Tấn cơng du kích: Doanh nghiệp thách thức sử dụng một cách khôn khéo các

công cụ marketing để lôi kéo dần khách hàng ở những khu vực địa lý khác nhau nhằmtăng dần thị phần.

Ví dụ: Diamond Crystal Salt có mợt thị phần chưa bằng 5% thị phần muối tồn

quốc so với 50% của Morton. Khơng có cách để nó cạnh tranh với Morton trên mợtdiện rợng, Diamond quyết định tập trung tấn công Morton ngay tại thị trường cốt lõi

22 tham khảo ngày 10/3/2023.

</div>Trang 28<div class="page_container" data-page="28">

của mình và tung ra mợt chiến dịch Marketing mạnh mẽ. Các biện pháp này được tổchức để đảm bảo ưu thế ba chọi một đối với Marton.

b.3) Chiến lược tấn công của người thách thức thường sử dụng các công cụ

marketing sau

- Chiến lược cắt giảm giá: Bán sản phẩm tương tự với giá thấp hơn. Chiến lược

này cần 3 điều kiện:

+ Người mua phải đánh giá sản phẩm của người thách thức có chất lượng tương

đương;

+ Người mua nhạy cảm về giá;

+ Người dẫn đầu thị trường khơng có phản ứng cắt giảm giá theo ngay lập tức.- Chiến lược sản phẩm chất lượng thấp hơn: Cung cấp loại sản phẩm đơn

giản hơn, chất lượng thấp hơn, bán với giá rẻ hơn. Chiến lược này có hiệu quả khi đoạnthị trường quy mô lớn và nhạy cảm về giá.

- Chiến lược sản phẩm chất lượng cao, uy tín: Đưa ra thị trường những sản

phẩm có chất lượng cao, bán với giá cao.

- Chiến lược đa dạng hóa hay phát triển chủng loại sản phẩm: Đưa ra thị

trường nhiều chủng loại sản phẩm mới cho người mua lựa chọn. Chiến lược này

thường phù hợp với các doanh nghiệp lớn.

- Chiến lược đổi mới sản phẩm: Đổi mới công nghệ hoặc phương thức thương

mại.

</div>Trang 29<div class="page_container" data-page="29">

- Chiến lược cải tiến dịch vụ: Cung cấp nhiều dịch vụ mới hay tốt hơn cho

khách hàng.

- Chiến lược giảm chi phí sản xuất: Nhờ mua sắm nguyên vật liệu hiệu quả

hơn, hay đổi mới công nghệ từ đó tạo khả năng giảm giá để thu hút khách hàng.

- Chiến lược đầu tư cho quảng cáo và khuyến mãi: Tăng chi phí và tìm kiếm

những phương thức thực hiện hiệu quả cho các hoạt động này.

- Chiến lược cải tiến kênh phân phối: Tìm kiếm, phát triển kênh phân phối

mới hay các phương thức tiêu thụ mới để tăng khả năng thâm nhập thị trường, tăng thịphần.

c) Chiến lược của người theo sau

Những doanh nghiệp có quy mơ và khả năng nguồn lực trung bình. Mục tiêu

của học thường tránh tấn công đối đầu với các doanh nghiệp khác.

Thường được áp dụng trong các ngành cơng nghiệp có sản phẩm đồng nhất vàđầu tư vốn lớn như sắt thép, phân bón,... tức là khả năng khác biệt hóa rất thấp về sảnphẩm, hình ảnh, dịch vụ và khách hàng có sự nhạy cảm về giá rất cao.

Doanh nghiệp theo sau cố gắng tạo ra những ưu thế riêng cho sản phẩm của họđối với thị trường mục tiêu bằng: Địa điểm bán, dịch vụ, khuyến mại,... Họ phải đảmbảo có giá thành sản phẩm thấp, chất lượng sản phẩm và dịch vụ cao. Dưới đây là 3chiến lược chính của người theo sau:23

- Người sao chép: Bắt chước các biện pháp marketing của người dẫn đầu như

sản phẩm, bao gói, cách phân phối, cách quảng cáo...

23 Philip Kotler, Quản trị Marketing, tr. 345.

</div>Trang 30<div class="page_container" data-page="30">

Ví dụ: Cuối năm 2020, Alpenliebe đã tung ra mợt sản phẩm mang tính đợt phá

đó là kẹo hương xoài nhân muối ớt. Sau khi sản phẩm được đón nhận rất tích cực, thìđối thủ của Alpenliebe đã thực hiện chiến lược bắt chước sản phẩm. Từ sản phẩm, baobì đến cách phân phối các đơn vị này khơng có gì khác biệt.

Hình: Sản phẩm kẹo hương xoài nhân muối ớt Alpenliebe được nhiều đơn vị sao

chép sản phẩm trên thị trường thời gian qua.24

- Người nhái kiểu: Bắt chước hoạt động marketing của người dẫn đầu nhưng cố

tạo nên những điểm khác biệt về cách bao gói, quảng cáo, định giá…

Ví dụ: Xiaomi bắt chước thiết kế của Apple, nhưng định giá các sản phẩm rẻ

hơn, nhắm vào phân khúc khách hàng tầm trung đổ xuống.25

- Người cải tiến: Dựa trên hoạt động của người dẫn đầu để đi theo nhưng đã

chủ động cải tiến đi. Các hình thức chủ yếu là cải tiến sản phẩm, cải tiến phân phối.

