Luận văn thạc sĩ Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ban quản lý dự án điện lực miền Nam thuộc Tổng Công ty điện lực miền Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH





HUỲNH VĂN TÍN




HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN
ĐIỆN LỰC MIỀN NAM THUỘC TỔNG CÔNG TY
ĐIỆN LỰC MIỀN NAM




LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2013



BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH




HUỲNH VĂN TÍN


HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN
ĐIỆN LỰC MIỀN NAM THUỘC TỔNG CÔNG TY
ĐIỆN LỰC MIỀN NAM



Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số : 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ



Người hướng dẫn khoa học
PGS-TS HỒ TIẾN DŨNG









Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2013


LỜI CAM ĐOAN


Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của luận văn này hoàn toàn được hình
thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn
khoa học của PGS-TS. Hồ Tiến Dũng. Các số liệu và kết quả có được trong luận
văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực.


HỌC VIÊN THỰC HIỆN

HUỲNH VĂN TÍN


MỤC LỤC
Trang
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮC
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC SƠ ĐỒ
DANH MỤC HÌNH
MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC 6
1.1. Khái niệm 6
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực 6
1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực 7
1.2. Chức năng quản trị nguồn nhâ
n lực 8
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 8
1.2.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực 8
1.2.1.2. Phân tích công việc 9
1.2.1.3. Tuyển dụng 11
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 14
1.2.2.1. Định hướng và phát triển nghề nghiệp 14
1.2.2.2. Đào tạo và phát triển 15

1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 16
1.2.3.1. Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên 16
1.2.3.2. Trả công lao động 17
1.3. Các chỉ số then chốt đo lường kết quả thực hiện c
ông việc (Key Performance
Indicators – KPI) 17
1.3.1. Khái niệm về KPI 17
1.3.2. Mục tiêu của KPI 18
1.3.3. Các chỉ số then chốt đo lường kết quả thực hiện công việc – KPI 18
1.3.3.1. KPI trong tuyển dụng và bố trí 18


1.3.3.2. KPI trong đào tạo 19
1.3.3.3. KPI trong hệ thống lương, thưởng, phúc lợi 19
1.3.3.4. KPI về tỷ lệ nghỉ việc 19
Tóm tắc chương 1 20
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐIỆN LỰC MIỀN NAM 21
2.1. Thực trạng về quản trị nguồn nhân lực tại Ban QLDA Điện lực miền Nam 21
2.1.1. Giới thiệu về Ban Quản lý Dự án Điện lực miền Nam
21
2.1.1.1. Lịch sử hình thành 21
2.1.1.2. Cơ cấu tổ chức 22
2.1.1.3. Quyền hạn và trách nhiệm 27
2.2. Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ban QLDA Điện lực
miền Nam 28
2.2.1. Đặc điểm nguồn nhân lực tại Ban QLDA Điện lực miền Nam 28
2.2.2. Quy trình hoạt động của Ban QLDA Điện lực miền Nam 30
2.2.3. Hoạt động thu hút nguồn nhân lực 32
2.2.

3.1. Hoạch định nguồn nhân lực 32
2.2.3.2. Phân tích công việc 33
2.2.3.3. Tuyển dụng 33
2.2.4. Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 36
2.2.4.1. Định hướng và phát triển nghề nghiệp 36
2.2.4.2. Đào tạo và phát triển 36
2.2.5. Hoạt động duy trì nguồn nhân lực 40
2.2.5.1. Đánh giá kết quả thực hiện công việc 40
2.2.5.2. Trả công lao động 42
2.2.6. Các chỉ số then chốt đo lường kết quả thực hiện công việc KPI 44
2.2.
6.1. KPI trong tuyển dụng và bố trí 44
2.2.6.2. KPI về tỷ lệ nghỉ việc 45
2.2.6.3. KPI trong đào tạo 46
2.2.6.4. KPI trong hệ thống lương, thưởng, phúc lợi 47
2.3. Đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ban Quản lý Dự án
Điện lực miền Nam 48


2.3.1. Nghiên cứu định tính 48
2.3.1.1. Cách thức nghiên cứu 48
2.3.1.2. Kết quả nghiên cứu định tính 48
2.3.2. Nghiên cứu định lượng 48
2.3.2.1. Phương pháp và dữ liệu đánh giá 48
2.3.2.2. Xây dựng bản câu hỏi 49
2.3.2.3. Mẫu nghiên cứu 50
2.3.2.4. Đánh giá thang đo 52
2.3.2.5. Phân tích thống kê mô tả các biến 54
2.3.3. Đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ban Quản lý
Dự án Điện lực miền Nam 55

