ĐỀ TÀI MỐI QUAN HỆ GIỮA HÀNH VI TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ XUNG ĐỘT TRONG CÔNG TY TNHH VÒNG TRÒN ĐỎ

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (793.46 KB, 49 trang )

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠOTRƯỜNG ĐẠI HỌC PHENIKAAKHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH</b>

<b>BÁO CÁO NGHIÊN CỨU NHÓM 20</b>

<b>ĐỀ TÀI: “MỐI QUAN HỆ GIỮA HÀNH VI TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝXUNG ĐỘT TRONG CÔNG TY TNHH VÒNG TRÒN ĐỎ”</b>

<b>Giảng viên hướng dẫn: TS. Lê Quang Thắng</b>

<b>Lớp học phần: Hành vi tổ chức-1-2-23(N06)Thành viên nhóm: </b>

1. Cấn Thị Huyền Trang - MSV: 21011805 (Nhóm trưởng)

2. Đỗ Mai Kiều Trinh - MSV: 22011384

3. Phan Thị Thùy Dương - MSV: 22011523

4. Lương Anh Đức - MSV: 21011307

<b>HÀ NỘI, Tháng 1 Năm 2024</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

<b>GIỚI THIỆU NHÓM VÀ CHI TIẾT PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC</b>

2 Đỗ Mai Kiều Trinh 22011384

Lời cảm ơn; Các khái niệm cơ bản; Câu hỏi khảo sát; Thiết lập bảng hỏi trên google form; Phântích thực trạng và đánh giá chung.

4 Lương Anh Đức 21011307

Các nhân tố ảnh hưởng; Câu hỏikhảo sát; Dữ liệu và phương pháp nghiên cứu; Giải pháp và khuyến nghị.

100%

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

Chúng tôi, tác giả của bài nghiên cứu này, cam kết rằng toàn bộ nội dung và kết quảmà chúng tôi đề cập trong bài báo cáo là hoàn toàn chân thật và dựa trên sự nghiên cứuvà phân tích của các thành viên trong nhóm. Các nguồn trích dẫn, tài liệu tham khảo đãđược liệt kê một cách chính xác và đầy đủ theo quy tắc trích dẫn trong một bài nghiêncứu khoa học. Nhóm nghiên cứu xin chịu trách nhiệm hoàn toàn về mọi khía cạnh của bàinghiên cứu theo như lời cam đoan và chấp nhận mọi hình phạt nếu phát hiện có bất kỳhành vi vi phạm đạo đức nghiên cứu hoặc sự gian lận nào trong quá trình thực hiệnnghiên cứu này.

Nhóm nghiên cứu xin bày tỏ sự biết ơn sâu sắc tới giảng viên bộ môn - TS. LêQuang Thắng, người đã trực tiếp đồng hành, hướng dẫn nhóm trong xun suốt q trìnhthực hiện và hồn nghiên cứu. Nhóm xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới sự hỗ trợ,động viên, truyền cảm hứng của quý thầy cô Khoa Kinh tế - Kinh doanh; cán bộ, giảngviên Trường Đại học Phenikaa; gia đình, bạn bè và những người tham gia khảo sát chobài nghiên cứu này.

Mặc dù đã đầu tư và cố gắng rất nhiều, nhưng có lẽ khơng thể tránh khỏi nhữngthiếu sót; nhóm nghiên cứu rất mong nhận được sự thông cảm, chỉ dẫn, giúp đỡ và đónggóp ý kiến của các nhà khoa học, của quý thầy cô, các cán bộ quản lý và các bạn.

Xin chân thành cảm ơn!

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

LỜI CAM ĐOAN...3

LỜI CẢM ƠN...3

PHẦN MỞ ĐẦU...6

1. Tính cấp thiết của đề tài...6

2. Mục tiêu nghiên cứu...7

2.1. Mục tiêu nghiên cứu tổng quát...7

2.2. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể...7

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...7

3.1. Đối tượng nghiên cứu...7

1.1. Cơ sở lý luận về mối quan hệ giữa hành vi tổ chức và quản lý xung đột...9

1.1.1. Các khái niệm cơ bản...9

1.1.2. Nội dung nghiên cứu...14

1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng...15

1.2. Dữ liệu và phương pháp nghiên cứu...16

1.2.1. Phương pháp thu thập số liệu...16

1.2.2. Phương pháp phân tích, so sánh...18

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG MỐI QUAN HỆ GIỮA HÀNH VI TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ XUNG ĐỘT TRONG CƠNG TY TNHH VỊNG TRỊN ĐỎ (CIRCLE

