Báo cáo kết quả thực hành nghề nghiệp - Nghiên cứu công tác tổ chức bộ máy tại ban quản lý dự án Điện Lực Miền Nam

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1004.01 KB, 60 trang )

Trang 1<div class="page_container" data-page="1">

BỘ TÀI CHÍNH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC XXX KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

--- ---

BÁO CÁO THỰC HÀNH NGHỀ NGHIỆP

QUẢN TRỊ KINH DOANH

GVHT: TRẦN THỊ B

TP. Hồ Chí Minh

</div>Trang 2<div class="page_container" data-page="2">

BỘ TÀI CHÍNH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC XXX KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

--- ---

BÁO CÁO THỰC HÀNH NGHỀ NGHIỆP

QUẢN TRỊ KINH DOANH

</div>Trang 3<div class="page_container" data-page="3">

1.4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU: ...3

1.5 CẤU TRÚC CỦA ĐỀ TÀI ...3

2.1.1. Bản chất của công tác tổ chức bộ máy trong doanh nghiệp ....5

2.1.2 Mục đích và ý nghĩa cơng tác tổ chức bộ máy trong doanh nghiệp ...5

2.1.2.1 Mục đích ...5

2.1.2.2 Ý nghĩa ...6

2.1.3. Tầm quan trọng của công tác tổ chức bộ máy trong doanh nghiệp 6 2.1.4. Sự cần thiết khách quan để nâng cao công tác tổ chức bộ máy ...6

2.2 NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA CÔNG TÁC TỔ CHỨC BỘ MÁY TRONG DOANH NGHIỆP ...7

2.2.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tổ chức bộ máy ...7

2.2.1.1 Nhiệm vụ, mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp ...7

2.2.1.2 Đặc điểm ngành nghề của doanh nghiệp ...7

2.2.1.3 Năng lực và trình độ của nhân viên trong doanh nghiệp ...7

2.2.2 Cơ sở khoa học của công tác tổ chức bộ máy ...7

</div>Trang 4<div class="page_container" data-page="4">

2.2.2.1 Mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp ...7

2.2.2.2 Hoàn cảnh thực tiễn của doanh nghiệp ...8

2.2.3 Nguyên tắc và phương pháp của cơ cấu tổ chức bộ máy ...8

2.2.3.1.Nguyên tắc tổ chức bộ máy của doanh nghiệp ...8

a.Nguyên tắc gắn với mục tiêu: ...8

b.Nguyên tắc hiệu quả: ...8

c.Nguyện tắc cân đối: ...8

d.Nguyên tắc linh hoạt: ...9

e.Nguyên tắc chỉ huy: ...9

2.2.3.2.Phương pháp công tác tổ chức bộ máy trong doanh nghiệp. ...9

a.Phương pháp diễn giải từ tổng hợp đến chi tiết (được áp dụng đối với những cơ cẩu tổ chức quản trị đang hoạt động): ...9

b.Phương pháp quy nạp từ chi tiết đến tổng hợp (được ứng dụng trong trường hợp hình thành cơ cấu tổ chức quản trị mới). ...9

c. Phương pháp hỗn hợp: ...9

d..Phương pháp tương tự (bắt chước, mô phỏng): ... 10

2.2.4 Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị trong doanh nghiệp ... 10

2.2.4.1 Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến ... 10

2.2.4.2 Cơ cấu tổ chức quản trị chức năng ... 11

2.2.4.3 Cơ cấu tổ chức quản trị hỗn hợp ( trực tuyến - chức năng) ... 12

2.2.4.4 Cơ cấu tổ chức quản trị ma trận ... 13

2.2.5 Tiến trình tổ chức bộ máy doanh nghiệp. ... 13

2.2.5.1.Công tác xác định mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp ... 14

2.2.5.2.Phân tích nhu cầu cơng việc và mô tả nhiệm vụ cần thực hiện ... 14

2.2.5.3.Cơng tác thiết lập phịng ban ... 14

2.5.2.4.Xây dựng quy chế hoạt động ... 14

2.5.2.5.Định biên nhân viên ... 14

2.5.2.6.Chính sách sử dụng nhân viên ... 15

2.5.2.7.Công tác phân công, phân nhiệm ... 15

2.5.2.8.Phối hợp thực hiện nhiệm vụ ... 15

2.5.2.9.Công tác đánh giá và điều chỉnh... 16

2.3 NHẬN XÉT ... 16

Tóm tắt chương 2: ... 16

CHƯƠNG III ... 18 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐIỆN LỰC

</div>Trang 5<div class="page_container" data-page="5">

MIỀN NAM ( BAN QLDA ĐL MIỀN NAM) ... 18

3.1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐIỆN LỰC MIỀN NAM ... 18

3.3.2 Sản phẩm của Ban QLDA ĐL Miền Nam ... 23

3.3.3 Thị trường của Ban QLDA ĐL Miền Nam ... 23

3.4 BỘ MÁY TỔ CHỨC CỦA BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐIỆN LỰC MIỀN NAM ... 24

3.4.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy ... 24

3.4.2 Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận, phịng ban ... 24

3.5 TÌNH HÌNH GIẢI NGÂN VÀ QUYẾT TỐN NHỮNG NĂM GẦN ĐÂY CỦA BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐIỆN LỰC MIỀN NAM ... 27

3.5.1 Tình hình giải ngân và quyết tốn những năm gần đây ... 27

4.1.1 Nhiệm vụ, mục tiêu, chiến lược của Ban QLDA ĐL Miền Nam... 29

4.1.2 Đặc điểm ngành nghề của Ban QLDA ĐL Miền Nam ... 29

4.1.3 Năng lực và trình độ của nhân viên trong Ban QLDA ĐL Miền Nam ... 29 4.2 CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA CÔNG TÁC TỔ CHỨC BỘ MÁY