24 tham khảo ngày 9/3/2023.

25 tham khảo ngày 9/3/2023.

</div>Trang 31<div class="page_container" data-page="31">

Ví dụ: OMO được biết đến như một thương hiệu bột giặt quốc dân mà người

người, nhà nhà thế hệ trước đều dùng. Thế nhưng, theo thời gian OMO đã có những cảitiến như nước giặt máy, nước giặt tinh dầu, viên giặt tiện lợi,...Có cả viên nén vệ sinhlồng giặt, nước giặt tăng cường và những sản phẩm giặt tẩy khác.

Hình: Omo có những chiến lược cải tiến sản phẩm theo kịp với nhu cầu người

d) Chiến lược của doanh nghiệp chuyên mơn hóa hay “nép góc”

Mợt số doanh nghiệp với quy mơ nhỏ, nguồn lực hạn chế, khơng có khả năngcạnh tranh trên các đoạn thị trường lớn. Thế nên, họ chỉ quan tâm đến các đoạn thịtrường nhỏ và cố gắng chiếm khoảng trống thị trường mà ở đó họ hy vọng chun mơnhóa hoạt đợng.

Mợt đoạn thị trường quy mơ nhỏ (thị trường ngách) chỉ có thể được xem là hiệuquả và lâu bền nếu có đủ 5 đặc điểm sau:

26 tham khảo ngày 9/3/2023.

</div>Trang 32<div class="page_container" data-page="32">

- Có quy mơ và sức mua đủ để có khả năng thu lợi nhuận.- Có tiềm năng tăng trưởng rõ rệt.

- Đối thủ cạnh tranh lớn bỏ qua hoặc không quan tâm.- Phù hợp với nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp.

- Có khả năng bảo vệ được thị trường khi bị tấn công do tạo được uy tín đối vớikhách hàng.

Tư tưởng chính: Chun mơn hóa, chỉ tập trung vào phục vụ những nhóm

khách hàng nhỏ, chun biệt. Do vậy doanh nghiệp có thể đợc quyền khai thác đoạn thịtrường của họ và có thể đạt tỷ suất lợi nhuận cao.

Nhiệm vụ chính: Tạo được những đoạn thị trường riêng, mở rộng được đoạn

thị trường đã đạt được và bảo vệ được nó trước các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược népgóc thích hợp với các điều kiện thị trường sau:

- Thị trường ổn định hoặc tăng trưởng yếu. Sản phẩm ít thay đổi và dịch vụtương đối quen thuộc.

- Doanh nghiệp chỉ chuyên mơn hóa vào mợt số ít hoạt đợng.- Doanh nghiệp tạo được sự nổi tiếng về quan hệ chất lượng/giá cả.

- Chi phí thấp nhờ chủng loại hẹp, ít chi tiêu cho nghiên cứu và phát triển, choviệc tung sản phẩm và hỗ trợ thương mại.

Người nép góc có thể theo đổi một số định hướng chiến lược sau:- Chun mơn hố theo người sử dụng cuối cùng.

Ví dụ: Cơng ty luật có thể chun mơn hóa trong thị trường luật hình sự, dân sự

hoặc thương mại.

</div>Trang 33<div class="page_container" data-page="33">

- Chun mơn hố vào mợt khâu trong chuỗi giá trị.

- Chun mơn hố theo nhóm khách hàng với quy mơ khác nhau.- Chun mơn hố theo khách hàng đặc biệt.

Ví dụ: Chun mơn hóa cung cấp quần áo cho người big size

- Chun mơn hố theo khu vực thị trường địa lý.

Ví dụ: Cơng ty xe khách Thành Công chuyên cung cấp dịch vụ vận tải khách từ

Bình Phước đến Sài Gịn - Sài Gịn đến Vũng Tàu hoặc hướng ngược lại.27

- Chun mơn hố theo sản phẩm hoặc chủng loại sản phẩm.- Chun mơn hố theo cơng việc.

- Chun mơn hóa theo dịch vụ

- Chun mơn hóa theo kênh phân phối.

Rủi ro của chiến lược này khi đoạn thị trường bị các doanh nghiệp lớn nhịmngó và tấn công chiến lĩnh để phát triển thành thị trường lớn hoặc khi đoạn thị trườngcó sự biến đổi về hành vi tiêu dùng. Bởi vậy, các doanh nghiệp nép góc cũng nên đồngthời khai thác nhiều đoạn thị trường nhỏ thay vì chỉ mợt đoạn duy nhất.

Qua đó, có thể thấy được rằng mỗi vị thế với những mục tiêu khác nhau, doanhnghiệp sẽ có những chiến lược phù hợp, nhằm vươn tới vị thế cao hơn.

Liên hệ Trung Nguyên:

Giai đoạn 2015-2018 Trung Nguyên đã gặp khó khăn rất lớn trong vấn đề nộibộ về việc chuyển nhượng thương hiệu phần nào đã ảnh hưởng đến vị thế của TrungNguyên và bị đánh bật ra khỏi Top 3 chuỗi có quy mơ lớn nhất. Năm 2018, sau khi giải

27 tham khảo ngày 9/3/2023

</div>