2.1. Khái quát về đối tượng nghiên cứu...26

2.1.1. Khái quát về mối quan hệ giữa hành vi tổ chức và quản lý xung đột...26

2.1.2. Khái quát về đối tượng khảo sát – Cơng ty TNHH Vịng trịn đỏ...28

2.2. Phân tích thực trạng...30

2.2.1. Thực trạng xung đột ở các doanh nghiệp hiện nay...30

2.2.2. Thực trạng xung đột ở Công ty TNHH Vòng tròn đỏ (Circle K)...31

2.2.3 Nguyên nhân và nhân tố ảnh hưởng tới xung đột trong Công ty TNHH Vòngtròn đỏ (Circle K)...33

2.3. Đánh giá chung...35

2.3.1. Ưu điểm...35

2.3.2. Tồn tại và nguyên nhân...35

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢQUẢN LÝ XUNG ĐỘT Ở CƠNG TY TNHH VỊNG TRỊN ĐỎ...36

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

<b>PHẦN MỞ ĐẦU1. Tính cấp thiết của đề tài</b>

Theo các tác giả Severy, Bngham và Schlenker, xung đột là hoàn cảnh mà ở đó mụcđích của hai hoặc nhiều người khơng thống nhất nhau ở một số mức độ nào đó. Các xungđột cũng có thể xảy ra khi các thành viên của nhóm thống nhất nhau về các mục đích cơbản, nhưng lại khơng thống nhất về các mục đích thứ yếu hoặc về mục đích có thể thốngnhất nhau nhưng lại khác biệt về các phương thức thực hiện mục đích đó. Ví dụ trong giađình, hai vợ chồng đều thống nhất với nhau cần phải nghiêm khắc với con cái nhưng lạikhông thống nhất với nhau trong phương pháp và mức độ thể hiện sự nghiêm khắc đó.Một nhà tâm lý học Mỹ và J.P.Chaplin lại cho rằng: xung đột là hai hoặc nhiều xung lựchay động cơ có tính đối kháng lẫn nhau xảy ra một cách đồng thời.

Từ quan niệm khác nhau nêu trên, chúng ta có thể quan niệm xung đột là: sự bùngnổ các mâu thuẫn giữa các thành viên trong nhóm khi thực hiện hoạt động chung củanhóm. Như vậy, mâu thuẫn thì lúc nào cũng tồn tại nhưng xung đột có thể xảy ra hoặckhơng xảy ra. Chỉ khi nào mâu thuẫn bùng nổ người ta khơng thể hịa giải nó từ xung độtxảy ra. Những xung đột lớn hoặc mâu thuẫn ở mức độ sâu sắc có thể dẫn đến bạo lực.Những xung đột nhỏ thường ít được các thành viên của nhóm quan tâm, nhưng khi cácxung đột nhỏ này cứ tích tụ dần và đến mức độ nào đó nó sẽ xảy ra xung đột lớn, có thểtạo nên sự bất hòa nghiêm trọng giữa các cá nhân hoặc giữa các nhóm.

Sự khác biệt là tất yếu trong cuộc sống. Mặc dù có sự khác biệt nhưng con ngườivẫn có thể dung hịa với nhau, nhường nhịn nhau và xử lý các mâu thuẫn bằng hòa giảihoặc một bên chấp nhận sự thua thiệt để giữ lấy sự cân bằng. Chúng ta biết rằng xung độtnảy sinh trong công việc là điều thường xảy ra. Những con người khác nhau với nhữngmục đích và nhu cầu hồn tồn khác nhau ln dễ dẫn đến xung đột. Kết quả của xungđột có thể dẫn đến thái độ hiềm khích , ganh ghét lẫn nhau trong nội bộ tổ chức. Tuynhiên ở một khía cạnh khác, xung đột có thể động lực của sự phát triển. Nếu biết giảiquyết chúng một cách khoa học, biết tiết chế mọi tình huống hợp lý thì những mâu thuẫnxung đột lại trở thành một trong những động lực mang tính đột phá cho công việc trongnội bộ.

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

Không có tổ chức nào mà khơng có tình huống xung đột. Được biết, 80% các tìnhhuống xung đột xảy ra độc lập với ý chí của con người. Nguyên nhân của nó là đặc điểmcá nhân của mọi người, cũng như cơ cấu của tổ chức, được điều chỉnh bởi văn hóa đượcthiết lập trong tổ chức. Để giải quyết thành công xung đột nảy sinh trong công việc làđiều khơng hề đơn giản, nó địi hỏi chúng ta phải nhận biết một cách chính xác nguồngốc nảy sinh xung đột và đưa ra hướng giải quyết hợp lý.

