Báo cáo thực hành nghề nghiệp - Nghiên cứu công tác đánh giá nhân viên tại Công ty TNHH TMDV SX Hồng Sơn

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.38 MB, 56 trang )

Trang 1<div class="page_container" data-page="1">

BỘ TÀI CHÍNH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC XXX KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

--- ---

BÁO CÁO THỰC HÀNH NGHỀ NGHIỆP

QUẢN TRỊ KINH DOANH

GVHT: TRẦN THỊ B

TP. Hồ Chí Minh

</div>Trang 2<div class="page_container" data-page="2">

BỘ TÀI CHÍNH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC XXX KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

--- ---

BÁO CÁO THỰC HÀNH NGHỀ NGHIỆP

QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐỀ TÀI:

NGHIÊN CỨU CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH TMDV &

SX HỒNG SƠN GIAI ĐOAN 2017 – 2018

TP. Hồ Chí Minh

</div>Trang 3<div class="page_container" data-page="3">

MỤC LỤC

Trang

LỜI MỞ ĐẦU ... 1

1. Lý do cho ̣n đề tài ... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ... 1

3. Đối tượng nghiên cứu ... 1

4. Phạm vi và phương pháp nghiên cứu ... 2

5. Bố cu ̣c của đề tài ... 2

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP ... 3

1.1 Sự cần thiết khách quan phải nâng cao hiê ̣u quả công tác đánh giá nhân viên trong doanh nghiệp ... 3

1.1.1 Bản chất công tác đánh giá nhân viên trong doanh nghiê ̣p ... 3

1.1.2 Mục đích và ý nghĩa của công tác đánh giá nhân viên trong doanh nghiê ̣p ... 4

1.1.1.1 Mục đích ... 4

1.1.1.2 Ý nghĩa ... 4

1.1.3 Tầm quan trọng của công tác đánh giá nhân viên trong doanh nghiê ̣p ... 4

1.1.4 Sự cần thiết phải nâng cao hiê ̣u quả công tác đánh giá nhân viên trong doanh nghiệp ... 5

1.2 Cá c nô ̣i dung cơ bản về công tác đánh giá nhân viên trong doanh nghiê ̣p .... 5

1.2.1 Cá c yếu tố ảnh hưởng đến quá trình đánh giá nhân viên trong doanh nghiê ̣p ... 5

1.2.1.1 Yếu tố bên ngoài ... 5

1.2.1.1.1 Môi trườ ng tự nhiên ... 5

1.2.1.1.2 Pháp luâ ̣t quy đi ̣nh sử du ̣ng lao đô ̣ng ... 5

1.2.1.1.3 Các yếu tố kinh tế ... 5

1.2.1.1.4 Đối thủ ca ̣nh tranh ... 6

1.2.1.2 Yếu tố bên trong ... 6

1.2.1.2.1 Khả năng tài chính ... 6

</div>Trang 4<div class="page_container" data-page="4">

1.2.1.2.2 Văn hóa công ty ... 6

1.2.1.2.3 Sự phản kháng của nhân viên ... 6

1.2.1.2.4 Phản ứng tiêu cực của nhà quản lý ... 6

1.2.1.3 Nguyên tắ c đánh giá nhân viên trong doanh nghiê ̣p ... 6

1.2.1.4 Phương phá p đánh giá nhân viên trong doanh nghiê ̣p ... 8

1.2.1.4.1 Phương pháp so sánh că ̣p ... 8

1.2.1.4.2 Phương pháp xếp ha ̣ng luân phiên ... 8

1.2.1.4.3 Phương pháp bảng điểm ... 8

1.2.1.4.4 Phương pháp danh mu ̣c kiểm tra ... 9

1.2.1.4.5 Phương pháp thang đo dựa trên hành vi ... 9

1.2.1.4.6 Phương pháp ghi chép các sự kiê ̣n quan tro ̣ng ... 9

1.2.1.4.7 Phương pháp quản lý bằng mu ̣c tiêu (MBO) ... 10

1.2.1.5 Thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá nhân viên trong doanh nghiê ̣p ... 11

1.2.1.5.1 Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá nhân viên ... 11

1.2.1.5.2 Thang đo lườ ng thực hiê ̣n công viê ̣c của nhân viên theo tiêu chuẩn đã xây dựng ... 11

1.2.1.5.3 Phản hồi kết quả đánh giá nhân viên ... 11

1.2.1.6 Cá c hình thức đánh giá nhân viên trong doanh nghiê ̣p ... 11

1.2.1.6.1 Tự đánh giá ... 11

1.2.1.6.2 Cấp trên trực tiếp đánh giá ... 11

1.2.1.6.3 Cấp dưới đánh giá ... 11

1.2.1.6.3 Đồng nghiê ̣p đánh giá ... 12

1.2.1.6.4 Khách hàng đánh giá ... 12

1.2.1.6.5 Tập thể đánh giá ... 12

</div>Trang 5<div class="page_container" data-page="5">

1.2.1.7 Thờ i gian đánh giá nhân viên trong doanh nghiê ̣p ... 12

1.2.1.8 Nội dung đánh giá nhân viên trong doanh nghiê ̣p ... 13

1.2.1.8.1 Đánh giá dựa trên đă ̣c điểm ... 13

1.2.1.8.2 Đánh giá dựa trên hành vi ... 13

1.2.1.8.3 Đánh giá dựa trên kết quả ... 13

1.2.1.9 Xây dựng chương trình đánh giá nhân viên trong doanh nghiê ̣p ... 13

1.2.1.9.1 Lựa cho ̣n và xây dựng phương pháp đánh giá ... 13

1.2.1.9.2 Lựa cho ̣n chuyên gia đánh giá ... 14

1.2.1.9.3 Xác đi ̣nh chu kỳ đánh giá nhân viên ... 14

1.2.1.10 Nhận xét công tác đánh giá nhân viên trong doanh nghiê ̣p ... 14

2.1 Giớ i thiê ̣u tổng quan về Công ty TNHH TMDV & SX Hờng Sơn ... 16

2.1.1 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển ... 16

2.1.1.1 Lịch sử hình thành ... 16

2.1.1.2 Quá trình phát triển ... 16

2.1.2 Chứ c năng, nhiê ̣m vụ của công ty ... 17

2.1.2.1 Chứ c năng ... 17

2.1.2.1 Nhiệm vu ̣ ... 18

2.1.3 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ... 18

2.1.3.1 Cơ sở vâ ̣t chất ... 18

2.1.3.2 Nhân lực ... 19

2.1.3.3 Tài chính ... 21

</div>Trang 6<div class="page_container" data-page="6">

2.1.3.5 Thị trường tiêu thu ̣ của công ty ... 22

2.1.4 Cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiê ̣m vụ các phòng ban tại công ty ... 22

2.1.4.1 Cơ cấu tổ chức ... 23

2.1.4.2 Chứ c năng, nhiê ̣m vu ̣ các phòng ban ... 24

2.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH TMDV & SX Hồng Sơn trong những năm gần đây ... 28

2.1.5.1 Cơ cấu thi ̣ trường và doanh thu ... 30

2.1.5.2 Cơ cấu hàng hóa và doanh thu ... 31

2.1.6 Nhận xét tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH TMDV & SX Hồng Sơn trong những năm gần đây ... 31

2.1.6.1 Thuận lợi ... 31

2.1.6.2 Khó khăn ... 32

2.2 Nghiên cứ u công tác đánh giá nhân viên ta ̣i Công Ty TNHH TMDV & SX Hồng Sơn năm 201732 2.2.1 Cá c yếu tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá nhân viên tại công ty ...32