</div>Trang 6<div class="page_container" data-page="6">

TRONG BAN QLDA ĐL MIỀN NAM ... 30

4.2.1 Mục tiêu hoạt động của Ban QLDA ĐL Miền Nam ... 30

4.2.2 Hoàn cảnh thực tiễn của Ban QLDA ĐL Miền Nam ... 30

4.3 NGUYÊN TẮC VÀ PHƯƠNG PHÁP TỔ CHỨC BỘ MÁY TRONG BAN QLDA ĐL MIỀN NAM ... 32

4.3.1 Nguyên tắc tổ chức bộ máy trong Ban QLDA ĐL Miền Nam ... 32

a. Nguyên tắc gắn với mục tiêu ... 32

b. Nguyên tắc hiệu quả ... 32

c. Nguyên tắc cân đối ... 33

d. Nguyên tắc linh hoạt ... 33

e. Nguyên tắc chỉ huy ... 34

4.3.2 Phương pháp phân bổ tổ chức bộ máy của Ban QLDA ĐL Miền Nam ... 34

a. Phương pháp diễn giải đi từ tổng hợp đến chi tiết ... 34

b. Phương pháp quy nạp từ chi tiết đến tổng hợp ... 35

c. Phương pháp hỗn hợp ... 35

d. Phương pháp tương tự ... 35

4.4 CÁC KIỂU CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ TRONG BAN QLDA ĐL MIỀN NAM ... 36

4.4.1 Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến ... 36

4.4.2 Cơ cấu tổ chức quản trị chức năng ... 37

4.4.3 Cơ cấu tổ chức quản trị hỗn hợp ... 37

4.4.4 Cơ cấu tổ chức quản trị ma trận ... 37

4.5 TIẾN TRÌNH TỔ CHỨC BỘ MÁY CỦA BAN QLDA ĐL MIỀN NAM ... 37

4.5.1 Công tác xác định mục tiêu chiến lược của Ban QLDA ĐL Miền Nam ... 37

4.5.2 Phân tích nhu cầu cơng việc và mô tả nhiệm vụ cần thực hiện của Ban QLDA ĐL Miền Nam ... 37

4.5.3 Công tác thiết lập phòng ban ... 40

4.5.4 Xây dựng qui chế hoạt động ... 41

4.5.5 Công tác định biên nhân viên ... 42

4.5.6 Chính sách sử dụng nhân viên ... 42

4.5.7 Công tác phân công, phân nhiệm ... 42

4.5.8 Phối hợp thực hiện nhiệm vụ ... 43

4.5.9 Công tác đánh giá điều chỉnh ... 44

</div>Trang 7<div class="page_container" data-page="7">

5.1 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TỔ CHỨC BỘ MÁY TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐIỆN LỰC MIỀN NAM ... 47

5.1.1 Kiến nghị tới bộ phận lãnh đạo ... 47

5.1.2 Hồn thiện cơng tác phân quyền ... 48

5.1.3 Tăng cường chức năng kiểm tra, kiểm soát ... 48

5.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TỔ CHỨC BỘ MÁY TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐIỆN LỰC MIỀN NAM ... 48

5.2.1 Nhóm giải pháp về tổ chức ... 48

5.2.2 Nhóm giải pháp về lao động ... 49

5.2.2.1 Hoàn thiện Kỹ năng cho người lao động ... 49

5.2.2.2 Hoàn thiện công tác đào tạo lao động... 50

5.2.2.3 Chế độ đãi ngộ cho người lao động. ... 50

</div>Trang 8<div class="page_container" data-page="8">

Tổ chức bộ máy không những thể hiện việc bố trí sắp xếp lao động trong doanh nghiệp vào những bộ phận, cơng việc, vai trị cụ thể mà nó cịn là tổng thể những trách nhiệm vai trò được phân chia cho nhiều người khác nhau, nhằm đạt được những mục tiêu và nhiệm vụ chung. Tìm hiểu tổ chức bộ máy của doanh nghiệp giúp chúng ta xác định rõ mối quan hệ giữa các hoạt động, những nhiệm vụ chung, quyền hạn và trách nhiệm gắn với cá nhân, từng bộ phận, các mối quan hệ quyền hạn bên trong tổ chức. Do đó, tổ chức bộ máy có vai trị và ảnh hưởng đến sự tồn tại của doanh nghiệp, nên trong thời gian thực tập tại Ban quản lý dự án

Điện lực miền Nam tác giả đã chọn đề tài “ Nghiên cứu công tác tổ chức bộ máy tại Ban quản lý dự án Điện lực miền Nam” làm chuyên đề tốt nghiệp.

</div>Trang 9<div class="page_container" data-page="9">

.2 LỊCH SỬ GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ

Tổ chức bộ máy là quá trình thiết lập các bộ phận và phân chia công việc theo từng nhóm chức năng để tạo ra một mơi trường thuận lợi nhằm phát huy khả năng của mọi thành viên trong tổ chức đó và đáp ứng tốt u cầu nhiệm vụ được giao, góp phần hồn thành mục tiêu chung đạt hiệu quả. Và để hiểu rõ hơn về tổ chức bộ máy đã có một số cá nhân thực hiện về đề tài này như:

- Thứ nhất: chị Nguyễn Thị Ngọc Thoại, sinh viên trường Đại học Tài chính –Marketing nghiên cứu cơng tác tổ chức bộ máy vào năm 2015 tại Công ty TNHH sản xuất thương mại Á Kim và kết quả đạt được là:

Công ty TNHH SXTM Á Kim thực hiện chế độ một thủ trưởng và mọi đầu mối đều quy về một người lãnh đạo duy nhất nên mệnh lệnh từ cấp trên đưa xuống chính xác, nhanh chóng và khơng chồng chéo, các phòng ban được quy định chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn rõ ràng để tham mưu cho Ban giám đốc về chuyên môn, nghiệp vụ, triển khai nhiệm vụ đặt ra. Tuy nhiên vẫn còn tình trạng kiêm nhiệm vị trí quản lý của các phòng ban và do thực hiện chế độ một thủ trưởng nên khối lượng công việc của giám đốc khá nhiều, lâu dài sẽ làm cho hiệu quả công việc giảm sút ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của Công ty, và Cơng ty chưa có chính sách khuyến khích thật cụ thể và hấp dẫn người lao động.

- Thứ hai: anh Nguyễn Thanh Hùng, sinh viên trường Đại học Tài chính –Marketing nghiên cứu cơng tác tổ chức bộ máy vào năm 2015 tại Chi nhánh Công ty TNHH dịch vụ bảo vệ An Ninh và kết quả đạt được là:

Chi nhánh Công ty TNHH dịch vụ bảo vệ An Ninh được xây dựng theo kiểu trực tuyến – chức năng. Theo kiểu cơ cấu này thì Giám đốc chi nhánh được các phòng ban tham mưu trước khi ra quyết định về các vấn đề có liên quan đến nhiệm vụ của chi nhánh. Hệ thống điều hành nhân lực trong chi nhánh gọi là hệ thống quản lý theo tuyến, mối quan hệ các cấp trong hệ thống là quan hệ theo chiều dọc từ ban Giám đốc xuống các phòng ban, điều này giúp Giám đốc chi nhánh giám sát được các hoạt động của chi nhánh. Tuy nhiên do Giám đốc chi nhánh phải xử lý nhiều việc, thiếu sự phân cấp ủy quyền nên nhiệm vụ của Giám đốc chi nhánh khá nặng nề, nhiệm vụ các phịng ban thì lại đơn giản. Các phịng ban trong chi nhánh

</div>Trang 10<div class="page_container" data-page="10">

không phối hợp chặt chẽ dẫn đến chồng chéo, thời gian xử lý các thơng tin thường chậm chưa phát huy tính năng động, sáng tạo. Như vậy cần có một mơ hình quản lý mới để mọi người có quyền và trách nhiệm sử dụng tốt năng lực của mình.

1.3 PHẠM VI ĐỀ TÀI:

- Đối tượng nghiên cứu: bộ máy tổ chức tại Ban quản lý dự án Điện lực miền Nam .