Vì thế, nhóm chúng tơi chọn đề tài “ Mối quan hệ giữa hành vi tổ chức và quản lýxung đột trong tổ chức” như một vấn đề nổi trội, luôn tồn tại trong các tổ chức, doanhnghiệp, cần tìm một lời giải đáp ngay trong bối cảnh thực tế, cần những lời khuyên,phương pháp hiệu quả để giải quyết.

<b>2. Mục tiêu nghiên cứu</b>

<b>2.1. Mục tiêu nghiên cứu tổng quát </b>

Nhận biết chính xác nguồn gốc nảy sinh xung đột và đưa ra hướng giải quyết hợp lýthơng qua việc tìm hiểu mối quan hệ giữa hành vi tổ chức và quản lý xung đột trongCơng ty TNHH Vịng trịn đỏ.

<b>2.2. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể </b>

Xác định các yếu tố, mức độ tác động của mỗi yếu tố ảnh hưởng đến mối quan hệgiữa hành vi tổ chức và quản lý xung đột trong tổ chức vận dụng vào phân tích thực trạngvà tìm ra giải pháp trong Cơng ty TNHH Vịng trịn đỏ

Nhận biết được nhóm yếu tố nào có vai trị quyết định dẫn đến hành vi xung độttrong tổ chức từ mối quan hệ giữa hành vi và quản lý.

<b>3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu3.1. Đối tượng nghiên cứu </b>

Đối tượng nghiên cứu chính là mối quan hệ giữa hành vi tổ chức và quản lý xungđột trong Cơng ty TNHH Vịng trịn đỏ (CIRCLE K)

Vấn đề sâu hơn là dựa vào mối quan hệ tìm ra nguyên nhân gây nên xung đột trongtổ chức, từ đó có giải pháp hợp lý, kịp thời.

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

<b>4. Kết cấu nghiên cứu</b>

Bài nghiên cứu có kết cấu gồm 3 chương:

<i>Chương 1: Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu về mối quan hệ giữa hành vitổ chức và quản lý xung đột trong Cơng ty TNHH Vịng trịn đỏ</i>

<i>Chương 2: Thực trạng mối quan hệ giữa hành vi tổ chức và quản lý xung đột trongCơng ty TNHH Vịng trịn đỏ</i>

<i>Chương 3: Giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả quản lý xung đột ởCơng ty TNHH Vịng trịn đỏ</i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

<b>PHẦN NỘI DUNGCHƯƠNG 1. </b>

<b>CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VỀ MỐI QUAN HỆ GIỮAHÀNH VI TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ XUNG ĐỘT TRONG CÔNG TY TNHH</b>

<b>VÒNG TRÒN ĐỎ (CIRCLE K)</b>

a. Khái niệm

Xung đột là trạng thái thay đổi cơ bản, gây rối loạn về tổ chức đối với sự cân bằngtrước đó của tập thể. Thường là những vấn đề đụng chạm đến quyền lợi, uy tín, danh dự,giá trị đạo đức… giữa các thành viên hay các nhóm.

Xung đột là q trình trong đó một bên cảm nhận rằng những quyền lợi của họ bịbên kia chống lại hoặc bị ảnh hưởng một cách tiêu cực bởi hành động của bên kia.

Quản lý xung đột là việc can thiệp trước khi xung đột gây ra các hậu quả tiêu cực,áp dụng một hoặc một vài chiến lược để xử lý các xung đột gây bất lợi đến năng suất làmviệc đội nhóm.

b. Hình thức/Phân loại xung đột

Các học giả khác nhau đã cố gắng phân loại xung đột thành nhiều hình thức khácnhau. Phân loại đầu tiên là xung đột về mối quan hệ, nhiệm vụ và quy trình. Tuy nhiên,có sự chồng chéo đáng kể về mặt khái niệm giữa các hình thức xung đột khác nhau này(Dirks và Parks, 2003).

(a) Xung đột trong mối quan hệ: Điều này tồn tại khi có sự khơng tương thích giữacác thành viên trong nhóm, bao gồm xung đột về tính cách, căng thẳng, thù địch và khóchịu (Jehn, 1995). Loại xung đột này tạo ra những cảm xúc tiêu cực của cá nhân, chẳnghạn như lo lắng, ngờ vực hoặc oán giận (Jehn, 1995), thất vọng, căng thẳng và sợ bị cácthành viên khác trong nhóm từ chối (Murmnigham và Conlon, 1991).