2.3.3.1. Hoạt động thu hút nguồn nhân lực 55
2.3.
3.2. Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 57
2.3.3.3. Hoạt động duy trì nguồn nhân lực 58
2.4. Những thành tựu và tồn tại tại Ban Quản lý Dự án Điện lực miền Nam 60
2.4.1. Thành tựu 60
2.4.2. Tồn tại 61
2.4.2.1. Hoạt động thu hút nguồn nhân lực 61
2.4.2.2. Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 61
2.4.2.3. Hoạt động duy trì nguồn nhân lực 62
2.4.3. Nguyên nhân của những tồn tại trong hoạt động quản trị nguồn nhâ
n lực
tại Ban Quản lý Dự án Điện lực miền Nam 62
Tóm tắc chương 2 63
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHÍNH HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐIỆN LỰC
MIỀN NAM 64
3.1. Định hướng và mục tiêu phát triển của Tổng Công ty Điện lực miền Nam 64
3.1.1. Định hướng và các nhiệm vụ chủ yếu của kế hoạch 5 năm
2011-2015,
định hướng đến 2020 của Tổng Công ty Điện lực miền Nam 64
3.1.2. Mục tiêu của kế hoạch 5 năm 2011-2015 của Tổng Công ty Điện lực miền
Nam 64


3.2. Quan điểm và mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Tổng Công ty
Điện lực miền Nam đến 2015 65
3.2.1. Quan điểm 65
3.2.2. Mục tiêu tổng quát 65
3.2.3. Mục tiêu cụ thể 65

3.3. Quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại Ban Quản lý Dự án Điện
lực miền Nam 66
3.3.1. Quan điểm 66
3.3.1.1 Quan điểm phát triển 66
3.3.1.2. Quan điểm về nguồn nhân lực 67
3.3.2. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực
67
3.3.2.1. Mục tiêu phát triển của Ban Quản lý Dự án Điện lực miền Nam 67
3.3.2.2. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của Ban 67
3.4. Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ban Quản lý Dự án
Điện lực miền Nam 68
3.4.1. Hoàn thiện hoạt động thu hút nguồn nhân lực 68
3.4.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực 68
3.4.1.2. Phân tích công việc 71
3.4.1.3. Tuyển dụng 73
3.4.2. Hoàn thiện hoạt động đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực 76
3.4.3. Hoàn thiện hoạt động duy trì nguồn nhân lực 80
3.4.3.1. Đánh giá kết quả thực hiện công việc 80
3.4.3.2. Chế độ lương, thưởng, phúc lợi 85
3.5. Một số kiến nghị 86
3.5.1. Kiến nghị đối với Chính phủ 86
3.5.2. Kiến nghị đối với các Bộ 87
3.5.3. Kiến nghị đối với Tổng Công ty Điện lực miền Nam 87
Tóm tắc chương 3
87
KẾT LUẬN 89
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮC

Tiếng Anh:
EVN : Electricity of Viet Nam
SPC : Southern Power Corporation
UNESCO : United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization

Tiếng Việt:
Ban, Ban QLDAĐLMN, Ban QLDA Điện lực miền Nam : Ban Quản lý Dự án Điện
lực miền Nam
CBCNV : Cán bộ công nhân viên
CBSX : Chuẩn bị sản xuất
DAĐT : Dự án đầu tư
ĐBGPMB : Đền bù giải phóng mặt bằng
Đơn vị : Các phòng trong Ban
NLĐ : Người lao động
NNL : Nguồn nhân lực
Tập đoàn, EVN : Tập đoàn Điện lực Việt Nam
TK
BVTC-TDT : Thiết kế bản vẽ thi công-Tổng dự toán
TMĐT : Tổng mức đầu tư
Tổng Công ty, TCT : Tổng Công ty Điện lực miền Nam
VTTB : Vật tư thiết bị
XL : Xây lắp


DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang

Bảng 2.1: Trình độ đào tạo-chuyên môn, nghiệp vụ của đội ngũ CBCNV 28
Bảng 2.2: Số liệu tuyển dụng nhân sự qua các năm 34
Bảng 2.3: Bảng số liệu thống kê công tác đào tạo từ năm 2008 đến năm 2012 38
Bảng 2.4: Chi phí đào tạo của Ban QLDA Điện lực miền Nam 39
Bảng 2.5: Chỉ số KPI trong tuyển dụng và bố trí 44
Bảng 2.6: Chỉ số KPI trong đào tạo 46
Bảng 2.
7: Chỉ số KPI về lương, thưởng và phúc lợi 47
Bảng 2.8: Thang đo các hoạt động tác động đến quản trị NNL Ban Quản lý Dự án
Điện lực miền Nam 50
Bảng 2.9: Thống kê mẫu khảo sát 52
Bảng 2.10: Kiểm định các thang đo bằng Cronbach’s Alpha 53
Bảng 2.11: Kiểm định lại độ tin cậy sau khi loại biến 54
Bảng 2.12: Mức độ quan trọng đối với từng tiêu chí 54
Bảng 3.1: Tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên
82
Bảng 3.2: Tiêu chuẩn xếp loại nhân viên 83





DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
Trang
SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy Ban QLDA Điện lực miền Nam 26

BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Quy trình hoạt động của Ban QLDAĐLMN 31
Biểu đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng của Ban QLDAĐLMN 35

DANH MỤC CÁC HÌNH
Trang
Hình 2.1: Biến động nhân sự qua các năm 2008-2012 28
Hình 2.2: Thu nhập bình quân của CBCNV Ban QLDAĐLMN 2008-2012 44
Hình 2.3: Chỉ số KPI về tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên mới tuyển 45
Hình 2.4: Chỉ số KPI về tỷ lệ nghỉ việc của CBCNV Ban QLDAĐLMN 46
Hình 2.5: Kết quả giải ngân vốn XDCB qua các năm của Ban QLDAĐLMN 60
Hình 3.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 69
Hình 3.2: Chỉ số KPI về tỷ lệ nghỉ việc của CBCNV Ban QLDAĐLMN 76
Hình 3.3: Chỉ số KPI về tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên mới tuyển
74
Hình 3.4: Chỉ số KPI về đào tạo 79








1



MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài

Con người vừa là mục tiêu, vừa là động lực của sự phát triển, yếu tố con
người luôn giữ vai trò quyết định sự thành công và phát triển bền vững của một
doanh nghiệp.
Trong thời đại phát triển và cạnh tranh gay gắt, thì một doanh nghiệp dù
đang trong tình trạng “hoạt động tốt” không thể đứng mãi ở một vị trí mà không
tiến lên phía trước. Đây là điều hiển nhiên áp dụng cho tất cả các loại hì
nh kinh
doanh, với rất nhiều trách nhiệm đối với các bên liên quan như nhân viên, ban lãnh
đạo, cổ đông và đối tác hoặc bên có liên quan khác.
Rõ ràng việc quản lý và sử dụng hiệu quả các nguồn lực là một điều bắt buộc
đối với các doanh nghiệp. Trong số rất nhiều các nguồn lực như nguồn nhân lực, tài
chính, vật tư thiết bị, máy móc,…thì nguồn nhân lực được xem là một trong những
nguồn lực qua
n trọng nhất. Bởi vì lý do có thể rất là đơn giản và rõ ràng nguồn nhân
lực là nguồn lực sống duy nhất có thể sử dụng và kiểm soát các nguồn lực khác, có
thể khai thác tốt nhất khả năng, năng suất và hiệu quả của chúng. Vì vậy nếu khả
năng và năng lực của người lao động được nâng cao hay phát triển thì doanh nghiệp
cũng ngày càng phát triển hơn, tiềm năng hơn, lớn mạnh hơn.

Để có thể thực hiện việc quản lý và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của
doanh nghiệp, thì phải có chính sách thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì nguồn lực
để giúp doanh nghiệp thành công và phát triển bền vững, đồng thời đáp ứng được
yêu cầu phát triển kinh tế, xã hội của đất nước.
Trong kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty Điện lực miền Nam
giai đoạn 2011-2015 đã xác định “tăng cường quản trị doanh nghiệp, tập trung phát
triển nguồn nhâ
n lực”; một trong các nhiệm vụ cụ thể trong giai đoạn này là “nâng
cao chất lượng nguồn nhân lực của Tổng Công ty”. Đây chính là một trong những
mục tiêu cần phải đạt được để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phục vụ cho
công tác của toàn Tổng Công ty nói chung và Ban Quản lý Dự án Điện lực miền

Nam
nói riêng. Đồng thời cũng phù hợp với văn hóa EVN là “EVN luôn khuyến
khích, tạo mọi điều kiện cho người lao động rèn luyện, trao dồi kiến thức, kỹ năng
để phát triển, khuyến khích nâng cao các ý tưởng sáng tạo và tạo điều kiện tối đa để
các ý tưởng sáng tạo được áp dụng vào thực tiễn”.
2



Ban Quản lý Dự án Điện lực miền Nam trực thuộc Tổng Công ty Điện lực
miền Nam từ khi thành lập cho đến nay đã từng bước ổn định và phát triển. Tuy
nhiên, dù tổ chức đang trong tình trạng “hoạt động tốt” nếu không có sự chuẩn bị để
đối đầu với những khó khăn, thách thức ở phía trước, không sớm thì muộn sẽ trở
nên yếu kém so với những đơn vị trong ngành.