2.2.1.1 Yếu tố bên ngoài ...32

2.2.1.1.1 Môi trườ ng tự nhiên ...32

2.2.1.1.2 Luật quy đi ̣nh sử du ̣ng lao đô ̣ng ...33

2.2.1.1.3 Các yếu tố kinh tế ...33

2.2.1.1.4 Đối thủ ca ̣nh tranh ...33

2.2.1.2 Yếu tố bên trong ...33

2.2.1.2.1 Năng lực tài chính ...34

2.2.1.2.2 Văn hóa doanh nghiê ̣p ...34

2.2.1.2.3 Sự phản kháng của nhân viên ...34

2.2.1.2.4 Phản ứng tiêu cực của người quản lý ...34

2.2.2 Nguyên tắ c đánh giá nhân viên trong công ty ...34

2.2.2.1 Tính công bằng ...34

2.2.2.2 Tính phù hợp ...35

</div>Trang 7<div class="page_container" data-page="7">

2.2.2.3 Tính tin câ ̣y ...35

2.2.2.4 Tính thực tiễn ...35

2.2.3 Phương phá p đánh giá nhân viên trong công ty ...35

2.2.3.1 Phương pháp so sánh că ̣p ... 36

2.2.3.2 Phương pháp xếp ha ̣ng luân phiên ... 36

2.2.3.3 Phương pháp bảng điểm ... 36

2.2.3.4 Phương pháp danh mu ̣c kiểm tra ... 37

2.2.3.5 Phương pháp ghi chép các sự kiê ̣n quan tro ̣ng ... 37

2.2.3.6 Phương pháp quản lý bằng mu ̣c tiêu (MBO) ... 37

2.2.4 Thiết lập các tiêu chí đánh giá nhân viên ...37

2.2.4.1 Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá nhân viên ... 37

2.2.4.2 Thang đo lường thực hiê ̣n công viê ̣c của nhân viên theo tiêu chuẩn đã xây dựng ... 38

2.2.4.3 Phản hồi kết quả đánh giá nhân viên ... 38

2.2.5 Cá c hình thức đánh giá nhân viên ...38

2.2.5.1 Tự đánh giá ... 38

2.2.5.2 Cấp trên trực tiếp đánh giá ... 39

2.2.5.3 Đồ ng nghiê ̣p đánh giá ... 39

2.2.5.4 Khách hàng đánh giá ... 39

2.2.5.5 Tập thể đánh giá ... 39

2.2.6 Thờ i gian đánh giá nhân viên hàng năm ...39

2.2.7 Nội dung đánh giá nhân viên ...39

2.2.7.1 Đánh giá dựa trên đă ̣c điểm ... 39

2.2.7.2 Đánh giá dựa trên hành vi ... 40

2.2.7.3 Đánh giá dựa trên kết quả ... 40

2.2.8 Xây dựng chương trình đánh giá nhân viên trong công ty ...40

2.2.8.1 Lựa cho ̣n và xây dựng phương pháp đánh giá ...40

2.2.8.2 Lựa cho ̣n chuyên gia đánh giá ...40

</div>Trang 8<div class="page_container" data-page="8">

2.2.9 Nhận xét công tác đánh giá nhân viên ...40

3.1 Phương hướ ng hoa ̣t đô ̣ng của Công ty TNHH TMDV & SX Hồng Sơn năm 2017 ... 42

3.1.1 Về sản phẩm ... 42

3.1.2 Về thi ̣ trường ... 42

3.1.3 Về khách hàng ... 42

3.2 Một số kiến nghi ̣ nhằm hoàn thiê ̣n công tác đánh giá nhân viên ta ̣i Công ty TNHH TMDV & SX Hồng Sơn năm 2017 ... 43

3.3 Một số giải pháp nhằm nâng cao hiê ̣u quả công tác đánh giá nhân viên ta ̣i Công ty TNHH TMDV & SX Hồng Sơn năm 2017 ... 43

Kết luận ... 45

Tài liệu tham khảo ... 46

</div>Trang 9<div class="page_container" data-page="9">

PHỤ LỤC

Trang

Sơ đồ

1.1 Sơ đồ quản lý theo mu ̣c tiêu ... 10

2.1 Sơ đồ tổ chức bô ̣ máy ... 23

Bả ng 2.1 Bảng số lượng các máy ta ̣i xưởng may tính đến tháng 12/2016 ... 18

2.2 Bảng nhân sự công ty tính đến tháng 12/2016 ... 19

2.3 Các khoản danh mu ̣c tài sản trên báo cáo tài chính của công ty ... 21

2.4 Bảng báo cáo kết quả hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh từ năm 2014 – 2016 ... 29

2.5 Cơ cấu thi ̣ trường và doanh thu của công ty từ năm 2014 – 2016 ... 30

2.6 Cơ cấu hàng hóa và doanh thu của công ty từ năm 2014 – 2016 ... 31

2.7 Bảng xếp ha ̣ng nhân viên theo tháng ... 36

2.8 Bảng chỉ tiêu Phòng kinh doanh ... 37

2.9 Thang đo lườ ng tiêu chuẩn thực hiê ̣n công viê ̣c của nhân viên năm 2016 ... 38

</div>Trang 10<div class="page_container" data-page="10">

LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài:

Trong tiến trình hô ̣i nhâ ̣p quốc tế, các doanh nghiê ̣p Việt Nam gia nhập những sân chơi như ASEAN, WTO mở ra nhiều cơ hội kinh doanh, đồng thời cũng đem đến không ít khó khăn và áp lực cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Không chỉ cạnh tranh về công nghệ hay ng̀n vốn mà cịn cạnh tranh về nhân sự. Doanh nghiệp phải giải quyết bài toán tuyển dụng nhân sự chất lượng cao, phù hợp với yêu cầu và vi ̣ trí công việc, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh để tồn tại và phát triển. Trong bất kỳ tổ chức nào, con người luôn là nhân tố quyết đi ̣nh mo ̣i sự thành công, thất ba ̣i.

Trong xu thế chung của thi ̣ trường, nhân lực dần trở thành mô ̣t trong những vấn đề trọng tâm và đầu tư hàng đầu của mỗi doanh nghiê ̣p vì nhân viên chính là tài sản của doanh nghiệp. Công tác tuyển dụng nhân sự đóng vai trò quan trọng để tìm được người tài, phù hợp cho doanh nghiê ̣p. Tuy nhiên, để nhân viên gắn bó lâu dài thì ngoài môi trường làm viê ̣c hay chính sách đãi ngô ̣, viê ̣c được nhìn nhâ ̣n đánh giá đúng năng lực là rất quan tro ̣ng đối với mỗi nhân viên. Khi được Ban lãnh đa ̣o đánh giá đúng, công bằng và thuyết phu ̣c về năng lực của mình, nhân viên sẽ được khích lê ̣, đô ̣ng viên lớn về mă ̣t tinh thần, cảm thấy gắn bó hơn với doanh nghiê ̣p. Bên ca ̣nh đó, công tác đánh giá nhân viên đa ̣t hiê ̣u quả còn giúp người quản tri ̣ đưa ra các quyết đi ̣nh tăng giảm lương, thưởng, khen thưởng, kỷ luâ ̣t, thuyên chuyển… và các chính sách đãi ngô ̣ phù hợp, ta ̣o đô ̣ng lực thúc đẩy người lao đô ̣ng, đồng thời giúp công tác quản lý đa ̣t hiệu quả cao hơn.

Hiểu được tầm quan tro ̣ng của công tác đánh giá nhân viên, do đó tôi đã chọn đề tài

“Nghiên cứu về công tác đánh giá nhân viên tại Công Ty TNHH TMDV & SX Hồng Sơn”.