- Phạm vi nghiên cứu: tại Ban quản lý dự án Điện lực miền Nam.

- Giới hạn dữ liệu thời gian: Dữ liệu nghiên cứu được sử dụng từ năm 2014 đến năm 2016.

1.4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:

Đề tài chủ yếu sử dụng phương pháp định tính thơng qua hệ thống hóa các lý thuyết liên quan làm cơ sở lý luận để nghiên cứu thực tế, cũng như kết hợp với các phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua việc quan sát thực tế và thu thập dữ liệu thứ cấp từ báo cáo, tài liệu tại cơ quan thực tập sau đó tổng hợp, so sánh và phân tích các dữ liệu thu được để có thể làm rõ vấn đề.

1.5 CẤU TRÚC CỦA ĐỀ TÀI

Nội dung của đề tài được bố cục thành 5 chương như sau: • Chương 1: Tổng quan về đề tài

• Chương 2: Cơ sơ lý luận về công tác tổ chức bộ máy trong doanh nghiệp. • Chương 3: Giới thiệu tổng quan về Ban quản lý dự án Điện lực miền Nam • Chương 4: Nghiên cứu công tác tổ chức bộ máy của Ban quản lý dự án Điện lực miền Nam

• Chương 5: Một số kiến nghị và giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tổ chức bộ máy Ban quản lý dự án Điện lực miền Nam

• Kết luận

</div>Trang 11<div class="page_container" data-page="11">

Tóm tắt chương 1

Trong chương 1, tác giả đã đưa ra cái nhìn tổng quát về đặt vấn đề, lịch sử giải quyết vấn đề, phạm vi, phương pháp nghiên cứu cũng như cấu trúc của đề tài. Trong phần đặt vấn đề, chúng ta nhận thức được rằng: trong bối cảnh hiện nay, các doanh nghiệp ngồi việc đầu tư vốn, cơng nghệ, nhân sự…, chiến lược kinh doanh thì yếu tố phân bổ và sử dụng nguồn lực hợp lý để đảm bảo cho hoạt động của doanh nghiệp có thể đứng vững trong mơi trường kinh doanh cũng rất quan trọng. Tuy từng nhân viên, từng bộ phận có trách nhiệm khác khau nhưng họ vẫn cùng mục tiêu, nhiệm vụ chung và họ sẽ là người quyết định nên khả năng thành bại của doanh nghiệp trên thị trường. Trong phần lịch sử giải quyết vấn đề tác giả đã chỉ dẫn ra được 2 bài nghiên cứu của đề tài để nắm rõ hơn vấn đề cần nghiên cứu. Công tác tổ chức bộ máy đóng một vai trị và có ý nghĩa lớn lao trong mỗi doanh nghiệp. Với mong muốn tìm hiểu sâu hơn thực trạng công tác tổ chức tại Ban quản lý dự án Điện lực miền Nam đồng thời thông qua những kiến thức tích lũy mục tiêu nghiên cứu đề tài này nhằm rút ra những hạn chế còn tồn tại của công tác trên để đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện hơn công tác tổ chức bộ máy tại Ban quản lý dự án Điện lực miền Nam trong phạm vi nghiên cứu là giai đoạn 2014-2016. Bằng nhiều phương pháp nghiên cứu khác nhau kết hợp với những tài liệu thu thập được từ Đơn vị thực tập, bố cục 5 chương sẽ đưa ra cái nhìn đi từ tổng quan đến chi tiết rõ ràng về đề tài, cụ thể trong chương 1 giới thiệu tổng quan về đề tài lựa chọn, chương 2 đề cập đến cơ sở lý luận về công tác tổ chức bộ máy trong doanh nghiệp, chương 3 giới thiệu khái quát về Ban quản lý dự án Điện lực miền Nam từ đó tạo nền tảng để tìm hiểu sâu hơn về chương 4 nghiên cứu công tác tổ chức bộ máy tại Ban quản lý dự án Điện lực miền Nam với mục tiêu đưa ra các giải pháp, kiến nghị ở chương 5 nhằm nâng cao công tác tổ chức bộ máy tại Ban quản lý trong thời gian tới.

</div>Trang 12<div class="page_container" data-page="12">

2.1.1. Bản chất của công tác tổ chức bộ máy trong doanh nghiệp

Công tác tổ chức bộ máy là “ hoạt động quản lý nhằm thiết lập một hệ thống các bộ phận sao cho các cá nhân và bộ phận đó có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức”. Thực chất công tác tổ chức bộ máy là việc xây dựng, hoàn thiện cơ cấu tổ chức, tạo khn khổ để thực hiện q trình đưa kế hoạch vào thực tiễn và các quá trình tổ chức khác. Là việc phân công lao động một cách khoa học, rõ ràng, chỉ rõ nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của từng cấp, từng bộ phận, là việc phân bổ, sắp xếp nguồn lực con người và gắn liền với họ là những nguồn lực khác. Qua đó mọi thành viên của tổ chức sẽ xác định được mình phải làm gì, chịu trách nhiệm như thế nào để hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.

2.1.2 Mục đích và ý nghĩa công tác tổ chức bộ máy trong doanh nghiệp

2.1.2.1 Mục đích

Mỗi cơng việc, một vấn đề dù lớn hay nhỏ, dù đơn giản hay phúc tạp đều phải đặt ra yêu cầu. Hoạt động sản xuất kinh doanh của mọi doanh nghiệp đều dựa trên các yếu tố nguồn lực cơ bản như: cơ sở vật chất, con người và tài chính, đặc biệt trong đó con người là yếu tố quyết định. Vì vậy, trong một bộ máy tổ chức hữu hiệu, sự phối hợp nhịp nhàng ăn khớp giữa các cá nhân và trong bộ phận, phòng ban sẽ tạo ra môi trường thuận lợi để mọi thành viên trong tổ chức phát huy hết năng lực trong thực hiên nhiệm vụ được giao và góp phần hồn thành mục tiêu chung đạt hiệu quả.

</div>Trang 13<div class="page_container" data-page="13">

2.1.2.2 Ý nghĩa

Khi công tác tổ chức được tiến hành dựa trên cơ sở khoa học và thực tiễn phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ đề ra sẽ tạo lập năng lực hoạt động mới, thúc đẩy kinh doanh phát triển giúp cho việc sử dụng triệt để các nguồn lực nhất là nguồn lực con người và các nguồn lực tài chính như nguồn vốn, cơ sở vật chất kỹ thuật,… Hơn nữa việc tổ chức khoa học sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp mở rộng quy mơ, đa dạng hóa tổ chức, nâng cao tính độc lập, tự chủ, sáng tạo cho đội ngũ lãnh đạo của doanh nghiệp. Chính vì vậy mà công tác tổ chức bộ máy luôn

mang ý nghĩa quan trọng đối với hoạt động của doanh nghiệp.