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực chủ yếu dựa vào ba chức năng cơ bản là
thu hút, đào tạo và phát triển và duy trì nguồn nhân lực. Trong ba chức năng này
Ban Quản lý Dự án Điện lực miền Nam đã thực hiện tốt chưa, còn những hạn chế
nào cần phải khắc phục không. Đó là những câu hỏi mà CBCNV của Ban đang
quan tâm và muốn biết thực chất của vấn đề này như thế nào. Thêm
vào đó tác giả
cũng muốn qua luận văn này tìm hiểu và xác định lại những đánh giá của mình về
công tác quản trị nguồn nhân lực của tổ chức trước đây có còn phù hợp hay không.
Trong phạm vi kiến thức có được, kết hợp với cơ sở lý thuyết để làm rõ những vấn
đề đang quan tâm của bản thân về tổ chức mà bản thâ
n đang phục vụ là một trong
những lý do mà tác giả mong muốn thực hiện luận văn này. Mong muốn này nhằm
giúp người làm công tác quản trị nguồn nhân lực cũng như Lãnh đạo Ban có thể
tham khảo kết quả phân tích, đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực hiện tại để
có thể thực hiện những bước chuyển đổi thích hợp nhằm giúp tổ chức hoạt động

hiệu quả hơn trong công tác thu hút, đào tạo và phát triển và duy trì đư
ợc nguồn
nhân lực chất lượng cao phục vụ cho công tác quản lý dự án mà Tổng Công ty giao
cho nói chung và thực hiện nhiệm vụ cụ thể của Ban nói riêng.
Từ thực tế hoạt động của Ban trong những năm qua, tác giả nhận thấy các
kết quả mà Ban nhận được qua từng năm rất khả quan do khối lượng công việc mà
Tổng Công ty giao cho ngày càng nhiều, số lượng nhân viê
n theo đó mà tăng lên
qua từng năm, đồng thời kết quả thực hiện nhiệm vụ Tổng Công ty giao cho luôn ở
mức xuất sắc. Vì vậy, nếu cứ cho rằng Ban Quản lý Dự án Điện lực miền Nam đang
hoạt động hiệu quả là chưa đủ cơ sở. Do đó, tác giả đã tiến hành khảo sát ý kiến của
CBCNV thông qua nhiều câu hỏi để thăm dò
nhận định của họ về tình hình hoạt
động của công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ban qua các năm. Tiếp đến tìm hiểu
các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm đo
lường, phân tích và đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức như thế
nào, qua đó đưa ra những giải pháp cụ thể chủ yếu để hoàn thiện hoạt động này.
3



Từ những lý do nêu trên mà tác giả chọn đề tài “Hoàn thiện hoạt động quản
trị nguồn nhân lực tại Ban Quản lý Dự án Điện lực miền Nam thuộc Tổng Công
ty Điện lực miền Nam” làm luận văn tốt nghiệp cho mình, với mong muốn làm rõ
thắc mắc của bản thân, đồng thời thông qua cơ sở lý thuyết làm nền tảng thực hiện
việc so sánh đối chiếu với thực tế xem công tác quản trị nguồn nhâ
n lực tại Ban có
những ưu điểm và hạn chế nào cần khắc phục.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài như sau:

Một là, khái quát hoá những vấn đề lý luận về nguồn nhân lực và quản trị
nguồn nhân lực tại Ban Quản lý Dự án Điện lực miền Nam.
Hai là, vận dụng những lý luận đó vào việc phâ
n tích thực trạng hoạt động
quản trị nguồn nhân lực tại Ban Quản lý Dự án Điện lực miền Nam thuộc Tổng
Công ty Điện lực miền Nam, xác định các mặt tốt bên cạnh những tồn tại, hạn chế
và nguyên nhân của chúng.
Ba là, đề xuất một số giải pháp chính hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn
nhân lực tại Ban Quản lý Dự án Điện lực miền Nam
.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu là nguồn nhân lực và các yếu tố tác động đến hoạt
động quản trị nguồn nhân lực tại Ban Quản lý Dự án Điện lực miền Nam.
Phạm vị nghiên cứu: đề tài chỉ tập trung nghiên cứu hoạt động quản trị
nguồn nhân lực tại Ban Quản lý Dự án Điện lực miền Nam
trong giai đoạn từ 2008
đến 2012.
4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu định tính: quan sát thực tiễn; điều tra bằng phiếu khảo sát;
phương pháp thu thập, đọc tài liệu và tổng hợp và thống kê.
Nghiên cứu định lượng: phương pháp định lượng để thống kê mô tả kết quả
khảo sát đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực của B
an Quản lý Dự
án Điện lực miền Nam.
Công cụ thực hiện là hệ số tin cậy Cronbach Alpha và phân tích nhân tố
khám phá EFA được sử dụng để sàng lọc các thang đo khái niệm nghiên cứu. Phần
mềm xử lý số liệu thống kê SPSS được dùng cho toàn bộ quá trình nghiên cứu.
4