2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài:

Công tác đánh giá nhân viên tại Công Ty TNHH TMDV & SX Hồng Sơn.

Đề xuất mô ̣t số kiến nghi ̣ và giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác đánh giá nhân viên để nâng cao hiê ̣u quả công tác quản lý và sử du ̣ng lao đô ̣ng trong công ty.

</div>Trang 11<div class="page_container" data-page="11">

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu: công tác đánh giá nhân viên tại Công Ty TNHH TMDV & SX Hồng Sơn

- Phạm vi nghiên cứu:

 Về không gian: Công Ty TNHH TMDV & SX Hồng Sơn

 Thời gian thực hành tại doanh nghiệp: 30 ngày, số liệu tham khảo 2014-2016

4. Phương pháp nghiên cứu:

Đề tài sử du ̣ng phương pháp phân tích và tổng kết kinh nghiê ̣m: bằng cách nghiên cứu lý thuyết về công tác đánh giá nhân viên và quản trị nguồn nhân lực làm cơ sở lý luận cho đề tài. Đồng thời từ những số liệu đã thu thập được tại Công ty trong các năm, tiến hành thống kê, phân tích các số liệu thực tế, từ đó rút ra kết luận về cơng tác đánh giá nhân viên tại Công ty, để đề xuất các giải pháp hoàn thiê ̣n công tác đánh giá nhân viên đa ̣t hiê ̣u quả hơn.

5. Bố cục của đề tài:

Ngoài phần lời mở đầu, báo cáo chia thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đánh giá nhân viên trong doanh nghiê ̣p

Chương 2: Nghiên cứu công tác đánh giá nhân viên ta ̣i Công Ty TNHH TMDV & SX Hồng Sơn

Chương 3: Mô ̣t số kiến nghi ̣ và giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác đánh giá nhân viên ta ̣i Công Ty TNHH TMDV & SX Hờng Sơn

Trong q trình thực hiện báo cáo tơi đã nhận sự hướng dẫn, chỉ bảo tận tình của Th.S

GVC Lê Văn Quý.

Đồng thời cũng xin chân thành cảm ơn Bà: Ngô Cẩm Hồng – Phó Giám Đốc Công ty, bà Nguyễn Thu ̣y Thu Thảo -Trưởng phòng Kinh doanh và tập thể Anh Chị Em

trong Công Ty TNHH TMDV & SX Hồng Sơn đã tạo điều kiện giúp đỡ trong suốt thời gian thực tập tại Công Ty.

</div>Trang 12<div class="page_container" data-page="12">

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 SỰ CẦN THIẾT KHÁCH QUAN PHẢI NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP

1.1.1 Bản chất củ a công tác đánh giá nhân viên trong doanh nghiê ̣p

Bản chất của công tác đánh giá nhân viên là tiến trình để tìm ra người phù hợp với vi ̣ trí công viê ̣c, đúng người đúng viê ̣c, từ đó nhân viên có thể phát huy hết khả năng bản thân để đóng góp vào sự phát triển của doanh nghiê ̣p. Khi nhân viên cảm thấy phù hợp và yêu thích công viê ̣c đang làm, ho ̣ sẽ làm viê ̣c đa ̣t năng suất cao, cảm thấy thoải mái và gắn bó với công ty nhiều hơn, giảm thiểu tỷ lê ̣ nghỉ viê ̣c. Khi đó viê ̣c sử dụng nhân viên sẽ hiê ̣u quả hơn, và các quyết đi ̣nh về nhân viên sẽ chính xác và công bằng. Lúc này các quyết đi ̣nh về nhân viên sẽ được nâng cao chất lượng.

Nếu chỉ đánh giá nhân viên qua khâu tuyển du ̣ng thường sẽ không chính xác, vì các ứng viên thường thổi phồng khả năng của bản thân và không thành thâ ̣t hoàn toàn về năng lực trong hồ sơ xin viê ̣c. Trong khi đó, quyết đi ̣nh tuyển du ̣ng nhân viên chỉ dựa vào ấn tượng ban đầu. Cho nên cần phải thông qua cả quá trình nhân viên đó làm việc và đóng góp cho doanh nghiê ̣p mà có những đánh giá chính xác hơn.

Đánh giá nhân viên là quá trình xem xét, theo dõi, phân tích các yếu tố theo hê ̣ thống đánh giá để tìm ra các vi ̣ trí phù hợp với từng nhân viên hay để nâng cao hiê ̣u quả làm viê ̣c của nhân viên. Nhờ có công tác đánh giá nhân viên mà người làm công tác quản lý tránh được các vấn đề như nguồn nhân lực ca ̣n kiê ̣t, tinh thần sa sút, sắp xếp nhân sự không hợp lý dẫn đến năng suất thấp, chi phí cao, chất lượng sản phẩm kém. Khi công tác đánh giá nhân viên hiê ̣u quả sẽ là nền tảng cho quá trình tuyển du ̣ng nhân sự và đánh giá năng lực nhân viên được nhanh chóng, rõ ràng và chính xác. Dựa vào kết quả công tác đánh giá nhân viên, công ty có thể đưa ra chính sách tăng hay giảm lương thưởng, thăng chức, kỷ luâ ̣t, sa thải phù hợp với kết quả công viê ̣c. Công tác đánh giá nhân viên sẽ là cơ sở, nền tảng thực hiê ̣n chính sách về hành chính

</div>Trang 13<div class="page_container" data-page="13">

nhân viên trong công ty. Như vâ ̣y các chính sách này sẽ minh ba ̣ch, công bằng hơn thay vì chỉ dựa vào văn hóa doanh nghiê ̣p.

Văn hóa trong doanh nghiê ̣p có ảnh hưởng không nhỏ đến công tác đánh giá nhân viên. Nhân viên có hành vi phù hợp với môi trường của doanh nghiê ̣p sẽ dễ dàng được chấp nhân và hòa nhâ ̣p, dễ phát triển. Trong khi đó những hành vi không phù hợp sẽ bi ̣ loa ̣i bỏ. Vô hình chung, nhà quản tri ̣ chi ̣u ảnh hưởng từ văn hóa doanh nghiệp sẽ có những đánh giá sai lê ̣ch về năng lực của nhân viên. Cho nên, công tác đánh giá được xây dựng, xét duyê ̣t kỹ càng sẽ bảo đảm quyền lợi cho nhân viên trong doanh nghiệp.

1.1.2 Mục đích và ý nghi ̃a của công tác đánh giá nhân viên trong doanh nghiệp

1.1.2.1 Mục đích

Công tác đánh giá nhân viên trong doanh nghiê ̣p giúp cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết được mức đô ̣ thực hiê ̣n công viê ̣c của ho ̣ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác. Từ đó giúp cho nhân viên có thể tự mình nhìn nhâ ̣n, điều chỉnh và sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm viê ̣c.

Ngoài ra, viê ̣c đánh giá đúng còn có tác du ̣ng đô ̣ng viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhâ ̣n và hỗ trợ. Đối với ban giám đốc, công tác đánh giá nhân viên giúp cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào ta ̣o, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức trong doanh nghiê ̣p.

1.1.2.2 Ý nghĩa

Công tác đánh giá nhân viên được thực hiê ̣n đa ̣t hiê ̣u quả sẽ khuyến khích, ta ̣o đô ̣ng lực cho người lao đô ̣ng trong quá trình làm viê ̣c và gắn bó lâu dài với doanh nghiê ̣p. Nhà quản tri ̣ cũng từ đó phân tích được chính xác năng lực, hiê ̣u quả làm viê ̣c của từ ng nhân viên để theo dõi năng suất làm viê ̣c và có sự phân công công viê ̣c hợp lý. Đây cũng là chỉ tiêu đánh giá hiê ̣u quả của hoa ̣t đô ̣ng quản lý nguồn nhân lực, ta ̣o mối quan hệ gần gũi giữa người lao đô ̣ng và nhà quản lý.