2.1.3. Tầm quan trọng của công tác tổ chức bộ máy trong doanh nghiệp

Ngày nay, với nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, bất kỳ doanh nghiệp nào, dù doanh nghiệp sản xuất, dịch vụ hay kinh doanh thương mại đều phải hoạt động trong môi trường kinh doanh đầy biến động. Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp được tạo lập để thực hiện các kế hoạch, chiến lược của doanh nghiệp đó nên nó ln ln được xây dựng để phù hợp với nhiệm vụ, yêu cầu mới. Trình độ khoa học ngày càng phát triển, máy móc thiết bị hiện đại, dây chuyền công nghệ tiên tiến đòi hỏi các nhà quản lý phải nắm bắt kịp thời và cơ cấu của doanh nghiệp phải được xây dựng phù hợp với công nghệ mới trên một môi trường đầy biến động của thời kỳ hội nhập.

2.1.4. Sự cần thiết khách quan để nâng cao công tác tổ chức bộ máy

Những năm qua nền kinh tế nước ta có nhiều biến động do cuộc khủng hoảng tài chính thế giới xảy ra làm cho tình trạng sản xuất kinh doanh bị giảm sút, công nhân thiếu việc làm,...dẫn tới nhu cầu tiêu dùng xã hội thu hẹp, khiến cho hoạt động của hầu hết doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều thách thức to lớn, áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng. Để giải quyết bài toán này, vấn đề đặt ra là các biện pháp sử dụng hợp lý mọi nguồn lực sao cho quá trình sản xuất kinh doanh phải đạt mức “ tối ưu hóa chi phí và tối đa hóa lợi nhuận” để đảm bảo về lợi thế cạnh tranh. Vì vậy, việc nâng cao hiệu quả công tác tổ chức bộ máy của mọi doanh nghiệp là điều tất yếu.

</div>Trang 14<div class="page_container" data-page="14">

2.2 NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA CÔNG TÁC TỔ CHỨC BỘ MÁY TRONG DOANH NGHIỆP

2.2.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tổ chức bộ máy 2.2.1.1 Nhiệm vụ, mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp

Nhiệm vụ, mục tiêu, chiến lược là bước đầu tiên trong quy trình quản trị chiến lược. Nhiệm vụ thể hiện mục đích lâu dài, phân biệt một doanh nghiệp với những doanh nghiệp khác. Còn về mục tiêu thì nó có một ý nghĩa rất quan trọng đối với việc lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp, nó là cơ sở đầu tiên của quy trình chiến lược trong doanh nghiệp. Tất cả các quyết định chiến lược bắt nguồn từ mục tiêu được công bố. Việc đề ra các mục tiêu hợp lý giúp doanh nghiệp định hướng đúng đắn việc phân tích các điều kiện môi trường.

2.2.1.2 Đặc điểm ngành nghề của doanh nghiệp

Đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp như công nghệ kỹ thuật, ngành nghề, trình độ phát triển… sẽ đòi hỏi những cách thức quản lý khác nhau, trình độ nhân viên khác nhau, nhu cầu nhân lực khác nhau, dẫn tới cách thức hình thành bộ máy quản lý phải khác nhau và mang tính đặc thù.

2.2.1.3 Năng lực và trình độ của nhân viên trong doanh nghiệp

Con người trong doanh nghiệp là một yếu tố có ảnh hưởng lớn đến việc thiết kế bộ máy tổ chức. Trước hết, người có ảnh hưởng lớn nhất tới việc xây dựng bộ máy tổ chức là nhà quản trị cấp cao. Ngoài nhà quản trị cấp cao, bộ máy tổ chức cũng phải phù hợp với các đặc điểm về trình độ, tác phong làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp. Khi cơ sở kỹ thuật của hoạt động quản lý đầy đủ, hiện đại, trình độ của nhân viên cao thì có thể đảm nhiệm nhiều cơng việc góp phần làm giảm lượng nhân viên trong bộ máy, giúp bộ máy gọn nhẹ hơn nhưng vẫn đảm bảo tính hiệu quả trong quản lý.

2.2.2 Cơ sở khoa học của công tác tổ chức bộ máy

2.2.2.1 Mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp

</div>Trang 15<div class="page_container" data-page="15">

Công tác tổ chức bộ máy với mục đích tạo ra một môi trường thuận lợi để phối hợp hoạt động đạt được năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc nhằm thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp. Chiến lược của một doanh nghiệp có ảnh hưởng đến bộ máy tổ chức của doanh nghiệp theo các lý do như: xác định nhiệm vụ, loại công nghệ kỹ thuật và con người phù hợp, xác định hồn cảnh mơi trường, mục tiêu chiến lược nhằm xây dựng lộ trình và triển khai để tổ chức thiết lập một bộ máy hồn chỉnh đúng đắn nói chung và thực hiện các mục tiêu chủ trương phương châm chiến lược mà doanh nghiệp đã lựa chọn.

2.2.2.2 Hoàn cảnh thực tiễn của doanh nghiệp

Hoàn cảnh nội tại của doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp, thường xuyên và rất quan trọng với hoạt động quản trị của mỗi tổ chức, chủ yếu bao gồm: tài chính, nhân sự, cơ sở vật chất và văn hóa tổ chức. Người ta có thể xây dựng bộ máy tổ chức nếu khơng có căn cứ vào những điều kiện và hoàn cảnh thực tế. Chất lượng và hiệu quả công việc thực hiện các quyết định trong quản trị phụ thuộc không nhỏ vào yếu tố này.

2.2.3 Nguyên tắc và phương pháp của cơ cấu tổ chức bộ máy

2.2.3.1.Nguyên tắc tổ chức bộ máy của doanh nghiệp

a.Nguyên tắc gắn với mục tiêu:

Tổ chức với mục đích của nó là nhằm thực hiện mục tiêu hiện có hay tổ chức bộ

máy trên cơ sợ mục tiêu đã định. Vì vậy việc tổ chức bộ máy phải được gắn chặt với mục tiêu đã được xác định.

b.Nguyên tắc hiệu quả:

Cơ sở của hiệu quả là tối thiểu hóa chi phí sản xuất , do đó doanh nghiệp cần phải

phân công công việc đúng người, phù hợp với khả năng, trình độ...

c.Nguyện tắc cân đối:

Để hồn thành cơng việc nhà quản trị phải thực hiện công việc là giao việc cho cá nhân hay bộ phận trong tổ chức đảm nhiệm phù hợp với quyền hạn và trách nhiệm của cá nhân, bộ phận đó tại doanh nghiệp.

</div>Trang 16<div class="page_container" data-page="16">

d.Nguyên tắc linh hoạt:

Môi trường xung quanh mỗi doanh nghiệp luôn luôn biến đổi theo nhiều chiều hướng khác nhau, vì vậy doanh nghiệp cần phải luôn luôn sẵn sàng với việc biến đổi của môi trường để doanh nghiệp không bị ảnh hưởng nghiêm trọng mỗi khi doanh nghiệp có sự biến đổi.

e.Nguyên tắc chỉ huy:

Các cá nhân trong các bộ phận nên chỉ có một cấp chỉ huy duy nhất, các cấp cần phải coi trọng nguyên tắc này để tránh mâu thuẫn hoặc ưu tiên trái ngược nhau khi cấp dưới có nhiều cấp trên trực tiếp chỉ huy.

