Luận văn thạc sĩ Kinh tế Tài nguyên thiên nhiên và Môi trường: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại Dầu khí Sông Đà

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

Luận văn Thạc sĩ Kinh té

-1-MO DAU

1. Tinh cấp thiết của Dé tài:

Trong những năm qua nhờ đường lối mở cửa của Đảng và Nhà nước, nền kinhtế nước ta đã có những bước phát triển nhanh chóng, vững chắc và mạnh mẽ. Trongđiều kiện nền kinh tế nước ta chuyên đổi sang cơ chế thị trường có sự quản ly vĩ mơcủa Nhà nước, các doanh nghiệp đã có sự phân cực, cạnh tranh ngày càng gay gắt và

quyết liệt hơn. Hiện nay, các doanh nghiệp phải đối mặt với mơi trường kính doanh

ngày càng biến động, phức tạp và có nhiều rủi ro... Thực tiễn kinh doanh cũng đặt ravan dé là làm thé nao dé các doanh nghiệp thành công và làm ăn có lãi trong điều kiệnthay đơi của mơi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, tài nguyên hiếm hoi. Dé tồntại và phát triển bền vững, các doanh nghiệp phải xác định cho mình một chiến lượckinh doanh đúng đắn, nếu khơng có chiến lược kinh doanh hoặc có chiến lược kinhdoanh sai lầm thì chắc chắn sẽ nhận được sự thất bại trong sản xuất kinh doanh. Do

vậy, chiến lược kinh doanh khơng thể thiếu được, nó có ý nghĩa đặc biệt quan trọng

đối với sự phát triển của các Công ty trong tương lai.

Công ty Cô phan Dau tư và Thương mai Dầu khí Sơng Đà là đơn vị thành viêncủa Tổng Công ty Sông Đà. Qua 10 năm hoạt động, Công ty đã ôn định tô chức, ngànhnghề sản xuất kinh doanh, duy trì và phát triển ngành nghề truyền thống, mở rộng đadạng hoá các lĩnh vực hoạt động. Dé có thé tồn tại và phát triển trong môi trường cạnhtranh ngày càng khốc liệt Cơng ty cần có chiến lược kinh doanh cụ thé cho phù hợp vớitình hình mới. Tuy nhiên, chiến lược kinh doanh của Công ty lại rất sơ khai, chủ yếudưới dạng các kế hoạch. Điều này làm cho hoạt động của Cơng ty khó thích ứng khimơi trường kinh doanh thay đồi. Do vậy, hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Côngty là vấn đề rất cấp bách trong bối cảnh hiện nay. Chính điều này đã thơi thúc tác giảnghiên cứu và mạnh dạn chọn đề tài luận văn: “Hồn thiện chiến lược kinh doanhcho Cơng ty Cổ phần Đầu tư va Thương mại Dầu khí Sơng Đà ”.

Học viên: Đỗ Huyền Nhung Người hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Thế Hòa

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

Luận văn Thạc sĩ Kinh té

-2-2. Mục dich của Đề tài:

- Phân tích thực trạng và đánh giá về chiến lược kinh doanh của Công ty.- Đề xuất được một số chiến lược kinh doanh cho Công ty

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đề tài này nghiên cứu chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư vàThương mại Dầu khí Sơng Đà.

4. Cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu:

- Phương pháp ma trận

- Phương pháp phân tích

- Phương pháp so sánh

- Phương pháp tổng hợp- Phương pháp thống kê

Học viên: Đỗ Huyền Nhung Người hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Thế Hòa

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

Luận văn Thạc sĩ Kinh té

-3-CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN DE HOẠCH ĐỊNHCHIEN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY

1.1. KHÁI NIEM, VAI TRO VA MỤC TIEU CUA CHIẾN LƯỢC KINHDOANH TRONG HOAT DONG KINH DOANH CUA DOANH NGHIEP

1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ “chiến lược” thường được dùng theo 3 nghĩa phé biến. Thir nhát, làcác chương trình hoạt động tổng quát và triển khai các nguồn lực chủ yếu dé đạt đượcmục tiêu. 72 hai, là các chương trình mục tiêu của tổ chức, các nguồn lực cần sử dụngdé đạt được mục tiêu nay, các chính sách điều hành việc thu nhập, sử dung va bồ trí cácnguồn lực này. T ba, xác định các mục tiêu dai hạn và lựa chọn các đường lối hoạtđộng và phân bé các nguồn lực cần thiết dé đạt được các mục tiêu này.

Chiến lược kinh doanh là phân tích, tìm hiểu và đưa ra con đường cơ bản, pháchọa quỹ đạo tiễn triển trong hoạt động sản xuất kinh doanh; đó là kế hoạch mang tính

tồn diện, tính phối hợp và tính thống nhất được rèn giữa kỹ lưỡng nhằm dẫn đắt đơn

vị kinh doanh đảm bảo mục tiêu của đơn vị kinh đoanh. Chiến lược kinh doanh là việcấn định các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh, lựa chọn phương tiện và cách thứchành động, phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện mục tiêu kinh doanh.

1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của doanh

Trong điều kiện biến động của thị trường hiện nay hơn bao giờ hết chỉ có mộtđiều mà các doanh nghiệp có thé biết chắc chắn đó là sự thay đơi. Quản trị chiến lược

như một hướng đi, một hướng đi giúp các tổ chức này vượt qua sóng gió trong thương

trường, vươn tới tương lai bằng chính nỗ lực và khả năng của chúng. Chiến lược kinhdoanh được xây dựng nhằm mục tiêu giúp doanh nghiệp tập trung thích ứng một cáchtốt nhất đối với những thay đôi trong dài hạn.

Học viên: Đỗ Huyền Nhung Người hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Thế Hòa

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

Luận văn Thạc sĩ Kinh té

-4-Quản trị chiến lược giúp cho một tổ chức có thé chủ động hơn thay vì bị độngtrong việc vạch rõ tương lai của mình, nó cho phép một tơ chức có thể tiên phong và

gây ảnh hưởng trong mơi trường nó hoạt động và vì vậy, vận dụng hết khả năng của nódé kiêm sốt vượt khỏi những gì thiên biến.

Quản trị chiến lược tạo cho mỗi người nhận thức hết sức quan trọng. Cả bangiảm đốc và người lao động đều thấu hiểu và cam kết sẽ thực hiện mục tiêu của doanhnghiệp. Một khi mọi người trong doanh nghiệp hiéu rằng doanh nghiệp đó đang làm givà tại sao lại như vậy họ cảm thấy họ là một phần của doanh nghiệp, họ sẽ cam kết ủng

hộ mọi hoạt động của doanh nghiệp.

1.1.3. Các mục tiêu chiến lược cho doanh nghiệp

Mục tiêu chiến lược là những đích mong muốn đạt tới của doanh nghiệp; là sựcụ thé hóa mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mơ, cơ cấu và tiến trình triểnkhai theo thời gian. Mục tiêu thể hiện ý chí muốn vươn lên của doanh nghiệp và cầnphải đạt được. Việc xác định các mục tiêu đưa doanh nghiệp đến chỗ năng động hơn,tự nguyện và có tơ chức hơn.

* Phân loại mục tiêu chiến lược:

Nhằm cu thé hóa các tình mục đích, doanh nghiệp theo đuổi nhiều mục tiêuchiến lược và chúng tạo thành hệ thống mục tiêu chiến lược. Thông thường đó là khảnăng sinh lợi; hiệu suất, thỏa mãn người lao động và sự phát triển của họ; chất lượngsản phẩm; trách nhiệm xã hội; vị thế trên thị trường: tối đa hóa lợi tức cơ phần, kiểmtra được tài sản có; dé dàng thích nghĩ. Điểm lại như trên có đến 10 mục tiêu chiếnlược. Nhưng điều đó khơng muốn nói rằng đa số các doanh nghiệp theo đuôi cả 10 mụctiêu và đúng 10 mục tiêu như vậy. Điều đó chỉ muốn chứng tỏ một điều là các doanhnghiệp theo đuôi nhiều mục tiêu chiến lược.

Hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp được phân loại theo các căn cứ

Hoc viên: Đỗ Huyền Nhung Người hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Thế Hòa

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

<small>Lug vin Thạc sĩ Hinh tb +</small>

<small>trí thứ bậc của mục tiêu: theo cách này có mục tiêu hing đầu và mục tiêu</small>

thứ cấp. Với mọi doanh nghiệp kinh doanh trong nền kinh tế thị trường thì suy đếncùng mye tiêu hing đầu = mục tiêu cốt tử là lợi nhuận.

Các mục tiêu thứ cấp là để cân bằng giữ các hành vi ngắn hạn với vấn đề đàihạn, thường li: Thị phần đổi mới năng suất, kết quả công việc và sự phát triển của bộ

<small>phân quản lý, thai độ của công nhân và trách nhiệm với xã hội</small>

<small>- Thời gian: có mục tiêu ngắn hạn, trung han và dai hạn. Cân đi được vấn đề</small>

ngắn hạn và dai hạn là vô củng quan trong. Thực tiễn đã chứng tỏ rằng nếu doanhnghiệp quá đề cao mục tiêu ngắn hạn sẽ thiên về việc cắt giảm các chỉ phí được coi làchưa cấp bách tại thời điểm đó, chẳng hạn những chi phí về nghiên cứu và phát triển,chi phi marketing và các chỉ phí cho đầu tu mới. Đương nhiện nhờ cát giảm đầu tr sẽtăng nhanh được chỉ số hoàn vốn đầu tư ngẫn hạn. Nhưng hậu quả là thiểu đầu tư, thiểu

<small>đổi mới và thiếu hiểu biết thị trường và những điều đó sẽ ảnh hưởng đến chỉ số hồnvốn dai hạn.</small>

<small>- Các bộ phận, nhóm khác nhau trong doanh nghiệp: gồm mục tiêu của các cỗđông; mục tiêu của ban giám đốc; mục tiêu của người lao động, mục tiêu của công,</small>

<small>= Theo các chiến lược tương ứng: với loại này mục tiêu sẽ được xem xét dưới</small>

góc độ là mục tiêu chung của tồn doanh nghiệp; mục tiêu của từng phân đoạn chiến

<small>lược ~ hoặc còn gọi là đơn vị kinh doanh và mục tiêu theo các chức năng (thương mai,sản xuất, tải chính, nhân lye...)</small>

12. Các loại hình chiến lược kinh doanh:

<small>C6 nhiều cách tiếp cận để phân loại chiến lược kinh doanh.</small>

~ Căn cứ theo phạm vi chiến lược

+ Chiến lược công ty (hay chiến lược tổng quit): để cập những vin đề quan

<small>trong nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược này quyết định những vin</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

<small>Lug vin Thạc sĩ Hinh tb <</small>

+ Chiến lược bộ phận (hay chiến lược kinh doanh): l loại chiễn lược cắp hai

<small>Thông thường trong doanh nghiệp, loại này bao gồm chin lược sản phẩm, gi cả, phân</small>

phối và xúc tiến bán hàng.

Hai loại chiến lược trên liên kết chặt chẽ với nhau thành một chiến lược kinh.