</div>Trang 14<div class="page_container" data-page="14">

1.1.3 Tầm quan trọng của công tác đánh giá nhân viên trong doanh nghiê ̣p

Công tác đánh giá nhân viên trong doanh nghiê ̣p là yếu tố rất quan tro ̣ng và không thể thiếu trong mô ̣t doanh nghiê ̣p. Đó là nền tảng để phân tích năng lực của nhân viên hay còn là năng lực của doanh nghiê ̣p. Từ đó doanh nghiê ̣p sẽ có được nhân viên giỏi và khai thác được tối đa hiê ̣u quả làm viê ̣c của từng nhân viên.

1.1.4 Sự cần thiết phả i nâng cao hiê ̣u quả công tác đánh giá nhân viên trong doanh nghiệp

Đánh giá nhân viên có tầm quan tro ̣ng to lớn trong viê ̣c phát triển nguồn nhân lực. Nếu so sánh giữa tất cả các kỹ năng quản lý thì có lẽ kỹ năng đánh giá nhân viên là khó nhất. Tuy nhiên đây la ̣i là công viê ̣c rất quan tro ̣ng trong công tác quản tri ̣ nhân sự. Khi đánh giá đúng về mô ̣t nhân viên thì viê ̣c quy hoa ̣ch nhân sự sẽ chính xác hơn, nhờ đó ho ̣ có thể phát huy năng lực của mình mô ̣t cách cao nhất. Người được đánh giá đúng năng lực sẽ hài lòng vì được công nhâ ̣n. Ho ̣ sẽ làm viê ̣c hăng say hơn, năng suất lao đô ̣ng tăng cao và làm giảm chi phí cho doanh nghiê ̣p. Vì thế mà công tác đánh giá nhân viên phải không ngừng nâng cao để hoàn thiê ̣n và phù hợp với sự thay đổi của xã hô ̣i và sự phát triển của chính doanh nghiê ̣p.

1.2 CÁC NỘI DUNG CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP

1.2.1 Các yếu tố ả nh hưởng đến quá trình đánh giá nhân viên trong doanh nghiệp

1.2.1.1 Yếu tố bên ngoài

1.2.1.1.1 Môi trườ ng tự nhiên

Môi trường tự nhiên, tình hình lao đô ̣ng, dân số và môi trường hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh củ a doanh nghiê ̣p cũng làm ảnh hưởng lớn đến công tác đánh giá nhân viên. Đă ̣c biê ̣t hiện nay khi lao đô ̣ng ngày càng tăng nhưng ca ̣nh tranh cao làm cho các quan điểm đánh giá nhân viên cũng bi ̣ ảnh hưởng.

1.2.1.1.2 Pháp luật quy đi ̣nh sử dụng lao động

</div>Trang 15<div class="page_container" data-page="15">

Nhà nước cho ra các luâ ̣t lê ̣ nhằm khống chế các doanh nghiê ̣p hoa ̣t đô ̣ng có khuôn khổ. Như Luật Lao đô ̣ng đã ra đời từ tháng 01/1995, Luâ ̣t Bảo hiểm, Thuế Thu nhâ ̣p cá nhân... Khi doanh nghiê ̣p có nhu cầu nhân sự cũng phải tính toán để không bi ̣ chi phối bởi luâ ̣t lê ̣ của nhà nước.

1.2.1.1.3 Các yếu tố kinh tế

Trong nền kinh tế thi ̣ trường, các doanh nghiê ̣p lớn mang yếu tố nước ngoài đầu tư ta ̣i Việt Nam ngày càng nhiều. Ho ̣ có những chính sách thu hút nhân tài về phu ̣c vu ̣. Đă ̣c biệt khi Viê ̣t Nam gia nhâ ̣p WTO thì viê ̣c thu hút và giữ chân nhân tài càng trở nên quan trọng. Vì vâ ̣y, để tồn ta ̣i và phát triển doanh nghiê ̣p không có con đường nào bằng con đường quản tri ̣ nhân sự mô ̣t cách có hiê ̣u quả, lúc này công tác đánh giá nhân viên càng trở nên quan tro ̣ng.

1.2.1.1.4 Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ ca ̣nh tranh cũng không kém phần ảnh hưởng đến hoa ̣t đô ̣ng nhân sự. Vì đối thủ ca ̣nh tranh ở đây không chỉ hiểu là đối thủ ca ̣nh tranh thi ̣ trường, ca ̣nh tranh sản phẩm mà còn là ca ̣nh tranh về nhân sự. Viê ̣c đánh giá đúng năng lực của nhân viên và có những chính sách đãi ngô ̣ hợp lý giúp cho doanh nghiê ̣p thu hút được rất nhiều nhân tài.

1.2.1.2 Yếu tố bên trong

1.2.1.2.1 Khả năng tà i chính

Yếu tố tài chính ảnh hưởng trực tiếp đến công tác đánh giá nhân viên trong doanh nghiệp. Khi doanh nghiê ̣p đảm bảo khả năng tài chính sẽ ta ̣o ra môi trường làm viê ̣c tốt và thuâ ̣n lợi cho nhân viên. Khả năng tài chính của doanh nghiê ̣p còn ảnh hưởng

đến công tác khen thưởng, đãi ngô ̣ và chính sách lương cho nhân viên.

1.2.1.2.2 Văn hó a công ty

Văn hóa làm viê ̣c trong công ty ảnh hưởng rất lớn đến hành vi và hiê ̣u quả làm viê ̣c củ a nhân viên. Mô ̣t môi trường làm viê ̣c chuyên nghiê ̣p ta ̣o thành thói quen, nề nếp tốt sẽ làm cho nhân viên đi theo chiều hướng tích cực.

1.2.1.2.3 Sự phản khá ng của nhân viên

</div>Trang 16<div class="page_container" data-page="16">

Các chuẩn mực trong hê ̣ thống đánh giá nhân viên phải mang tính công bằng, khách quan và hợp lý để tránh viê ̣c đánh giá sai lê ̣ch làm mất lòng tin, gây ra bất mãn cho nhân viên. Khi viê ̣c đánh giá chưa đúng và chưa thuyết phu ̣c sẽ dẫn đến sự phản kháng của nhân viên gây ra nhiều hâ ̣u quả nghiêm tro ̣ng.

1.2.1.2.4 Phản ứng tiêu cực của nhà quản lý

Nhà quản lý là người sẽ đánh giá nhân viên. Phản ứng của nhà quản lý hay nói cách khác là cách quản tri ̣ của người quản lý sẽ tác đô ̣ng trực tiếp đến hành vi của nhân viên trong quá trình làm viê ̣c. Khi bi ̣ áp lực cao hoă ̣c bất mãn trong thời gian dài có thể làm ho ̣ có những hành vi tiêu cực.

1.2.1.3 Nguyên tắc đá nh giá nhân viên trong doanh nghiê ̣p

1.2.1.3.1 Tính công bằ ng

Trong việc đánh giá sự công bằng, cả các nhà quản lý lẫn nhân viên đều tâ ̣p trung vào hai mục tiêu. Mô ̣t là sự công bằng điều hòa, nghĩa là nhâ ̣n thấy sự công bằng của những quyết đi ̣nh dựa vào kết quả đánh giá của viê ̣c đánh giá nhân viên. Hai là sự công bằng về mă ̣t thủ tu ̣c, nghĩa là nhâ ̣n thấy sự công bằng của những thủ tu ̣c được dù ng để đi đến các quyết đi ̣nh.