2.2.3.2.Phương pháp công tác tổ chức bộ máy trong doanh nghiệp.

a.Phương pháp diễn giải từ tổng hợp đến chi tiết (được áp dụng đối với những cơ cẩu tổ chức quản trị đang hoạt động):

Phương pháp này bắt đầu từ việc xác định mục tiêu và phương hướng phát triển. Sau đó, tiến hành tập hợp cụ thể các yếu tố của cơ cấu tổ chức và xác lập mối quan hệ qua lại giữa các yếu tố đó để đảm bảo cho bộ máy tổ chức hoạt động đồng bộ và nhịp nhàng nhằm đảm bảo tính hiệu quả trong thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

b.Phương pháp quy nạp từ chi tiết đến tổng hợp (được ứng dụng trong trường hợp hình thành cơ cấu tổ chức quản trị mới).

Phương pháp này được bắt đầu từ việc mô tả chi tiết hoạt động của các đối tượng quản trị và xác lập tất cả các mối quan hệ thơng tin, rồi sao đó mới hình thành cơ cấu tổ chức quản trị. Việc phân tích nhiệm vụ thực hiện sẽ tạo ra cơ sở qui định mô hình tổ chức và qui định các chức năng cho từng phịng ban và bộ phận để hình thành mối quan hệ thực hiện nhiệm vụ theo yêu cầu mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp.

c. Phương pháp hỗn hợp:

Phương pháp này còn gọi là phương pháp có sự kết hợp một cách hợp lý giữa hai phương pháp quy nạp từ chi tiết đến tổng hợp và phương pháp diễn giải từ tổng

</div>Trang 17<div class="page_container" data-page="17">

hợp đến chi tiết. Thực hiện hai phương pháp này cần đưa ra những kết luận có tính ngun tắc nhằm hồn thiện hoặc hình thành cơ cấu tổ chức quản trị, sau đó mới tổ chức cơng việc nghiên cứu chi tiết cho bộ phận trong cơ cấu, soạn thảo các điều lệ, quy chế, nội quy cho các bộ phận của cơ cấu ấy, đồng thời xác lập kênh thông tin cần thiết.

d..Phương pháp tương tự (bắt chước, mô phỏng):

Đây là phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức mới vào việc thừa kế những kinh

nghiệm thành công và gạt bỏ những yếu tố bất hợp lý của cơ cấu tổ chức có sẵn. Cơ sở phương pháp luận để xác định sự tương tự là phân loại các đối tượng quản trị căn cứ vào những dấu hiệu nhất định.

2.2.4 Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị trong doanh nghiệp

2.2.4.1 Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến

Cơ cấu theo trực tuyến được minh họa qua sơ đồ sau :

Hình 1.1 SƠ ĐỒ TỔ CHỨC QUẢN TRỊ TRỰC TUYẾN

[ Nguồn: TS. Phan Thăng, Quản trị học, NXB Thống Kê, 2011] Cơ cấu này được xây dựng trên nguyên lý sau: mỗi cấp chỉ có thủ trưởng cấp trên trực tiếp, mối quan hệ được thiết lập theo chiều dọc, công việc quản trị được tiến hành theo tuyến.

- Ưu điểm: tuân thủ nguyên tắc 1 thủ trưởng, tạo ra sự thống nhất tập trung cao, chế độ trách nhiệm rõ ràng.

GIÁM ĐỐC

Phân xưởng I

</div>Trang 18<div class="page_container" data-page="18">

- Nhược điểm: không chuyên mơn hóa do đó địi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức tồn diện, hạn chế việc sử dụng các chun gia có trình độ, dễ dẫn đến cách quản lí gia trưởng.

2.2.4.2 Cơ cấu tổ chức quản trị chức năng

Cơ cấu theo chức năng là loại hình cơ cấu tổ chức trong đó từng chức năng quản lý được tách riêng do một bộ phân một cơ quan đảm nhận. Cơ cấu này có đặc điểm là những nhân viên chức năng phải là người am hiểu chuyên môn và thành thạo nghiệp vụ trong phạm vi quản lý của mình

Hình 1.2 SƠ ĐỒ TỔ CHỨC QUẢN TRỊ CHỨC NĂNG

[Nguồn: TS. Phan Thăng, Quản trị học, NXB Thống Kê, 2011]

- Ưu điểm: thu hút được các chuyên gia hàng đầu, khơng địi hỏi nhà quản trị phải có kiến thức tồn diện, dễ đào tạo và dễ tìm kiếm nhà quản trị.

Phó Giám Đốc Sản Xuất

Phó Giám Đốc Tiêu Thụ GIÁM ĐỐC

Phòng khách hàng

Phòng tài chính

Phịng kế tốn

Phịng nhân

sự

Phịng chế xuất

Phân xưởng

I

Phân xưởng

II

Phân xưởng

III

Cửa hàng

số I

Cửa hàng số II

Cửa hàng số III

</div>Trang 19<div class="page_container" data-page="19">

- Nhược điểm: vi phạm chế độ thủ trưởng, trách nhiệm không rõ ràng, sự phối hợp giữa lãnh đạo và các phòng ban chức năng có nhiều khó khăn, huy đổ trách nhiệm.

2.2.4.3 Cơ cấu tổ chức quản trị hỗn hợp ( trực tuyến - chức năng)

Hình 03 SƠ ĐỒ TỔ CHỨC QUẢN TRỊ HỖN HỢP

[Nguồn: TS. Phan Thăng, Quản trị học, NXB Thống Kê, 2011]

Cơ cấu này là sự kết hợp của cơ cấu theo trực tuyến và cơ cấu theo chức năng. Theo đó, mối quan hệ giữa cấp dưới và cấp trên là một đường thẳng còn các bộ phận chức năng chỉ làm nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn, những lời khuyên và kiểm tra sự hoạt động của các bộ phận trực tuyến .

- Ưu điểm: Cơ cấu theo hỗn hợp sẽ thu hút các chuyên gia vào việc giải quyết các vấn đề chun mơn, do đó giảm bớt gánh nặng cho nhà quản lý .

- Nhược điểm: nhiều tranh luận xảy ra, hạn chế sử dụng kiến thức chuyên môn, vẫn có xu hướng can thiệp vào các đơn vị chức năng.