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

(b) Xung đột trong nhiệm vụ: Đây là những bất đồng về nội dung của nhiệm vụ vàmục tiêu công việc, chẳng hạn như phân bổ nguồn lực, quy trình và cách giải thích các sựkiện (John,1995; 1997). Xung đột trong nhiệm vụ bao gồm sự khác biệt về quan điểm, ýtưởng và ý kiến, đồng thời có thể trùng hợp với các cuộc thảo luận sôi nổi và sự phấnkhích cá nhân. Ngược lại với xung đột trong mối quan hệ, những phát hiện liên quan đếnxung đột trong nhiệm vụ khơng có tính thuyết phục. Xung đột nhiệm vụ có liên quan đếnmột số tác động có lợi như cải thiện việc sử dụng tranh luận trong nhóm (Jehn, et al,1999), dẫn đến những ý tưởng chất lượng và sự đổi mới (Amason, 1996; West &Anderson, 1996) và dẫn tới việc cung cấp dịch vụ tốt hơn (Tjosvold , Dann & Wong,1992). Ngoài ra, các nghiên cứu đã chỉ ra rằng xung đột trong nhiệm vụ cũng có thể liênquan đến một số tác động có hại, chẳng hạn như sự khơng hài lịng trong cơng việc, thiếutinh thần làm việc nhóm (Kabanoff, 1991; Jenn,et al, 1997), và sự lo lắng gia tăng (Jehn,1997)

(c) Xung đột quy trình: Điều này đề cập đến sự bất đồng về cách hoàn thành mộtnhiệm vụ, trách nhiệm và sự phân công của các cá nhân (Jehn & Mannix, 2001), ví dụ:khi các thành viên trong nhóm khơng đồng ý về trách nhiệm hoàn thành một nhiệm vụ cụthể của ai. Xung đột trong quy trình có liên quan đến tinh thần thấp hơn, năng suất giảm(Jehn, 1997) và hiệu suất nhóm kém (Jehn, 1999).

Một hình thức phân loại hoặc mức độ xung đột khác như sau:i, xung đột giữa các cá nhân;

ii. xung đột giữa các cá nhân/xung đột nội bộ nhóm;iii. giữa các nhóm/xung đột giữa các phịng ban vàiv. xung đột giữa các tổ chức.

c. Các quan điểm về xung đột

Quan điểm truyền thống: Những người theo quan điểm truyền thống cho rằng xungđột thể hiện sự bế tắc trong nhóm và có hại. Xung đột được đánh giá theo khía cạnh tiêucực và đồng với các khái niệm như bạo lực, phá hoại và bất hợp lý. Vì vậy cần phải tránhxung đột. Quan điểm cho rằng mọi xung đột đều tiêu cực cho chúng ta một phương pháplý giải đơn giản về hành vi của người gây ra xung đột. Để tránh mọi xung đột, chúng ta

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

chỉ cần quan tâm tới nguyên nhân của xung đột và khắc phục chúng nhằm cải thiện hoạtđộng của nhóm và tổ chức.

Quan điểm các mối quan hệ giữa con người: Trường phái các mối quan hệ conngười cho rằng xung đột là kết quả tự nhiên và không thể tránh khỏi trong bất cứ mộtnhóm nào. Nó khơng có hại mà động hơn là có thể trở thành một động lực tích cực trongviệc quyết định hoạt động của nhóm. Vì khơng thể tránh xung đột nên chúng ta cần chấpnhận nó. Xung đột khơng thể bị loại trừ và thậm chí có những xung đột lại nâng cao hiệuquả hoạt động của nhóm. Quan điểm “các quan hệ giữa con người” phát triển mạnh từcuối thập kỷ 40 đến giữa thập kỷ 70.

Quan điểm quan hệ tương tác: Quan điểm quan hệ tương tác Trường phái tư tưởngthứ ba, mới nhất và tồn diện nhất, cho rằng xung đột có thể là động lực tích cực củanhóm và một số xung đột là hết sức cần thiết giúp nhóm hoạt động có hiệu quả. Trườngphái này được gọi là "quan điểm tương tác” vì họ coi xung đột là một khía cạnh của quanhệ tương tác Trong khi trường phái "các mối quan hệ của con người” chấp nhận xung độtthì trường phái “quan điểm tương tác” lại khuyến khích xung đột trong những nhóm màsự hịa hợp, bình đẳng và hợp tác có thể làm cho nhóm trở nên thụ động, đình trệ trướccác nhu cầu đổi mới Vì vậy đóng góp quan trọng nhất của quan điểm này là nó khuyếnkhích người lãnh đạo các tổ chức duy trì xung đột ở mức tối thiểu, đủ để giữ cho tổ chứchoạt động, tự phê bình và sáng tạo. Với quan điểm quan hệ tương tác có thể khẳng địnhrằng quan niệm xung đột hoàn toàn tốt hoặc hoàn toàn xấu là không đúng. Một xung độttốt hay xấu phụ thuộc vào dạng của xung đột đó. Đặc biệt, cần phải phân biệt xung độtchức năng và xung đột phi chức năng.