1.2.1.3.2 Tính phù hợp

Hệ thống đánh giá phải mang tính phù hợp. Các tiêu chí, thang điểm đánh giá phải phù hợp với tính chất từng công viê ̣c, ngành nghề và môi trường làm viê ̣c của doanh nghiệp sao cho các tiêu chí đánh giá nhân viên phải vừa mang tính khách quan, công bằng. Đánh giá đúng năng lực và phẩm chất của người nhân viên giúp cho nhân viên vẫn cảm thấy thoải mái trong quá trình được đánh giá.

1.2.1.3.3 Tính tin cậy

Hệ thống đánh giá hiê ̣u quả công viê ̣c phải đưa ra được viê ̣c xếp loa ̣i hiê ̣u quả theo thờ i gian và do những người đánh giá khác nhau. Nghĩa là theo thời gian, những người đánh giá khác nhau sẽ cho kết quả không quá khác biê ̣t với mô ̣t đối tượng cần đánh giá. Điều này đòi hỏi sự rõ ràng trong các tiêu thức, tiêu chí để đánh giá, mang đô ̣ tin câ ̣y cao.

1.2.1.3.4 Tính thực tiễn

</div>Trang 17<div class="page_container" data-page="17">

Hệ thống đánh giá nhân viên cần phải dễ sử du ̣ng để các nhà quản lý sử du ̣ng chúng. Điều này đòi hỏi trên thực tế các phương tiê ̣n đánh giá phải đơn giản, dễ hiể u và dễ sử du ̣ng không chỉ đối với người quản lý mà ngay cả với người lao đô ̣ng.

1.2.1.3.5 Tính giá tri ̣

Hệ thống giá tri ̣ nhân viên cần phải đánh giá chính xác hiê ̣u quả làm viê ̣c của nhân viên. Điều này đòi hỏi phải ha ̣n chế đến mức tối thiểu những sai lầm trong đánh giá nhân viên.

1.2.1.4 Phương phá p đánh giá nhân viên trong doanh nghiê ̣p

1.2.1.4.1 Phương phá p so sánh cặp

Phương pháp này người ta đưa ra nhiều người để so sánh theo từng că ̣p, và cho điểm theo nguyên tắc. Nếu ngang nhau thì cho 1 điểm, nếu hơn cho 2 điểm, và nếu kém hơn thì nhâ ̣n 0 điểm. Những người nào được nhiều điểm nhất sẽ đa ̣t kết quả tốt nhất.

Ưu điểm: đơn giản, dễ đánh giá. Phương pháp so sánh từng că ̣p được coi là có giá tri ̣

hơn các phương pháp khác.

Nhươ ̣c điểm: rất khó thực hiê ̣n khi có từ 10 – 15 nhân viên, vì lúc đó số că ̣p so sánh

quá nhiều làm cho viê ̣c so sánh trở nên khó khăn. Ngoài ra, phương pháp này chỉ cho phép so sánh những nhân viên thuô ̣c cùng nhóm công viê ̣c và viê ̣c sắp xếp cũng rất nhạy cảm với các sai lầm trong đánh giá, ít khi xác đi ̣nh được rõ ràng.

1.2.1.4.2 Phương phá p xếp hạng luân phiên

Phương pháp này đưa ra mô ̣t số khía ca ̣nh chính và liê ̣t kê danh sách những người cần được đánh giá, sau đó lần lượt sắp xếp ho ̣ từ những người giỏi nhất đến kém nhất (có thể ngược la ̣i) theo từng khía ca ̣nh. Cuối cùng cũng sẽ tổng hợp la ̣i để biết được ai là người xuất sắc hơn. Người ta có thể sử du ̣ng nhiều người để tham gia đánh giá.

Nhận xét: Phương pháp này đơn giản, song ít chính xác vì mức đô ̣ đánh giá có tính

chất áng chừng (đây là phương pháp đánh giá tương đối).

1.2.1.4.3 Phương phá p bảng điểm

Theo phương pháp này, trong bảng liê ̣t kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiê ̣n công viê ̣c như: số lượng, chất lượng công viê ̣c, tác phong, tính sáng ta ̣o,

</div>Trang 18<div class="page_container" data-page="18">

ý thức trách nhiê ̣m… Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo yêu cầu, sau đó tổng hợp lại và có kết quả chung về tình hình thực hiê ̣n công viê ̣c của nhân viên đó.

Mặc dù phương pháp này là đánh giá tuyê ̣t đối song các mức đô ̣ khi đánh giá la ̣i mang tính áng chừng, bởi các mức đô ̣ hay tiêu chí đôi khi không được lượng hóa.

1.2.1.4.4 Phương phá p danh mục kiểm tra

Là phương pháp thiết kế mô ̣t danh mu ̣c các câu mô tả về các hành vi và thái đô ̣ xảy ra trong khi thực hiê ̣n công viê ̣c của người nhân viên, người đánh giá được nhâ ̣n bản chụp mẫu của phiếu và sẽ đánh dấu vào những câu ho ̣ thấy phù hợp với đối tượng đánh giá. Các câu mô tả được coi như là ngang giá tri ̣ như nhau. Điểm này được tính bằng cách cô ̣ng vào các câu hoă ̣c điểm của các câu.

Ưu điểm: Dễ thực hiê ̣n, các kết quả đánh giá được biểu hiê ̣n cu ̣ thể bằng điểm do đó

thuận tiê ̣n cho viê ̣c ra quyết đi ̣nh.

Nhươ ̣c điểm: Làm tăng thời gian cũng như chi phí của viê ̣c đánh giá. Khi câu miêu tả

mang tính chất chung chung thì phù hợp với nhiều loa ̣i công viê ̣c nhưng không phản ánh đă ̣c thù của từng loa ̣i công viê ̣c.

1.2.1.4.5 Phương phá p thang đo dựa trên hành vi

Các hành vi được mô tả khách quan hơn, được trích ra từ bảng ghi chép các sự kiê ̣n quan trọng là bảng mô tả các hành vi có hiê ̣u quả hay không hiê ̣u quả. Sau đó xếp hạng về phê chuẩn các hành vi với từng yếu tố mô ̣t. Các yếu tố khác nhau được biểu diễn theo mứ c thang điểm và được mô tả dựa theo hành vi công tác của nhân viên đó.

Ưu điểm: Chúng ít thiên vi ̣ hơn các thang đo khác, các đă ̣c trưng cơ bản được lựa

chọn cẩn thâ ̣n hơn. Ta ̣o được sự nhất trí giữa những người đánh giá.

Nhươ ̣c điểm: Tốn nhiều thời gian và chi phí cho viê ̣c thiết kế thang đo và người đánh

giá cũng gă ̣p phải khó khan khi phải xác đi ̣nh sự tương tự giữa các hành vi thực hiê ̣n công viê ̣c của nhân viên với hành vi được mô tả trong thang đo.

1.2.1.4.6 Phương phá p ghi chép các sự kiê ̣n quan trọng

Người đánh giá phải ghi la ̣i những hành đô ̣ng có hiê ̣u quả và những hành vi không hiệu quả trong thực hiê ̣n công viê ̣c của người lao đô ̣ng theo từng yếu tố công viê ̣c.

</div>Trang 19<div class="page_container" data-page="19">

Ưu điểm: Giúp ha ̣n chế các lỗi do chủ quan, làm đánh giá ở trên trở nên chính xác

hơn. Thuâ ̣n lợi cho viê ̣c thảo luâ ̣n với nhân viên về ưu và nhược điểm của ho ̣ trong thực hiê ̣n công viê ̣c và ra quyết đi ̣nh, ha ̣n chế được lỗi chủ quan.