<small>doanh hoàn chỉnh. Không thể ton tại một chiến lược kinh doanh mà thiếu một trong hai</small>

chiến lược trên bởi vi chúng bd sung cho nhau để giải quyết các mục tiều quan trong,

<small>sống còn của doanh nghiệp.</small>

= Can cử theo nội dung của chiến lược+ Chiến lược thương mại+ Chiến lược tai chính

+ Chiến lược cơng nghệ và kỹ thuật

<small>+ Chiến lược con người</small>

- Căn cử theo bản chất của từng chiến lược+ Chiến lược sin phẩm

<small>+ Chiến lược thị trường+ Chiến lược cạnh tranh</small>

<small>+ Chiến lược đầu tư</small>

<small>- Can cứ theo quy trình chiến lược</small>

+ Chiến lược định hướng: ĐỀ cập đến những định hướng biện pháp để

<small>đạt được các mye tiêu đó. Đây là phương ánchiẾn lược cơ bản của doanh nghiệp</small>

<small>+ Chiến lược hành động: là các phương án hành động của doanh nghiệp</small>

trong từng tình huồng cụ th và các dự kiến điều chinh chiến lược

<small>1.2.1. Các chiến lược kinh doanh tong quát</small>

<small>Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược tập trung mọi nguồn lực của</small>

doanh nghiệp và khai thác những cơ hội sẵn có nhằm chủ yếu cải thiện những sản

<small>phẩm hay thị trường thông dụng của doanh nghiệp với trình độ sản xuất & công nghệ</small>

<small>và hoạt động trong ngành hiện tại. Chiến lược lược này thích hợp cho mục tiêu ting</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

<small>Lug vin Thạc sĩ Hinh tb +</small>

trường của doanh nghiệp trong điều kiện hiện ta, được thể hiện dưới ba ình thức

<small>Xam nhập thị trường, phát triển thị trường hoặc phát triển sản phẩm.</small>

Chiến lược phát triển hội nhập là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cáchgia tăng quyền kiểm soát cũng như sở hữu của doanh nghiệp đối với những nguồn cungcấp hoặc hệ thông phân phối sản phẩm. Nó thích hợp cho doanh nghiệp nằm trong mộtngành cạnh tranh mạnh hoặc thị trường đã bị bão hod mà không thé áp dụng chiến lược

<small>tăng trường tập trung, được thể hiện dưới hai hình thức; hội nhập về phía sau liên quan</small>

tới nguồn cung cắp hoặc hội nhập về phia trước liên quan tới hệ thống phân phối và thị

Chiến lược tăng trưởng đa dạng là chiến lược thay đổi đặc tinh kinh doanh của

<small>doanh nghiệp khi việc đầu tư vào nơi khác có lợi hơn. Nó thích hợp khi thị trường kinh</small>

<small>doanh hiện nay của doanh nghiệp đang gin tới điểm bio hoà và chu kỳ suy thối sản</small>

<small>phẩm, kinh doanh hiện ti đơi dư iỀn mặt có thé đầu t lĩnh vực khác cổ lợi hơn, kinh</small>

doanh mới có thé phân tán rủ ro, có luật chống binh trướng sin xuất hoặc những lý dokhác như kinh doanh hiện tại thiệt thoi do thuế hoặc cổ sự thay đổi các nhà điều hànhdoanh nghiệp, hay cổ cơ hội nhanh chồng tham gia thị trường quốc té. Chiến lược nàycđược thé hiện dưới ba hình thức: da dạng hoá đồng tâm ki _{thay đổi cả sản phẩm và thị}

<small>trường với trình độ sản xuất hiện tại trong khi ngành sản xuất và qui trình cơng nghệ có</small>

<small>thé giữ ngun hoặc đổi mới; đa dang hố hàng ngang khi chi đổi mới sản phẩm và qui</small>

<small>trình cơng nghệ với tình độ sản xuất và thị trường hiện ti, có th ở lại ngành sản xuấthay thay đổi da dang hố kết hợp khi doanh nghiệp tìm kiểm sự tăng trưởng bằng cách</small>

tìm kiếm thị tường mới với sản phẩm mới và công nghệ mới trong một ngành sẵn xuấtmới, với trình độ sản xuất hiện tại hoc thay dỗi

<small>Chiến lược suy giảm là chiến lược khi doanh nghiệp cần chỉnh đốn lại để cải</small>

<small>thiện hiệu suất sau một thời phát triển nhanh, khi cơ hội phát triển dải hạn khơng sẵn</small>

<small>có, trong thời kỳ nỀn kinh tế có thể có những bắt trắc và có thể có những cơ hội khác</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

<small>Lug vin Thạc sĩ Hinh tb +</small>

<small>hơn những cơ hội mã doanh nghiệp dang theo đuổi. Chiến lược này được théin dạng: Chỉnh</small>

<small>hiện dưới đơn giản, Rút bớt vốn, Thu hoạch và Thanh toán.</small>

<small>mục tiêu mới; và tim ra các giá trị sử đụng mới của sản phẩm.</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

<small>Lug vin Thạc sĩ Hinh tb +</small>

Chiến lược phát triển sản phẩm là hoạt động phát triển các sin phẩm mới dé tiêu

<small>thụ trên thị tường hiện tại và bán cho khách hang hiện a. Chế lược này có thé nhằm</small>

<small>vào phát triển các sản phẩm riêng biệt hoặc phát triển cơ cấu ngành hàng. Để phát triển.</small>

ến hành: Cải tỉ

<small>một sin phẩm riêng biệt có bốn cách năng của sản phẩm; Cải</small>

dáng và thêm mẫu mã mới. Để phát triển cơấn chất lượng sản phẩm; Cải tiến ki

cấu ngành hang có ba cách tiền hành: Nỗi di cơ ấu mặt hàng bằng cách tạo thêm cácsản phẩm mới; Lắp kin cơ cấu mặt hang bằng cách đưa ra sắc sin phẩm bổ sung cho

<small>các phẩm của công ty; Hiện đại hố cơ cầu mặt hàng bằng cách đơi mới kiểu đáng sinphẩm thông qua việc áp dụng các tiến bộ công nghệ mới.</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

<small>Lug vin Thạc sĩ Hinh tb so</small>

<small>1.3. Nội dung của chiến lược kinh doanh:</small>

<small>*Aột số khái niệm</small>

Sứ mệnh phản ánh nhiệm vụ quan trọng của doanh nghiệp đối với môi trườngkinh doanh và thường được thể hiện thông qua những triết lý ngắn gọn của doanh

Sir mệnh là lý do tổn tại của doanh nghiệp cho thấy phương hướng phẫn đầu củadoanh nghiệp trong suốt thi gian tơn tại. Các doanh nghiệp có thể thay đổi chiến lượcđể thực hiện sử mệnh nhưng ít khi thay đổi lý do tn tại của mình

Mặc tiêu là kết quả mong muốn cụ <small>1g mà doanh nghiệp cần dạt tới. Mục</small>

tiêu chỉ ra phương hưởng cho tất cả các quyết định và hình thảnh những tiêu chuẩn đo.

<small>lường cho việc thực hiện trong thực tế</small>

<small>Tim quan trọng của việc xúc định sứ mệnh, mục tiêu</small>

<small>Một doanh nghiệp được lập ra do có một chủ đích. Tuy</small>

<small>hiểu rõ nhiệm vụ của minh vì thé các cơng việc đã được thực hiện không dem lại hiệuquả cao như mong đợi. Đôi khi, vi không nắm vững những mục tiêu, nhiệm vụ đặt ra</small>

các doanh nghiệp đã chọn nhằm đường, mọi sự thực hiện cơng việc tgp sau đó trở nên

<small>vơ nghĩa. Vì vậy trước hết các doanh nghiệp phải biết được những công việc mà doanh</small>

<small>1.3.1. Đánh giá môi trường bên ngồi</small>

<small>Mặc tiêu của việc đánh giá mơi trường bên ngồi là đề ra danh sách tóm gọn</small>

những cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy cơ

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

<small>Lug vin Thạc sĩ Hinh tb si</small>

<small>cũng từ môi trường đem lại, có thé gây ra những thách thức cho doanh nghiệp mã cócần phải tránh</small>

<small>Phan tích mơi trường vĩ mơ cho ta câu trá lời cục bộ cho câu hỏi: Doanh nghiệp.</small>

đang phải đối phó với cái gi? Có $ yếu tổ thuộc môi trường vĩ mô mà doanh nghiệp

phải đối phó: yêu tổ ự nhiên, yêu 6 xã hội, yêu tổ kinh tế, yêu tổ chính tị pháp luật,

you tổ kỹ thuật - công nghệ. Các yéu tổ này tác động đến tổ chức một cách độc lập haykết hợp với các yếu tổ khác,

* You tổ ne nhiên

Các yếu tổ tự nhiên bao gồm: năng lượng. ải nguyên thiên nhiên, nước... những,

yếu tổ này có thể tạo ra các cơ hội cũng như thách thức cho doanh nghiệp. Các nhà

<small>chiến lược khơn ngoan thường có những quan tâm đến mơi trường khí hậu và sinh thi</small>

De dọa của những thay đổi khơng dự báo được về khí hậu đôi khi đã được các doanh

<small>nghiệp mà sản xuất, dịch vụ của họ cỏ tinh mùa vụ xem xét một cách ấn thận. Hiệntượng ELINO làm cho nhiệt độ trung bình trái đt tăng lên, ở miền Bắc Việt Nam các</small>

đợt rết kéo dii của những mùa đông gin đây cổ giảm đi là những nguy cơ đối với cácnhà sản xuất và cung cấp quần áo đông. Nhưng việc sản xuất vi cung cấp quần áo xuân

<small>thu lại có những cơ hội lớn.</small>

* Yeu tổ văn hóa - xã hội

Tắt cả các doanh nghiệp phải phân tích các yếu tố xã bội để ấn định những co

<small>hội và de dọa tim ting. Các yếu tố xã hội thường thay đổi hoặc tiến tríchậm chap</small>

lim cho chúng đơi khỉ khó nhận ra. Những yếu tổ xã hội gdm: chất lượng đời ống, lốisống, sự linh hoạt cia người tiêu ding, nghề nghiệp, dân số, mật độ dân cư, tôn giáo,Trong thời gian chiến lược trung và dai hạn có thể đây là nhân tổ thay d&i lớn nhất,

<small>Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lối sống mới luôn</small>

<small>là cơ hội cho alnhà sản xuất. Doanh nghiệp cũng phải tỉnh đến thái độ tiêu dùng,</small>

sự thay đổi của tháp tuổi, ti lệ kết hôn, sinh để, vị trí vai trị của người phụ nữ tại nơi

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

<small>Lug vin Thạc sĩ Hinh tb sa</small>

<small>đồi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm, đặc biệt là chit lượng sản phẩm phải dim bảovì lợi ích người tiêu ding. Trình độ dân trí ngày cảng cao đã dang và sẽ là một thách</small>

thức đối với các nha sản xuất* Yếu tổ kinh tế

Các yéu tố kinh tế có ảnh hưởng rit lớn đến các doanh nghiệp, vì các yếu tố này.