d. Bản chất chất của xung xung đột

Ở một cơ quan,một tập thể, những người lãnh đạo rất sợ mâu thuẫn, họ cho rằngmâu thuẫn là hiện tượng không nên và cần phải tránh, giải quyết càng sớm càng tốt.

Theo trường phái “quan hệ con người trong quản trị” người ta cho rằng trong tổchức ln có khả năng xuất hiện các mâu thuẫn, xung đột giữa các mục tiêu của các cánhân riêng biệt và tổ chức, giữa các bộ phận cấp giữ quyền và khả năng của mỗi người…vì vậy cần tạo mối quan hệ qua lại giữa người và người sẽ làm mất khả năng nảy sinh ramâu thuẫn,xung đột.

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

Theo quan điểm hiện đại về quản lý, người ta trong một tổ chức tốt vẫn có thể nảysinh mâu thuẫn, xung đột tiêu cực sẽ gây ra nhiều vấn đề không tốt cho tập thể như giảmnăng suất lao động, ảnh hưởng đến trạng thái tinh thần và sức khỏe của mọi người, thậmtrí tan rã cả một tập thể. Nhưng có cũng có ảnh hưởng tích cực nếu mâu thuẫn xung độtnêu ra những quan điểm khác nhau, cung cấp các thông tin quan trọng bổ xung cho cácquan điểm khác mà tập thể ở trạng thái bình thường khó bộc lộ. Nó đưa ra các luận chứngkhoa học, hình thành những phương án khác nhau phù hợp với điều kiện thực tế hơn.

Đồng thời nó tạo ra những điều kiện bộc lộ tâm tư, tình cảm, nguyện vọng của conngười. Mâu thuẫn, xung đột được gọi là tích cực nếu nó dẫn đến việc nâng cao hiệu quảcủa tổ chức.

a. Khái niệm hành vi tổ chức

Hành vi tổ chức là nghiên cứu học thuật về cách mọi người tương tác trong cácnhóm. Các nguyên tắc nghiên cứu về hành vi của tổ chức được áp dụng chủ yếu nhằmmục đích làm cho doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn.

Hành vi tổ chức là hành vi của con người trong tổ chức. Hành vi đó được chi phốivà quyết định bởi sự nhận thức, thái độ , năng lực của bản thân người lao động. Conngười với tư cách là thành viên của tổ chức, chịu sự chi phối và tác động của nhân tốthuộc tổ chức như văn hóa, lãnh đạo, quyền lực, cơ cấu tổ chức, các nhóm của tổ chức màngười lao động tham gia là thành viên nhóm.

Hành vi tổ chức là nghiên cứu học thuật về cách mọi người tương tác trong cácnhóm và các nguyên tắc của nó được áp dụng chủ yếu nhằm mục đích làm cho doanhnghiệp hoạt động hiệu quả hơn. Nghiên cứu về hành vi của tổ chức bao gồm các lĩnh vựcnghiên cứu dành riêng cho việc cải thiện hiệu suất công việc, tăng sự hài lịng trong cơngviệc, thúc đẩy đổi mới, khuyến khích lãnh đạo và là nền tảng của nguồn nhân lực doanhnghiệp. Hiệu ứng Hawthorne, mô tả cách hành vi của đối tượng thử nghiệm có thể thayđổi khi họ biết mình đang bị quan sát, là nghiên cứu nổi tiếng nhất về hành vi của tổchức.

b. Đặc điểm hành vi tổ chức

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

Nghiên cứu về hành vi tổ chức bao gồm các lĩnh vực nghiên cứu dành riêng choviệc cải thiện hiệu suất công việc, tăng sự hài lịng trong cơng việc, thúc đẩy đổi mới vàkhuyến khích lãnh đạo. Mỗi bên có các hành động được đề xuất riêng, chẳng hạn như tổchức lại các nhóm, sửa đổi cấu trúc lương thưởng hoặc thay đổi phương pháp đánh giáhiệu suất.