Nhươ ̣c điểm: Tốn nhiều thời gian, đôi khi công viê ̣c ghi chép bi ̣ bỏ qua dẫn đến đánh

giá thiếu chính xác, làm nhân viên cảm thấy không thoải mái.

1.2.1.4.7 Phương phá p quản lý bằng mục tiêu (MBO)

Phương pháp này ta ̣o ra sự cởi mở trong đánh giá, nó hướng tới sự tự giác nhiều hơn cho nhân viên. Trình tự thực hiê ̣n có thể như sau:

Đầu tiên, nhân viên gă ̣p gỡ riêng với cấp quản lý của mình để cùng thảo luâ ̣n và đưa ra các mu ̣c tiêu lớn nhỏ. Các mu ̣c tiêu phải được mô tả rõ ràng bằng các con số cu ̣ thể vớ i thời gian hoàn thành.

Sau đó, nhà quản lý cùng với nhân viên phát triển kế hoa ̣ch hành đô ̣ng để các nhân viên theo đó mà theo đuổi các mu ̣c tiêu của mình.

Cuối cùng, nhà quản lý phải đi ̣nh kỳ gă ̣p gỡ nhân viên của mình để đánh giá tiến đô ̣ củ a ho ̣ trong viê ̣c theo đuổi mu ̣c tiêu.

Sơ đồ 1.1: Quản lý theo mu ̣c tiêu (MBO)

(Nguồn: The Practice of Management (1954) – Peter Drucker)

Ưu điểm:

 Thích hợp cho tất cả các vi ̣ trí, đă ̣c biê ̣t là vi ̣ trí quản lý, cấp chuyên viên và các công viê ̣c liên quan đến dự án.

Nhà quản lý Người lao đô ̣ng

Cù ng nhau xác đi ̣nh các mu ̣c tiêu

Đánh giá các mu ̣c tiêu Đánh giá đi ̣nh kỳ Phản hồi Đánh giá hàng năm

</div>Trang 20<div class="page_container" data-page="20">

 Nhân viên có đi ̣nh hướng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công viê ̣c, tự tin và được đô ̣ng viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân.

1.2.1.5 Thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá nhân viên trong doanh nghiê ̣p

1.2.1.5.1 Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá nhân viên

Việc thiết lâ ̣p tiêu chuẩn đánh giá nhân viên phải dựa trên mu ̣c tiêu đưa ra các chỉ tiêu đánh giá phù hợp. Các tiêu chuẩn phải liên quan đến công viê ̣c và được hình thành từ phân tích công viê ̣c. Các tiêu chuẩn hay tiêu chí nên cu ̣ thể, cố gắng bằng các đi ̣nh lượng như: số lượng, chất lượng, thời gian, kỹ năng, quan hê ̣.

1.2.1.5.2 Thang đo lườ ng thực hiê ̣n công viê ̣c của nhân viên theo tiêu chuẩn đã xây dựng

Đó là viê ̣c đưa ra các đánh giá có tính quản lý về mức đô ̣ thực hiê ̣n công viê ̣c của người lao đô ̣ng. Hay nói các khác là viê ̣c lượng hóa sự thực hiê ̣n công viê ̣c theo các khía ca ̣nh đã được xác đi ̣nh từ trước.

1.2.1.5.3 Phản hồi kết quả đánh giá nhân viên

Được thực hiê ̣n thông qua mô ̣t cuô ̣c thảo luâ ̣n chính thức giữa những người lãnh đa ̣o bộ phâ ̣n và người lao đô ̣ng vào cuối chu kỳ đánh giá để xem xét la ̣i toàn bô ̣ tình hình thực hiê ̣n công viê ̣c. Người lao đô ̣ng biết được kết quả thực hiê ̣n công viê ̣c của mình được đánh giá như thế nào. Sau khi lượng hóa được kết quả thực hiê ̣n công viê ̣c, tiến hành đánh giá, phân loa ̣i và thảo luâ ̣n với người lao đô ̣ng về kết quả đó.

1.2.1.6 Các hình thức đánh giá nhân viên trong doanh nghiê ̣p

</div>Trang 21<div class="page_container" data-page="21">

Có mô ̣t số công ty người ta cho phép da ̣ng đánh giá này, với lâ ̣p luâ ̣n như sau:

 Cấp dưới ở vi ̣ trí thuâ ̣n lợi hơn để nhìn nhâ ̣n, đánh giá khả năng của cấp trên.  Khả năng đánh giá rô ̣ng hơn, cho cấp trên ý thức đến các nhu cầu của cấp

dưới.

1.2.1.6.3 Cấp dưới đá nh giá

Đây là chủ thể đánh giá phổ biến nhất vì cấp trên trực tiếp là người biết rõ viê ̣c hoàn thành công viê ̣c của cấp dưới. Cấp trên trực tiếp phải có trách nhiê ̣m quản lý đơn vi ̣ mình nên cần phải đánh giá nhân viên của mình.

Hạn chế: Rất dễ mắc phải khuyết điểm không khác quan khi đánh giá.

1.2.1.6.4 Đồng nghiệp đánh giá

Những người ủng hô ̣ da ̣ng đánh giá này tin rằng viê ̣c này không đưa đến hâ ̣u quả tranh thủ lẫn nhau. Kết quả chỉ có thể tin câ ̣y được nếu nhóm có công tác ổn đi ̣nh trong một thời gian dài và viê ̣c hoàn thành công viê ̣c đòi hỏi sự tác đô ̣ng qua la ̣i lẫn nhau.

1.2.1.6.5 Khách hà ng đánh giá

Các công viê ̣c liên quan trực tiếp đến các di ̣ch vu ̣ phu ̣c vu ̣ khách hàng thì chủ thể đánh giá là khách hàng luôn có ý nghĩa thiết thực cho sự hoàn thiê ̣n và phát triển. Các thông tin từ khách hàng sẽ giúp ích rất nhiều cho cả nhà quản lý lẫn nhân viên trong công viê ̣c điều chỉnh các hành vi, thái đô ̣ đế sự phu ̣c vu ̣ hoàn hảo hơn.

1.2.1.6.6 Tập thể đá nh giá (đánh giá nhóm)

Tập thể hay nhiều cấp quản tri ̣ quen thuô ̣c hay có quan hê ̣ với sự hoàn thành công viê ̣c của nhân viên đánh giá người đó.

Ưu điểm: Cho cái nhìn khách quan từ nhiều đối tượng, về mo ̣i phương diê ̣n. Hữu ích

khi đánh giá kỹ năng giao tiếp, làm viê ̣c đồng đô ̣i.

Nhược điểm: giảm vai trò của lãnh đa ̣o cấp trên, khó triê ̣u tâ ̣p cùng mô ̣t lúc nhiều cấp

quản tri ̣ để đánh giá và đôi khi không chính xác do năng lực người đánh giá ha ̣n chế.

1.2.1.7 Thời gian đá nh giá nhân viên trong doanh nghiê ̣p

Để đánh giá nhân viên phải xác đi ̣nh được thời điểm khi nào bắt đầu đánh giá và hoàn

</div>Trang 22<div class="page_container" data-page="22">

quá trình đánh giá đó. Thời gian đánh giá dài ngắn sẽ phu ̣ thuô ̣c vào tính chất công việc, vi ̣ trí của nhân viên hay mu ̣c đích của nhà quản lý.