<small>tương đối rộng cho nên doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể ảnhhưởng trực tiếp nhất. Ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế thường bao gồm:</small>

- Tổc độ tăng trưởng của nền kinh tổ: Tốc độ tăng trưởng khắc nhau của nỀnkinh tế ong các giai doạn thịnh vượng, suy thoái, phục hồi sẽ ảnh hưởng đến chỉ tiêudùng, Khi nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiễu cơ hội cho đầu

<small>tư mở rộng hoạt động của doanh nghiệp. Ngược hạ, khi nỀn kinh tẾ sa sút, suy thối</small>

dẫn đến giảm chỉ phí tiêu dùng đồng thời làm tăng các lực lượng cạnh tranh. Thôngthường khi nn kinh tế sa sốt sẽ gây nén chiến tranh gid cả trong các ngành sản xuất,

<small>đặc bit li các ngành đã trưởng thành,</small>

- Ty lệ lãi sử: tỷ ệ lãi suất có thể ảnh hưởng đến mức cầu đổi với sản phẩm,của doanh nghiệp. Ty lệ lai suất là ắt quan trọng khỉ người tiêu ding thường xuyên

<small>vay tiền để thanh toán với các khoản mua bán hàng hóa của mình. Tỷ lệ lãi suất cịn</small>

<small>quyết định mức chỉ phí về vốn và do đó quyết định mức đầu tư. Chỉ phí này là nhân.</small>

chủ yếu khi quyết định tính kha thi của chiến lược.

- Tỷ giá hối đo tý giá hồi đoái là sự so sinh về giá tị của đồng ền trongnước với đồng tiền của các nước khác. Thay đổi v tỷ giá hồi dod có tác động trực tiếpđến tinh cạnh ranh của sản phẩm do doanh nghiệp sin xuất trên thị trường quốc tổ, Sự

<small>thay đổi về tỷ giá hỗi đoái cũng làm ảnh hưởng lớn đến giá cả của các mặt hing xuấtnhập khẩu của công ty</small>

<small>- Tỷ lệ lạm phát tỷ lệ lam phát có thể gây xáo trộn nén kinh tế làm cho sự tăng</small>

<small>trưởng kinh tế chậm lại và sự biển động của đồng tiễn trở nên không lường trước được,</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

<small>Lug vin Thạc sĩ Hinh tb a</small>

Nhu vay các hoạt động đầu tư trở thành những cơng việc hồn tồn may rủ, tương hi

<small>kinh doanh trở nên khó dự đốn</small>

- Quan hệ giao lưu quốc tế: Những thay đổi về môi trường quốc tẾ mang hại

nhiều cơ hội cho các nhà đầu tr nước ngoài đồng thời cũng nâng cao sự cạnh tranh ở

<small>thị trường trong nước.</small>

* Yếu tổ chỉnh tị- pháp luật

<small>Các yếu tổ thuộc mơi trường chính trị - pháp luật chỉ phối mạnh mẽ đến hoạtđộng kinh doanh của doanh nghiệp. Sự ơn dinh chính trị được xác định là một trongnhững tiền đỀ quan trong cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự thay đổi của</small>

<small>mơi trường chính trị có thể ảnh hưởng có lợi cho một nhóm doanh nghiệp này nhưng.</small>

lại Kim him sự phát triển nhóm doanh nghiệp khác và ngược lại. Hệ thống pháp luậtMức độ hoàn thiện, sự thay đổi và thực thi pháp luật trong nền kinh tế có ảnh hưởng

<small>lớn đến hoạch định và ổ chúc thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Môitrường chỉnh trị - phip luật tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của doanhnghiệp vì nó ảnh hưởng đến sản phẩm, ngành nghề phương thức kinh doanh... của</small>

doanh nghiệp. Khơng những thé nó cịn tác động đến chỉ phí: chi phí sản xuất, chi phílưu thơng, chỉ phí vận chuyển, mức độ thuế suit... đặc biệt là các doanh nghiệp kinhdoanh XNK còn bj ảnh hưởng bởi chính sách thương mại quốc tế, hạn ngạch do Nhà

<small>nước giao cho, luật bảo hộ cho các doanh nghiệp tham gia hoạt động kinh doanh. Mơi</small>

trường chính tri - pháp luật cỏ ảnh hưởng rất lớn đến việc ning cao hiệu quả kinhdoanh của doanh nghiệp bing cách tác động đến hoạt động của doanh nghiệp thôngaqua hệ thống công cụ luật pháp, công cụ điu tiết kinh tế vĩ mơ... Tóm lại

<small>~ Chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất rong nỀn kính tổ:</small>

<small>~ Sự én định về</small> nh trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn ln là sự

<small>hấp dẫn các nhà đầu tơ. Hệ thống luật pháp được xây đựng và hoàn thiện sẽ là cơ sở để</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

<small>Lug vin Thạc sĩ Hinh tb oe</small>

- Các quyết định về quảng cio đối với một số doanh nghiệp, linh vực kinh

<small>doanh sẽ là một đe dog, chẳng hạn các công ty rượu sản xuất và cung cắp rượu cao độ,</small>

* Yếu tổ cơng nghệ + kỹ thuật

<small>Trình độ kỹ thuật, công nghệ tiền tiễn cho phép doanh nghiệp chủ động ning</small>

cao chit lượng hàng hóa, năng suất lao động, Các yếu tổ này ác động hầu bết đến các

<small>mặt của sản phẩm như: đặc điểm sản phẩm, giá cả sản phẩm, sức cạnh tranh của sản</small>

phẩm. Nhờ vậy doanh nghiệp có thé tăng khả năng cạnh tranh của minh, tăng vòng

<small>quay của vỗn lưu động, ting lợi nhuận dim bảo cho quả trình ti sản xuất mở rộng củadoanh nghiệp. Ngược lai với trình độ cơng nghệ thấp thi khơng những giảm khả nang</small>

cạnh tranh của doanh nghiệp mà còn giảm lợi nhuận. kim hãm sự phát tri, Nồi tômlại, nhân tổ kỹ thuật công nghệ cho phép doanh nghiệp ning cao ning suit lao động,chất lượng sản phẩm nhờ đó mà tăng khả năng cạnh tranh, tăng vịng quay của vốn,

<small>tăng lợi nhuận tử. đó tăng hiệu quả kinh doanh.</small>

*Yấu tổ mơi trường tồn c

<small>Khu vực hóa và tồn cẫu hóa đã, đang và sẽ là một hướng tất yếu mi mọi doanh</small>

nghiệp, mọi ngành, mọi chính ph phải tính đến Ngày nay, nhiều nhà chiến lược đã gọiđiều đô đười ải ên thé giới là "ngôi nhà chung”. Trong bối cảnh đó mỗi trường quốc

<small>tế là một trường hợp đặc biệt của mơi trường chung bên ngồi doanh nghiệp. Cũng</small>

<small>giống các mơi trường đã phân tích ở trên, mục đích phân tích và phán đồn là phải chỉ</small>

<small>ra được các cơ hội và các đe dọa. Nhưng bản chất các cơ hịvà đe doa ở phương diện</small>

quốc tế đối với các doanh nghiệp có Ít nhiều khác biệt nếu chi lấy mỗi tường bênngoài trong phạm vĩ của một nước Việt Nam, Thực vậy, môi trường quốc tẾ sš phức

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

<small>Lug vin Thạc sĩ Hinh tb as</small>

tạp hon, cạnh tranh hơn theo quan điểm từ những sự khác biệt về xa hội. văn hóa, cầu

<small>trúc thể chế, chính sách và kinh tế,</small>

<small>1.3.2, Đánh giá mơi trường ngành (môi trường tác nghiệp)</small>

<small>Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích va phán đốn các thé lực</small>

cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và de doa đối với doanh

<small>nghiệp của ho và mơ hình 5 lực lượng được M.Porter xây dựng đã giúp các nhà chiến</small>

<small>lược trong sự phận tích này.</small>

<small>Quyền | cøimngiaesdbmhagep | Quyểnlựe</small>

đàn phải dang nữ rênhlutườn) |. đảmphán

<small>Thich hin sinphim</small>

<small>Dich thay thé</small>

<small>sinpántay bể</small>

Hình 1.3: Sơ đồ 5 lực lượng của Micheal Porter

<small>* Phân tíchtả cạnh tranh hiện tại</small>

<small>Nếu các đối thủ cạnh tranh cing yếu, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá bán và</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

<small>Lug vin Thạc sĩ Hinh tb s6</small>

sur cạnh ranh v8 giá cả là đảng kể, mọi cuộc cạnh tranh về gid cả đều dẫn dé những

<small>tổn thương</small>

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm.các nội dung chủ yếu như: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và cde

<small>hàng tảo lỗi rà</small>

- Cơ cấu cạnh tranh ngành: dựa vào số liệu và khả năng phân phối <small>nphẩm của</small>

doanh nghiệp trong ngành sản xuất. Cơ cấu cạnh tranh khác nhau có các ứng dụngkhác nhau cho cạnh tranh. Cơ cầu cạnh trnh thay đổi từ ngành sản xuất phân phổi tới

<small>ngành sản xuấttập rung.</small>

tuyết định khác vẻ tính mãnh liệt

<small>trong cạnh tranh nội bộ ngành. Thông thường, cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một cơ</small>

~ Thực trạng cầu của một ngành: là một yêu ti

hội lớn để mỡ rộng hoạt động. Ngược lại, eu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để các

<small>khó trắnh</small>

doanh nghiệp giữ được thị phần đã chiếm lĩnh. De doa mắt thị trường là

<small>khỏi đối với các doanh nghiệp khơng có khả năng cạnh tranh</small>

<small>- Hãng rào lỗi ra à mỗi đe doa cạnh tranh nghiêm trong khi sầu cia ngành giảm</small>

mạnh. Hàng rảo lỗ ra là kinh tế, là chiến lược, là quan hệ tinh cảm giữ doanh nghiệp

<small>trụ lại, Nếu hing rào lỗi ra cao, các doanh nghiệp có thể bị khóa chặn trong một ngành</small>

<small>sản xuất khơng ưa thích, Hàng rào</small>

<small>+ Di</small>

<small>ra bao gầm:</small>

‘ur nhà xưởng và thiết bị của một số ngành, như ngành khai thác khoáng

<small>bán lại được. Nếu,muốn bỏ ngành buộc đoanh nghiệp phải bỏ phi những gi tr côn lại của những ti sảnsin, hoa chất khơng có sự lựa chọn thay đổi sử dụng hoặc có Ú</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

<small>Lug vin Thạc sĩ Hinh tb om</small>

<small>+ Giả tr cña ắc nhà lãnh đạo, quan hệ tỉnh cảm, lch sử với ngành hoặc cộng</small>

đồng địa phương cũng có thẻ din doanh nghiệp không muốn rồi bỏ ngành gốc của ho.

<small>+ Chỉ phí xã hội khi thay đối như khó khăn vé sự sa thai nhân công, rủi ro về sự.</small>

<small>xung đột xã hhi phí đảo tạo bi,</small>

* Những người gia nhập tiềm tăng (ác đối thĩ tiềm in)

<small>Các đối hủ tiềm dn là các doanh nghiệp hiện không ở trong ngành nhưng có khảnăng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó, Đối thủ mới thamia trong</small>

<small>ngành có thé là yếu tổ làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác</small>

các năng lực sản xuất mới và mong muốn giành được một phần thị trường Vì vậy,những cơng ty đang hoạt động tìm mọi cách để hạn chế các thủ tiểm ấn nhảy vào.

<small>lĩnh vực kinh doanh của họ</small>

Tuy nhiên có một số trở ngại cho các doanh nghiệp không cùng ngành muốn.