Nguồn gốc Hành vi Tổ chức (OB): Nghiên cứu về hành vi của tổ chức có nguồn gốctừ cuối những năm 1920, khi Cơng ty Western Electric đưa ra một loạt nghiên cứu nổitiếng hiện nay về hành vi của người lao động tại nhà máy Hawthorne Works của họ ởCicero, Ill.

c. Vai trò của hành vi tổ chức

Đa số con người được đào tạo và phát triển trong một hoặc một số tổ chức nhấtđịnh, được tiếp thu kiến thức kinh nghiệm từ tổ chức và khi ra khỏi một tổ chức vẫn chịuảnh hưởng nhất định của tổ chức đó. Suy cho cùng, các hoạt động của con người đềuđược điều tiết bởi tổ chức. Thông thường, khi xem xét yếu tố con người trong tổ chứcchúng ta thường chỉ quan tâm đó là con người với tư cách là thành viên của tổ chức, đồngthời con người chịu sự chi phối của tổ chức.

Trong các mối quan hệ với tổ chức, con người có một số vai trị nào đó. Chẳng hạn,bạn có thể là người làm cơng ăn lương, nhà đầu tư, lãnh đạo, cán bộ quản lý, nhân viên,...ở mỗi vai trị người ta có hành vi khác nhau và có mối quan tâm và quan hệ tương táckhác nhau với tổ chức.

Vai trò của hành vi tổ chức được thể hiện cụ thể như sau:

<i>Thứ nhất, hành vi tổ chức có vai trị quan trọng trong việc tạo sự gắn kết giữa người</i>

lao động và tổ chức trên cơ sở đảm bảo mục tiêu và các giá trị theo đuổi của tổ chức vàsự tôn trọng và đảm bảo các giá trị và lợi ích cá nhân của người lao động.

diện về người lao động để đưa ra được các chính sách, biện pháp phù hợp nhằm khuyếnkhích đổi mới sáng tạo và tạo động lực cho người lao động. Đây là cơ sở quan trọng củanâng năng suất lao động và hiệu quả của thực hiện công việc của người lao động.

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

<i>Thứ ba, hành vi tổ chức giúp các nhà quản lý tạo lập môi làm việc hiệu quả trong tổ</i>

chức, trên cơ sở sự chia sẻ trách nhiệm, sự hợp tác chặt chẽ giữa các thành viên trong tổchức.

<i>Thứ tư, hành vi tổ chức có vai trị quan trọng trong đảm bảo sự cân bằng, tin tưởng</i>

và gắn kết người lao động với tổ chức nói chung và lãnh đạo tổ chức nói riêng. HVTCgiúp cho người lao động thay đổi được nhận thức, thái độ và do có được những hành viứng xử phù hợp với mục tiêu và giá trị tổ chức.

<b>1.1.2. Nội dung nghiên cứu</b>

Mối quan hệ giữa hành vi tổ chức và quản lý xung đột là một chủ đề nghiên cứu đầyphức tạp và đa chiều, đòi hỏi sự hiểu biết sâu sắc về cả hai khía cạnh của tổ chức. Trongnghiên cứu này, chúng tôi sẽ tập trung vào việc phân tích các khía cạnh quan trọng trongmối quan hệ này, điều này có thể giúp hiểu rõ hơn về sự tương tác và ảnh hưởng lẫn nhaucủa chúng.

i, Tác Động của Hành Vi Tổ Chức Đến Quản Lý Xung Đột:

<i>Ảnh hưởng của cơ cấu tổ chức đến sự cạnh tranh.Vai trò của lãnh đạo trong quản lý xung đột.</i>

ii, Tác Động của Quản Lý Xung Đột Đến Hành Vi Tổ Chức:

<i>Ảnh hưởng của xung đột đến hiệu suất tổ chức.</i>

Một phần quan trọng của cơ sở lý luận là hiểu biết về hành vi tổ chức. Hành vi tổchức không chỉ là tập hợp các hành vi cá nhân mà còn là kết quả của nhiều yếu tố nhưvăn hóa tổ chức, cơ cấu tổ chức, và lãnh đạo. Văn hóa tổ chức định hình cách mà cácthành viên tương tác, đặt ra quy tắc và giá trị quan trọng. Cơ cấu tổ chức, thông qua cáchmà nhiệm vụ và trách nhiệm được phân phối, cũng góp phần vào việc hình thành hành vitổ chức. Sự lãnh đạo đóng vai trị quan trọng trong việc định hình hành vi tổ chức, từcách họ thúc đẩy đổi mới đến cách họ giải quyết xung đột nội bộ.