1.2.1.8 Nội dung đá nh giá nhân viên trong doanh nghiê ̣p

1.2.1.8.1 Đánh giá dựa trên đặc điểm

Đánh giá dựa trên đă ̣c điểm là viê ̣c đánh giá tính cách, đă ̣c điểm, phong cách làm viê ̣c củ a nhân viên đó như: khả năng giao tiếp, nha ̣y bén vấn đề, cách giao tiếp với đồng nghiệp, khách hàng, tính đô ̣c lâ ̣p, khiêm tốn, kiến thức chuyên môn… Đánh giá dựa trên đă ̣c điểm sẽ chú tro ̣ng trong vấn đề quan sát, tìm hiểu nhân viên mô ̣t cách khái quát.

1.2.1.8.2 Đánh giá dựa trên hành vi

Đánh giá dựa trên hành vi là viê ̣c đánh giá các hành vi, thái đô ̣, cách đối diê ̣n, xử lý và phản ứng với những vấn đề gă ̣p phải. Những hành vi được thể hiê ̣n thông qua cách làm viê ̣c, giúp đỗ, hỗ trợ đồng nghiê ̣p, thực hiê ̣n nô ̣i quy, tinh thần hợp tác làm viê ̣c, các xử lý khi có mâu thuẫn với đồng nghiê ̣p, khách hàng hay cấp trên.

1.2.1.8.3 Đánh giá dựa trên kết quả

Đánh giá dựa trên kết quả là viê ̣c đánh giá kết quả, nhiê ̣m vu ̣ được giao, hay khả năng hoàn thành công viê ̣c của nhân viên. Thường được đánh giá dựa trên mu ̣c tiêu ban đầu đã đưa ra, có số liê ̣u rõ ràng. Thông thường đánh giá dựa vào: doanh số bán hàng, năng suất làm viê ̣c, mức đô ̣ hoàn thành công viê ̣c, thời gian hoàn thành công viê ̣c…

Ưu điểm: Rõ ràng về tiêu chuẩn đánh giá, loa ̣i trừ bớt yếu tố chủ quan, thiên vi ̣ và gắn

việc thực hiê ̣n nhiê ̣m vu ̣ của cá nhân với mu ̣c tiêu của tổ chức.

Nhược điểm: Rất tốn thời gian để xây dựng và thực hiê ̣n, cha ̣y theo kết quả bằng mo ̣i

cách, không khuyến khích sự hợp tác và có thể sử du ̣ng các tiêu chí không tính đến các điều kiê ̣n thực hiê ̣n nhiê ̣m vu ̣.

1.2.1.9 Xây dựng chương trình đánh giá nhân viên trong doanh nghiê ̣p

1.2.1.9.1 Lựa chọn và xây dựng phương pháp đánh giá

Lựa cho ̣n phương pháp hay cách thức đánh giá nào là tùy thuô ̣c vào mu ̣c tiêu, điều kiện cho phép sự đánh giá. Từ những phương pháp đnahs giá đó người quản lý sẽ căn cứ vào nhiều yếu tố và lựa cho ̣n phương pháp đánh giá phù hợp. Sau khi lựa cho ̣n ra

</div>Trang 23<div class="page_container" data-page="23">

các phương pháp đánh giá sẽ tiến hành thiết kế phương pháp đánh giá chi tiết và hoàn chỉnh.

1.2.1.9.2 Lựa chọn chuyên gia đá nh giá

Người lãnh đa ̣o là người đánh giá chủ yếu, cầ thiết và có hiê ̣u quả nhất. Nên kết hợp sự đánh giá khác nhau của đồng nghiê ̣p, người dưới quyền, khách hàng, ba ̣n hàng… Trong sự kết hợp ý kiến đánh giá, ý kiến của người lãnh đa ̣o trực tiếp thường là chủ đa ̣o và có tính quyết đi ̣nh, các ý kiến khác là để tham khảo. Thuê chuyên gia có chuyên môn, khách hàng, đồng nghiê ̣p, cấp trên, quản lý cấp cao…

1.2.1.9.3 Xác định chu kỳ đánh giá nhân viên

Đánh giá nhân viên thường được chia theo các chu kỳ khác nhau tùy theo từng doanh nghiệp có sự lựa cho ̣n riêng. Thông thường có các chu kỳ đánh giá như sau:

 Đánh giá thường xuyên: 1 tuần/1 lần, 1 tháng/1 lần 1, tháng/2 lần.  Đánh giá theo quý (4 quý/năm) và đánh giá theo năm.

1.2.1.10 Nhận xé t công tác đánh giá nhân viên trong doanh nghiê ̣p

</div>Trang 24<div class="page_container" data-page="24">

Tóm tắt chương 1

Chương 1 gồm những nô ̣i dung chính sau: Thứ nhất, sự cần thiết khách quan phải nâng cao hiê ̣u quả công tác đánh giá nhân viên trong doanh nghiê ̣p. Công tác đánh giá nhân viên trong doanh nghiê ̣p giúp đi ̣nh hướng viê ̣c đánh giá thực tế nhân viên ta ̣i doanh nghiệp. Viê ̣c thiết lâ ̣p các tiêu chuẩn đánh giá cu ̣ thể sẽ giúp doanh nghiê ̣p tổ chứ c công tác quản lý được hiê ̣u quả hơn. Nhân viên có cơ sở và niềm tin trong viê ̣c đánh giá năng lực của bản thân, từ đó có thái đô ̣ làm viê ̣c tốt hơn và mang la ̣i hiê ̣u quả làm viê ̣c cao hơn. Đây chính là yếu tố quan tro ̣ng để bảo đảm nguồn nhân lực và giữ chân nhân viên. Thứ hai, về nô ̣i dung cơ bản của công tác đánh giá nhân viên trong doanh nghiệp. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đô ̣ng viên nhân viên trong doanh nghiệp bao gồm yếu tố bên ngoài (như môi trường tự nhiên, pháp luâ ̣t, các yếu tố kinh tế, đối thủ ca ̣nh tranh) và yếu tố bên trong (như khả năng tài chính, văn hóa công ty, sự phản kháng của nhân viên, phản ứng từ nhà quản lý) vì có nhiều yếu tố tác đô ̣ng, nhà quản lý cần phải có cách nhâ ̣n xét và đánh giá phù hợp. Ngoài ra, nguyên tắc của việc đánh giá nhân viên phải bảo đảm được tính công bằng, phù hợp, tin câ ̣y, thực tiễn và giá tri ̣. Dựa trên các yếu tố và nguyên tắc trong viê ̣c đánh giá nhân viên, có thể lựa chọn phương pháp đánh giá nhân viên sao cho phù hợp (phương pháp so sánh că ̣p, xếp ha ̣ng luân phiên, bảng điểm, danh mu ̣c kiểm tra, thang đo dựa trên hành vi, ghi chép các sự kiê ̣n quan tro ̣ng, quản lý bằng mu ̣c tiêu). Sau khi lựa cho ̣n phương pháp phù hợp, doanh nghiê ̣p thiết lâ ̣p các tiêu chuẩn và nô ̣i dung đánh giá nhân viên áp dụng vào thực tế. Từ các thang đo tiêu chuẩn trên, doanh nghiê ̣p cần có sự linh đô ̣ng và điều chỉnh cho phù hợp với thực tiễn doanh nghiê ̣p, dựa trên những ưu nhược điểm củ a từng hình thức đánh giá mà cải thiê ̣n để công tác đánh giá nhân viên trong doanh nghiệp đa ̣t hiê ̣u quả cao nhất.