<small>shay vio ngành:</small>

<small>- Sự ưa chuộng cia khich hing với sản phẩm cũ bởi các vin dé về quảng cio,</small>

nhăn hiệu, chất lượng sin phẩm và dich vụ sau bản hàng,

<small>- Khổ khăn về giảm chỉ phí khi bắt đầu nhảy vào ngành khác~ Tính hiệu quả của quy mơ sản xuất kinh doanh lớn.</small>

<small>Nhu vay, sự tồn tại những sản phẩm thay thé hình thành một sức ép cạnh tranh</small>

rit lớn, nó giới hạn mức giá một doanh nghiệp có thé định ra và do đó giới hạn mức lợi

<small>nhuận của doanh nghiệp. Ngược lại, néu sản phẩm của một doanh nghiệp có ít sản</small>

<small>phẩm thay thế, doanh nghiệp cổ cơ hội để ting giá và kiểm được lợi nhuận nhiễu hon</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

<small>Lug vin Thạc sĩ Hinh tb cle</small>

<small>* Sức ép về giá của khách hàng.</small>

<small>Khách hàng được xem như sự đe dọa mang tinh cạnh tranh khi họ đẩy giá cả</small>

xuống hoặc khi họ yêu cầu chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn làm cho chỉ phíhoạt động của cơng ty tăng lên. Ngược lại nếu người mua có những u thể sẽ tạo chocơng ty cơ hội để tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn.

<small>Sức ép từ khách hàng đựa trên một số chỉ tiêu:</small>

<small>- Khách hàng có tập trung hay khơng</small>

<small>Doanh nghiệp cỏ phải l nhà cung cắp chính khơng.</small>

<small>~ Mức độ chung thủy của khách hàng</small>

~ Khả năng tìm sản phẩm thay thể của khách hàng.

<small>- Chỉ phí chuyển đội</small>

~ Khả năng hội nhập dọc thuận chiều.* Sức áp về giá của nhà cung cắp

<small>Nha cũng cấp được xem là sự đe dọa đối với doanh nghiệp khi họ có thé dy</small>

mức giá hàng cung cấp cho doanh nghiệp lên hoặc giảm chit lượng sản phẩm cungcắp, thay đổi điều kiện thanh toán, điều kiện giao hing... anh hưởng đến giá thành, đếnchất lượng sản phẩm do đó ảnh hưởng đến mức lợi nhuận của doanh nghiệp. Cácdoanh nghiệp thường phải quan hệ với các tổ chức cung cấp nguồn hàng, các yếuđầu vào khác nhau như nguồn lao động, vật tư thiết bị va tải chính. Các yếu ổ làm tăng

<small>ấp lực từ phía các nhà cung cấpkhách hàng:</small>

<small>‘ing tương ứng như các yếu tổ làm tăng áp lực từ</small>

+ Sổ lượng tổ chức cung cắp it, doanh nghiệp khổ lựa chọn cơ sở cung ấp,

<small>- Sản phẩm công ty cần mưa 6 rất loại sản phẩm có thể thay thé được.- Doanh nghiệp có phải là khách hàng chính của nhà cung cấp hay khơng,</small>

<small>- Nhà cung cắp có tập trung hay khơng, nghĩa là các nhà cungp có sự tập</small>

<small>trung thì sức ép từ phía nhà cung cắp sẽcao hơn, doanh nghiệp sẽở tinh trạng bất lợi</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

<small>Lug vin Thạc sĩ Hinh tb "</small>

<small>1.3.3. Đánh giá mơi trường nội bộ</small>

Tit cả các tổ chúc đều có thé mạnh và điểm yếu trong những bộ phận chức răngcủa nó. Sẽ khơng có một doanh nghiệp nào đều mạnh hoặc đều yếu như nhau trên mọilĩnh vực. Những điểm mạnh/điểm yếu, những cơ hộithách thức rõ ring dem lại cơ sởcho việc hoạch định mục tiêu và chiến lược. Đánh giá mơi trường nội bộ chính là việc

<small>ri sốt, đảnh giá các mặt của cơng ty, mỗi quan hệ giữa các bộ phận, chỉ ra những điểm</small>

mạnh cũng như điểm yếu mà cơng ty cịn mắc phải, là iền đề cho việc tan dụng và

<small>phất huy những mặt mạnh, hạn chế cần khắc phục và sửa chữa những điểm yêu đang</small>

1.3.3.1. Quá trình sản xuất.

<small>Quá trình sản xìlà hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp gắn với việc tạo ra</small>

các sin phẩm và dịch vụ. Nó quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp va các

<small>Tinh vực khác. Sản phẩm va dich vụ có chất lượng cao và giá hành hợp lý sẽ tạo điều</small>

kiện thuận lợi cho hoạt động Maketing, hoạt động tải chính. Qia trình sản xuất cũng

<small>ảnh hưởng tương hỗ rất lớn vả tạo tiền để cho các hoạt động quản trị doanh nghiệp,</small>

<small>nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin. Khi phân ích quá trinh sản xuất của đoanh</small>

<small>nghiệp cần đánh giá trước hết các thiết bị máy móc xem chúng có khả năng tạo ra sản.</small>

phẩm và dich vụ có chất lượng khơng ? Doanh nghiệp có tận dụng được cơng suất và

<small>hiệu năng kỹ thuật của máy móc thiết bị khơng? Chúng có khả năng tạo ra sản lượng.</small>

dip ứng được như cầu thị trường không ? Nêu không thi biện phip khắc phục như thể

<small>nào? Việc sin xuất tiên quy mô lớn, cúng ứng đầu vào và dn định với giá hợp ý, sự bổ</small>

trí phương tiện sản xuất kho hing, bin bãi phi hợp góp phẳn rất lớn tạo ra hiệu quả cao

<small>cho quá trình sản xuất. Đẳng thời cin phân tích tỉ lệ lợi nhuận và giá tri gia tang của</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

<small>Lug vin Thạc sĩ Hinh tb</small>

biển nh). Định hướng sin xuất cần chủ trọng và việc tang cường công nghệ chế biến(Với nông sản là công nghệ sau thu hoạch) đưa chất lượng sản phẩm ngày càng tinhchế lên mức đạt tiêu chuẩn chất lượng qui

1.3.3.2. Tài chính kế tốn

Nguồn tài chính (như tiền mặt, khả năng vay tin dụng....) là nguôn lực cơ bảnnhất vi đồ là tiền đỀ cho các nguồn lực khác và hình thành nên kết quả cuối cũng của

<small>chuỗi các hoạt động (hay một chu trình) sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Việc</small>

phân ích nguồn tả chỉnh dựa trên các tiêu chun kinh tải chính như: Kha năng sinhlời trên một đồng vốn, vin lưu động, khả năng thu hồi vốn, dòng tiền mặt, hệ số mắcnợ, khả năng thanh toán, vốn cổ phần, khả năng huy động vốn ngắn hạn và dải hạn,ấn đề vềnguồn vốn cơng ty, chỉ phí vốn so với tồn ngành và đối thủ cạnh tranh, các,

thuế, quan hệ với chủ sở hữu... Đánh giá tiềm năng tải chính của một doanh nghiệp là

<small>phương pháp tốt nhất để xem xét vị thể cạnh tranh của doanh nghiệp và là điều kiện đểthú hit vốn đầu tư từ bên ngoài. Đây là điều kiện cơ bản để một chiến lược cạnh tranh</small>

trở nên khả thi hơn. Qua phân tích các chỉ số tài chính có thể xác định diém mạnh điểmyếu của doanh nghiệp về đầu tư, tài chính và lãi cổ phần

<small>1.3.33. Hoạt động quản trị</small>

<small>'Về công tác hoạch định: Xem doanh nghiệp đã tiến hành các hoạt động quản trị</small>

liên quan đến việc chuẩn bị cho công tác xây dựng chiến lược như thé nảo. Doanh

<small>và ngành khơng? Doanh nghiệp có thiết lập các mục tiêu rõ ràng chưa? Chiến lược</small>

018 chức heo db de áo những xu hướng có liên quan đến mỗi trường v mô

<small>cạnh tranh như thé nao? Quy trình hình thành và nội dung các kế hoạch tác nghiệp nhưthé nào? Việc phân phối các nguồn lực có dựa trên các mục tiêu đã đề ra khơng? Các</small>

<small>chiến lược và chính sách hi trợ khác ra sao? Doanh nghiệp có các kế hoạch đổi phó với</small>

những tỉnh buồng bắt trắc xây ra không? Việc tổ chức động viên tinh thần lâm việc của

<small>nhân viên ra sao</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

<small>Lug vin Thạc sĩ Hinh tb 2h</small>

VỀ ổ chúc: Doanh nghiệp cỏ cơ cfu bộ mấy tổ chức quan lý như thé nào? Có rõrăng như trong sơ đồ tổ chức khơng? Sơ đồ đó có bi <small>thị khả năng kiểm sốt rộng lớn</small>

<small>tổ chức khơng?</small>

Sơ đồ ổ chức có thể hiện các nguyên tắc thống nhất chỉ huy không ? Mệnh lệnh được

<small>không? Các chức năng của cơ sở có được mơ tả phủ hợp trong sơ</small>

truyền đạt như thé nào? Các nha quản trị trong tổ chức thực hiện việc uỷ quyền hữuhiệu không? Các mảng công việc được mô tả như thể nào?

<small>Vé điều khiển và động viên: Ở day đề cập đến sự tham gia của nhân viên trong</small>

quản trị tính thần hải độ im việc, sự thoả mãn trong công việc, sự khuyến khích sing

<small>tạo trong cơng tác, sự trun đạt vì rao dỗi thông tin hai chu trong công ty số lượng</small>

cơ cấu và vai trị. _{11 các nhóm khơng chính thức, khả năng của nhân viên và mức độ}thay thé, hệ thống thưởng phat.

VE nhân sự: Số lượng, cơ cấu và tình độ nhân viên thé nào, có giám đốc hay

<small>phịng nhân sự khơng? Có hệ thống đánh giá thành quả của nhân viên khơng? Có kếhoạch dio ạo, tuyển đụng như thể nào? Các chế độ chính sich, lương bồng ra ao?</small>

Về kiểm tra: Doanh nghiệp có hg thing kiểm sot tải chính, doanh số bin bảng,

<small>sản xuất, chi tu, hàng tồn kho như thế nào? Có hệ thẳng kiểm sốt quản tị how hiệu</small>

bay khơng? Việc kiểm tra chất lượng nhuư thế nào? Có hệ thống thống thơng tin sao?