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

Mối quan hệ giữa hành vi tổ chức và quản lý xung đột không thể phủ nhận. Hành vitổ chức, khi khơng được quản lý hiệu quả, có thể làm tăng nguy cơ xung đột nội bộ. Đadạng tổ chức và sự cạnh tranh giữa các nhóm lành nghề hay đơn vị cơng việc có thể tạora mâu thuẫn lợi ích, góp phần vào q trình quản lý xung đột. Lãnh đạo, trong tìnhhuống này, đóng vai trị là nhà điều phối, cố gắng hòa giải và giảm thiểu xung đột bằngcách thúc đẩy sự hiểu biết và sự đồng thuận.

Quản lý xung đột, ngược lại, cũng ảnh hưởng đến hành vi tổ chức. Sự xung đột nếukhông được quản lý chặt chẽ có thể gây ra sự giảm sút trong sự cam kết của nhân viên vàảnh hưởng đến hiệu suất làm việc. Nó có thể tạo ra mơi trường làm việc đầy căng thẳngvà không ổn định, làm suy giảm động lực và tinh thần làm việc của nhân viên. Hơn nữa,quản lý xung đột cũng có thể thách thức văn hóa tổ chức, khiến cho giá trị và mục tiêucủa tổ chức trở nên mơ hồ và mâu thuẫn.

Mối quan hệ này không chỉ ảnh hưởng đến các khía cạnh tích cực của tổ chức màcịn đặt ra thách thức lớn cho quản lý. Làm thế nào để tối ưu hóa hành vi tổ chức màkhơng tăng cường xung đột, và ngược lại, làm thế nào để quản lý xung đột mà khơng ảnhhưởng đến sự đồn kết và sự hiệu quả của tổ chức?

Cuối cùng, nghiên cứu không chỉ hứa hẹn mang lại những hiểu biết sâu sắc về mốiquan hệ giữa hành vi tổ chức và quản lý xung đột, mà cịn có thể cung cấp hướng dẫnthực tế cho các nhà lãnh đạo và quản lý về cách tối ưu hóa mối quan hệ này để đạt đượcsự cân bằng giữa hiệu quả và hịa bình nội bộ.

<b>1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng</b>

Mối quan hệ giữa hành vi tổ chức và quản lý xung đột được xây dựng dựa trên cácnhân tố ảnh hưởng chính: chính sách và quy định tổ chức, lãnh đạo và quản lý, giao tiếp,quy trình quản lý xung đột, mơi trường, văn hóa tổ chức.

Các chính sách và quy định tổ chức không chỉ thiết lập ra những hướng dẫn chínhxác về quản lý xung đột, mà cịn là nền tảng cho việc tạo ra một môi trường cơng bằng vàminh bạch. Chính sách tổ chức khơng chỉ là khung pháp luật, mà còn là bản đồ chiếnlược hướng dẫn cho lãnh đạo và nhân viên về cách đối mặt và giải quyết xung đột.

Lãnh đạo và quản lý đóng vai trị quyết định trong cách mà hành vi tổ chức và quảnlý xung đột được thực hiện. Lãnh đạo tích cực, hỗ trợ và khuyến khích sự đồn kết có thể

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

tạo ra một mơi trường làm việc tích cực, giảm thiểu xung đột khơng mong muốn. Ngồira, lãnh đạo cịn có trách nhiệm xây dựng và duy trì một văn hóa tổ chức tích cực, trongđó quản lý xung đột được coi là một cơ hội học hỏi và phát triển.

Giao tiếp hiệu quả giữa lãnh đạo và nhân viên, cũng như giữa các bên liên quan, làchìa khóa để tránh hiểu lầm và xuyên tạc thông tin. Giao tiếp minh bạch giúp xây dựngniềm tin, tạo điều kiện cho việc giải quyết xung đột theo cách tích cực và tạo ra sự tươngtác tích cực. Giao tiếp tốt có thể củng cố các mối quan hệ, phát triển sự tin tưởng và hỗtrợ trong khi giao tiếp kém có thể tạo ra sự ngờ vực và hiểu lầm.

Quy trình quản lý xung đột cũng đóng vai trị như một nhân tố chủ chốt. Nếu tổchức có quy trình rõ ràng, cơng bằng và hiệu quả cho việc giải quyết xung đột, nhân viênsẽ cảm thấy tự tin và được hỗ trợ trong quá trình giải quyết vấn đề. Một quy trình hiệuquả không chỉ giúp giải quyết xung đột một cách nhanh chóng mà cịn làm tăng khả nănghọc hỏi từ kinh nghiệm.