</div>Trang 25<div class="page_container" data-page="25">

CHƯƠNG 2: NGHIÊN CỨU CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH TMDV & SX HỒNG SƠN

2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH TM DV SX HỒNG SƠN 2.1.1 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển

Tên pháp nhân: Công ty TNHH TMDV & SX Hồng Sơn Mã số thuế: 0304076579

Giấy phép ĐKKD cấp ngày: 15/11/2005 bởi Sở KH & ĐT TP.HCM Đi ̣a chỉ: 390/47-49 Hà Huy Giáp, P. Tây Tha ̣nh, Quâ ̣n 12, TPHCM Điê ̣n thoa ̣i: 08 3863 9752 Fax: 08 3865 3062

Email:

Tài khoản ngân hàng: Công ty TNHH TM DV & SX Hồng Sơn

Số TK: 15465499 – Ngân hàng TMCP Á Châu, CN Phú Thọ. Website: www.jass.com.vn

Giám đốc: Trần Hoành Sơn

Ngành nghề kinh doanh: May trang phu ̣c các loa ̣i, trừ trang phu ̣c từ da lông thú.

2.1.1.1 Lịch sử hình thành

Công ty TNHH TMDV & SX Hồng Sơn (sau đây go ̣i tắt là Hồng Sơn) tiền thân là Cửa hàng Hồng Sơn chuyên kinh doanh các mặt hàng thời trang nam nữ, thời trang trẻ em và các loại quần áo nội y nam nữ được thành lập vào năm 1995.

Năm 2005, Công ty TNHH TMDV & SX Hồng Sơn được chính thức thành lập chuyên về sản xuất và cung cấp các mặt hàng thời trang nam, nữ, trẻ em, và thời trang nội y nam nữ các loại.

Với trang thiết bị máy móc hiện đại, cùng với đội ngũ quản lý sản xuất chuyên nghiệp, công nhân lành nghề, Hồng Sơn luôn mang đến những sản phẩm với mẫu mã đẹp mắt, có chất lượng cao, giá thành hợp lý và luôn đảm bảo đúng tiến độ giao hàng.

2.1.1.2 Quá trình phát triển

Năm 1990: Tiền thân của Công ty TNHH TMDV & SX Hồng Sơn là Cửa hàng Hồng

</div>Trang 26<div class="page_container" data-page="26">

quần áo nội y nam nữ.

Năm 2000: Cơ sở sản xuất Hồng Sơn được thành lập để đáp ứng nhu cầu người tiêu

dùng ở nhiều phân khúc khác nhau, nhằm đẩy mạnh thị trường trong nước.

Năm 2005: Tiếp nối sự phát triển của Cửa hàng Hồng Sơn, Công ty TNHH TMDV &

SX Hồng Sơn chính thức được thành lập và phát triển xưởng gia công sản xuất hàng may mặc. Trong giai đoạn này, công ty cũng đã khẳng định được thương hiệu của riêng mình bằng cách đăng ký độc quyền tại Việt Nam về các thương hiệu hàng hóa như: Jass, Jazzy, Kabi, Coll.

Năm 2013: Để đáp ứng nhu cầu phát triển về lĩnh vực sản xuất may mặc của thị

trường, công ty quyết định mở rộng quy mô sản xuất, bằng việc xây dựng thêm 01 nhà xưởng với diện tích 1.700 m2 tại TP.HCM.

2.1.2 Chứ c năng, nhiê ̣m vu ̣ của công ty

2.1.2.1 Chứ c năng

 Về sản xuất:

theo đơn đă ̣t hàng từ chuỗi các siêu thi ̣ BigC Mart, Co.op Mart, VinMart, Emart,

 Về kinh doanh:

Công ty chuyên kinh doanh các mă ̣t hàng quần áo thời trang nam nữ, trẻ em với thương hiê ̣u Jassy, Jazzy, Kabi, Coll theo đơn hàng sỉ, được phân phối ta ̣i chuỗi hê ̣

điê ̣n tử như Zalora, Tiki, Adayroi, Yes24…

</div>Trang 27<div class="page_container" data-page="27">

2.1.2.2 Nhiệm vụ

thị trường với số lượng lớn.

giảm đáng kể số lượng lao động thất nghiệp ta ̣i đi ̣a phương, đem la ̣i công viê ̣c và thu

2.1.3 Đặc điểm hoa ̣t đô ̣ng sản xuất kinh doanh của công ty

2.1.3.1 Cơ sở vật chất

Từ những ngày đầu thành lâ ̣p chỉ có nhà xưởng nhỏ mang tính gia đình, sau hơn 20 năm phát triển đến nay Hồng Sơn đã mở rô ̣ng quy mô với 2 cơ sở gồm văn phòng chính đầy đủ diê ̣n tích hơn 100m2, một nhà xưởng sản xuất được trang bi ̣ máy móc hiện đa ̣i, dây chuyền cắt may công nghiê ̣p gồm 5 chuyền với 170 máy các loa ̣i, diê ̣n tích lên đến 1.700 m2.

Trong quá trình phát triển, công ty luôn chú tro ̣ng đến viê ̣c đổi mới chuyên nghiê ̣p hóa nhằm ta ̣o nên môi trường làm viê ̣c thoải mái, tiê ̣n nghi cho nhân viên để hỗ trợ tốt nhất cho công viê ̣c. Ngoài ra, công ty còn có 2 xe tải chuyên chở hàng hóa, 1 xe ô tô con đưa rước ban quản lý công ty.

Bả ng 2.1 Số lươ ̣ng các máy ta ̣i xưởng may tính đến tháng 12/2016 STT TÊN THIẾT BỊ NHÃN HIỆU-

MS ĐVT LƯỢNG SỐ GIÁ TIỀN

01 Máy dập nút JUKI Cái 03 6.000.000 02 Máy vắt sổ Siruba – Pegasus Cái 35 437.500.000 03 Máy đánh bông Siruba – Pegasus Cái 35 280.000.000 04 Máy 1 kim điện tử JUKI Cái 25 375.000.000 05 Máy Ziczac 3 chấm JUKI LZ-2284NT Cái 13 299.000.000 06 Máy in mã vạch Datamax Cái 02 13.000.000 07 Máy 2 kim di động BROTHER Cái 04 112.000.000

</div>Trang 28<div class="page_container" data-page="28">

(Nguồn: Phòng Hành chính công ty năm 2016)

Nhận xét:

Công ty đầu tư số lượng máy móc khá lớn, tổng số máy là 188 cái, với đủ các chủng loại máy theo tiêu chuẩn nhà xưởng may hàng xuất khẩu. Tổng giá tri ̣ đầu tư máy móc lên đến 2.204.500.000 đồng.

2.1.3.2 Nhân lực

Bả ng 2.2: Nhân sự Công ty tính đến tháng 12/2016

STT Chỉ tiêu Số lượng (người) Tỷ tro ̣ng (%)

Tổng số lao đô ̣ng 80 100

Theo giớ i tính

Theo đô ̣ tuổi

1 Từ 18 – 25 tuổi 16 20 2 Từ 26 – 35 tuổi 29 36,25 3 Từ 36 – 45 tuổi 20 25 4 Từ 46 – 55 tuổi 14 17,5 5 Từ 55 tuổi trở lên 1 1,25

08 Bộ căn thun điện tử Racing Cái 18 360.000.000 09 Bộ căn thun cơ MDK Cái 2 30.000.000 10 Máy in sơ đồ Morgan Cái 01 24.000.000 11 Hệ thống chụp mẫu rập Cái 01 20.000.000 12 Hệ thống máy cắt Cái 15 63.000.000 13 Máy Kansai UTC Cái 10 45.000.000 14 Máy xả vải HASAKA Cái 1 40.000.000 15 Máy kiểm vải HASAKA Cái 1 40.000.000 16 Máy ép nhiệt Okurma Cái 04 60.000.000

</div>