<small>Hệ thống kiểm sốt của doanh nghiệp có nhanh chống chính xéc hay khơng?</small>

Bên cạnh nỗ lực tăng doanh số, dé đảm bảo hiệu quả trong kinh doanh việc

<small>kiệm chỉ plcũng là bai học quý giá cin thiết cho mọi lãnh đạo doanh nghiệp ctnhư vậy hoạt động của doanh nghiệp mới được duy tri én định và giá thành sản phẩm.mới có tinh cạnh trang cao.</small>

<small>1.3.3.4, Hoạt động Marketing</small>

<small>Trước hết cần phải phân tích về cơ cấu khách hàng, các kênh tiêu thụ với sốlượng phạm vi và mức độ kiểm soát sự lỉnh hoạt trong việc định giá, mẫu mã sảnphim va quảng cáo, các công cụ hd trợ chính ích tiêu thy. So sinh sự phát tiển của</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

<small>Lug vin Thạc sĩ Hinh tb</small>

Marketing. Phải chủ ý đến tiềm năng tiêu thy sin phim, cơ cấu doanh thy, ỷ lệ loihuận so với doanh thu, mức đa dang chất lượng và sự ồi tếng của các loại sản phẩmvà địch vụ, thị phần của doanh nghiệp, sự tín nhiệm của khách hàng, hiệu quả của

<small>chiến địch khuyỂn mãi và quảng cio, các dịch vụ sau bin hing và công tác châm sốc</small>

hướng dẫn khách hàng. Sau đó phân tích cơng việc cung ứng các đầu vào có ơn định vàthuận lợi khơng ? Kết hợp với việc xem xế chủ ky sống của sản phẩm để kiêm tra hoạt

<small>động nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới. Phân tích các cơ hộ kinh doanh có thểxúc tiến, trách nhiệm đối với xã hội của hoạt động kinh doanh và dich vụ mà doanhnghiệp xúc tiến</small>

1.345. Hoạt động nghiên cứu phát triển

<small>Doanh nghiệp có đầu t thích đáng cho hoạt động nghiên cứu phát triển sin</small>

phẩm và cơng nghệ khơng? Có đủ điều kiện cơ sở vật chất máy móc thiết bj cũng như.

ng cho nghiên cứu phát triển không? Chit lượng và thành

<small>nhân sự và phơng</small>

quả nghiên cứu phát tiễn có giúp cho doanh nghiệp dẫn đầu trong nghành hay tự hậu?

<small>Doanh nghiệp có đủ tiềm lực về ti chính cũng như cần bộ có trình độ khoa học chocơng tác nghiên cứu phát trién khơng? Doanh nghiệp có mạnh dạn đầu tư lâu đầ cha</small>

<small>công tác này không? Khả năng của đối thủ cạnh tranh trong cơng tác này ra sao?</small>

<small>Doanh nghiệp có ý định liên doanh với tổ chức hay cá nhân bên ngoài thực hiện những</small>

<small>nghiên cứu ứng dụng cho doanh nghiệp không, lợi ich của doanh nghiệp này như thé</small>

i, bằng sing chế, nhãn

<small>nào? Doanh nghiệp có hiểu biết về giấy phép, bản quyển t</small>

<small>hiệu thương mại và các quy định khác trong và ngoài nước liên quan đến hoạt độngcửu phát</small>

<small>nghiên cứu phát triển khơng? Doanh nghiệp có chiến lược nghị én tổngquất không?</small>

<small>Trong một cơ chế đầy biến đối, cạnh tranh trở nên gay gắt hon bao giờ hết, các</small>

đối thủ cạnh tranh liên tue sao chép sin phẩm của nhau thi việc thay đồi nâng cao chất

<small>lượng, cải tiến mẫu mã sản phẩm cần được quán triệt. Xây dựng một đội ngũ cán bộ</small>

cho hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm và công nghệ là tối quan trọng. Cần thiết

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

<small>Lug vin Thạc sĩ Hinh tb san</small>

phải huy động năng lực trí tuệ của tất cả nguồn lực nhân viên để tìm kiếm những ý

<small>tưởng mối nhằm cái tiến phát triển sản phẩm mới. Thậm chí có thể tạo nên những ngân</small>

bảng ý tưởng để tuy trong các điều kiện cạnh tranh nhất định ma đưa ra ứng dụng tạo

<small>sản phẩm mới.</small>

1.3.3.6. Hệ thống thu thập và xử lý thông tin

Hệ thống thông tin là một bộ phận liên kết tit cả các hoạt động chức năng, đồngthời nó cung cấp cơ sở cho các quyết định quản trị của doanh nghiệp. Bởi vậy một hệthống thơng tin hữu hiệu sẽ góp phần cải tiến các hoạt động của doanh nghiệp và nâng

<small>cao chất lượng cho các quyết định quản tri, Hệ thống thông tin không những phục vụ</small>

trực tiếp cho các hoạt động tác nghiệp, mà còn đặc biệt cân thiết cho việc cung cắp vàxử lý thông tin cho các hoạt động xây dựng chiến lược kinh doanh, Doanh nghiệp cinphải xác định các nhu cầu thông tin edn thiết cả về số lượng và loại hình với mức độ tincây sao, chẳng hạn như: Bing tổng hợp điều kiện mỗi trưởng vĩ mổ, bing tổng hợpđiều kiện môi trường ngành, bing tổng hợp thông tin về đối thủ cạnh tranh, bảng tổng

<small>hop thông tin về các nhà cung ứng, bảng tơng hợp thơng tin về khách hàng... Từ đóphân tích các cơ hội kinh doanh và các nguồn cung ứng mà doanh nghiệp hoặc đối thủ</small>

<small>cạnh tranh có thể khai thác; Phân tích mức độ cạnh tranh trên thị trường và các sách</small>

lược của đối thủ cũng như phản ứng cầnthit của doanh nghiệp; Phin tích nhủ cầu thịtrường, cơ câu khách bàng và khả năng phát triển thị trường; Phân tích các thơng tin về

<small>nat triển sản phẩm và công nghệ ... Hệ thống thu thập thông tin của</small>

doanh nghệp phải theo đi môi trường nhằm xác định và dự báo chiều bướng, mức độvà biên độ của những biến động môi trường cũng như ảnh hưởng của chúng tới doanhnghiệp, Viếc thu thập thông tin phải khách quan, đáng tin cây, đầy đủ, đu dn và liên

<small>tye thi khi xử lý chúng thơng qua các mơ hình thống kẻ, các mơ hình kinh tế lượng mớithu được chất lượng cao. Trong một th giới tồn cầu hố đang diễn ra hết sức da dangvà phúc tạp, bit cứ doanh nghiệp nào thiếu thơng tin, hoặc khơng có khả năng xử lý</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

<small>Lug vin Thạc sĩ Hinh tb sp</small>

<small>1.3.37. Mơ hình đàng cho việc đánh giá môi trường nội bộ: Xây dựng một</small>

ma trận IFE (đây là ma trận đánh giả các nhân tổ bên trong công ty)

Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh vàcác mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tổ nội bộ nhà

quản tị chiến lược edn lập ma trận các yếu tổ này nhằm xem xét khả năng năng phản

ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đồ giáp doanh nghiệp tân dung tối đãđiểm mạnh để khai thác và chuẩn bj nội lực đối đầu với những điểm yếu và tim ra

<small>những phương thức củi tiến điểm yếu này. Để hình thành một ma trận IEF cin thựchiện qua 5 bước như sau:</small>

<small>- Bước 1: Lập danh mục từ 5</small>

<small>bản có ảnh hưởi</small>

— 10 yêu tổ , bao gồm những điểm mạnh, yếu cơ,

<small>tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp dã</small>

- Bước 2: Phân loại tim quan trong từ 0,0 ( không quan trọng ) dén 1,0 ( rấtquan trong) cho tùng yêu tổ. Tâm quan song của những yêu tổ này phụ thuộc vào mứcđộ ảnh hướng của các yếu tổ tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng sốtm quan trong của tắt cả các yếu tổ phải bằng 1,0

~ Bước 3: Xác định trọng số cho từng yéu tổ theo thành điểm từ 1 tới 4 , trong

<small>đô 4làmạnh, 3 điểm li khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm li</small>

~ Bước 4: Nhân tà quan trọng của từng yêu tổ với trọng số của nó để xác địnhsố điểm của các yêu tổ

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tổ, để xá định tổng số điểm ma trận"Đánh giá: Tổng số điểm của ma tận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4,

<small>sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tổ quan trọng trong ma trận</small>

~ Nếu tông số điểm dưới 2,5 điểm , công ty yếu về những yếu tổ nội bộ.

<small>- Nếu tông số diễm trên 2.5 điểm công ty mạnh về các yếu tổ nội bộ</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

<small>Lug vin Thạc sĩ Hinh tb as</small>

<small>1.3.3.8. Mơ hình dùng cho việc đánh giá các yếu tố mơi trường bên ngồi</small>

EEE (External Factors of Environment): để xây dựng ma trận EFE ta tiến hành theo

<small>các bước su</small>

Bước 1: Liệt kể các yêu tổ môi trường bên ngoài ảnh hưởng trực tiếp đến khảnăng sản xuất kinh doanh của Công ty;

Bước 2: Dựa vào sự tác động khách quan của các yếu tổ cơ bản rên đến hoạt

<small>động sin xuất kinh doanh của ngành sin xuất bột đá nói chung ta gắn điểm trong số từ</small>

0,00 đến 1,00 cho mỗi yéu tổ đó, với tổng số điểm các trong số bằng 1. Yêu tổ nào

<small>mang lại cơ hội kinh doanh lớn hơn cho các doanh nghiệp trong ngành thi sẽ cho trọng</small>

ao hơn; yếu tổ nào gây ra nguy cơ cao hơn cho sự thành công của các đoanhnghiệp trong ngành thi sẽ cho trong số thấp hơn (cột 2 trong bảng)

Bước 3: Tir hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh và kinh nghiệm của Công.

ty để

xề phản ứng của doanh nghiệp đối với từng yếu tổ trên theo 4 mức độ tốt, khá, trung

<small>phó với những biến động của môi tường trong quả khứ ta cho điểm phân loại</small>

<small>bình và yếu, tương ứng với điểm 4, 3, 2, và (cột 3 trong bảng)</small>

Bước 4: Tính số điểm quan trọng vé phân ứng của doanh nghiệp với từng yếu tổ

<small>trên, bằng cách nhân điểm ở cột 2 với cột 3, kết quả ghi vào cột 4.</small>

Bước 5: Tinh tổng của các điểm mong cột 4. Tổng số diém giữa 1-1,5 cho bit

<small>doanh nghiệp phản ứng rit kém trong việc tân dụng các cơ hội và hạn chế sự de doa từ</small>

<small>mơi trường bên ngồi: nếu giữa 1,6 - 2,5 là mức độ phản ứng trung bình; giữa 2,6-3.5</small>

là mức độ kh tốt cịn giữa 3,6-4,0 là mức độ tốt

<small>1.3.3.9, Mơ hình Ma trận SWOT (mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ)</small>

<small>Ma trinSWOT [Cơhội(O) Nguy cơ (T)</small>

Mat manh (S) — |PhổihgpSIO PhốổihgpSTMat yéu(W) — [PhổhgpWUO — PhổhgpWT

</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">

<small>Lug vin Thạc sĩ Hinh tb sac</small>

ĐỂ xây dưng ma trận SWOT, trước tiên cần ké ra các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hộivà nguy cơ được xác lập bằng ma tận phân loại theo thứ tự aru tiên. Tip 4 tiến hànhso sánh một cách có hệ thơng từng cấp tương ứng giữa các yêu t6 dé tạo ra cấp phổi

Phối hợp S/O thu được từ sự kết hợp giữa các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội

<small>của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cin sử dụng những mặt mạnh. cơ hội của mình đểcanh tranh với ác doanh nghiệp khác, không ngừng mở rộng thị trường</small>

Phối hợp W/O là sự kết hợp các mặt yếu của doanh nghiệp với các cơ hội. Sự

<small>kết hợp này mớ ra cho doanh nghiệp khả năng vượt qua mặt yêu bằng việc tranh thủ</small>

<small>các cơ hội.</small>

Phối hợp S/T la sự kết hợp các mặt mạnh với các nguy cơ, cần chủ ý đến việc sửPhối hợp W/T là sự kết hợp giữa mặt yéu và nguy cơ của doanh nghiệp. Sự kết

<small>hợp này đặt ra yêu cầu doanh nghiệp cin có biện pháp để giảm bớt mặt yếu trinh nguy</small>

cơ bằng cách đặt ra các chiến lược phịng thủ,1.4, Phân tích và lựa chọn chiến lược

Chiến lược kinh doanh bao gồm các quyết định về: sản phẩm, dịch vụ mà khách

<small>hàng cần là gì? Nhóm khách hàng cin thỏa mãn là ai? Cách thức dé thỏa mãn khách</small>

hàng như thé nào? Ba quyết định này được thể hiện cụ thể trong các chiến lược: chiếnlược cạnh tranh và chiến lược đầu tư.