Phó Giám Đốc Sản Xuất

Phó Giám Đốc Tiêu Thụ

Phịng khách hàng

Phịng tài chính

Phịng kế tốn

Phịng nhân

sự

Phòng chế xuất

Phân xưởng

I

Phân xưởng

II

Phân xưởng

III

Cửa hàng

số I

Cửa hàng số II

Cửa hàng số III GIÁM ĐỐC

</div>Trang 20<div class="page_container" data-page="20">

2.2.4.4 Cơ cấu tổ chức quản trị ma trận

- Sơ đồ cơ cấu theo ma trận trong kỹ thuật :

Hình 1.4 SƠ ĐỒ TỔ CHỨC QUẢN TRỊ MA TRẬN

[Nguồn: TS. Phan Thăng, Quản trị học, NXB Thống kê, 2011]

- Đặc điểm: cơ cấu ma trận là kiểu cơ cấu quản lý hiệu quả, hiện đại, được xây dựng bằng cách kết hợp cơ cấu trực tuyến và chương trình – mục tiêu

- Ưu điểm: định hướng theo kết quả cuối cùng; kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ quản trị và chuyên gia; tạo ra các nhà quản trị có thể thích ứng với các lĩnh vực quản trị khác nhau; tập chung nguồn lực vào khâu xung yếu; cho phép cùng lúc thực hiện nhiều dự án, sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau; đáp ứng được tình hình sản xuất kinh doanh nhiều biến động; việc hình thành và giải thể dễ dàng, nhanh chóng

- Nhược điểm: có sự mâu thuẫn về quyền hạn trong tổ chức, dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng giữa người lãnh đạo và các bộ phận; phạm vi ứng dụng cịn hạn chế

Ban quản lí

BAN GIÁM ĐỐC

Phòng nghiên cứu thị trường

Phòng nghiên cứu cơng

nghệ

Phịng nghiên cứu tài chính

Phịng nghiên cứu nhân

sự Phòng

thiết kế

Ban quản lí

</div>Trang 21<div class="page_container" data-page="21">

2.2.5.1.Cơng tác xác định mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Mục tiêu chiến lược kinh doanh là định hướng tổng quát cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Nhà quản trị cần xem xét mục tiêu hoạt động của tổ chức từ đó phân tích, tổng hợp các mối liên hệ giữa các mục tiêu và định hướng các nhiệm vụ để thực hiện các mục tiêu đó. Mục tiêu bộ máy phải thống nhất với mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

2.2.5.2.Phân tích nhu cầu cơng việc và mô tả nhiệm vụ cần thực hiện

Trên cơ sở mục tiêu cần thực hiện, nhà quản trị cần phải biết bằng những hoạt động gì? Hoặc những cơng việc gì? Để hình thành các nhu cầu về chức năng làm cơ sở thiết kế một bộ khung được phân chia theo từng nhóm chức năng và tạo ra tiền đề cho việc thiết lập các phòng, ban và các bộ phận theo một hệ thống nhằm đảm bảo cho mọi hoạt động phối hợp thục hiện nhiệm vụ.

2.2.5.3.Cơng tác thiết lập phịng ban

Là xem xét hoàn cảnh thực tiễn của tổ chức để xác định yêu cầu thực hiện nhiệm vụ. Lựa chọn mơ hình tổ chức phù hợp để thiết lập bộ khung với các chức năng cụ thể của từng phòng ban, bộ phận. Để thực hiện bước này nhà quản trị cần dựa trên cơ sở cơng nghệ sản xuất, năng lực và trình độ của con người trong doanh nghiệp.

2.5.2.4.Xây dựng quy chế hoạt động

Bộ máy tổ chức của doanh nghiệp là tập hợp rất nhiều con người cùng nhau hợp tác làm việc để đạt mục tiêu chung của tổ chức. Để phối hợp vận hành các phòng ban, bộ phận và từng cá nhân được thuận lợi, các nhà quản trị cần phân định nhiệm vụ theo từng chức năng. Sau đó quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn trách nhiệm của từng phòng ban và bộ phận, rồi chỉ ra mối quan hệ phối hợp thực hiện nhiệm vụ cũng như thiết lập văn bản quy chế hoạt động cho bộ máy tổ chức.

2.5.2.5.Định biên nhân viên

Đây là công tác xác định số lượng nhân viên cần thiết để bố trí phân cơng vào

</div>Trang 22<div class="page_container" data-page="22">

từng vị trí cơng tác sao cho hợp lý và đủ sức hoàn thành nhiệm vụ với hiệu quả mong muốn. Bước này có ý nghĩa rất quan trọng đối với hoạt động của bộ máy tổ chức. Sự nhịp nhàng ăn khớp giữa các cá nhân, các bộ phận sẽ được thực hiện thuận lợi khi số lượng nhân viên phù hợp với yêu cầu thực hiện nhiệm vụ. Tình trạng người làm không hết việc, kẻ ngồi chơi không hoặc đùn đẩy trách nhiệm trong thực hiện nhiệm vụ chỉ xảy ra khi phân công nhân sự đúng việc, khơng đúng người có khả năng đáp ứng việc và điều này tạo nên tình trạng mất đồn kết nội bộ, cơng việc thực hiện chồng chéo gây ảnh hưởng tới hiệu quả thực hiện mục tiêu.

2.5.2.6.Chính sách sử dụng nhân viên

Khi thực hiện công tác tổ chức bộ máy, cần phải xác định rõ nhu cầu nhân sự làm cơ sở cho việc phân công, phân nhiệm để đáp ứng yêu cầu công việc. Dựa vào hoàn cảnh thực tiễn của tổ chức và pháp luật lao động để xây dựng các tiêu chuẩn sử dụng nhân sự với mối quan hệ giữa quyền và nghĩa vụ; cũng như quy định các chế độ đãi ngộ, thưởng, phạt…

2.5.2.7.Công tác phân công, phân nhiệm

Thực hiện bước này, nhà quản trị cần phải hiểu rõ khả năng, nguyện vọng, tâm tư và điều kiện thực hiện nhiệm vụ của từng người và cần nhận rõ tính chất của từng công việc. Đồng thời, trong phân công giao việc cũng rất cần sự rõ ràng giữa nội dung thực hiện từng loại công việc của từng cá nhân, từng phòng ban, và bộ phận theo bản qui chế đã xây dựng của tổ chức để chỉ rõ quyền hạn, trách nhiệm cùng các mối quan hệ phối hợp thực hiện nhiệm vụ để tránh chịng chéo trong cơng việc

2.5.2.8.Phối hợp thực hiện nhiệm vụ

Khi các cá nhân cùng tham gia và phối hợp thực hiện nhiệm vụ được giạo thì dù cơng việc phức tạp và to lớn vẫn có thể hồn thành. Do chức năng tổ chức còn bao gồm các hoạt động liên quan đến xác định quyền hạn trách nhiệm và xây dựng mối quan hệ giữa các cá nhân, các bộ phận nhằm đảm bảo cho tổ chức vận hành ổn định, chính xác và hiệu quả nên việc phối họp thực hiện nhiệm vụ cần phải đảm

</div>Trang 23<div class="page_container" data-page="23">

bảo tôn ti trật tự và được thực hiện theo đúng qui chế và chức năng quyền hạn đã định.