Phương pháp chọn mẫu: thuận tiện.
5. Quy trình nghiên cứu


MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH
NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG
NGHIÊN CỨU HOẠT
ĐỘNG THU HÚT
NGUỒN NHÂN LỰC
CỦA BAN QLDA
ĐIỆN LỰC MIỀN
NAM
NGHIÊN CỨU HOẠT
ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC CỦA BAN
QLDA ĐIỆN LỰC
MIỀN NAM
NGHIÊN CỨU HOẠT
ĐỘNG DUY TRÌ
NGUỒN NHÂN LỰC
CỦA BAN QLDA
ĐIỆN LỰC MIỀN
NAM
CÁC GIẢI PHÁP HOÀN
THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN

TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN
ĐIỆN LỰC MIỀN NAM
5




6. Kết cấu luận văn
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong tổ
chức.
Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ban Quản lý
Dự án Điện lực miền Nam thuộc Tổng Công ty Điện lực miền Nam.
Chương 3: Một số giải pháp chính hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
Ban Quản l
ý Dự án Điện lực miền Nam thuộc Tổng Công ty Điện lực miền Nam.
6



Chương 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠT ĐỘNG
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC

1.1. Khái niệm
1.1.1. Nguồn nhân lực
Sự phát triển kinh tế - xã hội phụ thuộc vào nhiều yếu tố, nhiều điều kiện,
nhưng chủ yếu nhất vẫn là phụ thuộc vào yếu tố con người
1
. Nếu so sánh các nguồn

lực với nhau thì nguồn nhân lực có ưu thế hơn cả. Bởi vì “nguồn nhân lực đảm bảo
sự sáng tạo trong mọi tổ chức. Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hóa dịch vụ,
kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính,
xác định những chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức đó. Không có những
con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức không thể nà
o đạt tới mục tiêu của
mình” (Milkovich & Boudeau, 2002). Do vậy, hơn bất cứ nguồn lực nào khác,
nguồn nhân lực luôn chiếm vị trí trung tâm và đóng vai trò quan trọng hàng đầu
trong phát triển kinh tế - xã hội đất nước, nhất là trong giai đoạn đẩy mạnh công
nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập kinh tế quốc tế.
Cho đến nay, khái niệm nguồn nhân lực đang được hiểu theo nhiều qua
n
điểm khác nhau:
• Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô,
loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình
phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế xã hội của quốc gia, khu vực,
thế giới (Nicholas Henry, 2007).
• Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân
cư, khả năng huy động tham
gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần
cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai. Sức mạnh và khả năng đó được
thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất
lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội (Trần Xuân Cầu,
Mai Quốc Chánh, 2012).
• Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao
động

1
Nguồn nhân lực với chất lượng thấp, số lượng đông trong nhiều trường hợp lại trở thành lực cản đối với sự
phát triển. Vì vậy ngày nay người ta quan tâm nhiều đến sự hình thành hoặc đầu tư để nâng cao chất lượng

nguồn nhân lực. Trích từ “Kinh tế nguồn nhân lực” của GS.TS Trần Xuân Cầu & PGS.TS Mai Quốc Chánh
7



trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn
lực này gồm có thể lực và trí lực.
Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức
khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và
nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con người còn phụ thuộc vào t
uổi tác, thời gian công
tác, giới tính,…
Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng
khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con người (Nguyễn Ngọc
Quân & Nguyễn Vân Điềm, 2011).
• Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá
nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.
Nguồn nhâ
n lực khác với nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của
con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng
phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ
quyền lợi của họ. Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các cán
bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự
tác động của môi trường xung qua
nh (Trần Kim Dung, 2011).
1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là một loạt những quyết định tổng hợp hình thành
nên mối quan hệ về việc làm. Chất lượng của những quyết định đó góp phần trực
tiếp vào khả năng của tổ chức và của các công nhân viên đạt được những mục tiêu
của m

ình (Milkovich & Boudeau, 2002).
Theo Trần Kim Dung (2011) thì quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết
lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con
người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên
2
.
Quản trị nguồn nhân lực coi con người là nguồn tài sản quý báu của tổ chức,
doanh nghiệp. Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng tiết kiệm chi phí lao động để
giảm giá thành sang đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có
lợi nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn. Từ quan điểm này, quản trị nguồn nhân lực
được phát triển trên cơ sở của các nguyên tắc chủ yếu sau:

2
Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng Hợp TP.HCM, trang 3&4
8



- Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm
thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm
việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức.
- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và
thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên.
- Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho c
ó thể kích thích nhân viên
phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.
- Vấn đề chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận
quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các nhà quản trị, không còn đơn
thuần là của trưởng phòng nhân sự hay tổ chức cán bộ.