<small>lược sản phẩm, chiễn lược thị trưởng,</small>

1.4.1. Chiến lược sản phẩm:

<small>Chiến lược sản phẩm là phương thức kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở đảm bảo.thỏa mãn nhu cầu thị trường và thị hiểu của khách hing trong từng thời ky hoạt động.kinh đoanh của doanh nghiệp,</small>

Nội dụng của chiến lược sản phẩm

<small>- Xác định kích thước của tập hợp sản phẩm trong chiến lược: kích thước của</small>

<small>tập hợp sin phim trong chiến lược là số loại sản phẩm cùng với số lượng, chủng loại</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">

<small>Lug vin Thạc sĩ Hinh tb an</small>

<small>của mỗi loại vi mẫu mã, kiểu ding của mỗi chủng loại doanh nghiệp chuẳn bị đưa rathi trường, Mỗi loại sản phẩm bao giờ cũng có nhiều chủng Ìdo đồ trong chiến lược</small>

sản phẩm phải đề cập rõ đến chủng loại nào? Như vậy trong chiến lược sản phẩm.

<small>doanh nghiệp có thé có nhiều cách Iya chọn hoặc là sin xuẾt và cung cấp nhiều lại sản</small>

phẩm dịch vụ khác nhau hoi c là cố định vào một vài loại nhưng có nhiều chủng loại.

<small>- Nghiên cứu sản phẩm mối:</small>

<small>+ Nâng cao chất lượng sản phẩm bằng việe cải tiến hoàn thiện các sản phẩm</small>

hiện cổ hoặc chế to sin phẩm mới

<small>+ Mỗi loại sin phẩm đều có chu ky sống nhất định, khi sản phẩm bước vào giả</small>

<small>đoạn suy thối thì doanh nghiệp phải có sản phẩm mới thay the,</small>

<small>1.42. Chilược cạnh tranh</small>

<small>Các doanh nghị</small>

<small>định, chỉ</small>

tôn tại trong thị trường cạnh tranh phải có những vị trí nhất

<small>n lĩnh những phẩn thị trường nhất định. Đây là điềusn duy nhất duy trì swtổn tại của doanh nghiệp đó trong thị trường. Sự tồn tại của doanh nghiệp luôn bị cácđối thủ khác bao vây, Do xây dé tổn tại trong thi trường các doanh nghiệp phải luôn</small>

ân động đưa ra các biện pháp nhằm chiến thắng dối thủ cạnh tranh, giữ vững mở rộng

<small>vị thể của minh trên thị trường.</small>

<small>Lợi thể cạnh tranh là những “ning lực riêng biệt” mà doanh nghiệp kiém soát</small>

<small>được và được thị trường thừa nhận va đánh giá cao. Doanh nghiệp sử dụng lợi the cạnh</small>

<small>tranh để cạnh tranh với các doanh nghiệp khắc</small>

<small>Khi sản phim, dich vụ của doanh nghiệp ging như đồi thủ cạnh tranh những rẻ</small>

hơn, doanh nghiệp đạt được lợi thể về chỉ phí. Doanh nghiệp làm khác đổi thủ sẽ tạo

<small>nên sự riêng bit, do đồ doanh nghiệp đạt dược lợi thể về sự khác biệt, hoc là sản</small>

<small>phẩm tốt hơn, bán với giá cao hơn hoặc là sản phẩm đơn giản hơn, bán với giá rẻ hơn.</small>

* Các kiểu chiến lược cạnh tranh.

</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28">

<small>Lug vin Thạc sĩ Hinh tb 2</small>

~ Chiến lược chi ph thấp: là chiến lược ma theo đồ doanh nghiệp tập trung mọisa nỗ lực để hướng tối mục iu sản xất hàng hỏa, dich vụ ở chỉ phí thấp hơn đối thủ

<small>cạnh tranh.</small>

<small>Chiến lược khác biệt hóa: mục đích của chiến lược này là để đạt được lợi thể</small>

cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm mà được người tiêu dùng nhận thức là độc đáo.nhất theo nhận xét của họ. Sự khác biệt nảy sẽ giúp doanh nghiệp đặt mức giá cao hơn

<small>so với mức giá trung bình của ngành, do vậy nhận được mức lợi nhuận cao hơn.</small>

- Chiến lược tập trung hay trong tâm hóa: là chiến lược mà theo đồ doanh

<small>nghiệp lựa chọn sự khẳng định lợi thể cạnh tranh của mình trên một số phân đoạn “dae</small>

<small>thù”, đoạn đỏ có thể xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách hang hoặc một nhánh.</small>

<small>của đồng sin phẩm. Việ lựa chọn một đoạn thi trường giấp doanh nghiệp tập trung</small>

sức mạnh vào, chống lại sự xâm nhập của các doanh nghiệp khác.14.3. Chiến lược đầu ue (Chién lược doanh nghiệp)

Đối với một doanh nghiệp khi có nhiều hoạt động khác nhau tức là có nhiễu domvi kinh doanh khác nhau. Doanh nghiệp phải đưa ra quyết định nên đầu tr vào đơn vi

<small>kinh doanh nào, tránh những đơn vị kinh doanh nào. Điều này có tie dung:</small>

~ Tránh King phí khơng cần thiết khi tập trung q nhiều vào các hoạt động

<small>khơng có trién vọng</small>

~ Tránh bỏ lỡ những cơ hội một cách đáng tiếc khi không đầu tư hoặc đầu tư quá

<small>ít vào những hoạt động nhiều triển vọng.</small>

Vin đề ở đây là làm thé nào dễ doanh nghiệp xác định được các hoạt động có

<small>tiễn vọng, nếu có nhiễu hoạt động cổ triỂn vọng thi xác định triển vọng nào lớn hon</small>

Trên thực tế nó phụ thuộc vio:+ Sức hip din của ngành

<small>+ Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp</small>

* Các chiến lược phát triển cắp doanh nghiệp

</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29">

<small>Lug vin Thạc sĩ Hinh tb</small>

- Hop nhất hay liên kết theo chiều dọc: doanh nghiệp tr đảm nhận sẵn xuất và

<small>h khâu tiêu thụ.</small>

cung ứng các yếu tổ đầu vào cho qui trình sin xuất hoặc tự giải au

<small>- Da dang hóa: có 3 hình thức da dang hóa: đa dạng hóa</small>

tâm và da dạng hóa "kết khối”

<small>ngang, đa dạnghóa đồi</small>

<small>~ Chiến lược liên minh và hợp tác: các doanh nghiệp hợp tác và liên doanh với</small>

<small>nhau nhằm thực hiện những chién lược to lớn mà họ không thể ự minh cáng đăng nỗivb ti chính cũng như ngăn chặn những nguy cơ de dọa sự phát tiễn của họ.</small>

* Phân tích và lựa chọn chiến hược

Mu tiêu của việc phân tích và lựa chọn chiến lược chính là việc thiết lap nêncác mục tiêu dai hạn và tạo ra các chiến lược thay thé, lựa chọn ra trong số đó một vải

<small>chiến lược theo dui, Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm định ra hing loạt những</small>

<small>hành động ma nó có thẻ giúp cho công ty đạt tới sử mệnh cũng như các mục tiêu mả nd</small>

<small>đã dit ra</small>

* Tiêu chuẩn để lựa chọn chiến lưực

- Tiêu chuẩn về mặt định lượng: chiến lược kinh doanh thường gắn với các chỉ

<small>tiêu số lượng như khi lượng bán, thị phần thị trường, tổng doanh thu và lợi nhuận.</small>

<small>Đây là những tiêu chuẩn thường. lược xác định. Nói chung khi xác định các tiêu</small>

chuẩn định lượng, doanh nghiệp thường sử dụng các tiêu chuẩn về khả năng bản hàng,

<small>khả năng sinh lợi.</small>

~ Tiêu chuẩn về <small>mặt định tinh: Không phải mọi phương án chiến lược kỉnh</small>

doanh đều có thể xác định các tiêu chun định lượng, các nhà quản lý nhiều khỉ mắcsai lim do lạm dụng các con số. Do vậy, bên cạnh các tiêu chuỗn định lượng cịn phải

<small>có các tiêu chuin định tinh để lựa chọn các phương án kinh doanh. Đó là các tiêuchuẩn: thé lực doanh nghiệp trên thị trường, mức độ an toàn trong kinh doanh và sựthích ứng của chiến lược với thị trường,</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30">

<small>Lug vin Thạc sĩ Hinh tb am</small>

<small>* Thực hiện chiến lược</small>

Day là giải đoạn rất quan trọng để biến những chiến lược được hoạch định thànhnhững hành động cụ thể.Thực thi chiến lược có ảnh hưởng sâu rộng trong tồn doanhnghiệp, tác động tới cả các phịng ban và bộ phân chức năng. Déi với thực thi chiếnlược kỹ năng của mỗi cá nhân la vô cùng cần thiết. Thực thi chiến lược bao gồm pháttiễn chiến lược như ngân sách hỗ trợ, ác chương tinh văn hô công ty, ết nỗi với hệthống động viên khuyến khích và khen thưởng cần bộ công nhân viên.. Việc thực thichiến lược cỏ thành công hay không không những chỉ phụ thuộc vio chit lượng chiến

<small>lược ma còn phụ thuộc vào khả năng thúc đẩy nhân viên của nhà quản tr</small>

*Kiểm tra và đánh giá việ thực hiện chiến lược

Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện.

<small>Hình 1.4: Quy trình xây dựng, thực hiện chiến hrợc kinh doanh</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 31</span><div class="page_container" data-page="31">

<small>Lug vin Thạc sĩ Hinh tb te</small>

<small>Kết luận Chương L</small>

<small>Trong chương này, ác giả đã phân ích những vẫn để cơ bản về: xây dựng và</small>

hoàn thiện chiến lược kinh doanh:

<small>~ Khai niệm, vai tro và mục tiêu của chiến lược kinh doanh: Chiến lược kinh</small>

<small>doanh là việc ấn định các mục tiêu cơ ban của đơn vĩ kinh doanh, lựa chọn phương tiệnvà cách thức hành động, phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện mục tiêu kinhdoanh. Chiến lược kinh doanh được xây dựng nhằm mục tiêu giúp doanh nghiệp tập</small>

trung thích ting một cách tốt nhất đối với những thay đổi trong di han.

Quan tr chiến lược giúp cho một tổ chức cổ thể chủ động hơn thay vi bị động

<small>trong việc vạch rõ tương lai của mình, nó cho phép một tổ chức có thé tiên phong và.</small>

gay ảnh hưởng trong mơi trường nó hoạt động và vì vậy, vận dụng hết khả năng của nó.