2.5.2.9.Công tác đánh giá và điều chỉnh

Kiểm tra kết quả hoạt động của từng cá nhân, bộ phận, phòng ban để đánh gia kết quả hoạt động của bộ máy. Nhận biết rõ các sai lệch và nguyên nhân để có biện pháp điều chỉnh. Những biện pháp điều chỉnh bộ máy được áp dụng tùy vào nguyên nhân với các nội dung hạn chế khác nhau. Trong thực tiễn, các biện pháp phổ biến thường là định biên lại, điều chỉnh tầm hạn quản trị, thu hẹp hoặc mở rộng chức năng, quy mô hoạt động của các phòng ban, bộ phận.

2.3 NHẬN XÉT

Trong hoạt động kinh tế của các doanh nghiệp, tổ chức phải có một bộ máy gọn nhẹ và linh hoạt để thực hiện quá trình sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất. Để làm được điều này các nhà quản trị cần nhận thức rõ mục tiêu, tuân thủ đầy đủ các nguyên tắc, phương pháp cơ bản của công tác tổ chức bộ máy quản trị, nắm rõ các yếu tố cơ sở cho việc tổ chức bộ máy, cũng như việc xác định tầm hạn quản trị, phân chia tổ chức hợp lý và tiến hành đầy đủ các bước công việc cần thiết cho một quá trình nhất định, nhà quản trị sẽ xây dựng được bộ máy tổ chức hữu hiệu.

Tóm tắt chương 2:

Trong phần cơ sở lý luận được giới thiệu ở chương 2 tác giả đã nêu ra được bản chất của cơng tác tổ chức, mục đích và ý nghĩa cũng như tầm quan trọng của công việc nâng cao công tác tổ chức bộ máy. Với những nội dung cơ bản của công tác tổ chức bộ máy bao gồm nhiệm vụ, mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp cũng như đặc điểm ngành nghề, năng lực và trình độ nhân viên trong doanh nghiệp, về cơ sở khoa học có nội dung mục tiêu hoạt động và hoàn cảnh thực tiễn của doanh nghiệp Trên cơ cở các nội dung cơ bản được nêu trong nội dung trên, tác giả giới thiệu tiếp các nguyên tắc trong tổ chức bộ máy doanh nghiệp gồm: nguyên tắc gắn với mục tiêu, nguyên tắc hiệu quả, nguyên tắc cân đối, nguyên tắc linh hoạt, nguyên tắc chỉ huy đồng thời chỉ ra các phương pháp cơng tác tổ chức để doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu như phương pháp diễn giải từ tổng hợp đến chi tiết, phương

</div>Trang 24<div class="page_container" data-page="24">

pháp quy nạp từ chi tiết đến tổng hợp, phương pháp hỗn hợp, phương pháp tương tự. Mơ hình cơ cấu tổ chức được sử dụng sẽ phụ thuộc vào điều kiện cụ thể những yếu tố mà nhà quản trị tin tưởng sẽ mang lại những kết quả tốt nhất cho họ trong từng hoàn cảnh mà họ gặp phải và có nhiều kiểu cơ cấu tổ chức với những đặc điểm của từng loại, ưu khuyết điểm mà doanh nghiệp có thể lựa chọn để phù hợp bộ máy quản trị của mình như: cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến, cơ cấu tổ chức quản trị chức năng,cơ cấu tổ chức quản trị hỗn hợp, cơ cấu tổ chức quản trị ma trận. Bên cạnh đó, tiến trình tổ chức bộ máy doanh nghiệp được tác giả giới thiệu khá chi tiết từ công tác xác định mục tiêu chiến lược đến phân tích nhu cầu cơng việc và mơ tả nhiệm vụ cần thực hiện cho đến công tác thiết lập phòng ban, xây dựng quy chế hoạt động cũng như đưa ra định biên nhân viên, chính sách sử dụng nhân viên như thế nào là hợp lý và công tác phân công, phân nhiệm, phối hợp thực hiện nhiệm vụ, kiểm tra kết quả hoạt động để đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp, nhận biết rõ các sai lệch, nguyên nhân để có thể điều chỉnh.

</div>Trang 25<div class="page_container" data-page="25">

QLDA Điện lực miền Nam:

- Tên gọi đầy đủ: Ban Quản lý dự án Điện lực miền Nam

- Tên giao dịch quốc tế: Southern Power Project Management Board - Tên viết tắt: SPPM.

- Trụ sở giao dịch: Toà nhà EVN SPC, số 16 Âu Cơ, phường Tân Sơn Nhì, quận Tân Phú, thành phố Hồ Chí Minh.

- Điện thoại, fax:

+ Điện thoại: 08.22200480. + Fax: 08.22200493.

- Địa bàn hoạt động: 21 tỉnh/ thành phố phía Nam: An Giang, Bà Rịa - Vũng Tàu, Bạc Liêu, Bến Tre, Bình Dương, Bình Phước, Bình Thuận, Cà Mau, Cần Thơ, Đồng Nai, Đồng Tháp, Hậu Giang, Kiên Giang, Lâm Đồng, Long An, Ninh Thuận, Sóc Trăng, Tây Ninh, Tiền Giang, Trà Vinh, Vĩnh Long;

3.1.2 Quá trình phát triển

</div>Trang 26<div class="page_container" data-page="26">

Quá trình phát triển của Ban QLDA Điện lực miền Nam được tóm lược qua các giai đoạn sau:

đoàn Điện lực Việt Nam) thành lập vào ngày 01/08/1995 với tên gọi là Ban QLDA lưới điện với chức năng chính là quản lý các dự án nguồn và lưới điện có cấp điện áp đến 35kV do Công ty Điện lực 2 (nay là Tổng công ty điện lực miền Nam) làm Chủ đầu tư.

vào ngày 03/7/2000 với tên gọi cũ, tăng cường thêm chức năng mới là quản lý dự án nguồn và lưới điện đến cấp điện áp 110kV.

quyết định thành lập Ban QLDA Điện lực miền Nam trên cơ sở sát nhập 03 Ban QLDA trực thuộc Công ty Điện lực 2 bao gồm: Ban QLDA lưới điện, Ban QLDA Năng lượng nông thôn khu vực miền Nam và Ban Quản lý các dự án lưới điện vay vốn ngân hàng phát triển Châu Á ( ADB).

lại vào ngày 28/4/2010 để phù hợp với mơ hình mới của Công ty mẹ - Tổng công ty Điện lực miền Nam. Tiếp tục thực hiện chức năng quản lý dự án do Tổng công ty Điện lực miền Nam làm chủ đầu tư, bổ sung thêm quản lý những dự án lưới điện có cấp điện áp lên đến đến 220kV.

- Giai đoạn 2015 đến nay: Được Tổng công ty Điện lực miền Nam ban hành

lại Quy chế tổ chức hoạt động vào ngày 19/01/2016 để phù hợp với mô hình cơ cấu tổ chức mới của Ban QLDA Điện lực miền Nam.