- Cán bộ quản lý thực h
iện vai trò hỗ trợ, trao quyền, khuyến khích cấp dưới,
chú trọng sự cam kết và phát triển tính sáng tạo.
1.2. Chức năng quản trị nguồn nhân lực
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm hoạt động này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với
các phẩm chất phù hợp cho công việc của tổ chức.
1.2.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch
định nguồn nhân lực là một quá trình triển khai thực hiện các kế
hoạch và các chương trình nhằm đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng, đúng
số người được bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ (Simon M. Dolan and Randall
S. Schuler, 1994)
3
.
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo
cho tổ chức có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện
công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả (Trần Kim Dung, 2011).
Thông thường quá trình hoạch định được thực hiện qua các bước sau
4
:
+ Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh
doanh cho doanh nghiệp.
+ Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra

3
Trích trong Nguyễn Hữu Thân (2012), Quản trị nhân sự, NXB Lao động Xã hội, trang 124
4
Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP.HCM, trang 43,45

9



chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh.
+ Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối
với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
+ Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhâ
n lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch
ngắn hạn).
+ Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh hệ thống
quản trị nguồn nhân lực.
+ Thực hiện các chính sách, kế hoạch chương trình quản trị nguồn nhân lực.
+ Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện: nhà quản trị cần phải thường xuyên
kiểm tra, kiểm soát các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra
hay không. Cần phải tiến hà
nh đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm.
Việc hoạch định nguồn nhân lực đòi hỏi phải áp dụng phương pháp tiếp cận
hệ thống mở
5
. Nó được thực hiện trong phạm vi tổ chức và bản thân nó lại được nối
với môi trường bên ngoài. Vì vậy, những yếu tố nội bộ của tổ chức - chẳng hạn như
chính sách về nhân sự, bầu không khí trong tổ chức, hệ thống khen thưởng - cũng
phải tính đến. Rõ ràng là không làm tốt việc hoạch định nguồn nhân lực không
những làm cho tổ chức gặp trở ngại mà còn không thể thu hút được nguồn nhân lực
tốt từ bê
n ngoài và đã bỏ qua môi trường bên ngoài.
1.2.1.2. Phân tích công việc

Theo Dolan & Schuler, phân tích công việc là một tiến trình xác định một
cách có hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc
trong một tổ chức
6
.
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác
định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công
việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công
việc (Trần Kim Dung, 2011).
Phân tích công việc giúp cho nhà quản lý xác định được các kỳ vọng của

5
Cách tiếp cận hệ thống: coi doanh nghiệp bao gồm nhiều người là một hệ thống mở, cần luôn thích ứng với
môi trường (thị trường, công nhệ mới, luật pháp của Chính phủ, thị trường vốn,…) (Nguyễn Ngọc Quân &
Nguyễn Vân Điềm, Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, trang 17)
6
Trích trong Nguyễn Hữu Thân (2012), Quản trị nhân sự, NXB Lao động Xã hội, trang 91
10



mình đối với người lao động, đồng thời người lao động cũng hiểu được các nghĩa
vụ và trách nhiệm của mình trong công việc. Mặt khác phân tích công việc cũng
giúp cho nhà quản lý quản trị nguồn nhân lực một cách đúng đắn và hiệu quả thông
qua các chỉ tiêu công việc cụ thể chứ không phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ
và chủ quan.
Để thực hiện phân tích công việc được chính xác cần thu thập được các loại
thông tin sa
u: Thông tin về các nhiệm vụ, trách nhiệm, các hoạt động, các mối quan
hệ cần thực hiện thuộc công việc. Thông tin về các loại máy móc, thiết bị, công cụ,

nguyên vật liệu cần phải sử dụng và các phương tiện hỗ trợ công việc, thông tin về
các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc…
7

Ở các tổ chức khác nhau thì nội dung, trình tự phân tích công việc thường
không giống nhau. Theo Dessler, quá trình thực hiện phân tích công việc gồm sáu
bước sau đây:
- Bước 1: Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc: để ấn định các
phương pháp thu thập thu tin.
- Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản có sẵn: sơ đồ tổ chức, sơ đồ tiến hành công
việc, bản mô tả công việc hiện có.
- Bước 3: Chọn lựa các công việc tiêu biểu: để loại bỏ sự trùng lắp nội dung công
việc của nhau.
- Bước 4: Thu t
hập thông tin phân tích công việc: bằng cách dùng các phương pháp
như bảng câu hỏi, quan sát, phỏng vấn,
- Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin: giúp đạt được sự
đồng tình về bản phân tích công việc của người cung cấp.
- Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bản m
ô tả
công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
¾ Bản mô tả công việc
Theo Mondy & Noe, bản mô tả công việc là tài liệu cung cấp thông tin liên
quan đến các công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc
8

Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối

7

Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Vân Điềm, Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc
dân, trang 48-49
8
Trích trong Nguyễn Hữu Thân (2012), Quản trị nhân sự, NXB Lao động Xã hội, trang 100
11



quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các
tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc (Trần Kim Dung, 2011).
Do đặc thù về quy mô, trình độ, cách thức tổ chức và mục đích phân tích
công việc của các đơn vị khác nhau nên trong thực tế không có biểu mẫu thống nhất
cho bảng mô tả công việc. Tuy nhiên, các bản mô tả công việc thường có các nội
dung chủ yếu sau:
- Nhận diện công việc.
- Tóm tắt công việc.
- Các mối quan hệ trong thực hiện công việc.
- Chức năng, trách nhiệm
trong công việc.
- Thẩm quyền của người thực hiện công việc.
- Tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá nhân viên thực hiện công việc.
- Điều kiện làm việc.
¾ Bản tiêu chuẩn công việc
Theo Mondy & Noe, bản tiêu chuẩn công việc là bản trình bày các điều kiện,
tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoà
n thành
một công việc nhất định nào đó
9
.
Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê tất cả những yêu cầu chủ yếu đối

với nhân viên thực hiện công việc. Do các công việc rất đa dạng nên các yêu cầu
chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc cũng rất đa dạng (Trần Kim Dung,
2011).
Những yếu tố chính thường đề cập đến trong bản tiêu chuẩn công việc là:
- Trình độ văn hóa, chuyên môn, trình độ ngoại ngữ có liên qua
n đến công việc,…
- Kinh nghiệm công tác.
- Các kỹ năng làm việc với người khác, với máy móc thiết bị và với thông tin, dữ
liệu.
- Các phẩm chất cá nhân cần thiết để đảm bảo thực hiện công việc thành công như
tính trung thực, khả năng hòa đồng với mọi người.
- Các đặc điểm cá nhân.
1.2.1.3. Tuyển dụng
Tuyển dụng là quá trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn

9
Trích trong Nguyễn Hữu Thân (2012), Quản trị nhân sự, NXB Lao động Xã hội, trang 104
12



khác nhau đến đăng ký nộp đơn tìm việc làm (Nguyễn Hữu Thân, 2012).
Tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực
lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức (Nguyễn Ngọc Quân
& Nguyễn Vân Điềm, 2010).
Tuyển dụng nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong hoạt động của
các tổ chức. Những nhân viên không có đủ năng lực cần thiết để thực hiện công
việc sẽ ảnh hưởng xấu đến hiệu quả quản trị và chất lượng thực hiện công việc, nó
còn làm
ảnh hưởng xấu đến bầu không khí của tổ chức. Tuyển nhân viên không phù

hợp, sau đó sa thải họ, không những gây tổn thất cho tổ chức mà còn gây tâm lý xáo
trộn tinh thần các nhân viên khác và ảnh hưởng đến các chính sách xã hội.
Nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng thường được tiến hành theo 9
bước sau
10
:
- Chuẩn bị tuyển dụng.
- Thông báo tuyển dụng.
- Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ.
- Phỏng vấn sơ bộ.
- Kiểm tra, trắc nghiệm.
- Phỏng vấn lần 2.
- Xác minh, điều tra.
- Khám sức khỏe.
- Ra quyết định tuyển dụng.
Tổ chức có thể tuyển chọn nguồn ứng viên từ nội bộ hoặc bên ngoài, tùy tình
hình thực tế mà các nhà quản trị lựa chọn nguồn ứng vi
ên cho phù hợp.
9 Nguồn ứng viên từ nội bộ tổ chức
Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên vào các chức vụ hoặc công việc còn trống
như: tuyển người theo các hình thức quảng cáo; tuyển người thông qua các trung
tâm dịch vụ lao động.
Hình thức tuyển các nhân viên từ nội bộ đơn vị được ưu tiên hàng đầu do các
ưu điểm sau đây:
- Nhân viên đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiê
m túc, trung thực,
tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.