<small>để kiểm sốt vượt khỏi những gì thiên biển.</small>

<small>+ Các loại hình chiến lược kinh doanh</small>

<small>+ Chiến lược cơng ty (hay chiến lược tổng quát): đề cập những vấn để quantrong nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược này quyết định những vin</small>

<small>để sống còn của doanh nghiệp</small>

<small>+ Chiến lược bộ phận (hay chiến lược kinh doanh): là loại chiến lược cắp hai</small>

Thông thường trong doanh nghiệp, loại này bao gồm chin lược sản phẩm, gi cả, phânphối và xúc tiễn bán hàng

<small>+ Nội dung của chiến lược kinh doanh:+ Đánh giá môi trường bên ngồi:</small>

<small>+ Đánh giá mơi trường ngành (mơi trường tác nghiệp)+ Đánh giá mơi trường nội bộ</small>

<small>~ Phân tích và lựa chọn chiến lược</small>

lược chính là việc thiết kip nên

<small>Iya chọn ra trong số đó một vài</small>

<small>chiến lược theo đuổi. Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm định ra bảng loạt những</small>

<small>Mye tiêu của việc phân tích và lựa chọn chicác mục tiêu dai hạn và tạo ra các chiến lược thay t</small>

<small>hành động mà nó có thể giúp cho công ty đạt tới sứ mệnh cũng như các mục tiều mà nó.</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 32</span><div class="page_container" data-page="32">

<small>Lug vin Thạc sĩ Hinh tb am</small>

CHUONG II: PHAN TICH THỰC TRẠNG XÂY DỰNG

CHIEN LƯỢC KINH DOANH CUA CÔNG TY CO PHAN DAU TU VA‘THUONG MẠI DAU KHÍ SƠNG ĐÀ- PYSD

2.1. Bồi cảnh về tình hình sản xuất

<small>hương mại Dầu khí sơng Đà</small>

<small>3.11. Giới thiệu công ty</small>

<small>Công ty Cổ phần</small>

h doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư và

Âu tư và Thương mại Dầu khí Sơng Đà - PVSD trước đây làCơng ty Có phần Đầu tu và Thương mai Diu khi Sơng Da - SOTRACO được thành lậptheo Quyết định số 1593 QD/BXD ngày 20 tháng 11 năm 2003 của Bộ trưởng Bộ xâydựng về việc chuyển XN Sông Da 12.6 - Công ty CP Sông Dã 12 Tổng Công ty Sông

<small>Đà thành Công ty Cé phn, Đổi tên theo quyết định số 02/NQ-ĐHĐCĐ/2010 ngày</small>

29/6/2010 của Đại hội đồng cổ đông bắt thường; Giấy chúng nhận dang ký doanh

<small>nghiệp Công ty cỗ phần mã doanh nghiệp 0500444772 đăng ký thay đổi lần ngày2010</small>

- Địa chỉ: Ting 4 - CT3 - Toà nhà FODACON - Đường Trần Phú - Phường M6

</div><span class="text_page_counter">Trang 33</span><div class="page_container" data-page="33">

<small>Lug vin Thạc sĩ Hinh tb oe</small>

- Số điện thoại: 04,6270 0399; Số fax: 04.62700398

<small>+= Mã số thuế: 0500444772</small>

= Tải khoản; 450 100.000 06099 Tại Ngân hàng Đầu tư & Phát triển Hà Tây

<small>= Lĩnh vực hoạt động chính: Xây lắp cúc công trinh XD công nghiệp, dân dung</small>

và xây dựng khác; xây dựng, xuất nhập khâu vật tư, thiết bjs Nhập khẩu nguyên.liệu, vật liệu phục vụ sản xuất xi ming, vỏ bao xi măng, thép xây dựng, tim lop

<small>Kinh doanh xăng dầu và các sản phẩm từ dầu mỏ; Vận chuyển hàng hoá bằng</small>

đường thủy, đường bộ; Kinh doanh nhà đắt. khách sạn vi địch vụ du ich

<small>- Vốn diều lệ 80.000.000.000 đồng</small>

<small>~ Mã chứng khoản: SDP giao địch tại sản CK Hà Nội (HNX)</small>

<small>* Các đơn vị thành viên:</small>

~ Chỉ nhánh Công ty tại Hà Nội; Hịa Bình; Đồng Nai

<small>- Cơng ty TNHH Đầu tư & Khai thắc khoảng sin Sotraco.~ Các văn phòng đại điện: Sơn La, Thanh Hóa,</small>

<small>Các đội xây dựng trực thuộc: Đội XD Thăng Long</small>

2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển:

<small>Neiy 01/7/2001 được xem là khởi nguồn của Công ty CP Đầu tr Thương mại</small>

Dầu khí Sơng Da hiện nay, khi ấy đơn vị chính thức ra đời với tên gọi đầu tên là Xi

<small>nghiệp Sông Đà 12.6 thuộc Công ty ~ Tổng Cơng ty Sơng Đà,</small>

Đến tháng 11/2003 Xí nghiệp Sông Da 12.6 được phát tiễn thành Công ty CP

<small>Thương mại và Vận tải Sông Đà (Sotraco). Ngày 21/7/2010 với sự góp mặt của các cổ.</small>

động lớn là một số Tổng Cơng ty thuộc Tập đồn Dẫu khí Việt Nam, Công ty mang tênCông ty CP Đầu tư và Thương mại Dầu khí Sơng Da (PVSD).

<small>vực: Thương mại, vận tải,Cơng ty PVSD hiện đang hoạt động trong các</small>

tư kinh doanh BĐS, sin xuất VLXD, xây lắp dân dụng - công nghiệp với nhiều

<small>don vị thành viên và địa bin hoạt động trải dai trên cả nước. Với phương châm hành</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 34</span><div class="page_container" data-page="34">

<small>Lug vin Thạc sĩ Hinh tb sp</small>

động: Chất lượng uy tín - hiệu quả hop tác cùng phát tin. Trong những năm quaCông ty bước đầu gặt hái được những thành tích nồi bật. Tốc độ tăng trưởng

hang năm của Công ty đạt trên 30%, chất lượng tăng trưởng phát triển, tỷ

<small>nhuận trên vốn chủ sở hữu và doanh thủ ngày cảng cao,</small>

Qua 10 năm xây dựng và trưởng thành dưới sự lãnh đạo của Đảng ủy các cấp,

<small>của Lãnh đạo Tập đồn Sơng Đà, tập thé cán bộ, người lao động qua các thời kỹ của</small>

“Công ty đã cổ gắng hết mình vượt qua khó khăn, thử thách bước đầu đưa thương hiệuPVSD có chỗ đứng tạ thị trường trong nước và uy tn với các đối tắc nước ngồi.

<small>Xơi việc xác định đúng din định hướng phát triển, Công ty đã tập trung vào</small>

nguồn nhân lực bởi đây là tài sản quý giá nhất của Công ty. Bên cạnh thu hút nguồnnhân lực chất lượng cao, Cơng ty cịn tăng cường dio tạo cho CBCNV. Hiện tình độquản lý và năng lực chun mơn của CBCNV các đơn vị trực thuộc đã được nâng lên

<small>18 rộ, đp ứng yêu cu sin xuất kinh doanh. Cùng với tập trung ning cao chất lượngnguồn nhân lực, Công ty đã đầu tư đồng bộ thết bị, xe may tiện tn, hiện đại rong hi</small>

công xây lip và vận ti. Nhờ vậy mi mục tiêu tiến độ trên các công tỉnh trọng điểm

<small>của Công ty luôn được bảo đảm,</small>

Năm 2011, tổng giá tị sản xuất kinh doanh của PVSD thực hiện là 826 tỷ đồng9,5 lần). Doanh thu năm 2011 thực

<small>so với thực hiện năm 2006 là 86,7 tỷ đồng (sắp</small>

hiện là 872 tỷ đồng so với thực hiện năm 2006 là 69,5 tỷ đồng (gấp 12,5 lần). Nam

<small>năm 2006 là 0.34 ty (gấp 43 lần)2011 lợi nhuận đạt 14,62 tỷ đồng so với thực</small>

Việ làm và đời sống của CBCNV ngày cảng được củi thiện rõ rt. Thu nhập bình quâncủa CBCNV năm 2011 là 5.5 triệu đồng'ngườiháng, gắp 2.64 lẫn so với năm 2006,

<small>Tập thé CBCNV đoàn kết, gin bỗ đưa tốc độ tăng trường bình quân hàng năm của</small>

Công ty đạt trên 30%, tăng gap 2 lần so với chỉ tiêu Đại hội Dang bộ. <small>Công ty lần thứ</small>

IV đề ra. Tiềm lực kỉnh tế của Công ty tong nhiệm kỳ vừa qua liên tục được tăng

<small>ting bên ng: Vin hủ sử bu in sắp S5 ẫm ổn tả sảng gấp 12 no ới</small>

<small>dầu nhiệm kỳ. Công ty đã thực hiện tốt việc mổ rộng chuyển dich cơngành nghề</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 35</span><div class="page_container" data-page="35">

<small>Lug vin Thạc sĩ Hinh tb as</small>

kinh doanh, ting dẫn ty trong xây lắp và sản xuất công nghiệp. Uy tin va thương hiệu

<small>của Công ty ngày cảng được khẳng định trên thị trường trong việc tham gia thi công</small>

xây lip và cung cấp vật tư thiết bị tại các cơng trình trọng điểm của Tập đồn Sơng Đàvà Tập đồn Dầu khí như: Thủy điện Nam Chiến, thủy điện Sơn La, thủy điện Ban Vẽ,thủy điện Xekaman (Lao), Nhà máy Lọc hoá dầu Dung Quit, Nhà máy ethanol Phú

<small>Thọ, Nhiệt điện Thái Bình... Ngồi ra, sin phẩm cơng nghiệp của Cơng ty (đá và bê</small>

tông thương phẩm) cũng din chiếm thị phần cung cắp lớn tại địa bản TP Hà Nội và cáckhu vực lân cận. Kinh doanh bắt động san cũng là một thé mạnh của Công ty

<small>2.Lĩnh vực hoạt động của Công ty gồm:</small>

<small>+ Xây lắp các công tỉnh xây dụng công nghiệp, din dụng vi xây dựng khác</small>

<small>= Kinh doanh nhập khẩu vật tư thiết bị:</small>

<small>+ Nhập khẩu nguyên liệu, vật liệu phục vụ sản xuất xi ming, vỏ bao xi ming,</small>

<small>thép xây dựng, tắm lợp.</small>

~ Kinh doanh xăng dầu và các sản phẩm từ dầu mo.

<small>- Sửa chữa gia cơng cơ khí</small>

~ Vận chuyển hàng hố bằng đường thủy, đường bộ.

<small>- Sản xuvat liệu xây dựng, phụ gia bê tong,</small>

<small>= Khai thác mỏ, nguyên liệu phục vụ cho sản xuất xỉ ming và phụ gia bê tông.</small>

- Sản xuất kinh doanh sẵn phẩm khí cơng nghiệp, khí ga.

<small>= Khai thác đá, cát, sỏi, đất sết và cao lanh (chỉ boạt động khai thác sau khi</small>

được cơ quan có thắm quyền cấp phép khai thác).