3.2 CHỨC NĂNG VÀ NHIỆM VỤ CỦA BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐIỆN LỰC MIỀN NAM

3.2.1 Chức năng

Chức năng nhiệm vụ chính của Ban QLDA Điện lực miền Nam là thay mặt Chủ đầu tư - Tổng công ty Điện lực miền Nam thực hiện công tác quản lý dự án; giám sát thi cơng xây dựng cơng trình; đấu thầu, lập hồ sơ mời thầu, đánh giá thầu; tổ

</div>Trang 27<div class="page_container" data-page="27">

chức đền bù giải phóng mặt bằng các cơng trình nguồn và lưới điện có cấp điện áp đến 110kV, các cơng trình xây dựng dân dụng và công nghiệp trên địa bàn 21 tỉnh, thành phố phía Nam.

Ban QLDA Điện lực miền Nam có trách nhiệm thực hiện các công việc được giao theo đúng các quy định của Nhà nước về quản lý dự án đầu tư xây dựng cơng trình, quản lý chất lượng cơng trình cũng như tuân thủ các luật như: Luật Doanh nghiệp, Luật Điện lực, Luật Xây dựng, Luật Đấu thầu, Luật Dân sự, Luật Thương Mại và các luật, các văn bản quy phạm pháp luật khác có liên quan.

3.2.2 Nhiệm vụ

- Lập và trình Tổng cơng ty Điện lực miền Nam phê duyệt nhiệm vụ kế hoạch hoạt động hàng năm của Ban. Tiếp nhận vốn và có trách nhiệm quản lý và sử dụng chặt chẽ nguồn vốn và chi phí đầu tư xây dựng cơng trình theo đúng các quy định hiện hành của Nhà nước;

- Thực hiện các thủ tục về giao nhận đất, xin cấp giấy phép xây dựng, chuẩn bị mặt bằng xây dựng và các công việc khác phục vụ cho xây dựng cơng trình;

- Chuẩn bị hồ sơ Báo cáo nghiên cứu khả thi, thiết kế bản vẽ thi công - dự toán, kế hoạch lựa chọn nhà thầu, hồ sơ mời thầu, tổ chức đấu thầu, tổ chức đánh giá xét chọn thầu … của các dự án để trình duyệt theo quy định;

- Đàm phán, ký kết hợp đồng, nghiệm thu, thanh toán, quyết toán các hợp đồng ký kết với các đơn vị đối tác theo nhiệm vụ hoặc ủy quyền của chủ đầu tư để triển khai thực hiện dự án như: mua sắm vật tư thiết bị; thi công xây lắp; giám sát thi công xây dựng; giám sát khảo sát, thực hiện bồi thường giải phóng mặt bằng và các loại hợp đồng liên quan khác;

- Thực hiện đầy đủ các chế độ hạch toán kế toán, báo cáo thống kê và quyết tốn tài chính theo quy định của Nhà nước và của Tổng Công ty Điện lực miền Nam; - Căn cứ biên chế bộ máy quản lý và tổng số lao động được Tổng công ty Điện lực miền Nam phê duyệt, được quyền xét chọn, tuyển dụng lao động theo quy định, bố trí sử dụng nguồn nhân lực cho hợp lý và được quyền thành lập các tổ chuyên môn nghiệp vụ của Ban khi cần thiết.

</div>Trang 28<div class="page_container" data-page="28">

3.3 ĐẶC ĐIỂM HOẠT ĐỘNG CỦA BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐIỆN LỰC MIỀN NAM

3.3.1 Các nguồn lực của Ban QLDA ĐL Miền Nam

3.3.1.1 Cơ sở vật chất

Ban QLDA ĐL miền Nam hoạt động chính từ lầu 3 đến lầu 6 của Tồ nhà văn phịng SPC số 16 Âu Cơ Phường Tân Sơn Nhì Quận Tân Phú, TP.HCM. Thiết bị văn phòng: chủ yếu được sử dụng vào các hoạt động phục vụ công việc gồm máy vi tính, máy photocopy, máy in, máy scan, điện thoại, máy fax, bàn ghế làm việc.

Bảng 1: LƯỢNG MÁY MĨC THIẾT BỊ SỬ DỤNG TẠI VĂN PHỊNG( tính đến ngày 31 tháng 12 năm 2016)

9 Tivi LCD Toshiba 55’

Nguồn: Phịng Kế tốn

</div>Trang 29<div class="page_container" data-page="29">

Quan sát bảng trên ta thấy, lượng máy móc thiết bị tại Ban QLDA chủ yếu là máy tính phục vụ cho cơng tác văn phịng, ngồi ra Lãnh đạo Ban QLDA cũng đã trang bị thêm một số thiết bị khác nhằm phục vụ công tác tại đơn vị.

3.3.1.2 Nhân lực

Tổng số nhân viên trong Ban quản lý năm 2016 là 118 cán bộ công nhân viên với cơ cấu về giới tính, tuổi trung bình và trình độ được thống kê theo bảng dưới dây:

Bảng 2: CƠ CẤU LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY TỪ NĂM 2014-2016

Chỉ tiêu Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016

</div>Trang 30<div class="page_container" data-page="30">

động trong khoảng khoảng từ 31 – 49 chiếm đa số cho thấy lực lượng lao động ngày càng trẻ hóa, đầy nhiệt quyết. Nhìn chung, nguồn nhân lực trong Ban đáp ứng đủ nhu cầu về sử dụng lao động.

Bảng 3.3 CƠ CẤU LAO ĐỘNG TẠI CÁC PHỊNG BAN TÍNH ĐẾN THÁNG 12/2016

[Nguồn: Phịng Tổng hợp]

3.3.1.2 Tài chính

Ban QLDA Điện lực miền Nam là đơn vị hoạt động hoạch toán phụ thuộc và là đơn vị quản lý do đó khơng có hoạt động sản xuất kinh doanh, đồng thời khơng có doanh thu và lơi nhuận. Tất cả chi phí của Đơn vị được lấy từ chi phí quản lý của các cơng trình đầu tư xây dựng hằng năm.

3.3.2 Sản phẩm của Ban QLDA ĐL Miền Nam

Do tính chất đặc thù của Đơn vị nên từ khi mới thành lập cho đến nay Ban QLDA ĐL Miền Nam có 1 sản phẩm duy nhất đó là quản lý và giám sát đầu tư xây dựng các công trình điện cơng nghiệp thuộc các tỉnh thành phía Nam.

3.3.3 Thị trường của Ban QLDA ĐL Miền Nam

Ban QLDA ĐL Miền Nam trực thuộc Tổng cơng ty Điện lực miền Nam do đó thị trường quản lý và giám sát các cơng trình xây dựng điện của Ban quản lý là các tỉnh phía Nam gồm Bình Thuận, Lâm Đồng, Bình Phước, Bình Dương, Đồng Nai, Tây Ninh, Bà Rịa – Vũng Tàu, Long An, Tiền Giang, Đồng Tháp, An Giang, Bến Tre, Vĩnh Long, Trà Vinh, Hậu Giang, Kiên Giang, Sóc Trăng, Bạc Liêu, Cà

</div>