10
Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP.HCM, trang 109-116

13



- Nhân viên sẽ thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong thời gian
đầu ở cương vị trách nhiệm mới.
- Tạo sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc; kích thích họ làm việc
tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn.
Tuy nhiên, hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc trong
đơn vị cũng có thể gây ra một số khó khăn như:
- Có thể gây hiện tượng chai lỳ, xơ cứng do đã que
n với cách làm việc của cấp trên
trước đây, không dấy lên được bầu không khí thi đua mới.
- Những người không được tuyển chọn sẽ có tâm lý không phục lãnh đạo, bất hợp
tác với lãnh đạo mới, dễ chia bè phái, mất đoàn kết, khó làm việc.
Để có thể xác định được ứng viên từ trong nội bộ thì công tác tổ chức cán bộ
phải theo dõi chặt chẽ hồ sơ nhâ
n viên để có các thông tin về tuổi tác, sức khỏe, thời
gian còn có thể làm việc cho đơn vị, trình độ học vấn, chuyên môn, các lớp đào tạo
đã qua, mức lương, mức độ hoàn thành công việc hiện tại, khả năng thăng tiến, các
mục tiêu nghề nghiệp cá nhân.
9 Nguồn ứng viên từ bên ngoài tổ chức
Nguồn ứng viên từ bên ngoài đơn vị cũng chịu ảnh hưởng rất lớn bởi thị
trường lao động địa phương. Thông thường tỷ lệ lao động thất nghiệp càng cao thì
nguồn cung cấp ứng viên càng nhiều và tổ chức càng dễ tuyển nhân viê
n, cũng cần
phải lưu ý về khả năng của thị trường trong việc cung cấp ứng viên cho một số
ngành nghề đặc biệt, hoặc có trình độ lành nghề cao.
Một số yếu tố làm hạn chế khả năng t
hu hút ứng viên từ bên ngoài:

- Bản thân công việc không hấp dẫn: Những công việc bị đánh giá là nhàm chán,
thu nhập thấp, ít cơ hội thăng tiến, nguy hiểm, vị trí xã hội thấp, sẽ khó thu hút
được ứng viên giỏi. Nhiều khi ngay cả trong thời kỳ suy thoái kinh tế, thất nghiệp
gia tăng, việc làm khó kiếm, cũng có nhiều người cương quyết từ chối, không chấp
nhận những công việc như vậy.
- Tổ chức không hấp dẫn: Mặc dù ứng viên thích công việc nhưng lại không t
hích
loại hình, tên gọi, thành phần kinh tế, quy mô tổ chức, uy tín, triển vọng,
- Chính sách cán bộ của tổ chức: Những đơn vị theo đuổi chính sách thăng tiến, đề
bạt nội bộ đã tự mình hạn chế số lượng ứng viên cho các công việc, đặc biệt là chức
vụ quan trọng và thường khó có những ứng viên tốt nhất cho công việc.
14



- Những chính sách, quy định của Nhà nước: Những quy định về hộ khẩu thường
trú, về mức lương, của lao động trong các tổ chức cũng có thể làm hạn chế khả
năng thu hút những lao động giỏi cho đơn vị.
Tổ chức có thể áp dụng một hoặc kết hợp một số hình thức thu hút ứng viên
từ bên ngoài sau: thông qua quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao động,
tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học và các hình thức khác như theo giới
thiệu của c
hính quyền, của nhân viên trong tổ chức, do ứng viên tự đến xin việc làm
hoặc qua hệ thống Internet.
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2.2.1. Định hướng và phát triển nghề nghiệp
11

Định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗi người phát hiện ra các
khả năng nghề nghiệp, đưa ra quyết định chọn lựa nghề nghiệp đúng đắn, định

hướng đầu tư vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm. Sự thành công trong định
hướng và phát triển nghề nghiệp thể hiện thông qua sự thỏa mãn của mỗi cá nhân
đối với các mục tiêu nghề nghiệp, đồng thời tạo ra sự đóng góp tốt nhất cho tổ chức,
doa
nh nghiệp. Đối với các nhà lãnh đạo, nghiên cứu định hướng và phát triển nghề
nghiệp giúp cho doanh nghiệp có thể:
- Tuyển nhân viên có năng khiếu phù hợp với công việc.
- Khuyến khích nhân viên trung thành, tận tụy với doanh nghiệp, giảm bớt tỷ lệ nghỉ
việc trong nhân viên.
- Động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn.
- Khai thác và giúp nhân viên phát triển các khả năng tiềm tàng của họ thông qua
việc cho nhân viên t
hấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp.
Tổ chức có thể giúp cho nhân viên của mình phát triển nghề nghiệp thông
qua các chương trình hoạt động về nghề nghiệp như:
- Thực hiện các cuộc hội thảo hoặc cố vấn nghề nghiệp.
- Thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp của doanh nghiệp, cung cấp thông tin về các
cơ hội nghề nghiệp.

- Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết về năng lực thực hiện công
việc và các khả năng phát triển nghề nghiệp của họ.
- Đặt ra các yêu cầu, tiêu chuẩn cao, tạo cơ hội cho nhân viên làm việc độc lập, sáng

11
Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP.HCM, trang 174, 189, 190