Mơi trường văn hóa tổ chức, cuối cùng, đóng vai trị quan trọng trong việc hìnhthành mối quan hệ giữa hành vi tổ chức và quản lý xung đột. Một mơi trường làm việctích cực, đa dạng và hỗ trợ sẽ tạo ra một nền tảng lý tưởng để giảm thiểu xung đột và tăngcường khả năng hòa giải.

<b>1.2. DỮ LIỆU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU1.2.1. Phương pháp thu thập số liệu</b>

Một bảng câu hỏi được soạn thảo gồm 2 phần chính: thơng tin cơ bản và khảo sátmối quan hệ giữa hành vi tổ chức và quản lý xung đột. Đối tượng được khảo sát là nhânviên và các cấp quản lý của Cơng ty TNHH Vịng trịn đỏ. Cuộc khảo sát được thực hiệntrực tuyến thông qua Google Form và cả trực tiếp trên giấy thông qua gặp mặt. Bảngkhảo sát sử dụng thang đo Likert 5 điểm, trong đó mức 1 tương ứng với “hồn tồnkhơng đồng ý” và mức 5 tương ứng với “hoàn toàn đồng ý”. Tổng số biến quan sát trongmơ hình gồm 13 biến. Áp dụng cơng thức lấy mẫu cho phân tích EFA của Hair & ctg(2009), để đảm bảo phân tích nhân tố khám phá EFA tốt thì cần ít nhất 5 quan sát cho 1biến đo lường và số quan sát không nên dưới 100. Do vậy cỡ mẫu tối thiểu sẽ là 100 (do13*5=65 chưa đủ tối thiểu nên sẽ lấy mức quan sát 100 là mốc tối thiểu). Kết quả sànglọc cuối cùng, nghiên cứu này thu được kích thước mẫu là 114 dùng để phân tích.

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

Nhóm nghiên cứu phân loại các đối tượng được khảo sát theo thành phần giới tính,độ tuổi, trình độ học vấn, thời gian làm việc. Câu hỏi khảo sát mối quan hệ giữa hành vitổ chức và quản lý xung đột được xây dựng dựa trên các nhân tố ảnh hưởng chính: chínhsách và quy định tổ chức, lãnh đạo và quản lý, giao tiếp, quy trình quản lý xung đột, mơitrường văn hóa tổ chức.

<b>Chính sáchvà quy định</b>

Có các biện pháp kiểm tra và đánh giá chấp hành của nhân

viên đối với chính sách quản lý xung đột <b><sup>A3</sup></b>

<b>Lãnh đạovà quản lý</b>

Lãnh đạo và quản lý được đào tạo và trang bị những kỹ năng

cần thiết để giải quyết xung đột một cách hiệu? <b><sup>B1</sup></b>

Lãnh đạo và quản lý của tổ chức có chú trọng và thể hiện tầmquan trọng của quản lý xung đột trong các thông điệp và hànhđộng hàng ngày

Mối quan hệ giữa các nhân viên với nhau và với cấp trên luôn

Các bên luôn ý thức thúc đẩy việc trao đổi thông tin nhằm đi

đến hướng giải quyết phù hợp nhất <b><sup>C2</sup></b>

<b>Quy trình Quy trình quản lý xung đột hiện tại thể hiện được tính hiệuD1</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

<b>quản lýxung đột</b>

quả khi đưa vào giải quyết các vấn đề thực tế

Có sự cơng bằng, bình đẳng và minh bạch trong quy trình giải

Có sự nỗ lực hồn thiện quy trình xử lý xung đột để ngày một

nâng cao sự hài lịng giữa các bên <b><sup>D3</sup></b>

<b>Mơi trườngvăn hóa tổ</b>

Mơi trường làm việc cởi mở tác động mạnh mẽ đến hành vi

của các bên khi tham gia giải quyết xung đột. <b><sup>E1</sup></b>

Văn hóa tổ chức được xây dựng dựa trên sự tơn trọng, tintưởng và hỗ trợ

Nhân viên cảm thấy thoải mái hơn khi chia sẻ ý kiến, đồngthời sẽ tự tin hơn trong q trình giải quyết xung đột trongmơi trường văn hóa phù hợp.

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

Nghiên cứu sử dụng phương pháp thống kê mô tả Frequencies để phân tích kết quảkhảo sát mức độ của các nhân tố ảnh hưởng. Các tiêu chí đo được ký hiệu thành các ký tựvà thang đo mức độ đồng ý được mã hóa thành các con số từ 1-5 tương ứng với mức độtừ Rất khơng đồng ý tới Hồn tồn đồng ý.

Dưới đây là kết quả từ phần mềm SPSS:

<small>CumulativePercentValid Hoan toan khong </small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

<small>CumulativePercent</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">