<small>- Xây đựng cơng trình thủy lợi, thủy điện và cơng trình giao thơng</small>

<small>= Xây dựng cơng trình đường dây và tram biển áp điện có điện áp từ LOK trở</small>

<small>- Xây dung ha ting kỹ thuật hệ thống điền, cấp thoát nước dân dụng và công</small>

nghiệp

</div><span class="text_page_counter">Trang 36</span><div class="page_container" data-page="36">

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế a6

<small>~ Chế biển, bảo quân tit vi các sản phẩm từ thị.</small>

~ Chế biển, bảo quản thủy sản và các sản phẩm từ thủy sản.

- Chế biến và bảo quản rau quả,

Hinh 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty

Công ty Cổ phần Đầu tơ và Thương mại Diu khi Sông Đà được tổ chức và hoạt

động theo Luật doanh nghiệp số 60/2005/QH đã được Quốc hội nước Cộng hòa Xã hội

</div><span class="text_page_counter">Trang 37</span><div class="page_container" data-page="37">

<small>Lug vin Thạc sĩ Hinh tb am</small>

<small>Chủ nghĩa Việt Nam thông qua ngày 29 tháng 11 năm 2005, Điều lệ Tổ chức và Hoạtđộng của Công ty và các văn bản pháp luật khác có liquan. Bộ máy tổ chức của</small>

Cơng ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại Dau khí Sơng Đà, bao gốm:Dai hội đồng cổ đông

Đại hội đồng cỗ đông là cơ quan có thẳm quyền cao nhất của Cơng ty. BHDCDthường niên được tổ chức mỗi năm một lẫn. ĐHĐCĐ quyết định những vin đề theo

<small>quy định của Pháp luật và Điều lệ Công ty quy định.</small>

Hồi đẳng quản trí

Hội đồng quản tị là cơ quan quản lý Cơng ty, có quyền nhân danh Cơng ty để

quyết định, thực hiện các quyển và nghĩa vụ của Công ty không thuộc thẩm quyền của

<small>Đại hội đồng cổ đông. Hội đồng quản trị của Cơng ty có 05 thành viên, mỗi nhiệm.</small>

tối đa của từng thành viên là 05 năm. Chủ tịch Hội đồng quản trị do HĐQT bau ra.

<small>Ban kiển sốt</small>

Ban kiểm sốt là cơ quan có chức năng hoạt động độc lập với Hội đồng quản trịvà Ban Tổng Giám đốc, Ban kiểm soát do DHCD bầu ta và thay mặt ĐIIĐCĐ giảmsit mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, báo cáo rực tiếp BHBCD.

<small>Ban kiểm sốt của Cơng ty có 03 thành viên</small>

Ban Tổng Giám đắc

Ban Tổng Giám đốc của Công ty Cỏ phần Dau tư và Thương mại Dầu khí SơngĐà gồm có 03 thành viên, trong đổ cổ 01 Tổng Giám đốc và 02 Phó Tổng Giám đốc,“Tổng Giám đốc là người điều hành và chịu trách nhiệm vé mọi mặt hoạt động sản xuấtkinh doanh của Công ty theo Nghị quyết của ĐHĐCĐ, quyết định của HĐQT, Điều lệCông ty. Tổng Giám đốc là người đại diện theo pháp luật của Công ty

<small>Danh sich thành viên Ban Tổng Giám đốc:</small>

<small>1. Ong: Hồng Van Ton ~— Tổng Giám đốc2 lƠng VũMinhThiện = Phó Tổng Giám đốc</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 38</span><div class="page_container" data-page="38">

<small>Lug vin Thạc sĩ Hinh tb ie</small>

<small>Phịng Tả chức -Hành Chính:</small>

<small>Có chức năng tham mưu giúp HDQT và Tổng Giám đốc Công ty thực hiện các</small>

<small>công việc cụ thể sau</small>

<small>/ Công tác tổ chức và công tác cần bộ;ng tác đảo tạo, tuyển dụng;</small>

<small>¥ Chế độ, chỉnh sich đối với người lao động:</small>

<small>¥ Cơng tác thi dua, khen thưởng và kỷ luật;¥ Cơng tắc hành chính văn phịng,</small>

"Phịng Kinh tế Kế hoạch

<small>Là bộ phận chức năng giúp việc cho HĐQT và Tông Giám đốc trong các lĩnh vực</small>

<small>cụ thể sau</small>

<small>¥ Xây dựng kế hoạch SXKD và Báo cáo thống kế của công ty.</small>

xe miy và giao thiu nội bộ

<small>Ý Thực hiện công tác đấu thầu, mua sắm thí</small>

<small>Ý Thiếlập các chiến lược tip thị, Marketing</small>

<small>Ý Thực hiện công tác ký kết và quản lý hợp đồng</small>

<small>Công tác pháp ch và duy tri hệ thống quan lý chất lượng ISO 9001: 2000.</small>

<small>"Phòng Quản lý Kỹ thuật</small>

<small>Là bộ phận chúc năng trợ giúp Tổng Giám đốc trong các lĩnh vực cụ thể sau</small>

<small>Y Quản lý kỳ thuật, chất lượng và tiến độ các cơng trình đầu thằu, nhận thầu thi</small>

<small>cơng hoặc các cơng trình do Cơng ty lâm chủ đầu tư;</small>

<small>¥ Nghiên cứu, hướng dẫn và hỗ trợ ứng dung công nghệ, các tiến bộ kỹ thuật,</small>

các sing kiến cái iền kỹ thuật, biện pháp hợp lý hóa sản xuất rong các hoại động sản

<small>xuất kinh đoanh của Cơng ty</small>

<small>/ Quin lý tồn bộ máy móc thiết bị vả tải sản của Cơng ty;</small>

<small>¥ Cơng tác phục hồi và sửa chữa xe máy:</small>

<small>¥ Quản lý Š an tồn bảo hộ lao động trong cơng ty</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 39</span><div class="page_container" data-page="39">

<small>Lug vin Thạc sĩ Hinh tb a</small>

Phòng Đầu ne

<small>Là bộ phận gip Tông Giám đốc Công ty về công tác dẫu tự trong cde lĩnh vực:</small>

<small>* Nghiên cứu phát triển thị trường, các sản phẩm mới;</small>

<small>Đầu tư tài chính: góp vốn liên doanh, liên kết</small>

© Lập dự án đầu tư và thẩm định các dự án đầu tư do đơn vị gửi lên;

<small>Theo đõi cúc hợp đồng kinh</small>

<small>+ Xây dụng và quảng bá thương hiệu:</small>

<small>Phịng Kinh doanh</small>

Có chức năng tham mưu và giáp Tỏng Giám đốc trong công tác sa

<small>* Kinh doanh vật tư, thiết bị phụ tùng trong nước;</small>

<small>Kinh doanh xuất nhập khẩu vit tư, thết bị trong và ngồi nước;</small>

<small>Kết hợp cùng với các phịng trong công ty trong việc mua sắm thiết bị công.</small>

<small>nghệ, xe máy, dung cụ, vật tư phục vụ Công ty vi bản thanh lý các loại ti sẵn,vật tư không cin dùng, t8n kho khơng có nhủ cầu sử dụng</small>

Phong Tài chính - Kế tốn

<small>Là bộ phận giúp Tổng Giám đốc tổ chức bộ máy Tai chính ~ kế tốn ~ tin dụng</small>

<small>Mặt khác giúp Tong</small>

<small>trong Công ty theo các quy định về quản lý</small>

lám đốc kiếm tra, kiểm soát các hoạt động kinh tế - tài chínhi chính của Nhà nước và Điễu lệ, các quychế, quy định quản lý nội bộ của Công ty.

<small>* Nhận xét về mổ hình tỗ chức: Mơ hình tổ chức của cơng ty là mơ hình trực</small>

tuyển chức năng, do vậy nó đảm bảo được quyén lực của người lãnh đạo và sử dung

<small>được “các chuyên gia trong các lĩnh vực như; KẾ hoạch, ải chỉnh - kế ton, kinh</small>

doanh, kỹ thuật Với mơ hình như vậy, nó sẽ đảm bảo. được tinh thống nhất từ tiêu

<small>xuống. Mơ hình này phù hợp với mơ hình chiến lược của cơng ty lì đa dạng hóa sản</small>

phẩm và do đó tạo được thé mạnh rit lớn. Tuy nhiền, hạn chế trong khả năng tổ chức

<small>của cơng ty lả tính chậm tré trong việc ra quyết định kinh doanh, có. thể làm mắt co</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 40</span><div class="page_container" data-page="40">

<small>Lug vin Thạc sĩ Hinh tb oto</small>

<small>2.1.5. Hoạt động kinh doanh của Cơng ty</small>

<small>~ Xây lắp các cơng trình xây dựng công ng!„ dân dụng và xây dựng khác</small>

Hoạt động xây lip của Công ty rong những năm gần diy có sự tăng trưởng

<small>mạnh mẽ. Năm 2008, giá trị xây lip chỉ đạt hơn 27,7 tỷ đồng, đến năm 2009, giá tị</small>

<small>xây lip tăng lên 40,2 tỷ đồng, tăng 45% so với năm 2008, chiếm 26,4% trong tng</small>

<small>doanh thu, Mye tiêu của Công ty trong các năm tiếp theo tiếp tục diy mạnh hoạt động</small>

xây lip, giá trị xây lắp chiém tỷ trọng từ 25 đến 30% trong tổng doanh thu. Cơng ty có.

<small>đội ngũ kỹ thuật viên giầu kinh nghiệm đã tùng tham gia thi công các công trình xây</small>

<small>dựng dân dụng và cơng nghiệp như Trường Trung học cơ sở Kim Bôi, Nhà hành.</small>

<small>CTCP Sản xuất Bao bi Sông Đà, Nhã điều hành Ban quản lý dự án Hà Tây, Các khutrai giam của Bộ</small>

Vĩnh Quang, Trại Hà Nam ..., Cơ sở giáo dục Suối Hai ~ Cục V26 Bộ Công An, Phá

<small>dỡ cơ sở 2 Tổng Công ty Sông Đà, Phá dỡ Cầu treo Nam Định, Thi công hạ ting ky</small>

thuật, san nền các Khu đô thị Mỹ Đình, Mễ Tri, Văn Khê, Nam An Khánh, Nhà máy.

<small>ng An (Trại 5 ~ Thanh Hóa, Tại Tân Lập, Trại Thanh Xuân, Trại</small>

Xi ming Hạ Long... Công ty đã trang bị máy móc thi cơng hiện đại có nguồn gốcxuất xứ từ Nhật Bản nhằm nâng cao năng lực thi công. Công ty đã tham gia thi công.xây lắp một số hạng mục thiy điện lớn như: Thủy điện Son La, Thủy điện Tuyên

<small>Quang, Thủy điện Bản Ve... Hiện nay, Công ty dang lim chủ đầu te dự án Khu đô thịVinh Thanh, huyện Nhơn Trach, tinh Đồng Nai với di</small>

tham gia làm tổng thầu thi công dự én toa nhà 34 ting do Công ty Cổ phần Sơng Dã

<small>-tích 90ha và sẽ triển khai</small>

Thing Long la chủ đầu tư, Bên cạnh đó, Cơng ty cịn trực tiếp thực hiện đầu tư một số

<small>dự án khu đô thi, nhà chung cư, văn phỏng cho thuế tại Hà Nội. thành phố Hỗ Chi</small>

Minh, Đồng Nai. Dây là điều kiện tốt để hoạt động xây lắp của Công ty ngày cảng phát

<small>triển</small>

</div>